Ortiz AJ PDF

Propuesta de mejora en el área de almacén y distribución
de la empresa Mibanco basada en la gestión de la calidad
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Campos Caycho, José Felix Ricardo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 27/06/2020 09:24:33
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/322254

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en la gestión de compras de una

empresa textil de prendas interiores y exteriores
femenina
TESIS
Para optar el título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
José Carlos Ortiz Acevedo
Asesor:
Miguel Shinno Huamani
LIMA - PERÚ
2014
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 5
CAPÍTULO 1 : MARCO TEÓRICO ............................................................................... 6
1.1 Gestión de la cadena de suministros ....................................................................... 6
1.2 Cadena de suministro de una industria textil .......................................................... 8
1.3 Gestión de compras .............................................................................................. 11
1.4 Modelos de cartera de compras ............................................................................ 13
1.4.1 Matriz de Kraljic ............................................................................................ 14
1.4.2 Modelo de Olsen y Ellram ............................................................................. 16
1.5 Compras Justo a tiempo (JITP): ........................................................................... 19
1.5.1 Gestión de la calidad del proveedor: ............................................................. 19
1.5.2 Cantidad del pedido: ...................................................................................... 21
1.5.3 Transporte: ..................................................................................................... 21
1.6 Modelo del tamaño de lote económico (EOQ) ..................................................... 25
1.7 Análisis del árbol de fallas (“Fault tree analysis”) .............................................. 27
1.8 Proceso de análisis jerárquico (AHP) ................................................................... 28
1.8.1 Base matemática del AHP: ............................................................................ 29
1.8.2 Establecimiento de prioridades con el AHP: ................................................. 30
1.8.3 Comparaciones pareadas: .............................................................................. 30
1.8.4 Matriz de comparaciones pareadas: ............................................................... 31
1.8.5 Síntesis:.......................................................................................................... 32
1.8.6 Matriz de prioridades:.................................................................................... 33
1.9 Diagrama de Pareto .............................................................................................. 34
1.10 Gestión de relaciones con los proveedores (SRM)............................................. 35
1.10.1 Construcción de las estrategias de compra .................................................. 36
1.10.2 Selección de proveedores ............................................................................ 40
1.10.3 Colaboración ................................................................................................ 42
1.10.4 Evaluación y desarrollo de proveedores ...................................................... 47
1.10.4.1 Evaluación de material estratégico: ...................................................... 49
1.10.4.2 Evaluación de proveedores: .................................................................. 50
1
1.10.4.3 Evaluación de las relaciones con los proveedores: ............................... 51
1.10.4.4 Desarrollo de proveedores: ................................................................... 51
1.10.5 Mejora continua (MC) ................................................................................. 51
CAPÍTULO 2 : DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL ........................................................................................................................ 53
2.1 Descripción de la empresa .................................................................................... 53
2.2. Descripción del proceso actual ............................................................................ 55
2.2.1 Compras locales ............................................................................................. 56
2.2.2 Compras al extranjero (importaciones) ......................................................... 57
2.3 Análisis de la situación actual .............................................................................. 58
2.4 Análisis del problema del área de compras .......................................................... 63
2.4.1 Impacto económico del problema: proveedor de empaques no entrega la
cantidad solicitada en las órdenes de compra ......................................................... 67
2.5 Identificación de las causas raíces ........................................................................ 74
2.5.1 Ponderación de las causas raíces ................................................................... 76
CAPÍTULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCIÓN ............................................................ 79
3.1 Construcción de las estrategias de compra ........................................................... 82
3.1.1 Clasificación de los materiales basados en la matriz de Kraljic .................... 82
3.1.2 Análisis de las relaciones con los proveedores .............................................. 98
3.1.3 Desarrollo de planes de acción .................................................................... 100
3.2 Selección de proveedores ................................................................................... 102
3.3 Colaboración ....................................................................................................... 120
3.3.1 Aplicación del Just in time purchasing (JITP) ............................................ 120
3.4 Evaluación y desarrollo de proveedores ............................................................. 132
3.4.1 Evaluación del material estratégico: ............................................................ 132
3.4.2 Evaluación de proveedores: ......................................................................... 133
3.4.3 Evaluación de las relaciones con proveedores: ........................................... 135
3.4.4 Desarrollo de proveedores: .......................................................................... 135
3.5 Mejora continua .................................................................................................. 138
CAPÍTULO 4 : VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ............................................... 148
4.1 Resultados de la prueba piloto: ........................................................................... 152
4.2 Análisis de costo - beneficio ............................................................................... 165
4.3 Cumplimiento de los indicadores de logro ......................................................... 170
2
CAPÍTULO 5 : IMPACTO .......................................................................................... 172
5.1 Tipos de impacto ................................................................................................ 172
5.1.1 Impacto ambiental ....................................................................................... 172
5.1.2 Impacto económico...................................................................................... 172
5.1.3 Impacto cultural ........................................................................................... 175
5.2 Matriz de impacto ............................................................................................... 179
5.3 Stakeholders ....................................................................................................... 182
5.3.1 Accionistas: ................................................................................................. 182
5.3.2 Clientes: ....................................................................................................... 182
5.3.3 Trabajadores: ............................................................................................... 183
5.3.4 Proveedores: ................................................................................................ 185
5.4 Resumen del impacto de la propuesta ................................................................ 186
5.4.1 Impacto económico: .................................................................................... 186
5.4.2 Impacto cultural: .......................................................................................... 188
CAPÍTULO 6 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 189
6.1 Conclusiones....................................................................................................... 189
6.2 Recomendaciones ............................................................................................... 191
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 193
ANEXOS ...................................................................................................................... 199
3
RESUMEN
El presente trabajo analiza uno de los principales problemas que ocurren en una
empresa peruana del sector textil, relacionado a las compras y abastecimiento.
Asimismo plantea una propuesta de solución integral con el objetivo de eliminar o
disminuir las causas que los generan. Dicha propuesta consiste en aplicar y desarrollar
la metodología SRM, que está compuesta de cinco módulos: construcción de las
estrategias de compras, selección del proveedor, colaboración, evaluación y desarrollo
del proveedor, y la mejora continua. En tal sentido, con la implementación de esta
propuesta de mejora se espera un beneficio económico, para el primer año, de S/.
746,685.
4
INTRODUCCIÓN
Actualmente existe una fuerte competencia dentro del rubro textil a nivel mundial. En el
caso del mercado peruano, la mayoría de las empresas textiles no aplican ninguno de
los modelos de gestión tanto en el abastecimiento, como en la producción de las
prendas. En tal sentido, las formas tradicionales de gestión de estas organizaciones no
son lo suficientemente adecuadas para hacer frente a la gran competencia que se vive
hoy en día. Así pues, la empresa en estudio actualmente se encuentra dentro de este
grupo, y asimismo presenta diversos problemas. Por ejemplo, uno de los más críticos
está relacionado al desabastecimiento de empaques en la línea de embolsado, el cual
genera pérdidas económicas de aproximadamente un 9% de la utilidad percibida el año
2012. Por tal motivo, en el presente trabajo de investigación se desarrolla uno de los
modelos de gestión relacionados a las compras y abastecimiento, y que a su vez viene
obteniendo una mayor aceptación en las empresas. Dicho sistema es el SRM o gestión
de las relaciones con los proveedores. El cual es un modelo de gestión integral orientado
hacia el desarrollo de la colaboración con los proveedores estratégicos.
Por otro lado, cabe señalar que la mayoría de los estudios relacionados al SRM poseen
un enfoque netamente teórico, y carecen de aplicación práctica. En este proyecto de
investigación aplicada se desarrolla dicho sistema en un caso real, con la finalidad de
eliminar el problema mencionado anteriormente; y asimismo, ayudar a que la empresa
adquiera nuevos métodos de gestión en los diferentes procesos con el objetivo de lograr
una mayor competitividad.
5
CAPÍTULO 1 : MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión de la cadena de suministros

Desde hace décadas, la gestión de la cadena de suministros ha tenido un rol importante
en el desarrollo de las industrias a nivel mundial. En efecto, este concepto parece haber
comenzado con el transporte y la distribución física, así como también con el enfoque
del costo total para la logística y la distribución1. El término “Supply chain
management” (SCM) originalmente fue introducido por algunos consultores en la
década de 1980. Posteriormente, fue adquiriendo una gran atención por parte de los
académicos de todo el mundo, los cuales se enfocaron en varias áreas temáticas tales
como las compras y suministros, marketing, logística y transporte, gestión estratégica,
redes, comportamiento organizacional, sistemas de gestión de la información y gestión
de las operaciones.2
En tal sentido, se puede definir la cadena de suministros de la siguiente manera:
“Analytically, a typical supply chain is simply a network of materials,

information and services processing links with the characteristics of
supply, transformation and demand”. (Chen y Paulraj 2004: 2).
Para mostrarlo de una manera más clara, el autor proporciona dicha definición de
manera gráfica, véase figura 1.
1
Cfr. Croom 2000: 67
2
Cfr. Chen y Paulraj 2004: 2
6
Figura 1: Cadena de suministros de una compañía
Fuente: Chen y Paulraj 2004: 2
Otra definición de SCM otorgada por el Council of Supply Chain Management

Professionals (CSCMP) menciona lo siguiente.
“SCM encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing
and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it
also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be
suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence,
Supply Chain Management integrates supply and demand management within and
across companies”. (CSCMP: 2011).
Como se puede observar, el SCM es considerado como una integración de procesos

claves, los cuales incluyen actividades de planificación, logística, información de los
flujos internos / externos (entre empresas), y el control de los materiales de la
7
organización3. Además, algunos investigadores señalan que el SCM se puede utilizar
para: desarrollar la relación que una empresa mantiene con sus proveedores4, diseñar
temas estratégicos inter-organizacionales5, y para gestionar las compras y las
perspectivas con los proveedores6. Más adelante se analizará con mayor detalle esto
último.
1.2 Cadena de suministro de una industria textil

Cada industria tiene ciertas particularidades en su cadena de suministros. Existen ciertas
características que diferencian unas de otras.
En el caso de la industria textil, Hwan y Seruga lo definen de la siguiente manera:
“The supply chain of the textile industry consists of the distribution structure which
includes manufacturer, wholesaler, retailer, and consumer of raw silk, yarn, fabrics,
dyeing, and apparel. The textile industry has a very complex value chain structure and
requires a complex processes to supply products to consumers. Even though the
structure of supply chain is very complicated, the links of the supply chain are
independently separated and the communication among the companies is carried out as
needed without any particular methods. It was found that the textile companies are not
actively utilizing the information sharing and therefore management of the generation,
storage and distribution of information, is not systematically done. Furthermore, due to
the short life cycle of the textile products, it is very difficult to standardize the products
except some categories such as raw materials, yarn, gray fabrics, and the level of
innovation is also extremely low”. (Hwan y Seruga 2011:5).
Como se puede observar, la cadena de suministros en la industria textil carece de

colaboración entre las partes que la componen, debido a que su misma estructura
3
Cfr. Fisher 1997: 105
4
Cfr. Helper 1991: 17
5
Cfr. Harland 1999: 655
6
Cfr. Monczka 1997: 70
8
compleja no facilita este intercambio de información. En tal sentido, para que las
empresas textiles logren éxito, es recomendable incentivar una colaboración estrecha
dentro de la cadena de suministro con la finalidad de asegurar una mejor calidad del
producto y un mejor despacho del mismo, al mismo tiempo que se proveen valiosas
capacidades para la solución de problemas7. La figura 2 muestra el diseño del sistema
de colaboración en la gestión de la cadena de suministro textil
Figura 2: Colaboración en la cadena de suministro textil
Fuente: Hwan y Seruga 2011:11
Para mostrar un ejemplo, se presenta el caso de la empresa Buhier Quality Yarns Corp,
que suministra hilados de algodón Supima de alta calidad a una conocida empresa de
tejeduría de punto y acabado situada en Honduras8. En ese contexto, el principal
problema radicaba en la mala calidad de las prendas finales. Para ello, los encargados de
esta empresa consultaron a su proveedor de los conos de hilos, el cual envió a dos de
sus ingenieros con la finalidad de reunirse con los gerentes de producción de dicho
7
Cfr. Borneman 2010
8
Cfr. Borneman 2010: 2
9
cliente, y así poder encontrar la verdadera causa del problema. Uno de los ingenieros de
Buhier Quality Yarns Corp, que analizó el problema, mencionó lo siguiente:
“El problema radicaba en la tintorería, ya que cuando la máquina de teñir estaba

siendo cargada, la cuerda del tejido Supima era más corta que las cuerdas de otros
tejidos que se estaban colocando en la misma máquina. De tal manera que, durante el
ciclo de teñido, la cuerda del tejido Supima se estaba desplazando a través del chorro
una distancia unas tres veces más larga que otros tejidos, creando un verdadero
problema. En general, la vellosidad de la prenda fue reducida y la estabilidad del
producto fue corregida". (Borneman: 2010).
Como se puede observar, la colaboración entre los componentes de la cadena de

suministros textil es muy importante. Asimismo, la colaboración entre los proveedores
de materiales y el fabricante de las prendas permite solucionar problemas técnicos de
manera conjunta y eficiente.
Por otro lado, también existen empresas textiles que poseen una gran integración
vertical. Es decir, abarcan todo el proceso productivo desde el desmotado del algodón,
que luego pasa por hilatura, tejido y acabado, hasta finalmente obtener la prenda
terminada. Por ejemplo, en el Perú sobresale la empresa textil Creditex que se
caracteriza por tener esta integración vertical. Así pues, el 50% de la producción de esta
empresa se concentra en la fabricación de hilado, 26.5% en tejidos, 21.5% en
confecciones y 2% en retail (ventas al detalle).9 En ese contexto, es muy importante
señalar que esta estrategia de negocio (el tener integrados todos los procesos de la
cadena de suministros) permite obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas
similares a nivel global, pues se tiene el control total del proceso productivo, lo que
permite respuesta rápida en calidad y logística con el consiguiente beneficio a sus
clientes.
9
Cfr. Reaño 2010
10
1.3 Gestión de compras
Desde hace varios años, se ha considerado que la función de compras posee un rol
pasivo dentro de la organización de una empresa10. Sin embargo, existen registros que
datan de los años ochenta, los cuales muestran que algunas empresas consideraban a
miembros encargados de las compras para incluirlos en el proceso de planificación
estratégico corporativo11. En ese sentido, en la década de 1990, los académicos y
administradores tomaron mucha más atención a las compras estratégicas, debido a la
participación de las compras en el planeamiento estratégico12. Entonces, la rápida
evolución del entorno competitivo determinó la necesidad de aumentar la capacidad de
las compras para influir en la planificación estratégica13.
Por lo tanto, se puede afirmar que la función de compras posee hoy en día un rol
estratégico dentro de una organización, tal como se muestra a continuación:
“Strategic purchasing also has a proactive, long-term focus. Increasingly evidence

reveals that purchasing is increasingly assuming its strategic role.” Pearson (1996:
32).
En adición, es necesario establecer relaciones de cooperación con los proveedores para

coincidir con la posición competitiva de la empresa14. En este punto, el área de compras
debe seleccionar el tipo de relación con sus proveedores, los cuales deberán estar
estratégicamente gestionados15.
Además, cabe señalar que existen cada vez más profesionales encargados de la función
de compras que están capacitados para desempeñarse de la mejor manera en la parte
10
Cfr. Ammer 1989: 18
11
Cfr. Carlisle y Parker 1989: 25
12
Cfr. Freeman y Cavinato 1990: 16
13
Cfr. Carter y Narasimhan 1996: 22
14
Cfr. Watts 1992: 3
15
Cfr. Keough 1994: 17
11
operacional y estratégica16. Así pues, el rendimiento de las compras será medido en base
a su contribución para el éxito de la empresa17.
Por otro lado, es pertinente señalar el reconocimiento estratégico que posee actualmente
la función de compras. Por ejemplo, en el año 2001, en los Estados Unidos se cambió el
nombre de la “Asociación Nacional de Gerentes de Compras” (NAPM) a “Instituto de
Gerencia y Abastecimiento” (ISM)18. Dicha medida se tomó para reflejar la creciente
importancia estratégica y global de las compras. De este modo, las compras
contemporáneas son ahora más reconocidas como una unidad crítica de SCM19.
Asimismo, muchos fabricantes gastan aproximadamente entre 50% y 70% de cada dólar
vendido en la compra de materiales y componentes20. Por tal razón, el éxito de una
empresa es altamente influenciado por el desempeño de sus proveedores y de los
materiales comprados. Como resultado, la función de compras se ha convertido en una
de las actividades más críticas de la industria manufacturera21. En efecto, es considerada
una actividad clave y estratégica para conseguir una alta calidad, alta variedad, bajos
costos y un rápido despacho de los productos terminados22.
Cabe señalar que la función de compras incluye lo siguiente: especificar las

características de los materiales comprados, componentes y servicios, seleccionar
proveedores adecuados y gestionar la transacción para que los materiales se entreguen
de forma oportuna23. Además, es necesario que el comprador determine y gestione la
estrategia de compras sobre la base de la estrategia de negocios y comprenda de manera
profunda todas las especificaciones de los productos consumidos para lograr una
compra estratégica24.
16
Cfr. Reck y Larga 1988: 26
17
Cfr. Aguillar 1992: 9
18
Cfr. Chen y Paulraj 2004: 4
19
Cfr. Fung 1999: 363
20
Cfr. Van Weele 2005: 12
21
Cfr. Sarkis y Talluri 2002: 20
22
Cfr. Myoung y Drake 2010: 1
23
Cfr. Burt 1989: 40
24
Cfr. Watts 1995: 5
12
Paralelamente, la compra estratégica conlleva a una integración con los proveedores y
mejora la socialización con ellos, lo cual da como resultado mejoras generales en el
rendimiento25. Por ejemplo, los grandes fabricantes como Motorola, Honda y Toyota
han sido beneficiados gracias a una gestión estratégica de compras y buenas relaciones
con sus proveedores. Asimismo, gracias a las compras estratégicas, les permitió obtener
una mayor calidad, mayor flexibilidad operativa, reducción de los tiempos de entrega y
reducción de costos26.
Por otra parte, las decisiones de compra en las medianas y pequeñas empresas se
generan por el propietario, que generalmente confía en su intuición, su experiencia
personal, o posiblemente sobre una idea errónea, y por lo general puede conducir a
malos resultados27. En el caso de las pequeñas empresas, estas pueden tener dificultades
para obtener el interés de los proveedores y poder desarrollar la colaboración con ellos,
pues poseen poco poder adquisitivo28.
1.4 Modelos de cartera de compras

En los últimos años, los investigadores han prestado una mayor atención a los modelos
de cartera de compras para aplicarlos al ámbito empresarial. Cabe señalar que dichos
modelos son fáciles de entender y dan orientaciones prácticas sobre cómo gestionar los
distintos materiales comprados, proveedores y relaciones con los proveedores29.
Asimismo, para tener una idea de la importancia de estos modelos se realizaron
encuestas en la industria manufacturera de Holanda y Francia, en donde se encontró que
el 74% de los compradores holandeses y el 55% de los compradores franceses utilizaron
algún modelo de cartera de compras30.
25
Cfr. Lawson 2009: 2670
26
Cfr. Janda y Seshadri 2001: 198
27
Cfr. Cagliano y Spina 2002: 1371
28
Cfr. Gonzales 2003: 458
29
Cfr. Dubois y Pedersen 2002
30
Cfr. Kibbeling 2005: 36
13
1.4.1 Matriz de Kraljic
En 1983, Kraljic propuso la primera matriz de cartera para la gestión de compras y
suministros, véase figura 3. En dicha matriz, los materiales comprados se clasifican en
dos dimensiones: el impacto del beneficio de la compra (valor del material) y la
complejidad de suministro del mercado (riesgo de suministro). El valor del material se
define en términos del volumen comprado, el porcentaje del costo total de las
adquisiciones y el impacto en la calidad del producto o en la estrategia competitiva.
Por otro lado, el riesgo de suministro se evalúa en términos de disponibilidad, el número

de proveedores, la demanda del artículo suministrado a los demás competidores, las
oportunidades de fabricarlo o comprarlo, los riesgos y las posibilidades de
almacenamiento o de sustitución (alternativas).31
Figura 3: Matriz de Kraljic
Alto
Productos apalancados Productos estratégicos
Valor del
material
Productos cuello de
Productos no críticos
botella
Bajo
Bajo Alto
Riesgo del suministro
Fuente: Kraljic 1983
31
14
Como se puede observar, existen 4 cuadrantes denominados: ítems estratégicos, ítems
de apalancamiento, ítems no críticos e ítems cuello de botella; y en cada cuadrante, el
autor señala estrategias para realizar las compras.
Compras Estratégicas: Las compras estratégicas requieren una estrecha relación con los
proveedores. En tal sentido, la estrategia de compra debe consistir en mantener una
alianza estratégica con ellos. Es decir, la empresa debe gestionar estas compras
mediante intercambios regulares de información, visitas frecuentes, procurar relaciones
a largo plazo, y hasta se podría realizar una integración virtual con el proveedor32. Cabe
señalar que una relación a largo plazo aumenta la intensidad de la coordinación entre el
comprador y el proveedor, lo cual podría extenderse a la participación del proveedor
con el fabricante para desarrollar sus productos.33
Compras de Apalancamiento: Las compras en este cuadrante poseen una gran

importancia estratégica aunque son relativamente fáciles de realizar. Las compras se
pueden emitir a diferentes proveedores, por lo que lo más recomendable es aprovechar
el poder adquisitivo, gestionar dichas compras mediante una selección de proveedores,
sustituir productos y realizar negociaciones orientadas a precios. En tal sentido, la
estrategia de compra podría basarse en el principio de licitación pública.34
Compras cuello de botella: Las compras cuello de botella poseen una baja importancia
estratégica aunque son difíciles de manejar. Asimismo, se caracterizan porque suelen
causar problemas de desabastecimiento de los materiales, debido a que los proveedores
son escasos y/o muy poderosos. En ese sentido, la estrategia de compras recomendada
es asegurar el volumen de los materiales a consumir, por lo que estas compras deberían
ser manejadas por un control de proveedores, stock de seguridad, un plan de copia de
seguridad y encontrar proveedores alternativos.35
32
33
Cfr. De Toni y Nassimbeni 1999: 605
34
35
15
Compras no críticas: las compras en este cuadrante poseen una importancia estratégica
baja, y son fáciles de manejar. Sin embargo, las órdenes con frecuencia son realizadas a
muchos proveedores, por lo que sus costos logísticos y administrativos son altos. Así
pues, la estrategia de compras recomendada es reducir los costos de transacción a través
de un procesamiento eficiente, estandarizar el producto y optimizar los volúmenes de
pedidos y niveles de inventario. El número de proveedores se debe reducir a través de la
gestión por categoría de materiales.
1.4.2 Modelo de Olsen y Ellram

En 1997, los académicos Olsen y Ellram propusieron un modelo de cartera de compras
basado en la matriz de Kraljic, con la finalidad de gestionar los diferentes tipos de
relaciones con los proveedores, véase figura 4. En ese contexto, determinaron que dicha
matriz tuviera como ejes: El atractivo relativo del proveedor y la Fuerza de la relación
con el proveedor. Cabe señalar que existen diversos factores que influyen en el atractivo
relativo del proveedor, se describen un total de 24 elementos, divididos en cinco grupos
generales: los factores económicos, factores de rendimiento, factores tecnológicos, los
factores organizativos, culturales y estratégicos; y otros factores.
Por otro lado, la fuerza de la relación con el proveedor se describe por factores que
crean enlaces entre dos empresas. Así pues, existe una lista de 15 factores, divididos en
cuatro grupos: factores económicos, el carácter de la relación de intercambio, la
cooperación entre el comprador y el proveedor; y la distancia entre el comprador y el
vendedor. En tal sentido, la matriz de Olsen y Ellram presenta 4 categorías: Atractivo
del proveedor, Atractivo mutuo, Falta de atractivo y Atractivo del comprador. De este
modo, los autores brindan diferentes estrategias según cada categoría.
16
Figura 4: Matriz de Olsen y Ellram
Fuente: Olsen y Ellram 1997:107
La categoría atractivo del proveedor: incluye las relaciones con un atractivo del
proveedor alto y una baja fuerza de la relación. Se recomienda aplicar las estrategias
basadas en las clasificaciones de las compras en la matriz de Kraljic. En el caso de
elementos estratégicos, es muy importante fortalecer la relación y mantener un
proveedor leal. Así pues, una relación puede fortalecerse mediante la mejora de la
comunicación, proporcionando más volumen, o en colaboración con el proveedor para
el desarrollo de productos.
La categoría atractivo del comprador: incluye las relaciones con un bajo atractivo del
proveedor y una alta fuerza de la relación. En tal sentido, si el material es una compra
no crítica o apalancamiento, se recomienda que la empresa no asigne muchos recursos a
la relación. Por ejemplo, podría dar más volumen al proveedor. Los planes de acción
para estos fines requiere la asignación de recursos a largo plazo, porque se necesita
tiempo para construir relaciones.
17
La categoría atractivo mutuo: incluye relaciones en las que el proveedor tiene un
atractivo relativo alto y la relación es relativamente fuerte. Para todos los tipos de
artículos, se recomienda una estrategia que incluya la reasignación de los recursos con
el fin de mantener una relación fuerte. Sin embargo, en caso de artículos no críticos o
apalancamiento, la empresa debería considerar aumentar el atractivo del proveedor
mediante sistemas de contratación o la reducción de los recursos destinados a la gestión
de la relación. La recompensa de una relación fuerte es relativamente baja en esta
situación.
La categoría falta de atractivo: incluyen las relaciones con un bajo atractivo del
proveedor y baja fuerza en la relación. Sin embargo, existen relaciones que merecen
atención porque una estrategia razonable sería la de cambiar el proveedor. Pero, si el
material es estratégicamente importante o es una compra cuello de botella, es muy
importante que la empresa desarrolle un plan de acción sobre cómo asegurar la entrega
o crear sustitutos. Puede ser más eficiente desarrollar el proveedor actual en lugar de
establecer una relación con un nuevo proveedor. El objetivo del plan de acción sería la
de mejorar el atractivo del proveedor o el funcionamiento de la relación.
En resumen, básicamente existen tres diferentes estrategias de relación:
(1) Fortalecer la relación,
(2) Mantenimiento de la relación,
(3) Desarrollar o reemplazar la relación.
En ese sentido, para cada tipo de relación con los proveedores se desarrollan diferentes
planes de acción según la estrategia establecida. Asimismo, se identifican e indican los
recursos que deben asignarse a las distintas relaciones con los proveedores.
18
1.5 Compras Justo a tiempo (JITP):
Una de las filosofías más utilizadas en la gestión de compras de una empresa, son las
compras justo a tiempo, o JITP del inglés “Just in time purchasing”. Esta filosofía
consiste en adquirir los materiales de calidad, que cumplan las especificaciones exactas,
a través de frecuentes entregas a tiempo y en pequeñas cantidades. Asimismo, las
principales características de JITP se reflejan en la cooperación con el proveedor, las
cantidades entregadas, la calidad de los materiales y de transporte suministrados.36
En ese contexto, Kaynak propone tres dimensiones distintas para el desarrollo de esta
metodología: Gestión de calidad de proveedores, cantidad del pedido y transporte.
1.5.1 Gestión de la calidad del proveedor:

Se compone de la cooperación entre el proveedor y el comprador, además del
mejoramiento de la calidad de los materiales suministrados. Las empresas que aplican
esta filosofía reducen significativamente el número de proveedores, lo que facilita la
gestión de las compras. En ese sentido, el trato con un único proveedor para uno o
varios artículos ayuda a establecer relaciones proveedor-comprador a largo plazo.
Paralelamente, cuando las ofertas del departamento de compras se realizan a un
pequeño número de proveedores, los problemas de calidad y tiempo de entrega son más
fáciles de resolver, ya que la atención se centra en los proveedores individuales.
Por otra parte, el JITP destaca la evaluación de proveedores en base a la calidad de los
productos suministrados, la calidad del servicio, el desempeño de la entrega, y el precio.
36
Cfr. Kaynak 2005:76
19
Tabla 1: Clasificación de las dimensiones de los modelos de portafolio de compras
Modelos de Dimensiones de clasificación

cartera Factores internos Factores externos
Importancia de la compra Complejidad del mercado de suministro
Kraljic Disponibilidad, número de proveedores, demanda

Volumen comprado, porcentaje del costo total de la compra,
(1983) competitiva, oportunidades de hacer o comprar, riesgos de
impacto en la calidad del producto y crecimiento del negocio
almacenamiento y posibilidades de sustitución
Fuerza de la relación con el proveedor Atractivo relativo del proveedor

Factores de competencia Características del producto
1.- Grado de las compras en las competencias claves de la 10.- Novedad
empresa
2.- Las compras mejoran el conocimiento de las adquisiciones 11.- Complejidad
de la organización Características del mercado de suministro
3.- La función de compra mejora la fuerza tecnológica de las 12.- El poder de los proveedores
compras de la empresa
Factores económicos 13.- Competencia técnica y comercial de los proveedores
Olsen y Ellram
4.- Volumen o valor monetario de las compras Características ambientales
(1997)
5.- Grado en que la compra es parte del producto final y el 14.- Riesgo
valor añadido
6.- Grado en que la compra es parte de un producto final y 15.- Incertidumbre
rentable
7.- Criticidad de la compra para conseguir apalancamiento con
el proveedor para otras compras
Factores de imagen
8.- Nombre de la imagen o marca crítica del proveedor
9.-Posibles problemas medioambientales o deseguridad
Fuente: Myoung y Drake 2010: 6
20
Asimismo, se encontró que la mejora de relaciones con los proveedores incrementa el
rendimiento tanto de los proveedores como de los compradores, especialmente cuando el
comprador hace hincapié en la calidad y la entrega como sus prioridades competitivas. En
tal sentido, es muy importante priorizar la calidad de los materiales suministrados por parte
del proveedor, pues cuando dichos artículos se entreguen en lotes pequeños y sólo en las
cantidades requeridas, los problemas de calidad se pueden convertir en críticos, ya que los
materiales defectuosos conllevarían a interrumpir la producción.
1.5.2 Cantidad del pedido:

El JITP requiere de la entrega frecuente y oportuna de los materiales suministrados en
pequeñas porciones y en cantidades exactas. Como se sabe, es muy importante que se
entreguen las cantidades exactas, ya que si se entregan cantidades más pequeñas, la
producción de la empresa puede verse afectada. Por el contrario, la entrega de cantidades
más grandes elimina uno de los beneficios del JITP, la reducción de costos de inventario.
1.5.3 Transporte:
Los acuerdos de transporte del JITP establecen que las fechas y horarios de entrega deben
ser definidos por parte del comprador, en vez del proveedor. Además, el JITP hace
hincapié en la entrega a tiempo de la mercadería entrante y saliente, pues se requiere modos
más rápidos y más sensibles de transporte que el de la compra tradicional, simplemente
porque son necesarias las entregas frecuentes en lotes pequeños37.
Por otro lado, la implementación del JITP implica ciertas dificultades, como por ejemplo la
falta de apoyo de los proveedores, falta de compromiso de la alta gerencia, baja calidad del
producto, etc. En ese sentido, Sing y Garg proponen ciertas recomendaciones para hacer
frente a dichas dificultades, véase tabla 2.
37
Cfr. Kaynak 2005:77
21
Tabla 2: principales problemas en la implementación del JITP
Falta de apoyo de los Educación y entrenamiento a los proveedores sobre el JITP. Desarrollar
proveedores relaciones mutuas a largo plazo
Falta de apoyo de la alta Motivación de la alta dirección a través del aprendizaje y el análisis real
gerencia de los resultados.
Establecimiento de un programa de gestión de calidad dirigido a la

Baja calidad del producto identificación temprana de las características esenciales durante la fase
de ingeniería de proceso de abastecimiento
Establecer la continua formación a largo plazo de los trabajadores

La falta de preparación y
sobre el JIT. La educación de los empleados acerca de los principales
apoyo de los empleados
objetivos de la compañía y la filosofía detrás de la implementación.
Falta de apoyo de empresas Drástica reducción en el número de empresas de transporte. Requisitos

de transporte de los servicios de transporte en base a un contrato.
La falta de apoyo de Constante coordinación y cooperación entre los departamentos de

ingeniería ingeniería, compras y producción.
22
La participación temprana y alto nivel de integración entre las compras,
Falta de comunicación
ingeniería de producción y transporte.
Fuente: Garg y Singh 2011
Sin embargo, ambos autores proponen el desarrollo del just in time purchasing de acuerdo a
las responsabilidades directas e indirectas de la función de compras, véase tablas 3, 4 y 5
Tabla 3: Responsabilidades principales de la función de compras
Comprar en pequeñas cantidades con entregas

Establecer cantidades de compra
frecuentes
Un solo proveedor para cada material, con un

Seleccionar proveedores
contrato a largo plazo
Producto, calidad, desempeño en la entrega, y

Evaluar proveedores
precio (cero rechazo previsto)
Calidad del producto, precio justo y contrato a

Negociación con proveedores
largo plazo son los objetivos principales
23
Tabla 4: Responsabilidades indirectas de las compras
El conteo e inspección de los materiales

Control de entrada entrantes debe ser finalmente reducido y
eliminado
La empresa debe controlar las cargas de

Determinar el modo de
entrada y salida de materiales. El calendario
transporte
de entrega es decidido por la empresa
El comprador se basa más en las

Configuración de las características de rendimiento que en el
especificaciones del producto diseño del producto. Se alienta al proveedor a
ser más innovadores
Tabla 5: Otros aspectos de la función de compras
Documentación Perder menos tiempo en documentos
Embalaje Pequeños envases reutilizables (estándar)
En ese contexto, Bala propone un modelo del JITP, véase figura 5
24
Figura 5: Implementación del JITP
Fuente: Bala, 2012: 5
1.6 Modelo del tamaño de lote económico (EOQ)

El tamaño de lote económico (EOQ) sirve de ayuda a las empresas que quieren reducir sus
costos de ordenamiento y mantenimiento de inventarios. Sin embargo, cabe señalar que
como todo cálculo, posee un cierto error. En ese sentido, los datos a utilizarse en la fórmula
deben ser precisos para que también el tamaño del lote sea el más preciso38.
38
Cfr. Jones 2000: 54
25
Por otro lado, es pertinente indicar que el tamaño del lote tiende a incrementarse fácilmente
si no se emplea correctamente la fórmula del EOQ. Jones lo señala de la siguiente manera:
“La mayoría de los fabricantes que utilizan la fórmula EOQ para minimizar
los costos anuales calculan un tamaño mucho mayor de lo que sería si el
modelo se empleara correctamente. La razón es que la mayoría de los
contadores no identifican cuáles son los costos relevantes. En realidad, los
tamaños de lote determinados por el uso correcto del modelo EOQ se
aproximan mucho a la demanda justo a tiempo (JIT) de tamaños de los
lotes”. (Jones 2000: 54).
Así pues, el sistema justo a tiempo (JIT) es una filosofía que puede trabajar de la mano con
este modelo, siempre y cuando esté correctamente calculado. Paralelamente, todas las
compras realizadas por la empresa incurren en un costo y a su vez se genera el
mantenimiento de inventarios. Si se llega a lograr la minimización de estos costos, el EOQ
se estará empleando correctamente39.
La fórmula para el cálculo del lote económico es el siguiente:
Donde:
Q: El tamaño económico de pedido  Unid. /orden.
C: Costo de manejo de inventario por unidad  Unid. monetaria.
D: Demanda del inventario  Unid.
S: Costo orden de compra  Unid. Monetaria.
39
Cfr. Jones 2000: 54
26
1.7 Análisis del árbol de fallas (“Fault tree analysis”)
Los árboles de fallas son herramientas investigativas que se utilizan generalmente para
analizar algún problema en particular. Así pues, cuando ocurre un accidente o una falla, se
puede identificar las causas raíces, véase figura 6. En ese contexto, según Pilot, se utilizan
determinados símbolos para describir relaciones y para representar los diversos eventos.
Existen dos tipos de símbolos para describir las relaciones:
Puerta Y: define una condición donde todos los eventos mostrados debajo de
la puerta de entrada tienen que estar presentes para que ocurra el evento de
resultado. Es decir, el evento de resultado ocurrirá solamente si todos los
eventos de entrada existen simultáneamente.
Puerta O: define una situación donde cualquiera de los eventos mostrados

debajo de la puerta de entrada conducirán al evento de resultado. En otras
palabras, el evento ocurrirá si solamente uno o cualquier combinación de los
eventos de entrada ocurren.
Por otro lado, existen cinco tipos de símbolos para describir los eventos:
Rectángulo: es el principal componente básico del árbol analítico. Define al

evento negativo y se ubica en el punto superior del árbol. Sin embargo,
puede localizarse por todo el árbol para señalar otros eventos que pueden
dividirse más. Así pues, es el único símbolo que posee abajo una puerta de lógica y eventos
de entrada.
Círculo: representa un evento base en el árbol, o la causa raíz del problema.

Los círculos se encuentran en los niveles inferiores del árbol y no requieren
más desarrollo o divisiones. Es decir, no existen puertas o eventos debajo
del evento base.
Diamante: el diamante define un evento terminal sin desarrollar. Dicho

evento es uno no completamente desarrollado debido a una falta de
27
información o importancia.
Óvalo: representa una situación especial que puede ocurrir solamente si

ocurren ciertas circunstancias. Esto se explica adentro del símbolo del
ovalo.
Triángulo: Representa una transferencia de una rama del árbol de fallas a

otro lugar del árbol, donde se conecta un triángulo al árbol con una flecha.
En ese sentido, todo lo mostrado debajo del punto de conexión se pasa a
otra área del árbol. Así pues, dicha área se identifica con un triángulo correspondiente que
se conecta al árbol con una línea vertical.
Figura 6: Estructura del árbol de fallas
Fuente: Abdelgawad y Fayek 2011
1.8 Proceso de análisis jerárquico (AHP)

En 1980, el matemático Thomas L. Saaty desarrolló el proceso de análisis jerárquico o del
inglés “Analytic Hierarchy Process”, el cual es una herramienta diseñada para resolver
complejos problemas de múltiples criterios. En ese sentido, Toskano describe el proceso
AHP de la siguiente manera:
28
“El proceso requiere que quien toma las decisiones proporcione evaluaciones
subjetivas respecto a la importancia relativa de cada uno de los criterios y
que, después, especifique su preferencia con respecto a cada una de las
alternativas de decisión y para cada criterio. El resultado del AHP es una
jerarquización con prioridades que muestran la preferencia global para cada
una de las alternativas de decisión.”(Toskano, G. 2003:1)
Paralelamente, la ventaja de esta herramienta radica en la posibilidad de incorporar

aspectos cualitativos que generalmente se quedan fuera del análisis a causa de su
complejidad para ser medidos, pero que a veces pueden ser relevantes.
Así pues, Toskano menciona que con esta herramienta se trata de “desmenuzar un problema
y luego unir todas las soluciones de los sub problemas en una conclusión”. En ese sentido,
el AHP se fundamenta en:
La estructuración del modelo jerárquico (Esquematización del problema a través de

identificar una meta, criterios, sub criterios y alternativas).
Priorizar los elementos del modelo jerárquico.
Comparaciones binarias entre los elementos.
Evaluar los elementos por medio de la asignación de “pesos”.
Ranking de las alternativas de acuerdo con los pesos otorgados.
Síntesis.40
1.8.1 Base matemática del AHP:

La herramienta utiliza los pares ordenados de prioridades de importancia de dos elementos
en función de un criterio común. En ese contexto, con el AHP se puede tomar decisiones
grupales, de modo que se cumpla la recíproca relación al comparar dos elementos.
Posteriormente, se toma el promedio geométrico de las opiniones. Entonces, cuando el
40
Cfr. Toskano 2003
29
grupo está compuesto por expertos, cada uno elabora su propia jerarquía, y el AHP
combina los resultados por el promedio geométrico.41
1.8.2 Establecimiento de prioridades con el AHP:

Se solicita a quien toma las decisiones indicar una prioridad en relación a las alternativas de
decisión según la medida en la que influya a cada criterio. En tal sentido, cuando se tiene la
información sobre las preferencias y la importancia relativa, se utiliza el proceso
matemático denominado síntesis, con el objeto de resumir la información y proporcionar
una jerarquización de prioridades de las alternativas, en términos de la preferencia global.
1.8.3 Comparaciones pareadas:

El AHP posee bases fundamentales que consisten en las comparaciones pareadas. Así pues,
esta herramienta usa la escala de valores del 1 a 9 para calificar la importancia relativa de
dos elementos. En ese contexto, se muestran las calificaciones numéricas que se utilizan
para las preferencias verbales expresadas por los expertos, véase la tabla 6.
41
Cfr. Saaty 1990: 15
30
Tabla 6: Escala del 1 al 9
Fuente: Lee y Drake 2010: 14
1.8.4 Matriz de comparaciones pareadas:

Esta es una matriz cuadrada en donde se realizan comparaciones pareadas entre los
criterios. Kraljic y Toskano lo definen de la siguiente manera:
Sea A una matriz , donde . Sea el elemento de , para 1, 2,... , y,

1, 2,...
Además se cumple que: ; es decir:
31
El AHP sustenta esto con los siguientes axiomas:
Axioma No. 1: Se refiere a los juicios recíprocos: Si es una matriz de comparaciones por
pares, se cumple que
Axioma No. 2: Se refiere a la homogeneidad de los elementos: Los elementos que se

comparan son del mismo orden de jerarquía.
Axioma No. 3: Se refiere a la estructura jerárquica: Existe dependencia jerárquica en los

elementos de dos niveles consecutivos.
Axioma No. 4: Se refiere a las expectativas del orden de rango: Las expectativas se deben
representar en la estructura en términos de criterios y alternativas.42
1.8.5 Síntesis:
Luego de construir la matriz de comparaciones por pares, se puede calcular la prioridad de
cada uno de los elementos. En ese sentido, a esta parte del AHP se le denomina
sintetización y el proceso matemático requerido para realizar dicho proceso implica el
cálculo de valores y vectores característicos.
42
Cfr. Toskano 2003
32
Procedimiento para sintetizar juicios
Paso 1: Sumar los elementos de cada columna de la matriz de comparaciones por pares.
Paso 2: Dividir cada valor de dicha matriz entre el total de su columna, a esa matriz
resultante se le denomina matriz de comparaciones pareadas normalizada.
Paso 3: Calcular el promedio de los elementos de cada renglón de las prioridades relativas
de los elementos que se comparan.
1.8.6 Matriz de prioridades:

Las prioridades de cada criterio se consideran de acuerdo a la meta global:
Donde es el número de criterios y es la prioridad del criterio i en relación a la meta

global, para .
En ese contexto, se denomina matriz de prioridades aquella que resume las prioridades de
cada alternativa con respecto a cada criterio. Para criterios y alternativas se tiene:
33
Donde es la prioridad de la alternativa con respecto al criterio , para
y .
En consecuencia, la prioridad global de cada alternativa de decisión se muestra en el vector

columna que se obtiene mediante el producto de la matriz de prioridades con el vector de
prioridades de los criterios.
Donde es la prioridad global (respecto a la meta global) de la alternativa
1.9 Diagrama de Pareto

Este diagrama está basado en la filosofía de los pocos vitales y muchos triviales. En ese
sentido, dicha metodología señala que el 80% de los efectos son originados por el 20% de
las causas totales. En consecuencia, se puede determinar cuáles son los materiales de mayor
impacto en la empresa, para los cuales se tomará las medidas necesarias43.
En ese contexto, el diagrama de Pareto posee una forma característica, véase figura 7.
43 Cfr. Varzakas y Arvanitoyannis 2007: 363
34
Figura 7: Diagrama de Pareto
Fuente: Universidad de Vigo 2005
Dada la facilidad del uso de este diagrama, es aplicable a muchos casos donde se requiera
establecer una priorización de elementos según su impacto económico.
1.10 Gestión de relaciones con los proveedores (SRM)

Actualmente, las empresas han tomado mayor interés al sistema de gestión de relaciones
con los proveedores (SRM) debido a la importancia estratégica que posee la función de
compras. Cabe señalar que un sistema SRM tiene como objetivo estratégico la colaboración
con los proveedores, y permite que una empresa pueda desarrollar un nuevo producto
competitivo y producir bienes de manera eficiente.44
44
Cfr. Park, Shin, Chang 2010: 5
35
Paralelamente, para desarrollar el SRM de la mejor manera, es necesario tener un
conocimiento exhaustivo de todos los aspectos relacionados a este sistema. En tal sentido,
Park, Shin y Chang proponen un marco integral para aplicar el SRM, en donde se considera
importantes estrategias y las conexiones de cada módulo, véase figura 8.
Figura 8: Marco integral del SRM
Construcción de Colaboración Evaluación y

Selección del
las estrategias de (participación de desarrollo del
proveedor
compra proveedores) proveedor
Mejora Continua
Fuente: Park, Shin y Chang 2010: 5
Como se observa en el gráfico, se muestran los siguientes módulos: construcción de las

estrategias de compra, selección del proveedor, colaboración con los proveedores, la
evaluación y desarrollo de proveedores y la mejora continua.
1.10.1 Construcción de las estrategias de compra

Los autores proponen construir las estrategias de compra a través de un método de tres
pasos. El paso 1 es clasificar el material de compra por riesgo de suministro. El paso 2 es
analizar la relación con el proveedor. Y el Paso 3 se refiere a establecer un plan de acción,
véase figura 9
36
Figura 9: Pasos para construir la estrategia de compras
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Adoptar la estrategia
competitiva
(Riesgo de
suministro es bajo)
Desarrollar planes de
Clasificar los artículos acción
(Riesgo de
suministro es alto)
Adoptar la estrategia Analizar las relaciones
cooperativa con los proveedores
Paso 1. Clasificación de materiales basados en el modelo de cartera. Se utiliza la matriz de

cartera de Kraljic para formar dos grupos de productos: los de alto riesgo de suministro y
los de bajo riesgo de suministro, véase figura 10. Según Kraljic, los factores que influyen
en el riesgo de suministro son los siguientes: número de proveedores, disponibilidad,
demanda competitiva, oportunidades de hacer o comprar los materiales, riesgos de
almacenamiento y posibilidades de sustitución. En contraste, los factores que influyen en el
impacto del valor del material son los siguientes: volumen comprado, porcentaje del costo
total de la compra e impacto en la calidad del producto y/o en el crecimiento del negocio.
Además, Kraljic señala que, cuando el riesgo de suministro es alto, es recomendable utilizar
una estrategia de cooperación, ya que esta estrategia es una política orientada a las
relaciones en cual el SRM juega un papel importante. Cuando el riesgo de suministro es
bajo, se selecciona un enfoque competitivo en el que se realizan las compras en base a la
reducción del costo utilizando el poder de compra actual; y en este caso, se omite el paso 2.
La tabla 7 muestra las características de estas estrategias45.
45
Cfr. Park, Shin y Chang 2010: 6
37
Paso 2. Análisis de la relación con los proveedores. En este paso, los materiales de alto
riesgo del paso 1 son re categorizados mediante un cuadro de relaciones con los
proveedores46, los cuales son determinados por el atractivo relativo de un proveedor y la
fuerza de la relación. Entonces, los factores que influyen en el atractivo relativo de un
proveedor son los siguientes: situación financiera y económica, rendimiento, factores
tecnológicos, organizacionales, culturales y estratégicos47.
Tabla 7: Características de las estrategias competitivas y cooperativas
Estrategia competitiva Estrategia cooperativa

Procesamiento eficiente, licitación, contratación La colaboración, el desarrollo y la asociación de
Enfoque
del sistema proveedores
Métodos de compra Licitación pública, contratos de corta duración Asociación de formularios, contratos a largo plazo
Relación Predominio del comprador Predominio del proveedor o socio estratégico
Criterios claves de Costo / precio, la gestión del flujo de materiales, la Disponibilidad a largo plazo, gestión de costos,
rendimiento eficiencia funcional abastecimiento confiable a corto plazo
Características Muchos proveedores están disponibles Pocos proveedores están disponibles
Por otra parte, los factores que describen la fuerza de la relación son los siguientes: factores
económicos, cooperación entre el comprador y el proveedor, carácter de la relación de
intercambio y la distancia entre ambas. En tal sentido, la matriz de cartera y el análisis de la
relación con el proveedor, que se determinaron en los pasos 1 y 2, son utilizados para
desarrollar un nuevo plan de acción en el paso 3.
46
Cfr. Olsen y Ellram 1997: 12
47
38
Figura 10: Matriz de cartera de compras
Alto
Productos apalancados Productos estratégicos

· Estratégicamente
· Estándar, sustituible
importante
· Proveedores alternativos
· Dificultad para sustituir
· Alto volumen o costo
· No hay proveedores
alternativos
Importancia de la
compra
Productos no críticos Productos cuello de botella

· Estándar, sustituible · Dificultad para sustituir
· Proveedores alternativos · Monopolio del mercado
· Bajo volumen o costo · Productos críticos
Bajo
Bajo Alto
Complejidad del mercado de

suministro
Fuente: Kraljic 1983: 24
Paso 3. Desarrollo de planes de acción. Los planes de acción, para los materiales de bajo
riesgo, son establecidos de acuerdo a la estrategia de cartera. Además, las estrategias para
artículos no críticos incluyen sistemas de contratación, consolidación, estandarización y un
39
procesamiento eficiente. En cambio, la gestión de los artículos de apalancamiento requiere
de estrategias, tales como la explotación del poder de compra, y el aprovechamiento de
volumen. Por último, los planes de acción utilizados para gestionar los materiales de alto
riesgo son variados. Por ejemplo, cuando el atractivo relativo de un proveedor es alto y la
intensidad de la relación es fuerte, las acciones que fortalecen las relaciones se ejecutan
independientemente de los resultados del paso 1. Como se ha demostrado en los ejemplos
anteriores, el plan de acción se construye de acuerdo con el análisis de las relaciones y las
características de los materiales48.
1.10.2 Selección de proveedores

Park, Shin y Chang, señalan que la selección de proveedores está compuesta por dos fases,
véase figura 11.
En la Fase 1 se crea un grupo de proveedores donde se registran a aquellos que previamente

fueron evaluados de acuerdo a criterios tales como capacidad tecnológica y situación
financiera. Luego, en la fase 2 se asignan a los proveedores que suministran los materiales
de manera directa. En tal sentido, este paso se basa en criterios tales como el costo, el
tiempo de entrega y la calidad.
Preselección de proveedores para la construcción de una cartera de proveedores: La

construcción de una cartera de proveedores posee dos propósitos fundamentales: la gestión
de proveedores, que se refiere básicamente al desarrollo de los mismos, y el suministro
rápido de proveedores competentes, particularmente cuando se requiere el suministro de
inmediato. Paralelamente, es importante buscar constantemente nuevos proveedores y
añadirlos a la cartera, pues resulta útil para evaluar a los proveedores existentes y ofrecer
incentivos y sanciones de acuerdo a los resultados de la evaluación. Por lo tanto, el método
de pre-selección de proveedores se puede desarrollar de la siguiente manera: Primero,
seleccionar los criterios adecuados de los criterios de la cartera. Luego, determinar el
ranking y calificar los criterios con el uso de AHP. Por último, seleccionar al proveedor
48
40
mediante la evaluación de la tasa de los criterios multiplicado por el valor de la hoja de
evaluación de cada proveedor para cada criterio.49
Selección de socios para la colaboración: La segunda fase para la selección de un

proveedor es elegir socios que suministran materiales. Hay dos formas de seleccionar a los
socios. Una forma de hacerlo es seleccionar el proveedor a través de la cartera de
proveedores, y la otra es trabajar con los socios existentes. Los métodos de evaluación
incluyen un contrato basado en el incentivo que motiva un buen rendimiento. En esta fase,
se realizan dos pasos: selección de los socios y la asignación del suministro a los socios
seleccionados50. Mediante el uso de una encuesta dirigida al comité de selección de socios,
que está conformado por los gerentes de compra y los directores de producción. El método
AHP se utiliza para determinar los rankings y las calificaciones de los criterios de los
proveedores seleccionados.
49
50
41
Figura 11: Diagrama para la selección de proveedores
Estrategias de compra
Grupo de
Selección de proveedores
criterios
Definir los criterios de selección del

proveedor para la construcción del grupo
de proveedores
Fase 1
Pre selección del proveedor para la

construcción del grupo de proveedores
Grupo de
proveedores
Definir los criterios de selección de

proveedores para la selección de socios
Fase 2
Selección de socios para la colaboración
Colaboración
Evaluación y desarrollo de proveedores
1.10.3 Colaboración
La colaboración o la participación de proveedores se logran a través de una estrategia de
colaboración y de sistemas de información que permitan a los gerentes de compras
colaborar con otros miembros de diferentes departamentos y con los proveedores. Además,
la estrategia de colaboración se puede dividir en dos etapas: la etapa de desarrollo de
productos y la etapa de producción.
42
Las estrategias de colaboración: En una situación en la cual el proveedor y el fabricante
deben ganar, se debería compartir funciones y beneficios a través de la modularización y la
introducción de un método avanzado que conecte al proveedor y el fabricante a través de la
información compartida. Por otra parte, la colaboración interna en una empresa es vital.
Cuando los proveedores se encuentran en la etapa de desarrollo de productos, las
consideraciones son claves para una óptima selección de proveedores y un efectivo sistema
para la implementación de la colaboración.51 La colaboración efectiva se logra mediante la
participación del proveedor en las primeras fases de desarrollo de productos y la
fomentación de una interconexión efectiva con un sistema de ingeniería concurrente. Los
criterios de selección de proveedores importantes son los siguientes: producto, proceso,
producción, calidad, confianza, experiencia en el diseño, comunicación y capacidad de
innovación. Las consideraciones de colaboración incluyen la elección de la medida de la
participación de los proveedores en el desarrollo de productos, tales como regulación de la
participación, el intercambio de información del proveedor sobre el diseño y la toma de
decisiones de la relación comprador-proveedor con respecto a cuestiones tales como la
duración del contrato del proveedor, la gestión de contratos, y la estrategia de intercambio
de información, por ejemplo, el nivel de intercambio de información y la transparencia de
los costos. La evaluación tanto de la selección de proveedores y la colaboración es
importante en la etapa de producción. La colaboración con el proveedor en la etapa de
producción fomenta la manufactura esbelta, proporcionando materiales en el momento
correcto, en la cantidad correcta y en la calidad correcta. Además, debido a que la demanda
de los clientes puede ser caprichosa, debe tenerse en cuenta la fabricación ágil para
proporcionar flexibilidad y capacidad de respuesta. Algunas de las herramientas más
conocidas de colaboración son: JITP, VMI y CPFR. Para adaptarse a sus propias estrategias
de colaboración, las empresas pueden adoptar la herramienta de colaboración
correspondiente. Los criterios más importantes a nivel de colaboración consisten en
actividades de relación, el compromiso, la confianza, la recompensa/costo compartido, la
comunicación y el intercambio de información.52
51
52
43
Arquitectura del sistema SRM: Se necesita un sistema de información para apoyar a los
gerentes de compras y para fomentar la colaboración con los proveedores. Un sistema SRM
juega un papel importante en la colaboración dentro y fuera de la compañía. Dentro de la
colaboración se incluye la cooperación entre la producción, compras y marketing. Para
lograr esto, es fundamental compartir la información. Recientemente, la optimización de la
cadena de suministro ha sido un tema clave en las empresas manufactureras, puesto que
estas empresas se ven afectadas por la importación y exportación de los materiales y el
producto respectivamente, así como el inventario. Debido a las pequeñas cantidades y a una
reducción en el ciclo de vida del producto, las empresas se ven obligadas a almacenar una
cantidad considerable de materiales en un espacio de almacén restringido. Por lo tanto, para
esta pequeña cantidad, es necesario que: se acorte el tiempo de ciclo de suministro, se
genere rápidamente un nuevo suministro, y se proporcione una calidad superior. Para lograr
esto, se necesita compartir información entre los departamentos interiores, así como el
intercambio de información en tiempo real con los proveedores53. La figura 12 muestra la
arquitectura del sistema propuesto.
53
44
Figura 12: Arquitectura e implementación de sistemas SRM
El intercambio de información dentro de una empresa se realiza mediante la interfaz del

sistema SRM con sistemas como ERP, APS, MES y WMS. Por ejemplo, un empleado crea
una orden de compra de acuerdo con la información de planificación del APS. Luego,
comparte esa información con el proveedor externo que se lleva a cabo por el portal de
proveedores. El proveedor utiliza el portal de proveedores para comprobar información
sobre planificación del comprador (APS) y los stocks con la información de ubicación
(WMS) para determinar la cantidad del suministro y el punto de tiempo para la entrega.
Cabe señalar que el intercambio de información es decidido por una característica de cada
proveedor, y la seguridad de la información es importante cuando se utiliza el Internet54. La
tabla 8 muestra la función de cada módulo del sistema de SRM. Otros sistemas importantes
54
45
que se interconectan con el sistema de SRM para compartir información importante se
indican en la tabla 9.
Tabla 8: Rol de cada módulo del sistema SRM
Módulo Función Información importante a compartir

Evaluación de proveedores, registro de
Plan de producción (mensual, semanal),
Abastecimiento proveedores, gestión de la matriz de
datos de evaluación de proveedores
proveedores
Gestión de pedidos y entregas de bienes
Plan de producción, programa de
Obtención mediante la conexión del ERP o sistemas de
producción, lista de materiales
legado
El intercambio de información que se necesita Plan de producción (semanal base,
Colaboración para colaborar con los proveedores mediante la todos los días), inventario (incluyendo
conexión de ERP o sistemas de legado el inventario del proveedor)
CI de los sistemas de SRM a través del ciclo
CI
PDCA
Gestión de evaluación de criterios, rango de
Gestión de los factores Los criterios de evaluación, rango, y la
criterios y la gestión de clasificación, gestión de
jerárquicos calificación de cada criterio y el material
materiales
Evaluación de materiales Se determina la posición estratégica del Importancia estratégica de los
estratégicos material materiales, el atractivo de la relación
Datos de evaluación de proveedores,

La evaluación del Evaluación de proveedores y de su desempeño
datos de desempeño de los
desempeño empresarial
proveedores
Evaluación de las
Segmentación del proveedor, que se utiliza Datos de segmentación de los
relaciones con los
para gestionar el proveedor proveedores
proveedores
46
Tabla 9: Compartir información con los proveedores a través del sistema SRM
sistema de interconexión información compartida
APS Plan de producción, programa de producción
Orden de compra, entrada de mercancías, disponible para

promesa, contratos, proveedores, materiales, datos sobre la
ERP
calidad, lista de materiales, materiales requeridos del
resultado de la planificación
MES Entrada de materiales en tiempo real, inventario local
almacén de inventarios, ubicación del almacenamiento de

WMS
los materiales
1.10.4 Evaluación y desarrollo de proveedores

Los autores realizaron una evaluación a los proveedores, véase figura 13
47
Figura 13: Marco para la evaluación y desarrollo de proveedores
El propósito de una evaluación de relaciones con los proveedores es segmentarlos y

desarrollar proveedores de manera diferenciada. Los propósitos para la segmentación del
proveedor son los siguientes: primero, determinar la importancia estratégica de los
materiales, en segundo lugar, establecer la capacidad de atracción de la relación entre el
proveedor y el comprador, y tercero, evaluar al proveedor.55
55
48
1.10.4.1 Evaluación de material estratégico:
La evaluación de los materiales estratégicos se determina por la importancia estratégica y
por el atractivo de la relación, véase figura 14.
Figura 14: Evaluación de materiales estratégicos
Paso 1. Evaluación de la importancia estratégica: Se utiliza una estrategia de cartera para

dividir las categorías en artículos no esenciales, artículos de apalancamiento, artículos de
cuello de botella y elementos estratégicos. En tal sentido, estos elementos fueron utilizados
para formar un eje. Además, los ítems de apalancamiento vienen antes que los artículos
cuello de botella debido a que la gestión de los riesgos de suministro es más difícil que la
gestión del impacto de los beneficios.
49
Paso 2. Evaluación del atractivo de la relación: El atractivo de una relación está
determinada por el atractivo relativo de un proveedor y la fuerza de la relación, dividido
entre la falta de atractivo, el atractivo del comprador, el atractivo del proveedor, y la
capacidad de atracción mutua. El atractivo de la relación forma el otro eje. Los factores que
influyen en el atractivo relativo del proveedor se componen en: financieros, performance,
tecnológicos, organizacionales y estratégicos. Los factores que describen la fuerza de la
relación constan de factores económicos, las características de la relación de intercambio, la
cooperación entre el comprador y el proveedor, y la distancia entre el comprador y el
proveedor.
Paso 3. Establecimiento de la evaluación de los materiales estratégicos: El resultado de la

evaluación de los materiales estratégicos está dividido en tres grupos de relaciones:
transaccionales, colaborativos y estratégicos. Cada una de estas tres relaciones se ilustra
como un eje (eje y) en la relación matriz de evaluación del proveedor, ver figura 13.56
1.10.4.2 Evaluación de proveedores:

La evaluación de proveedores se lleva a cabo en base a la capacidad, la performance y las
relaciones de colaboración. Según estas evaluaciones, los proveedores se dividen en grupos
de proveedores malos, buenos y excelentes. Estos grupos forman el eje x de la matriz de
evaluación de relación proveedor, véase figura 13. Los criterios más importantes de cada
proceso de la evaluación son los siguientes:
Capacidades, que incluya los sistemas de calidad, la capacidad tecnológica, la capacidad

financiera, la reputación, la ubicación geográfica, la organización, la capacidad de
producción, y una comunicación abierta.
Performance, que incluya la calidad, costo y tiempo de entrega.
La relación de colaboración, que incluya la reciprocidad, la cooperación, el compromiso, la

confianza, el conflicto, la resolución de conflictos y el cumplimiento.
56
50
1.10.4.3 Evaluación de las relaciones con los proveedores:
La evaluación de relaciones con los proveedores está determinada por dos ejes. Uno de
ellos es la evaluación de los materiales estratégicos (eje y), y la otra es la evaluación de
proveedores (eje x) (Figura 13). En este caso, los proveedores se dividen en cuatro grupos:
la mejora, el mantenimiento, la colaboración y los grupos principales.57
1.10.4.4 Desarrollo de proveedores:

El desarrollo de proveedores es un proceso que mejora el rendimiento del proveedor. Para
este fin, las empresas reducen la base de proveedores con la finalidad de mejorar la
eficiencia de los proveedores seleccionados. Park define cuatro grupos de programas de
desarrollo:
El primer grupo prefiere proporcionar incentivos fuertes y la construcción de relaciones de

confianza a largo plazo.
El grupo de colaboración refuerza y mejora la cooperación mutua para aumentar

beneficios.
El grupo de mantenimiento mantiene el status quo y persigue un beneficio mutuo.
El grupo de mejora se centra en el proveedor a través de inspecciones y actividades de

mejora.
1.10.5 Mejora continua (MC)

La estrategia de MC consiste en la realización del ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y
actuar) basado en datos, con el fin de mejorar continuamente el sistema, el proceso y la
mano de obra. Cabe señalar que la MC es la actividad estratégica que realiza una empresa
para reducir la presión de la feroz competencia, reducir los costos y el tiempo, y mejorar la
productividad. Por otra parte, la MC se utiliza para perseguir los cambios culturales. Cuyo
57
51
objetivo es la innovación y mejora de la empresa, pues la MC refleja claramente el lado
cultural de una compañía.58
Park, Shin y Chang sugieren un marco para mejorar continuamente el plan, sistema, mano
de obra, y el proceso mediante la realización de cinco actividades, véase figura 15.
Figura 15: Diagrama de mejora continua
Fuente: Park y otros 2010: 13
58
52
CAPÍTULO 2 : DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Descripción de la empresa

La empresa en estudio pertenece al rubro textil, posee 25 años de experiencia en el mercado
peruano, y se dedica a la fabricación de pantys, medias, camisetas, fajas y lencería de mujer
en diferentes presentaciones. Asimismo, es la primera empresa que lanzó al mercado
nacional las medias de lycra, en donde sólo existían medias de nylon, las cuales no se
adherían a la pierna. Entonces, este nuevo producto compuesto por lycra ofrecía ventajas
competitivas tales como comodidad y resistencia. Como resultado, las consumidoras
peruanas identificaron rápidamente estos beneficios y la marca logró posicionarse en los
primeros lugares. Hoy en día es líder en el mercado de panty a nivel nacional. En ese
contexto, la empresa cuenta en total con 1144 SKU distribuidos en doce líneas de
productos:
Línea seamless exterior.
Línea seamless interior.
Línea maternity,
Línea inteligente.
Línea body siluet látex.
Línea térmica.
Línea panty medias.
Línea media larga.

53
Línea media pantalón.
Línea leggins.
Línea mini.
Línea teens.
Además, la empresa exporta sus productos hacia Chile, Ecuador, Bolivia, Estados Unidos,
México, etc.; véase figura 16. Algunos como marca propia, y otros como productos de otras
marcas. Es decir, la empresa también ofrece el servicio de tercerización de la producción
para marcas extranjeras. Asimismo, cabe señalar que en los últimos cuatro años, la empresa
ha crecido considerablemente y ha logrado obtener ventas por 30 millones de soles el año
2012.
Figura 16: Países destino de exportación
Fuente: La empresa
54
2.2. Descripción del proceso actual
Los procesos que se realizan en la empresa son diversos, la figura 17 muestra todos los
procesos, que se agrupan a su vez en procesos estratégicos, claves y de apoyo.
Figura 17: Mapa de procesos
Mapa de procesos REPRIND

Procesos estratégicos
Gestión Planeamiento Gestión de

comercial estratégico recursos
Procesos claves
Pedido del
Diseño de las Planificación y Producción de Distribución de
cliente
prendas programación las prendas los productos
(requisitos)
Procesos de apoyo
Sistemas de Compras y Recursos

Contabilidad Mantenimiento
información abastecimiento humanos
Fuente: La empresa
En este caso, el estudio se enfoca en el proceso de compras, pues existen algunos

problemas que ameritan ser analizados y solucionados. Paralelamente, se muestra el
proceso de compras a un nivel detallado, en donde es necesario señalar que existen dos
tipos de abastecimiento en la empresa: las compras locales y las compras al extranjero o
importaciones, véase figura 18 y 19.
55
2.2.1 Compras locales
Antes de describir el proceso de compras, es pertinente señalar primero cómo se realiza el
programa maestro de producción (MPS). Este se elabora básicamente mediante dos
consideraciones: los niveles de inventario de productos en proceso de los diferentes tipos de
prendas, y la información sobre el tipo de prenda que el mercado demanda por temporada
(otoño, invierno, primavera y verano). En ese contexto, el gerente de producción elabora un
programa de producción mensual, en donde detalla las cantidades a producir de cada prenda
en sus respectivas tallas. (S, M, L y XL). Paralelamente, la empresa cuenta con un ERP,
específicamente el SAP business one, en donde se registra toda la información relacionada
a la lista de materiales que posee cada prenda. Es decir, la relación de hilos, insumos de
confección, insumos químicos y empaques. De esta forma, el gerente de producción utiliza
dicha información para determinar la cantidad proyectada de los diversos materiales
implicados en el proceso productivo, en un período mensual. Así pues, el proceso de
compras locales se inicia con un requerimiento de compra, el cual es la necesidad de algún
material (nivel de stock mínimo), y este requerimiento es realizado por el encargado del
almacén de materias primas. En tal sentido, dicha persona verifica los niveles de
inventarios de cada material y pone una cantidad a criterio según diversos factores tales
como el consumo promedio, la cantidad mínima exigida por el proveedor, el tiempo de
entrega, etc. Una vez realizado el requerimiento de compra, se necesita la autorización del
gerente general para que apruebe y/o modifique las cantidades según su criterio basado en
la experiencia. Sin embargo, suele suceder que hay muchos requerimientos de compra que
se filtran y forman un cuello de botella que impide el flujo del proceso. Es decir, a veces un
requerimiento de compra puede demorarse una semana en ser aprobado. Luego, cuando ya
han sido aprobados los requerimientos, pasan al área de compras. Aquí el encargado de
dicha área realiza diversas actividades tales como:
Generar un proveedor en el sistema, en el caso que sea nuevo
Pedir una cotización al proveedor para verificar los precios
Coordinar la condición de pago con el proveedor y con tesorería
56
Coordinar la fecha de entrega
Pedir un desarrollo de productos, en el caso de nuevos materiales
Hacer seguimiento de la orden
Coordinar recepción con el proveedor
Cuando la mercadería llega al almacén, el encargado verifica la calidad del producto y

recibe los documentos necesarios, tales como facturas, letras y guías de remisión. Si todo lo
anterior está correcto, el almacenero procede a dar entrada de mercadería al sistema, el cual
consiste en ingresar las cantidades que despacharon de cierto material en el ERP, para que
los niveles de stock de dicho material se incrementen y se mantenga actualizado en tiempo
real. Una vez realizado esto, se pasan las facturas y las letras de todos los materiales que
fueron despachados al área de compras para que sea verificado. Aquí, el encargado de
compras se encarga de verificar las facturas, y asimismo corroborar que el monto total sea
igual al monto de las letras. Entonces, si dicho monto está correcto, se pasan los
documentos al área de contabilidad para que sean registradas las facturas en el sistema y
tesorería luego pueda realizar el pago correspondiente. En este punto finaliza el proceso de
compras.
2.2.2 Compras al extranjero (importaciones)

Por otro lado, el proceso de compras al extranjero o importaciones tiene otros
procedimientos que se detallan de la siguiente manera: al igual que en el proceso de
compras locales, comienza con un requerimiento de compras que es emitido por el
encargado del almacén. Luego pasa a la gerencia para que sea aprobado y/o se modifiquen
las cantidades a pedir. Una vez aprobado el requerimiento, el encargado de importaciones
tiene que pedir una cotización y coordinar el Incoterm a utilizar con el proveedor.
Posteriormente, el encargado de importaciones tiene que sustentar la cotización para que
tesorería pueda realizar la transferencia bancaria a la cuenta del proveedor. Cuando la
57
transferencia es efectuada, el encargado de las importaciones escanea una copia y lo adjunta
al correo del proveedor para que pueda empezar con la producción del material requerido.
Aquí se coordina la fecha de despacho más próxima con el proveedor. Luego de cierta
cantidad de días, el proveedor envía por correo una copia escaneada de la factura de la
mercadería, del certificado de origen y del packing list. Todo ello antes de despachar en el
lugar acordado (según el Incoterm escogido). En algunos casos, el encargado de las
importaciones tiene que tramitar el seguro de la mercadería con una aseguradora. Después
de ello, el importador coordina con el agente de carga para que este pueda recoger la
mercadería previamente asegurada y transportarla hasta el país de destino. En este trámite,
los documentos mencionados anteriormente son enviados al importador para que pueda
desaduanar las mercancías mediante el agente de aduanas. De este modo, dicho agente se
encarga de realizar todos los trámites aduaneros y transportar la mercadería hasta los
almacenes de la fábrica con todos los documentos pertinentes. Posteriormente, el encargado
del almacén verifica la calidad y la cantidad de los materiales comprados, para luego darle
la entrada de mercancías al sistema. Por último, todos los documentos son entregados al
importador para que los verifique y los pase al área de contabilidad, que se encarga de
generar una factura reserva que considera todos los gastos efectuados por los servicios del
agente de carga y el agente de aduana y finalmente tesorería se encarga de efectuar el pago
correspondiente. En este punto finaliza el proceso de importación.
2.3 Análisis de la situación actual

Para tener una idea de la importancia del área de compras, la empresa consume una gran
cantidad de materiales diversos, cuyo valor en dinero ascendió el año 2012 a más de 3
millones de soles. Entonces, es necesario presentar la clasificación de dichos materiales que
se necesitan para la fabricación de las prendas, la cual se divide en tres categorías
principales: crudo, teñido y envolturas, véase figura 19.
58
Figura 20: Categorías principales de los materiales
Materiales
Crudo Teñido Envolturas
Hilados Insumos de confeccion Insumos químicos Cajas Sobres Estuches
Cartones Bolsas
Fuente: La empresa
59
Figura 18: Flujograma compras locales
Flujograma de la función de compras locales

Almacén Gerencia Compras Tesorería/Contabilidad
Inicio No Hacer Coordinar

Dar aprobación Proveedor
orden de condición
nuevo?
compra de pago
Sí
Realizar
requerimiento de Sí Pedir Hacer
Aprobado?
compra cotización seguimiento
No
Coordinar
Dar aprobación recepción con
el proveedor
Proceso de compras
No Sí
Aprobado?
Verificar
factura Provisionar
Recepcionar, factura
mercadería,
Material en planta
factura y dar
No Coord. con
entrada de Factura
prov. cambio
mercancías ok?
de factura
Sí Fin
Fuente: elaboración propia
60
Figura 19: Flujograma compras al exterior
Flujograma de la función de compras al exterior (importaciones)
Almacén Gerencia Tesorería/contabilidad Importaciones Agente de carga Agente de aduana
Inicio Dar aprobación Coordinar

incoterm con el Recoger la
proveedor mercadería en Desaduanar la
país del mercadería
Sí proveedor
Realizar Aprobado?
requerimiento
de compra No
Realizar
Enviar copia de Enviar
transferencia Enviar
pago al proveedor documentos
bancaria mercadería y
documentos
finales a planta
Recibir y
verificar factura,
Coordinar fecha
certificado de
de despacho
origen y packing
list
Recepcionar
mercadería y
documentos
Tramitar Coordinar con

seguro de agente de
Generar factura carga carga
Dar entrada de
reserva en el
Proceso general de importación
mercancías
sistema
Recepcionar documentos
y enviarlo al agente de
aduanas
Fin
61
Por otro lado, es pertinente señalar que la empresa incrementó el consumo de estas tres
categorías de materiales durante el año 2012, debido principalmente al incremento de la
capacidad de producción, véase figuras 21, 22 y 23.
Figura 21: consumo crudo 2012
S/. 800,000.00
S/. 700,000.00 R² = 0.876
S/. 600,000.00
S/. 500,000.00
S/. 400,000.00
S/. 300,000.00
S/. 200,000.00
S/. 100,000.00
S/. 0.00
Meses
Fuente: Elaboración propia
Figura 22: Consumo teñido 2012
S/. 50,000.00
S/. 45,000.00 R² = 0.6735
S/. 40,000.00
S/. 35,000.00
S/. 30,000.00
S/. 25,000.00
S/. 20,000.00
S/. 15,000.00
S/. 10,000.00
S/. 5,000.00
S/. 0.00
Meses

62
Figura 23: Consumo envolturas 2012
S/. 140,000.00
S/. 120,000.00 R² = 0.6524
S/. 100,000.00
S/. 80,000.00
S/. 60,000.00
S/. 40,000.00
S/. 20,000.00
S/. 0.00
Meses
2.4 Análisis del problema del área de compras

Dentro del área de compras locales existen los siguientes problemas: el incumplimiento del
proveedor de empaques que no entrega la cantidad solicitada en las órdenes de compra, el
exceso de producción de materiales por parte del proveedor de hilos y el incumplimiento
del precio pactado por los proveedores de insumos de confección. En tal sentido, se va a
describir con mayor detalle cada problema.
Existe en la empresa un desabastecimiento de materiales debido al incumplimiento de

entrega de los proveedores, sobre todo en la categoría de envolturas: hay varios
proveedores de bolsas, empaques y estuches que no cumplen con entregar toda la cantidad
inicial que figura en la orden de compra, véase tabla 10. En ese contexto, se va a mostrar
particularmente el problema del incumplimiento del proveedor de empaques que no entrega
la cantidad solicitada en las órdenes de compra, pues es el que representa mayor pérdida de
63
dinero a la empresa, véase tabla 13. Además, conlleva a que la producción en la línea de
embolsado se paralice, y por ende, se deje de empaquetar los productos semi terminados.
Así pues, se realizó una recopilación exhaustiva de la información de los registros de

compra de todas las envolturas y sus respectivos trámites realizados. Posteriormente, se
coordinó con el almacén de materias primas para demostrar que había un incumplimiento
considerable por parte de los proveedores de envolturas de categoría A. Es decir, aquellos
materiales que abarcan el 80% del valor de consumo del total de envolturas, véase figura
24.
Tabla 10: Porcentaje de incumplimiento de proveedores de envolturas (2012)
Envolturas (cajas, sobres, estuches PVC, cartones y bolsas)
Incumplimiento
Proveedores Pedido Entregado
(%)
Graficas Canepa S/. 1.022.266,4 S/. 900.240,88 11,94%
Flexpack S/. 225.468,5 S/. 219.862,07 2,49%
Cusanplast S/. 89.045,9 S/. 81.592,26 8,37%
Heralmol S/. 73.325,1 S/. 66.759,25 8,95%
Corporación industrias
S/. 58.965,0 S/. 57.997,46 1,64%
plásticas
Plásticos Huachipa S/. 43.370,1 S/. 28.946,90 33,26%
Pedroza Sandoval S/. 50.395,8 S/. 28.271,98 43,90%
64
Figura 24: Clasificación ABC de envolturas
S/. 1,000,000.00 100%

100.0%
95.9% 98.0%
S/. 900,241
S/. 900,000.00 91.7% 90%
86.8%
S/. 800,000.00 81.0% 80%
S/. 700,000.00 70%

65.1%
S/. 600,000.00 60%
S/. 500,000.00 50%
S/. 400,000.00 40%
S/. 300,000.00 30%

S/. 219,862
S/. 200,000.00 20%
S/. 81,592 S/. 66,759
S/. 100,000.00 S/. 57,997 10%
S/. 28,947 S/. 28,272
S/. 0.00 0%
Cajas, Bolsas en Bolsas Cartón Estuches Estuches Bolsas
sobres y manga internas interno con sin gancho super
cartones cristal gancho support
c/solapa
Tipos de envolturas
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede observar, los empaques y las bolsas en manga cristal con solapa, abarcan
más del 80% de las compras del total de envolturas. Además, estos materiales no fueron
despachados en su totalidad, y es por ello que se muestra un gráfico comparativo de los
montos totales (en soles), que se solicitó a los proveedores, y cuánto es que ellos realmente
despacharon durante todo el año 2012, véase figura 25.
65
Figura 25: Comparativo pedido vs entregado (s/.)
Comparativo pedido vs entregado (S/.)

Pedido Entregado Incumplimiento (%) Aceptable
50%
45%
43.90%
40%
35%
33.26%
30%
25%
20%
15%
11.94% 8.37%
10%
8.95%
5%
1.64%
2% 2.49%
0%
Graficas Canepa Flexpack Cusanplast Heralmol Corporacion Plásticos Huachipa Pedroza Sandoval
industrias plásticas
Proveedores de envolturas
66
Como se puede observar en el gráfico, el mayor consumo de envolturas se realiza al
proveedor Gráficas Canepa, el cual es el proveedor de los empaques.
2.4.1 Impacto económico del problema: proveedor de empaques no

entrega la cantidad solicitada en las órdenes de compra
Es preciso señalar la importancia de corregir este problema, pues debido a ello no se

llega a concretar las ventas de los productos terminados. Desde otra perspectiva, la
producción en la línea de embolsado se paraliza, y por ende, se incrementa el porcentaje
de ingresos que deja de percibir la empresa (ventas no realizadas). En la mayoría de
veces, las prendas semi terminadas, es decir, aquellas que les falta sólo su empaque para
ser un producto terminado, son llevadas a un almacén cuando no se llega a concretar las
ventas a los clientes. Los casos más críticos son con los clientes del extranjero, y con
algunos clientes nacionales, pues no hay forma de venderles los productos una vez que
pasa la fecha establecida. En este caso, lo que hace la empresa para no perder es rematar
dichos productos a precio de costo. En tal sentido, para efectos de calcular el impacto
económico de este problema, se va a determinar la cantidad de prendas que no se llegan
a vender a los clientes en la fecha establecida por falta de empaques, y que
posteriormente son rematados a los colaboradores de la empresa. Sin embargo, para no
sobre dimensionar el problema, se va a tomar la diferencia en cantidad de empaques que
la empresa tiene como capacidad en su línea de embolsado, versus la cantidad entregada
realmente por el proveedor. Para ello, es necesario determinar la capacidad instalada en
la línea de embolsado, la cual está compuesta por 10 operarias, cuya producción diaria
es de 8325 productos empaquetados al día, véase tabla 11.
67
Tabla 11: Capacidad instalada del área de empaquetado
N° operarias: 10 Op.
Producción x operaria 832.5 u/día
Empaquetado diario 8,325 u
Por otra parte, se obtiene información de que el total de empaques que se pidió al
proveedor en todo el 2012 fue de 2,523,778 unidades, a un precio promedio de S/.
0.40505 por unidad. A su vez, el total de productos empaquetados el año pasado fue de
2,397,589 unidades. Por último, la cantidad de empaques que realmente despachó el
proveedor fue de 2,222,521 unidades, véase figura 26.
Figura 26: Comparativo empaques 2012
2,523,778
2,550,000
2,500,000
2,450,000 2,397,589
2,400,000
Unidades
2,350,000
2,300,000 2,222,521
2,250,000
2,200,000
2,150,000
2,100,000
2,050,000
Capacidad Pedido Entregado
68
Una vez que se muestran las cantidades pedidas, entregadas y la capacidad instalada en
la línea de embolsado, se procede a medir el impacto económico del problema, véase
tabla 12.
Tabla 12: Impacto económico del problema
Impacto Económico
Faltante de empaques 175,069 u
Costo promedio S/. 7,5/u
Precio de venta promedio S/.15/u
Margen no percibido S/.7,5/u
Total del margen no percibido S/. 1313018
Utilidad percibida 2012 S/. 14767053
% pérdida 8.89%
69
Figura 27: Impacto económico por incumplimiento de empaques
S/. 1,313,018
Costo oportunidad
perdida
S/. 14,767,053
Seguidamente, se procede a brindar mayor detalle de los otros problemas en las compras
locales que se mencionaron al inicio. Sin embargo, estos no ocasionan grandes pérdidas
económicas a la empresa. De todos modos, son presentados para tenerlos en cuenta:
El proveedor de los hilos producen más de lo necesario y despachan toda la mercadería,

para luego facturar por la cantidad pactada, más el exceso: esto sucede generalmente
con los hilos recubiertos, pues dichos materiales se mandan a producir al proveedor que
casi siempre envía una cantidad extra a la cantidad solicitada. En tal sentido, esto
representa un problema, ya que se tiene que realizar un pago extra a lo inicialmente
previsto. Además, genera altos niveles de inventarios en el almacén, y en consecuencia,
dichos materiales ocupan mucho espacio (más de lo inicialmente asignado), y se
incrementa el costo por mantenimiento de inventarios, así como se dificulta la
manipulación de existencias dentro del almacén; véase los excesos de despacho de hilos
por parte del proveedor en la figura 28. Así pues, este problema genera un costo de
aproximadamente S/.6300 mensuales a la empresa.
Los proveedores de insumos de confección realizan despachos por parciales, y no

respetan el precio pactado por la cantidad de compra inicial, luego facturan con precios
distintos según la cantidad de cada parcial: el mayor registro de ello sucede con
materiales tales como broches, presillas, tensores, etc. Por ejemplo, se realiza una orden
de compra por 30 millares de broches. Entonces, se supone que hay un precio de
70
acuerdo a la cantidad a comprar, si la cantidad es mayor, el precio disminuye. Pero
resulta que el proveedor envía 3 parciales de 10 millares cada uno en intervalos de
tiempo de 7 días. En consecuencia, el proveedor pone el precio correspondiente a 10
millares en la factura del primer parcial despachado. Así pues, esto representa un
problema, ya que genera un pago extra a lo inicialmente acordado y algunas veces los
montos extras han llegado hasta un 15%, en donde tesorería efectuaba el pago sin que
nadie se dé cuenta, ver figura 29. En ese contexto, el problema genera un costo de
aproximadamente S/.5200 mensuales a la empresa.
Figura 28: Comparativo despacho proveedor de hilos
65000
60000
55000
50000
45000
Kg. de hilos
40000
35000
30000 Pedido
25000
Entregado
20000
15000
10000
5000
0
Por otro lado, las compras al exterior o importaciones también poseen ciertos problemas
de desabastecimiento. Sin embargo, ocurren con muy poca frecuencia, pero también se
menciona para tenerlo en cuenta:
El gerente maneja las negociaciones con los proveedores del exterior en base a la
imposición: dado que las compras realizadas al extranjero son por montos fuertes de
dinero, el gerente general casi siempre exige al proveedor que disminuya sus precios al
mínimo posible, lo cual genera que el proveedor se vea obligado a dejar las
71
negociaciones en el caso que no acepte. Sin embargo, en el caso que acepte, los
productos no son producidos según la calidad deseada y generalmente la mercadería se
demora más de la fecha pactada en un inicio. En tal sentido, esto representa un
problema, ya que se ve al proveedor de forma negativa, y no como un socio estratégico;
peor aún, no se realizan las negociaciones necesarias según el proveedor de cada
material.
Figura 29: Despacho por parciales de un proveedor de insumos de confección
1er parcial 10 mil

broches
Precio $96/
mill
O.C 30 mil 2do parcial 10 mil Monto total

broches broches pagado: $2880
Precio Precio $96/

$80/mill mill
Monto total
pactado: $2400
3er parcial 10 mil

broches
Precio $96/
mill
Demora excesiva en los trámites de importación de mercaderías: la persona encargada

de comprar los materiales necesarios al extranjero no realiza los trámites de manera
oportuna. Existen varios registros de mercaderías que se supone deberían llegar en una
fecha determinada, pero debido a que no se gestionaron los documentos no se podían
tener los materiales en planta.
72
En resumen, el problema que genera mayor costo a la empresa es el incumplimiento del
proveedor de empaques que no entrega la cantidad solicitada en las órdenes de compra,
véase tabla 13 y figura 30.
Tabla 13: Costo generado por los problemas de las compras locales
Problemas principales de las compras locales Costo mensual
Incumplimiento del proveedor de empaques que no entrega la

S/. 109.418
cantidad solicitada en las órdenes de compra
Exceso de producción de materiales por parte del proveedor

S/. 6.300
de hilos
Incumplimiento del precio pactado por los proveedores de

S/. 5.200
insumos de confección
Figura 30: Importancia del problema de las compras locales
Importancia del problema

Incumplimiento del proveedor
4% de empaques que no entrega la
5%
cantidad solicitada en las
órdenes de compra
Exceso de producción de
materiales por parte del
proveedor de hilos
Incumplimiento del precio

pactado por los proveedores de
91%
insumos de confección

73
2.5 Identificación de las causas raíces
Una vez analizado el problema del incumplimiento del proveedor de empaques que no
entrega la cantidad solicitada en las órdenes de compra, se procede a determinar las
causas por las cuales este proveedor no cumple satisfactoriamente en despachar toda la
cantidad solicitada, véase figura 31.
Una de las causas raíces del problema es que la empresa tiene como política no
compartir ninguna información con sus proveedores. Según la literatura revisada, es
muy importante que cualquier empresa tenga un cierto grado de compromiso y
colaboración con el proveedor de sus materiales estratégicos. En ese contexto, no se
comparte ningún tipo de información relevante con el proveedor de empaques. Por
ejemplo, en una conversación con el gerente de producción del proveedor de empaques,
se planteó la posibilidad de compartir las proyecciones de compra a futuro que la
empresa iba a realizar. Este tipo de información resultaba sumamente importante para
ellos, pues sabían en que momentos del año los pedidos iban a ser mayores y se podían
abastecer con su materia prima con anticipación. Asimismo, tampoco se desarrollan los
empaques de manera conjunta. Dada la gran cantidad en la variedad de empaques, es de
gran beneficio que el proveedor se vea involucrado en el desarrollo de los artes de los
empaques utilizados, con la finalidad que ellos puedan conocer al mínimo detalle cómo
son cada uno de estos y los puedan producir sin ningún tipo de complicaciones.
Paralelamente, otra de las causas raíces del problema es que la empresa no cuenta con
un método para definir sus estrategias de compra. En ese sentido, es muy importante
establecer dichas estrategias según cada tipo de material. Por último, la tercera causa
raíz es la carencia de un sistema de incentivos al proveedor. Como se sabe, toda relación
conlleva a un natural desgaste con el transcurrir del tiempo. En tal sentido, es
importante primero calificar al proveedor según ciertos criterios de evaluación.
Posteriormente, se debe proceder a un sistema de incentivos y/o desarrollo con el
proveedor, siempre y cuando este tenga un buen desempeño.
74
Figura 31: Determinación de las causas raíces del problema principal
Proveedor de empaques
no entrega la cantidad
91%
solicitada en
las órdenes de compra
Proveedor no posee
capacidad de cumplir todas Tendencia al
50%
Órdenes de compra se las O/C emitidas en incumplimiento por 20%
colocan con tiempo temporada alta parte del proveedor
30%
menor al lead time del
proveedor
Desgaste en la
relación
No se analiza las La empresa solicita El proveedor no maneja
necesidades, ni la demasiados desarrollos y stocks de seguridad de
duración en inventario cotizaciones de nuevos los empaques más
de cada material No existe un
empaques vendidos
sistema de
incentivos al
No se comparte proovedor
Deficiente proyecciones de
estrategias de compra Causa raíz 3
compra
La empresa tiene
Carencia de un como política no
método para compartir ninguna
definir información con sus
estrategias proveedores
Causa raíz 1
Causa raíz 2
75
2.5.1 Ponderación de las causas raíces
La ponderación de las causas se desarrolla por medio de un análisis de los expertos. Es
decir, los encargados de realizar las actividades de compras locales, extranjeras
(importaciones) y el gerente de producción. Así pues, para determinar qué causa es más
importante que otra, se realiza una encuesta a dichas personas y cada encuestado posee
ciertos criterios para determinar la importancia de una causa. En tal sentido, los criterios se
definen según el nivel económico, calidad del producto, relación con el proveedor y tiempo
de entrega. El resultado se muestra en la tabla 14 y la figura 32.
Tabla 14: Ponderación de las causas por los expertos
E. compras E. Gerente de
Causas Promedio Importancia
locales importaciones producción
La empresa tiene como política no

compartir ninguna información con 10 9 9 9,33 24,78%
sus proveedores (C1)
No existe un sistema de incentivos

7 6 8 7,00 18,58%
al proveedor (C2)
Malas proyecciones de producción

3 2 2 2,33 6,19%
(C3)
Carencia de un método para definir

10 8 8 8,67 23,01%
estrategias de compra (C4)
Sobre carga de trabajo del personal 2 2 2 2,00 5,31%
76
encargado (C5)
Falta de coordinación con el cliente

3 2 2 2,33 6,19%
(C6)
Falta de estandarización de los

2 2 1 1,67 4,42%
empaques (C7)
Demora en la aprobación de los

2 2 2 2,00 5,31%
requerimientos de compra (C8)
Mala revisión de los niveles de

3 2 2 2,33 6,19%
stock (C9)
Criterio de ponderación
1<X<3 trivial
3<X<7 considerable
7 < X < 10 importante
77
Figura 32: Ponderación de las causas del problema principal
Ponderación de las causas

12 100.0% 100%
97.3%
93.6%
89.1% 90%
10 9.7 83.6%
9.0 78.2% 80%
Puntaje asignado promedio
8 7.771.8% 70%
60%
6 50.9% 50%
40%
4
30%
26.4% 2.3
2.0 2.0 20%
2 1.7
1.3
1.0
10%
0 0%
C1 C4 C2 C5 C3 C8 C9 C6 C7
Causas del problema
Las causas raíces de acuerdo a la opinión de los expertos son: la empresa tiene como
política no compartir ninguna información con sus proveedores, falta de un sistema de
incentivos al proveedor y carencia de un método para definir las estrategias de compra. En
tal sentido, para la solucionar el problema principal, es necesario minimizar el efecto
negativo de estas tres causas identificadas.
78
CAPÍTULO 3 : PROPUESTA DE SOLUCIÓN
La posible solución de los problemas presentados en el capítulo anterior consiste en aplicar

la metodología integral del SRM o gestión de relaciones con los proveedores. Como se
sabe, esta metodología está compuesta por cinco módulos o etapas, las cuales se muestran
en la figura 33.
Figura 33: Marco integral del SRM
Construcción de Colaboración Evaluación y

Selección del
las estrategias de (participación de desarrollo del
proveedor
compra proveedores) proveedor
Mejora Continua
En ese sentido, se escoge dicho sistema, ya que su metodología de implementación apunta

directamente hacia la solución de las causas raíces del problema. Así pues, los módulos 1, 3
y 4 desarrollan la construcción de estrategias de compras, colaboración y desarrollo del
proveedor, véase figura 34.
79
Figura 34: Relación de la propuesta y las causas raíces
Construcción de
estrategias de compra
Problema: proveedor de
empaques no entrega la
cantidad solicitada en las O/C Propuesta de solución
Selección del
Carencia de un proveedor
método para definir
las estrategias de
compra (23%)
Colaboración Sistema SRM
La empresa tiene como

Causas raíces del política no compartir
problema ninguna información con
sus proveedores (25%)
Evaluación y desarrollo
del proveedor
No existe un sistema
de incentivos al
proveedor (19%) Mejora continua
En este contexto, se procede a describir de forma general cómo se desarrollan las etapas del
marco integral del SRM.
En primer lugar, se realiza la construcción de las estrategias de compra, la cual consta de

tres pasos. Primero, se clasifican los materiales según la matriz de Kraljic, con la finalidad
de identificar los artículos de bajo o alto riesgo de suministro. Una vez realizado esto, se
procede a adoptar las estrategias cooperativas o competitivas según sea el riesgo de cada
artículo. Segundo, se analiza la relación con los proveedores, específicamente de aquellos
que proveen los materiales de alto riesgo identificados en el paso anterior. Para ello, se
80
utiliza la matriz de Olsen y Ellram, donde se determina el atractivo relativo del proveedor y
la fuerza de la relación con el mismo. Tercer y último paso, se desarrollan los planes de
acción según lo determinado en la matriz de Kraljic. En otras palabras, los planes de acción
se construyen de acuerdo al análisis de las relaciones y las características de los materiales.
En segundo lugar, se realiza la selección de proveedores, la cual consta de dos fases. En la

fase 1 se pre – selecciona al proveedor de acuerdo a ciertos criterios previamente
establecidos, con la finalidad de construir una cartera de proveedores. Luego, en la fase 2 se
seleccionan los socios para establecer la colaboración con ellos. Hay dos formas de
seleccionar a los socios. Una forma de hacerlo es seleccionar el proveedor a través de la
cartera de proveedores, y la otra es trabajar con los socios existentes.
En tercer lugar, se realiza la colaboración o la participación de proveedores. La cual es la

parte fundamental en el desarrollo de esta metodología. En ese sentido, en el presente
proyecto de investigación se realiza la colaboración con el proveedor de los empaques.
Para ello, se aplica el Just in time purchasing (JITP), pues las características de esta
filosofía permiten un abastecimiento ágil y en cantidades necesarias. Además, cabe señalar
que el desarrollo de esta parte de la metodología requiere de ciertos pasos previos como se
señaló anteriormente, es por ello que sólo se realizará la colaboración con los proveedores
estratégicos, los cuales fueron determinados mediante la matriz de Kraljic.
En cuarto lugar, se realiza la evaluación y desarrollo de los proveedores, donde la parte de

evaluación consta de tres partes: evaluación del material estratégico, evaluación del
proveedor y evaluación de la relación con el proveedor. Asimismo, la evaluación al
proveedor se subdivide en tres partes: definición de los criterios a evaluar, cálculo de los
pesos de los criterios y evaluación al proveedor. En la primera parte, los criterios elegidos
son: calidad, costo, entrega, tecnología, gestión y colaboración. Además, para calcular los
81
pesos de dichos criterios, se utiliza la herramienta AHP, y para evaluar a los proveedores de
los empaques se utiliza la opinión de los expertos. Posteriormente, se realiza el desarrollo
de los proveedores de empaques, y para ello previamente se les tiene que haber evaluado
mediante el uso de los criterios mencionados, así como también de una matriz de relaciones
con los proveedores que se detalla más adelante.
En quinto y último lugar, se plantean las actividades para llevar a cabo la mejora continua
del sistema SRM, la cual consta de cuatro partes:
Planear: Según las acciones correctivas, se planea para mejorar el sistema SRM.
Hacer: Operar el sistema SRM.
Verificar: Se evalúa a los proveedores y se realiza una auditoría.
Actuar: De acuerdo a los resultados de la evaluación y auditoría, se procede a analizarlos y

tomar las acciones preventivas y correctivas.
3.1 Construcción de las estrategias de compra
3.1.1 Clasificación de los materiales basados en la matriz de Kraljic

En primer lugar, se desarrolla la matriz de Kraljic de todos los artículos necesarios para el
proceso productivo de la empresa. Para ello, se calcula el valor del eje Y (valor del
material) y del eje X (riesgo de suministro del material).
Valor del material (Eje Y): Para determinar el valor del material, se utilizan los siguientes
criterios: calidad, disponibilidad, tiempo y costo de los artículos. Además, la ponderación
de los mismos se realiza en base a la técnica del proceso analítico jerárquico o AHP.
82
En tal sentido, es necesario generar una escala de valores del 1 al 9, con la finalidad de
poder realizar las comparaciones por pares de los criterios previamente establecidos, véase
tabla 15.
Tabla 15: Escala ponderación del 1 al 9
Fuente: Lee y Drake 2010: 14
A continuación, el encargado de las compras locales realiza las matrices de comparación

por pares de los criterios y sub criterios.
Comparación por pares de los criterios y sub criterios:
Prioridad competitiva Calidad Disponibilidad Costo Tiempo
Factores de calidad 1 1/3 1/3 2
Factores de disponibilidad 3 1 2 3
Factores de costo 3 1/2 1 3
83
Tiempo 1/2 1/3 1/3 1
Factores de calidad Durabilidad Confiabilidad Innovación
Durabilidad 1 3 6
Confiabilidad 1/3 1 4
Innovación 1/6 1/4 1
Factores de Capacidad
Flexibilidad volumen Flexibilidad modificación
disponibilidad tecnológica
Flexibilidad volumen 1 1/4 3
Flexibilidad modificación 4 1 5
Capacidad tecnológica 1/3 1/5 1
Factores de costo Costo de compra Costo de inventario Costo de calidad
Costo de compra 1 8 5
Costo de inventario 1/8 1 1/3
84
Costo de calidad 1/5 3 1
Velocidad
Factores de tiempo Velocidad delivery Confiabilidad delivery
desarrollo
Velocidad delivery 1 1/2 3
Confiabilidad delivery 2 1 5
Velocidad desarrollo 1/3 1/5 1
Ponderación de los criterios y sub criterios: media geométrica de la comparación por pares
Prioridad competitiva Calidad Disponibilidad Costo Tiempo Peso
Factores de calidad 0,133 0,154 0,091 0,222 15,01%
Factores de disponibilidad 0,400 0,462 0,545 0,333 43,51%
Factores de costo 0,400 0,231 0,273 0,333 30,92%
Tiempo 0,067 0,154 0,091 0,111 10,56%
Factores de calidad Durabilidad Confiabilidad Innovación Peso
Durabilidad 0,667 0,706 0,545 63,93%
85
Confiabilidad 0,222 0,235 0,364 27,37%
Innovación 0,111 0,059 0,091 8,69%
Factores de Flexibilidad Flexibilidad Capacidad

Peso
disponibilidad volumen modificación tecnológica
Flexibilidad volumen 0,188 0,172 0,333 23,11%
Flexibilidad modificación 0,750 0,690 0,556 66,51%
Capacidad tecnológica 0,063 0,138 0,111 10,38%
Costo de
Factores de costo Costo de compra Costo de inventario Peso
calidad
Costo de compra 0,755 0,667 0,789 73,70%
Costo de inventario 0,094 0,083 0,053 7,68%
Costo de calidad 0,151 0,250 0,158 18,63%
86
Velocidad Confiabilidad Velocidad
Tiempo Peso
delivery delivery desarrollo
Velocidad delivery 0,300 0,294 0,333 30,92%
Confiabilidad delivery 0,600 0,588 0,556 58,13%
Velocidad desarrollo 0,100 0,118 0,111 10,96%
Peso global de los criterios con los sub criterios:
Peso Peso Peso

Prioridad competitiva Medidas de prioridad competitiva
local local global
Durabilidad 0,6393 0,096
Calidad 0,1501 Confiabilidad 0,2737 0,041
Innovación 0,0869 0,013
Flexibilidad volumen 0,2311 0,101
Disponibilidad 0,4351 Flexibilidad modificación 0,6651 0,289
Capacidad tecnológica 0,1038 0,045
Costo de compra 0,7370 0,228
Costo 0,3092 Costo de inventario 0,0768 0,024
Costo de calidad 0,1863 0,058
87
Velocidad delivery 0,3092 0,033
Tiempo 0,1056 Confiabilidad delivery 0,5813 0,061
Velocidad desarrollo 0,1096 0,012
Ranking absoluto realizado por el encargado de las compras locales sobre los empaques:
Prioridad Medidas de prioridad

Empaques
competitiva competitiva
Durabilidad A
Calidad Confiabilidad MA
Innovación A
Flexibilidad volumen A
Disponibilidad Flexibilidad modificación A
Capacidad tecnológica M
Costo de compra MA
Costo Costo de inventario B
Costo de calidad A
Tiempo Velocidad delivery A
88
Confiabilidad delivery MA
Velocidad desarrollo B
Escala
MA Muy alto
A Alto
M Medio
B Bajo
Comparación por pares de las escalas del ranking:
MB Muy bajo
Escala Peso
MA A M B MB
ranking prioridad
Muy alto 1 3 5 7 9 50,28%
Alto 1/3 1 3 5 7 26,02%
Medio 1/5 1/3 1 3 5 13,44%
Bajo 1/7 1/5 1/3 1 3 6,78%
Muy bajo 1/9 1/7 1/5 1/3 1 3,48%
89
Cálculo de la puntuación total de los empaques, realizado por el encargado de las compras
locales:
Medidas de prioridad Peso global x peso

Peso global Rating Peso rating
competitiva rating
Calidad
Durabilidad 0,096 A 0,260 0,025
Confiabilidad 0,041 MA 0,503 0,021
Innovación 0,013 A 0,260 0,003
Disponibilidad
Flexibilidad volumen 0,101 A 0,260 0,026
Flexibilidad modificación 0,289 A 0,260 0,075
Capacidad tecnológica 0,045 M 0,134 0,006
Costo
Costo de compra 0,228 MA 0,503 0,115
Costo de inventario 0,024 B 0,068 0,002
Costo de calidad 0,058 A 0,260 0,015
Tiempo
Velocidad delivery 0,033 A 0,260 0,008
Confiabilidad delivery 0,061 MA 0,503 0,031
90
Velocidad desarrollo 0,012 B 0,068 0,001
0,3279
Una vez obtenido el valor total de los empaques, se procede a calcular el valor del resto de
los artículos que la empresa adquiere. Para ello, se sigue el mismo método de cálculo
mostrado anteriormente. Además, para efectos de una mayor consistencia, se realiza las
ponderaciones por tres expertos distintos: encargado de las compras locales, encargado de
las importaciones y el gerente de producción.
Resumen del valor normalizado (VN) de los artículos:
Encargado de las Encargado de las Gerente de

Artículos PROMEDIO
compras locales importaciones producción
Hilos 0,3509 0,0839 0,3346 0,0811 0,3665 0,0828 0,0826
Empaques 0,3279 0,0784 0,3157 0,0765 0,3354 0,0758 0,0769
Elásticos 0,2494 0,0597 0,2695 0,0653 0,2835 0,0640 0,0630
Colorantes, Ins.
0,2777 0,0664 0,2946 0,0714 0,2842 0,0642 0,0673
Químicos
Broche, fantolin,
0,2518 0,0602 0,2445 0,0593 0,2535 0,0573 0,0589
encaje
Láminas látex 0,2209 0,0528 0,2025 0,0491 0,2165 0,0489 0,0503
Estuches PVC 0,1918 0,0459 0,2095 0,0508 0,2369 0,0535 0,0501
91
Blondas 0,2060 0,0493 0,1893 0,0459 0,2286 0,0516 0,0489
Algas marinas 0,2011 0,0481 0,1946 0,0472 0,2346 0,0530 0,0494
Presilla, argolla,
0,2518 0,0602 0,2647 0,0642 0,2467 0,0557 0,0600
tensor
Bolsas internas 0,1508 0,0361 0,1487 0,0361 0,1674 0,0378 0,0367
Cartón interno 0,1460 0,0349 0,1594 0,0386 0,1528 0,0345 0,0360
Powernet, encaje
0,1411 0,0338 0,1355 0,0328 0,1589 0,0359 0,0342
rosas
Etiqueta interna,
0,1722 0,0412 0,1646 0,0399 0,1789 0,0404 0,0405
transfer
Bolsa súper
0,1433 0,0343 0,1346 0,0326 0,1553 0,0351 0,0340
support
Bolsa manga
0,1581 0,0378 0,1842 0,0447 0,1789 0,0404 0,0410
cristal
Bobina bopp 0,1586 0,0379 0,1346 0,0326 0,1634 0,0369 0,0358
Nylon atraque 0,1469 0,0351 0,1568 0,0380 0,1625 0,0367 0,0366
Gancho bolsas 0,1591 0,0381 0,1490 0,0361 0,1476 0,0333 0,0358
Ribbon impresión 0,1417 0,0339 0,1247 0,0302 0,1357 0,0306 0,0316
Algodón pyma
0,1335 0,0319 0,1136 0,0275 0,1390 0,0314 0,0303
crudo
92
4,1806 4,1248 4,4268
*El valor normalizado de los artículos son los números que están en cursiva, el cual es la
división del valor total de cada artículo entre la suma de los valores de todos los artículos.
Por ejemplo, para los empaques, el valor normalizado se calcula de la siguiente manera:
Por otro lado, dado que la escala utilizada para la comparación de los criterios y sub
criterios está en el rango del 1 al 9, se procede a transformar cada valor obtenido de los
artículos, mediante la siguiente ecuación:
Donde Zi es el valor transformado del artículo i; yi es el valor normalizado promedio del

artículo i, min (y) es el valor mínimo normalizado de todos los artículos, y max (y) es el
valor máximo normalizado de todos los artículos. Por ejemplo, el valor transformado de los
empaques, se calcula de la siguiente manera: yi = 0.0769, min (y) = 0.0303, max (y) =
0.0826
En tal sentido, el valor transformado de los empaques es 8.128, el cual representa el valor
del eje Y de la matriz de Kraljic (importancia de la compra).
93
Riesgo de suministro del material (eje X): Para determinar el valor del eje X de dicha
matriz (complejidad del mercado de suministro), se utiliza el cuadro de la figura 35. Dicho
cuadro combina dos factores: "tamaño del proveedor” y “condiciones del mercado", con el
objetivo de calificar el riesgo en el mercado de suministro.
Figura 35: Matriz de puntuación del riesgo en el mercado de suministro
Fuente: Lee y Drake 2010:11
En ese sentido, los evaluadores proceden a otorgar un puntaje sobre el riesgo de suministro
de los materiales, según los criterios anteriormente mostrados, véase tabla 16. Para ello, se
coloca una calificación según la figura 35. Por ejemplo, en el caso de los empaques, el
encargado de las compras locales considera una calificación de 7, pues la cantidad de
proveedores que abastecen dicho material es regular. Sin embargo, el tamaño o poder del
proveedor actual es grande, ya que es una empresa muy bien reconocida en su rubro.
94
Tabla 16: Nivel de riesgo de los materiales
Calificación del riesgo de los artículos
Encargado Encargado Gerente de

Materiales Promedio
Hilos 9 9 7 8,33
Empaques 7 5 7 6,33
Elásticos 5 5 7 5,67
Colorantes, Ins.
9 7 9 8,33
Químicos
Broche, fantolin, encaje 3 3 5 3,67
Láminas látex 7 5 7 6,33
Estuches PVC 7 7 5 6,33
Blondas 7 7 7 7,00
Algas marinas 7 5 7 6,33
Presilla, argolla, tensor 5 3 5 4,33
Bolsas internas 3 3 3 3,00
Cartón interno 5 5 3 4,33
Powernet, encaje rosas 5 3 5 4,33
95
Etiqueta interna,
3 3 3 3,00
transfer
Bolsa super support 3 3 1 2,33
Bolsa manga cristal 3 1 3 2,33
Bobina bopp 3 3 3 3,00
Nylon atraque 3 3 3 3,00
Gancho bolsas 1 1 3 1,67
Ribbon impresión 1 1 1 1,00
Algodón pyma crudo 1 1 1 1,00
Una vez determinados los valores del eje X e Y de la matriz de Kraljic, para todos los
artículos implicados en el proceso productivo, se procede a elaborarla, véase figura 36.
96
Figura 36: Matriz de Kraljic de los artículos implicados en el proceso productivo de la empresa REPRIND SAC
MATRIZ DE KRALJIC
Valor del material
9 Texturizado x
Apalancados Estratégicos Liso x
Cajas x Spandex x
Sobres x
Cartones x
Elásticos x Colorantes x
Broche Snap x Ins. Químicos x
x Broche Presilla x
x Fantolin Argolla x
x Encaje Tensor x
5
No críticos Cuellos de botella
Estuches PVC x
Lámina látex x
x Bolsa manga cristal Blondas x

Algas marinas x
x Etiqueta textil, transfer
x Bolsas internas x Cartón interno
x Gancho bolsas x Bolsa super support x Powernet
x Ribbon impresión x Nylon atraque
1 x Algodón pyma crudo x Bobina bopp x Encaje rosas
1 5 9
Riesgo de suministro

97
Luego de construir la matriz de Kraljic, y como parte del primer paso de la construcción de
las estrategias de compra, se procede a identificar aquellos artículos cuyo riesgo de
suministro es alto. Dichos artículos son los siguientes:
Hilos (texturizado, liso, spandex)
Empaques (cajas, sobres, cartones)
Colorantes e insumos químicos
Estuches PVC
Láminas látex y blondas
Algas marinas
La estrategia a utilizar para estos artículos es la estrategia cooperativa, que consiste en la

colaboración, el desarrollo y la asociación con estos proveedores. Además, se procede a
analizar los procesos de compra, y ver si es factible realizar contratos a largo plazo. Con
esta estrategia cooperativa, se espera obtener un abastecimiento confiable por parte del
proveedor en el corto plazo.
3.1.2 Análisis de las relaciones con los proveedores

El segundo paso de la construcción de las estrategias de compra es analizar la relación con
los proveedores de los artículos mencionados anteriormente. Para ello, se utiliza la matriz
de Olsen y Ellram, véase figura 37. Como se puede observar, el proveedor de los empaques
posee un atractivo relativo alto, pues es una empresa muy bien reconocida en su rubro, y
sus productos son elaborados en maquinarias de alta tecnología. En adición, la relación con
este proveedor es alta, pues se le realizan compras por grandes cantidades de dinero.
Además, la distancia entre las fábricas no es grande, ambas fábricas están cerca.
98
Figura 37: Matriz de Olsen y Ellram de los artículos de alto riesgo de suministro
1 2 3 Atractivo relativo del proveedor
Colorantes e insumos Factores económicos

Alto Hilos y Empaques
químicos Factores de rendimiento
Factores tecnológicos
4 5 6 Factores organizativos, culturales y estratégicos
Atractivo relativo Otros factores

Medio Estuches PVC
del proveedor
7 8 9 Fuerza de la relación
Láminas látex, Factores económicos
Bajo blondas y algas
marinas Carácter de la relación de intercambio
Cooperación entre el comprador y el proveedor
Distancia entre el comprador y el vendedor
Bajo Medio Alto
Fuerza de la relación
99
Cabe señalar que para el desarrollo de la matriz de relaciones con los proveedores de Olsen
y Ellram, se reunen los tres expertos que elaboraron la matriz de Kraljiz. Es decir, el
encargado de las compras locales, el encargado de las importaciones y el gerente de
producción. Además, el método de calificación de cada proveedor de los materiales cuyo
nivel de riesgo es alto, se realiza por medio de mutuo acuerdo. En otras palabras, se
agrupan en cinco categorías los factores que determinan el atractivo del proveedor, y en
cuatro categorías los factores que determinan la fuerza de la relación, para luego llegar a un
consenso por cada proveedor de los artículos anteriormente nombrados. En tal sentido, se
procede de esta manera, pues dicha matriz posee más de 35 criterios y hace que sea
demasiado complejo utilizar la técnica de AHP para ponderar cada uno de ellos.
3.1.3 Desarrollo de planes de acción

En este punto se realiza el tercer y último paso para la construcción de las estrategias de
compra: el desarrollo de planes de acción. Para ello, se plantean las estrategias propuestas
por Kraljic y Olsen y Ellram.
Materiales apalancados: Para los insumos de confección, cuya ubicación en la matriz de

Kraljic está en el cuadrante de los artículos apalancados, se procede a explotar el poder de
compra con el proveedor actual. Es decir, se negocian los precios actuales según el
volumen de compra.
Materiales estratégicos: En el caso de los artículos estratégicos, se procede a mantener una

alianza estratégica con los proveedores de estos materiales: hilos, empaques, colorantes e
insumos químicos. Para empezar, se tiene que realizar un contrato a largo plazo con los
proveedores de dichos materiales. Además, se debe compartir cierta información, tales
como el programa de producción mensual y el pronóstico de consumo de hilos, empaques,
colorantes e insumos químicos a los proveedores de estos materiales estratégicos.
Posteriormente, se debe realizar visitas frecuentes para observar el proceso productivo de
estos proveedores. En ese sentido, para estos materiales estratégicos es muy importante
100
fortalecer la relación y mantener a estos proveedores leales. Dicha relación puede
fortalecerse mediante la mejora de la comunicación, la proporción de un mayor volumen de
compra o el desarrollo de productos con el proveedor. Paralelamente, se recomienda una
estrategia que incluya la reasignación de los recursos con el fin de mantener una relación
fuerte.
Materiales cuello de botella: Debido a que estos artículos poseen un alto nivel de riesgo de
suministro, se procede a realizar las estrategias según la matriz de relaciones con los
proveedores de Olsen y Ellram. En el caso de los estuches PVC, al igual que los materiales
estratégicos, es muy importante fortalecer la relación y mantener a estos proveedores leales.
En ese sentido, la relación puede fortalecerse mediante la mejora de la comunicación, la
proporción de un mayor volumen de compra o el desarrollo de productos con el proveedor.
En el caso de las algas marinas, láminas látex y blondas, es muy importante que la empresa
desarrolle un plan de acción sobre cómo asegurar la entrega o crear sustitutos. Puede ser
más eficiente desarrollar al proveedor actual en lugar de establecer una relación con un
nuevo proveedor. Así pues, el objetivo del plan de acción permite mejorar el atractivo de
los proveedores o el funcionamiento de la relación.
Artículos no críticos: En el caso de los artículos no críticos, se procede a reducir los costos
de transacción a través de un procesamiento eficiente, estandarizar el producto y optimizar
los volúmenes de pedidos y niveles de inventario. El número de proveedores podría
reducirse a través de la gestión por categorías de materiales. Por ejemplo, las compras de
los ganchos para bolsas se realizan mediante una llamada telefónica, y si el proveedor tiene
en stock dicha mercadería, lo lleva hasta el almacén de la empresa con la boleta de venta y
guía de remisión. En ese momento, el encargado de hacer las compras tiene que generar la
orden de compra según la boleta. Esto genera un desorden y hace que el proceso de compra
sea ineficiente, pues la orden de compra no se emite en el sistema ese mismo día y no sigue
el procedimiento estándar. Además, se procedería a estandarizar los ganchos para bolsa, ya
que actualmente se utilizan dos tipos que prácticamente sirven para lo mismo. Con esta
medida, por ejemplo, se puede realizar una sola compra, y ya no preocuparse por el nivel de
inventario de ambos ganchos.
101
3.2 Selección de proveedores
La segunda parte de la metodología es la selección de proveedores, la cual está compuesta
por dos fases: crear un grupo de posibles proveedores según tres criterios, y seleccionar al
proveedor final para la colaboración (del grupo de proveedores, o sino del proveedor
actual).
Fase 1: En el caso de los empaques, existen en el mercado ciertos proveedores con los
cuales se puede realizar negocios. Dichos proveedores por motivos de confidencialidad no
son nombrados, pero se denominan de la siguiente manera: proveedor A, proveedor B y
proveedor C. En tal sentido, los criterios de selección del proveedor escogidos son los
siguientes: calidad, costo y tecnología. Paralelamente, se procede a determinar el ranking y
calificar dichos criterios con el uso de AHP.
Proveedor A:
Comparación por pares de los criterios de selección:
Criterios de selección Calidad Costo Tecnología
Calidad 1 1/2 2
Costo 2 1 3
Tecnología 1/2 1/3 1
Calidad Proceso productivo Materia prima Servicio post venta
102
Proceso productivo 1 2 5
Materia prima 1/2 1 3
Servicio post venta 1/5 1/3 1
Costo Costo de compra Costo de calidad Costo de inventario
Costo de calidad 1/7 1 1/2
Costo de inventario 1/4 2 1
Capacidad de
Tecnología Experiencia en la industria Innovación
diseño
Experiencia en la industria 1 1/2 3
Capacidad de diseño 2 1 8
Ponderación de los criterios: media geométrica de la comparación por pares
Criterios de selección Calidad Costo Tecnología Peso
Calidad 0,2857 0,2727 0,3333 29,73%
103
Costo 0,5714 0,5455 0,5000 53,90%
Tecnología 0,1429 0,1818 0,1667 16,38%
Calidad Proceso productivo Materia prima Servicio post venta Peso
Proceso productivo 0,5882 0,6000 0,5556 58,13%
Materia prima 0,2941 0,3000 0,3333 30,92%
Servicio post venta 0,1176 0,1000 0,1111 10,96%
Costo Costo de compra Costo de calidad Costo de inventario Peso
Costo de compra 0,7179 0,7000 0,7273 71,51%
Costo de calidad 0,1026 0,1000 0,0909 9,78%
Costo de inventario 0,1795 0,2000 0,1818 18,71%
Experiencia en la Capacidad de
Tecnología Innovación Peso
industria diseño
Experiencia en la
0,3077
industria 0,3000 0,2500 28,59%
Capacidad de diseño 0,6000 0,6154 0,6667 62,74%
Innovación 0,1000 0,0769 0,0833 8,68%
Peso global de los criterios con los sub criterios:
104
Criterios de
Peso local Medidas de los criterios Peso local Peso global
selección
Proceso productivo 0,5813 0,1728
Calidad 0,2973 Materia prima 0,3092 0,0919
Servicio post venta 0,1096 0,0326
Costo de compra 0,7151 0,3854
Costo 0,5390 Costo de calidad 0,0978 0,0527
Costo de inventario 0,1871 0,1008
Experiencia en la industria 0,2859 0,0468
Tecnología 0,1638 Capacidad de diseño 0,6274 0,1027
Innovación 0,0868 0,0142
Escala
MA Muy alto
A Alto
M Medio
B Bajo
105
Ranking absoluto realizado por el encargado de las compras MB Muy bajo
locales:
Criterios de Proveedor
Medidas de los criterios
selección A
Proceso productivo MA
Calidad Materia prima A
Servicio post venta B
Costo de compra A
Costo Costo de calidad M
Costo de inventario A
Experiencia en la industria A
Tecnología Capacidad de diseño MA
Innovación B
Escala ranking MA A M B MB Peso prioridad
Muy alto 1 3 5 7 9 50,28%
Alto 1/3 1 3 5 7 26,02%
Medio 1/5 1/3 1 3 5 13,44%
Bajo 1/7 1/5 1/3 1 3 6,78%
Muy bajo 1/9 1/7 1/5 1/3 1 3,48%
106
Cálculo de la puntuación total para el proveedor A de los empaques, realizado por el
encargado de las compras locales:
Criterios de Peso Peso Peso global x peso

Medidas de los criterios Rating
selección global rating rating
Proceso productivo 0,1728 MA 0,5028 0,0868
Calidad Materia prima 0,0919 A 0,2602 0,0239
Servicio post venta 0,0326 B 0,0678 0,0022
Costo de compra 0,3854 A 0,2602 0,1002
Costo Costo de calidad 0,0527 M 0,1344 0,0070
Costo de inventario 0,1008 A 0,2602 0,0262
Experiencia en la
A 0,2602 0,0121
industria 0,0468
Tecnología
Capacidad de diseño 0,1027 MA 0,5028 0,0516
Innovación 0,0142 B 0,0678 0,0009
0,3114
Para efectos de resumen, se procede a poner las tablas finales que muestran directamente
los valores totales de los proveedores de empaques B y C respectivamente:
Proveedor B:
107
Proceso productivo 0,1665 A 0,2602 0,0433
Calidad Materia prima 0,0713 MA 0,5028 0,0358
Servicio post venta 0,0226 A 0,2602 0,0058
Costo de compra 0,4667 MA 0,5028 0,2346
Costo Costo de calidad 0,0486 B 0,0678 0,0032
Experiencia en la industria 0,0328 A 0,2602 0,0085
Tecnología Capacidad de diseño 0,0617 MA 0,5028 0,0310
Innovación 0,0116 B 0,0678 0,0007
0,3941
Proveedor C:

Proceso productivo 0,1243 A 0,2602 0,0323
Calidad Materia prima 0,0546 A 0,2602 0,0142
Servicio post venta 0,0143 M 0,1344 0,0019
Costo Costo de compra 0,5350 A 0,2602 0,1392
108
Costo de calidad 0,0592 B 0,0678 0,0040
Experiencia en la
A 0,2602 0,0067
industria 0,0258
Tecnología
Capacidad de diseño 0,0484 MA 0,5028 0,0243
Innovación 0,0091 B 0,0678 0,0006
0,2570
En tal sentido, se procede a mostrar las ponderaciones de los tres posibles proveedores de
empaques.
Proveedores de Ponderación de los

Valor total AHP
empaques proveedores
Proveedor A 0,3114 32,35%
Proveedor B 0,3941 40,94%
Proveedor C 0,2570 26,70%
Como se puede observar, el proveedor B posee la ponderación más alta con un 41%. De
este modo, se convierte en el candidato más adecuado para pasar a la siguiente fase: la
selección de socios, cuya finalidad es elegir al socio ideal para la colaboración de este
artículo estratégico.
109
Fase 2: Una vez seleccionado al posible proveedor para la elección del socio estratégico, se
procede a identificar ciertos criterios adicionales. Sin embargo, dichos criterios no distan
mucho de los anteriormente ya mostrados, pues los criterios anteriores fueron seleccionados
minuciosamente para tratar de cubrir todos los aspectos necesarios. Aunque cabe señalar
que estos criterios deben aumentarse, pues la fase final de elección del socio estratégico lo
amerita. En tal sentido, dichos criterios finales que serán utilizados para la selección final
son los siguientes: costo, calidad, tecnología, flexibilidad y tiempo. De este modo, se
procede a elegir al socio estratégico de los empaques, para lo cual, se realiza la
comparación entre el proveedor actual (Gráficas Canepa) y el proveedor que obtuvo el
mayor puntaje en la fase previa, osea el proveedor B.
Proveedor actual (Gráficas Canepa):
Comparación por pares de los criterios de selección final
Criterios de
Calidad Costo Tecnología Flexibilidad Tiempo
selección del socio
Calidad 1 1/2 2 3 2
Costo 2 1 3 3 3
Tecnología 1/2 1/3 1 1/3 1/2
Flexibilidad 1/3 1/3 3 1 2
Tiempo 1/2 1/3 2 1/2 1
Calidad Proceso productivo Materia prima Servicio post venta
110
Proceso productivo 1 2 4
Materia prima 1/2 1 3
Servicio post venta 1/4 1/3 1
Costo Costo de compra Costo de calidad Costo de inventario
Costo de calidad 1/7 1 1/2
Costo de inventario 1/4 2 1
Experiencia en la Capacidad de
Tecnología Innovación
industria diseño
Experiencia en la
1 3 4
industria
Capacidad de diseño 1/3 1 3
Flexibilidad Flexibilidad
Flexibilidad Capacidad cambio
volumen modificación
111
Flexibilidad volumen 1 1/4 3
Flexibilidad
4 1 5
modificación
Capacidad cambio 1/3 1/5 1
Confiabilidad
Tiempo Velocidad delivery Velocidad desarrollo
delivery
Velocidad delivery 1 1/2 3
Confiabilidad
2 1 5
delivery
Velocidad desarrollo 1/3 1/5 1
Ponderación de los criterios de selección final: media geométrica de la comparación por

pares
Criterios de selección Tecnologí Flexibilida

Calidad Costo Tiempo Peso
del socio a d
Calidad 0.2308 0.2000 0.1818 0.3830 0.2353 24.62%
Costo 0.4615 0.4000 0.2727 0.3830 0.3529 37.40%
Tecnología 0.1154 0.1333 0.0909 0.0426 0.0588 8.82%
Flexibilidad 0.0769 0.1333 0.2727 0.1277 0.2353 16.92%
112
Tiempo 0.1154 0.1333 0.1818 0.0638 0.1176 12.24%
Servicio post
Calidad Proceso productivo Materia prima Peso
venta
Proceso productivo 0.5714 0.6000 0.5000 55.71%
Materia prima 0.2857 0.3000 0.3750 32.02%
Servicio post venta 0.1429 0.1000 0.1250 12.26%
Costo de Costo de
Costo Peso
Costo de compra calidad inventario
Costo de compra 0.7179 0.7000 0.7273 71.51%
Costo de calidad 0.1026 0.1000 0.0909 9.78%
Costo de inventario 0.1795 0.2000 0.1818 18.71%
Experiencia en Capacidad de
Tecnología Innovación Peso
la industria diseño
Experiencia en la
0.6316 0.6923 0.5000 60.80%
industria
de 0.2105 0.2308 0.3750 27.21%

Capacidad
113
diseño
Innovación 0.1579 0.0769 0.1250 11.99%
Criterios de
Peso local Medidas Peso local Peso global
selección del socio
Proceso productivo 0.5571 0.1372
Calidad 0.24617 Materia prima 0.3202 0.0788
Servicio post venta 0.1226 0.0302
Costo de compra 0.7151 0.2675
Costo 0.37404 Costo de calidad 0.0978 0.0366
Costo de inventario 0.1871 0.0700
Experiencia en la industria 0.6080 0.0536
Tecnología 0.08820 Capacidad de diseño 0.2721 0.0240
Innovación 0.1199 0.0106
Flexibilidad volumen 0.2311 0.0391
Flexibilidad 0.16919 Flexibilidad modificación 0.6651 0.1125
Capacidad cambio 0.1038 0.0176
Velocidad delivery 0.3092 0.0378
Tiempo 0.12240 Confiabilidad delivery 0.5813 0.0711
Velocidad desarrollo 0.1096 0.0134

114
Flexibilidad Flexibilidad Capacidad
Flexibilidad Peso
volumen modificación cambio
Flexibilidad
0.1875 0.1724 0.3333 23.11%
volumen
Flexibilidad
0.7500 0.6897 0.5556 66.51%
modificación
Capacidad cambio 0.0625 0.1379 0.1111 10.38%
Velocidad Confiabilidad Velocidad

Tiempo Peso
delivery delivery desarrollo
Velocidad delivery 0.3000 0.2941 0.3333 30.92%
Confiabilidad
0.6000 0.5882 0.5556
delivery 58.13%
Velocidad
0.1000 0.1176 0.1111
desarrollo 10.96%
Peso global de los criterios y sub criterios finales:
Ranking absoluto realizado por el encargado de las compras locales:
115
Criterios de selección
Medidas Gráficas Canepa
del socio
Proceso productivo MA
Calidad Materia prima MA
Servicio post venta M
Costo de compra MA
Costo Costo de calidad M
Costo de inventario A
Experiencia en la industria MA
Tecnología Capacidad de diseño M
Innovación B
Flexibilidad volumen MA
Flexibilidad Flexibilidad modificación A
Capacidad cambio A
Velocidad delivery A
Tiempo Confiabilidad delivery MA
Velocidad desarrollo B
*Las ponderaciones de la escala se calcularon de igual forma que en el caso anterior
Cálculo de la puntuación total final para el proveedor actual de los empaques, realizado por
el encargado de las compras locales:
116
Criterios de selección Peso global x
Medidas Peso global Rating Peso rating
del socio peso rating
Proceso productivo 0.13715 MA 0.5028 0.06896
Calidad Materia prima 0.07883 MA 0.5028 0.03964
Servicio post venta 0.03019 M 0.1344 0.00406
Costo de compra 0.26746 A 0.2602 0.06960
Costo Costo de calidad 0.03659 M 0.1344 0.00492
Costo de inventario 0.06998 A 0.2602 0.01821
Experiencia en la industria 0.05362 MA 0.5028 0.02696
Tecnología Capacidad de diseño 0.02400 M 0.1344 0.00322
Innovación 0.01058 B 0.0678 0.00072
Flexibilidad volumen 0.03910 MA 0.5028 0.01966
Flexibilidad Flexibilidad modificación 0.11252 A 0.2602 0.02928
Capacidad cambio 0.01757 A 0.2602 0.00457
Velocidad delivery 0.03784 A 0.2602 0.00985
Tiempo Confiabilidad delivery 0.07115 MA 0.5028 0.03577
Velocidad desarrollo 0.01341 B 0.0678 0.00091
0.33634
117
Por otro lado, el proveedor B obtuvo el siguiente puntaje:
Criterios de selección Peso global x

Medidas Peso global Rating Peso rating
del socio peso rating
Proceso productivo 0.15424 A 0.2602 0.04014
Calidad Materia prima 0.06604 MA 0.5028 0.03320
Servicio post venta 0.02098 A 0.2602 0.00546
Costo de compra 0.29076 MA 0.5028 0.14620
Costo Costo de calidad 0.03029 B 0.0678 0.00205
Costo de inventario 0.07350 A 0.2602 0.01913
Experiencia en la industria 0.02892 A 0.2602 0.00753
Tecnología Maquinaria 0.05437 MA 0.5028 0.02734
Innovación 0.01025 B 0.0678 0.00069
Flexibilidad volumen 0.07834 A 0.2602 0.02039
Flexibilidad Flexibilidad modificación 0.04321 M 0.1344 0.00581
Capacidad cambio 0.02381 M 0.1344 0.00320
Velocidad delivery 0.03582 M 0.1344 0.00481
Tiempo Confiabilidad delivery 0.07861 M 0.1344 0.01056
Velocidad desarrollo 0.01087 B 0.0678 0.00074
0.32724
Como se puede observar, el proveedor actual posee un mayor puntaje por parte del
encargado de las compras locales. Sin embargo, para obtener más consistencia en los
118
resultados, se realiza la misma evaluación por parte del encargado de las importaciones y el
gerente de producción.
Valores AHP
Posibles socios de los
empaques Encargado de Encargado de Gerente de
Proveedor B 0.32724 0.31937 0.28432
Gráficas Canepa 0.33634 0.30453 0.36435
Posibles socios de los Valor promedio Elección del

empaques AHP socio
Proveedor B 0,31031 48,08%
Gráficas Canepa 0,33507 51,92%
El resultado de la evaluación muestra un mayor puntaje al proveedor actual, aunque cabe

señalar que la diferencia entre uno y otro proveedor es muy corta. Sin embargo, el factor
decisivo es que una eventual elección del proveedor nuevo significaría realizar una serie de
trámites que podrían llevar varios días. Por ende, se podría ver visto perjudicada la
producción, pues los empaques son materiales que nunca deben faltar en la planta. En
cambio, si se mantiene al proveedor actual y se lleva la relación a otro nivel. Es decir, a
convertirlo en un socio estratégico, no se perdería tiempo valioso en trámites, sino se
avanzaría en una próxima etapa: la colaboración.
119
3.3 Colaboración
La colaboración entre la empresa y sus proveedores estratégicos o socios, es la parte más
importante de la metodología SRM. Para ello existen ciertas formas de colaboración, de las
cuales las principales son: “Vendor managed inventory” (VMI), “Collaborative planning
forecasting and replenishment” (CPFR) y la filosofía “Just in time purchasing” (JITP).
En tal sentido, para desarrollar la colaboración con el socio estratégico se va a utilizar el

JITP. Como se sabe, una de las principales características de esta filosofía es la utilización
de lotes pequeños para la producción y las compras, que conlleva al frecuente
reabastecimiento por parte del proveedor. De esta manera, el objetivo principal es disminuir
al mínimo las posibilidades de desabastecimiento de materiales estratégicos como son los
empaques, ya que en el peor de los casos, la falta de este material paralizaría la producción
en la línea de embolsado, lo cual llevaría a generar elevados costos de oportunidad perdida
por futuras ventas no realizadas. En adición, se utiliza esta herramienta para reducir los
excesivos niveles de inventario de materias primas, que actualmente ocupan gran parte del
almacén y generan elevados costos de almacenamiento. Y por último, otro de los motivos
por el cual se va a utilizar el JITP, es que para el cálculo del EOQ no se necesita de algún
software especializado, sino sólo recopilar información pertinente, tales como los costos
logísticos y cantidades de demanda de cierto material en específico.
Por otro lado, no se va a aplicar el VMI y/o el CPFR debido a que para desarrollar estas
herramientas, es necesario que la información entre ambos agentes de la cadena de
suministro (comprador y proveedor) fluya a través de un sistema de intercambio electrónico
de datos u otra red electrónica, de manera que esté actualizada permanentemente. En tal
sentido, sin la presencia de tecnología en tiempo real, el VMI ni el CPFR servirían.
3.3.1 Aplicación del Just in time purchasing (JITP)

La aplicación del JITP en la empresa requiere de la colaboración entre el proveedor y el
comprador; así como de la realización de ciertas actividades claves, tales como la
120
capacitación al personal implicado, el transporte de los materiales y las cantidades de
pedido al proveedor.
Capacitación
Para aplicar el JITP en la empresa, se debe capacitar a todo el personal implicado en el

proceso productivo, incluido el personal encargado del abastecimiento de materiales. Para
ello, se realiza un taller de capacitación, el cual está compuesto por tres grupos de 8
personas cada uno (mecánicos de tejeduría, jefes de tejido, jefes de embolsado, mecánicos
de confección, jefes de confección, jefes de almacén, jefes de tintorería, encargados de
compras, gerente de producción, gerente de planeamiento y gerente de mantenimiento). De
este modo, se toman tres días para realizar las capacitaciones y cada sesión dura 4 horas.
Además, estas son realizadas por una consultora especialista, la cual posee experiencia en
este tipo de capacitaciones a medianas empresas.
Por otro lado, el lugar donde se realizan las capacitaciones es el comedor de la empresa,
pues es un lugar amplio y muy bien iluminado. En tal sentido, sólo se necesitaría acomodar
las mesas y las sillas, además de colocar un proyector de pantalla para la exposición de la
persona especialista.
Todo ello, se resume en un esquema de capacitación en la empresa, véase figura 38.
121
Figura 38: Esquema de la capacitación JIT en la empresa
Objetivos de la Capacitación sobre la

capacitación filosofía justo a tiempo
Mecánicos de tejeduría, jefes de tejido, jefes de

24 personas implicadas embolsado, mecánicos de confección, jefes de
Personal a
en el proceso confección, jefes de almacén, jefes de tintorería,
capacitar
productivo encargados de compras, gerente de producción, gerente
de planeamiento y gerente de mantenimiento
¿Qué es el desperdicio?
¿Cómo reducir los costos laborales?
¿En qué consiste el Justo a Tiempo?
Consultora Programa de ¿Cómo aplico Justo a Tiempo en mi trabajo?
especialista capacitación ¿En qué porcentaje se pueden reducir los costos con la
aplicación de Justo a Tiempo?
Ventajas de Justo a Tiempo.
Martes 17 de Septiembre del 2013 de 2 a 6 pm

Horario de la Grupos de 8 personas
Miércoles 18 de Septiembre del 2013 de 2 a 6 pm
capacitación por día
Jueves 19 de Septiembre del 2013 de 2 a 6 pm
Lugar de la Comedor de la
capacitación empresa
Cantidad pedida
Las cantidades de empaques pedidas al proveedor deben de ser capaces de abastecer lo

suficiente para la producción en la línea de embolsado, durante un cierto período de tiempo,
y sin caer en el error de obtener demasiada mercadería, pues generaría elevados costos de
122
mantenimiento de inventario. En ese sentido, se calcula la cantidad óptima de pedido
(EOQ) para el empaque que más se consume en la línea de embolsado: Sobre Koketa
Classic panty con puntera.
Demanda anual (D): 457851
Costo de ordenamiento ( : $ 28.83
Costo de mantenimiento ( : 5.89%
Costo del empaque (c): $ 43.58/millar
Cabe señalar que las cantidades del costo de ordenamiento y el costo de mantenimiento
fueron calculadas en base a los registros de gastos realizados el año 2012, véase anexo 1.
√ ⁄
Como se puede observar, la cantidad óptima de pedido de este empaque es de 103 unidades
por orden de compra. En tal sentido, se debería realizar, en teoría, 4446 veces esta compra
durante el año, lo que equivale a pedir estos empaques al proveedor aproximadamente
14.24 veces al día. Sin embargo, realizar las compras de este empaque a esa frecuencia es
casi imposible. Es por ello que se plantea la posibilidad de consolidar esos pedidos y
realizar una sola orden de compra al día. En ese contexto, la cantidad de sobres “Koketa
Classic panty con puntera” que se estarían despachando diariamente a la línea de
123
embolsado sería de 1468 unidades, ya que es lo más factible de realizar. De este modo,
dicha consolidación no dejaría de ser un abastecimiento ágil de acuerdo al JITP, pues no
generaría altos niveles inventarios en el almacén. Entonces, es importante para ello
compartir información pertinente cuyo objeto es lograr la colaboración eficaz con el socio.
Por tal motivo, se brinda al proveedor el consumo de empaques proyectado, véase tabla 17.
Cabe resaltar que este consumo corresponde al nivel de producción que se lleva a cabo el
año 2013. De este modo, dicha información le permitirá al socio producir con anticipación
y poder despachar a tiempo la mercadería.
Tabla 17: Consumo proyectado de empaques
Seamless Verano Proyección 2013 (unid.)
EECJ00211 Caja koketa seamless angur 12838
EECJ00212 Caja koketa seamless glace 4679
EECJ00213 Caja koketa seamless laya 16122
EECJ00214 Caja koketa seamless maha 6583
EECJ00215 Caja koketa seamless makalu 5396

Caja cartón dúplex
EECJ00216 Caja koketa seamless mismi 5317
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EECJ00304 Caja Camiseta Seamless Guinea 6557
EECJ00305 Caja Camiseta Seamless Naria 5994
EECJ00306 Caja Camiseta Seamless Bora 5472
124
EECJ00307 Caja Camiseta Seamless Siuma 7358
EECJ00308 Caja Camiseta Seamless Bali 5682
EECJ00309 Caja Camiseta Seamless Bianca 6084
EECJ00310 Caja Camiseta Seamless Capri 5076
EECJ00311 Caja Camiseta Seamless Belize 4374
EECJ00312 Caja Camiseta Seamless Navila 8163
EECJ00313 Caja Camiseta Seamless Louis 5616
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EECT00086 Cartón koketa silver media pantalón malva
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EECT00087 Cartón koketa silver media pantalón brezo
Cartón koketa silver media pantalón

EECT00088
almendra
EECT00089 Cartón koketa silver media pantalón espiral
125
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EECT00090 magnolia
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solapa papel
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EESB00043 Sobre koketa silver media larga con encaje 54150
EESB00091 Sobre koketa silver media larga fresia
126
EESB00093 Sobre koketa silver media larga lantana
Proyección 2013
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solapa papel
EESB00001 Sobre koketa classic pty cpt 457851
Transporte: El tiempo de entrega es fundamental para reducir los niveles de inventario y el

abastecimiento oportuno. Es por ello que los plazos de entrega se van a basar en un horario
fijado por la empresa, véase tabla 18
Tabla 18: Horario de recojo de materiales
Horario Transportista
Hora/día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
8:00 - 9:00
Recoger Recoger Recoger Recoger Recoger Recoger
empaques empaques empaques empaques empaques empaques
9:00 - 10:00
10:00 - 11:00 Recoger Recoger Recoger Recoger Recoger Recoger

insumos de insumos de insumos de insumos de insumos de insumos de
127
confección confección confección confección confección confección
11:00 - 12:00
12:00 - 13:00 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo
Como se puede observar, se va a utilizar un medio de transporte rápido y sensible a las

modificaciones en la programación del recojo de materiales. En ese contexto, para el caso
de la compra de los empaques, la reposición va a ser continua (diario) y no cada cierto
tiempo como se viene haciendo. Para ello, se va a replantear el transporte de tal manera que
una camioneta vaya al almacén del proveedor para recoger los empaques y posteriormente
los lleve hacia la línea de embolsado. En otras palabras, se va a presentar al proveedor
seleccionado el horario de despacho de empaques establecido. En consecuencia, queda bajo
responsabilidad del proveedor, la programación y el despacho de dichos materiales dentro
del horario establecido por la empresa.
Paralelamente, cabe señalar que uno de los requisitos más importantes en la

implementación del JITP es la entrega de los materiales a tiempo. Entonces, para cumplir
con este requisito, se va diseñar un sistema de transporte compatible con los plazos de
entrega JITP, véase tablas 19 y 20. Sin embargo, es importante señalar que no se puede
tener éxito si la responsabilidad de los horarios de despacho se deja a criterio de una
empresa tercera de transportes, pues su principal preocupación es maximizar su beneficio.
Por el contrario, la persona encargada del despacho de los materiales, que en este caso es el
encargado de las compras locales, debe estar más preocupado con la entrega a tiempo, en
vez de conseguir un costo inferior de abastecimiento de materiales.
128
Tabla 19: Manual de funciones del chofer
Cargo:
Chofer
Detalle del cargo:
Realiza las actividades de transporte de materiales
Nombre del cargo:
Transportista de materiales
Finalidad del cargo:
Recepcionar, verificar y transportar los materiales desde el almacén del proveedor hacia el almacén
de la empresa
Funciones:
Verificar el estado de la unidad de transporte y el nivel de combustible
Llevar la unidad de transporte al grifo para el abastecimiento de combustible
Llegar a la planta y estacionar la camioneta en la zona establecida
Solicitar y coordinar con la secretaria los gastos y viáticos por el flete
Solicitar al encargado de compras locales la lista de empaque para el recojo de los materiales
Solicitar al encargado del almacén los documentos necesarios para la salida
Transportar la mercadería hacia el almacén del proveedor programado
Dirigir y controlar el trabajo del personal de carga
129
Estacionar la unidad de transporte en la zona de carga del proveedor
Solicitar los materiales y documentos al proveedor programado
Coordinar con el encargado del almacén del proveedor, la autorización de la carga con los
documentos recibidos
Controlar y verificar los materiales recibidos
Solicitar la firma de conformidad
Transportar la mercadería hacia el almacén de la empresa
Relaciones
reporta a:
Encargado de compras locales y secretaria
supervisa a:
personal de carga y descarga
130
Tabla 20: Manual de funciones del ayudante
Cargo:
Estibador
Detalle del cargo:
Realiza las actividades de carga y descarga de materiales
Nombre del cargo:
Encargado de carga y descarga de materiales
Finalidad del cargo:
Cargar los materiales manualmente a la unidad de transporte y descargarlos a la línea de

producción de la empresa
Funciones:
Acompañar y dirigirse con el chofer hacia el almacén del proveedor programado
Esperar la autorización del chofer para cargar los materiales
Coordinar con el chofer qué materiales se van a cargar a la unidad de transporte
Trasladar los materiales manualmente a la camioneta
Acomodar los materiales en el interior de la camioneta
Verificar la cantidad de materiales a trasladar en el interior de la camioneta
Reportar al chofer la finalización de carga
Esperar la autorización del chofer para descargar los materiales
131
Trasladar los materiales manualmente hacia la línea de producción de la empresa
Acomodar los materiales en la zona indicada por jefe de área
Reportar al chofer la finalización descarga
Relaciones
reporta a:
Chofer, jefe de área
supervisa a:
nadie
3.4 Evaluación y desarrollo de proveedores
3.4.1 Evaluación del material estratégico:

La importancia estratégica de los empaques se determina mediante la matriz de Kraljic, y el
atractivo de los proveedores de este material se determina con el método de evaluación del
atractivo de la relación. De acuerdo con los resultados de las evaluaciones, los empaques se
clasifican como un material de relación estratégica.
132
3.4.2 Evaluación de proveedores:
Un proveedor es evaluado en términos de su rendimiento, capacidad y habilidad para
colaborar. El proceso de evaluación consta de tres pasos:
(1) Definición de los criterios: Se determinan los criterios de evaluación de los proveedores
en base a las estrategias de compra. Hay tres grupos de evaluación:
. Calidad, costo y entrega, (para la evaluación de desempeño)
. Tecnología y gestión, (para la evaluación de capacidad)
. Colaboración para evaluar la relación del compromiso.
(2) Cálculo de los pesos de los criterios: Para el cálculo de las ponderaciones de los
criterios, se realiza una encuesta a los tres expertos: encargado de las compras locales,
encargado de las importaciones, y gerente de producción. Además, los pesos son
determinados mediante la aplicación de las comparaciones por pares entre los criterios
(AHP).
Criterios de
Calidad Costo Entrega Tecnología Gestión Colaboración
evaluación
Calidad 1 1/5 2 2 3 1
Costo 5 1 4 3 4 2
Entrega 1/2 1/4 1 1 1 1/2
Tecnología 1/2 1/3 1 1 1 1/2
Gestión 1/3 1/4 1 1 1 1/2
133
Colaboración 1 1/2 2 2 2 1
Criterios de
Calidad Costo Entrega Tecnología Gestión Colaboración Peso
evaluación
Calidad 0,12 0,08 0,18 0,20 0,25 0,18 16,88%
Costo 0,60 0,39 0,36 0,30 0,33 0,36 39,26%
Entrega 0,06 0,10 0,09 0,10 0,08 0,09 8,73%
Tecnología 0,06 0,13 0,09 0,10 0,08 0,09 9,28%
Gestión 0,04 0,10 0,09 0,10 0,08 0,09 8,40%
Colaboración 0,12 0,20 0,18 0,20 0,17 0,18 17,46%
(3) Evaluación a los proveedores: Se lleva a cabo una evaluación de cada proveedor por
parte de los expertos, para lo cual se aplica la siguiente ecuación:
Donde:
134
Calidad Costo Entrega Tecnología Gestión Colaboración
Wj (%) 16,88% 39,26% 8,73% 9,28% 8,40% 17,46% Total
Aij Aij*Wj Aij Aij*Wj Aij Aij*Wj Aij Aij*Wj Aij Aij*Wj Aij Aij*Wj Ei
Gráficas Canepa 100,0% 16,9% 98,0% 38,5% 90,0% 7,9% 95,0% 8,8% 98,8% 8,3% 90,0% 15,7% 96,0%
Proveedor B 100,0% 16,9% 95,0% 37,3% 89,1% 7,8% 96,0% 8,9% 97,6% 8,2% 85,0% 14,8% 93,9%
Proveedor C 92,0% 15,5% 73,9% 29,0% 87,0% 7,6% 88,8% 8,2% 89,4% 7,5% 82,5% 14,4% 82,3%
Proveedor A 94,5% 15,9% 91,3% 35,8% 73,9% 6,5% 84,5% 7,8% 80,0% 6,7% 100,0% 17,5% 90,3%
3.4.3 Evaluación de las relaciones con proveedores:

De acuerdo con los argumentos de la evaluación de material estratégico y evaluación de
proveedores, los resultados obtenidos en la evaluación de relaciones con los proveedores
son los siguientes: La empresa Gráficas Canepa se encuentra en el primer grupo, los
proveedores B y A están en el grupo de colaboración, y el proveedor C se encuentra en el
grupo de mejora, véase figura 39.
3.4.4 Desarrollo de proveedores:

De acuerdo con los resultados, la empresa Gráficas Canepa es calificada como más que un
buen proveedor, y por lo tanto, se coloca en el primer grupo (el grupo principal). En ese
sentido, la empresa compradora tiene un incentivo para aumentar la fiabilidad y mejorar
continuamente sus relaciones con este proveedor.
Por otro lado, los proveedores B y A no pertenecen actualmente al grupo principal, pero
poseen el potencial para convertirse en miembros de este grupo. Entonces, para lograr dicha
categoría privilegiada, es recomendable establecer una estrategia orientada al
fortalecimiento de las colaboraciones, con la finalidad de llegar a ser mejores proveedores.
Por último, el proveedor C obtiene la más baja puntuación en la evaluación de proveedores.

Sin embargo, cabe señalar que pertenece al grupo de relaciones estratégicas. En ese sentido,
como medida de acción, se procede a enviar una carta a este proveedor, indicándole su bajo
135
rendimiento. Luego, si continúa con un deficiente desempeño en las siguientes
oportunidades, simplemente se le retira de la cartera de proveedores de este material.
136
Figura 39: Resultados de la evaluación de las relaciones con los proveedores de empaques
Resultados de la evaluación del material estratégico Evaluación de relaciones con proveedores
Estratégicos S S Principal
Cuello de botella C C Mejora Colaboración
Apalancados T T Mantenimiento
No críticos Malo Bueno Excelente
FA AC AP AM
Material Empaques
Proveedores Gráficas Canepa FA Falta de atractivo S Relación estratégica
Proveedor B AC Atractivo del comprador C Relación colaborativa
Proveedor C AP Atractivo del proveedor T Relación transaccional
Proveedor A AM Atractivo mutuo
Calidad Costo Entrega Tecno. Gestión Colab. Total

Gráficas Canepa 16,9% 38,5% 7,9% 8,8% 8,3% 16,6% 96,9%
Proveedor B 16,2% 37,3% 7,8% 8,7% 8,2% 14,8% 93,0%
Resultados de la evaluación a los Proveedor C 15,5% 29,0% 7,6% 8,2% 7,5% 14,4% 82,3%
proveedores
Proveedor A 15,9% 35,8% 6,5% 7,8% 6,7% 17,5% 90,3%
137
3.5 Mejora continua
La mejora continua involucra el desempeño del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
basado en la información para mejorar continuamente el sistema. Esta es la actividad
estratégica que hace que una empresa haga frente a la presión de la competencia,
reduzca sus costos, tiempos y mejore su productividad. Además, la mejora continua es
usada para buscar los cambios culturales en la empresa, orientados hacia la innovación y
mejora.
En ese sentido, en el presente trabajo se plantea un esquema para la mejora continua

mediante cuatro actividades, véase figura 40.
Figura 40: Marco de la mejora continua
HACER
Operación del
SRM
Acciones Evaluación y
PLANEAR preventivas y auditoría a los VERIFICAR
correctivas proveedores
Análisis de los
resultados
ACTUAR
138
Cabe señalar que las actividades a desarrollar para la mejora continua de este sistema
son: la auditoría a los proveedores, el análisis de los resultados y las acciones
correctivas y preventivas. Esto debido a que anteriormente ya se desarrolló la
evaluación a los proveedores y la operación del SRM. Una vez mencionado esto, se
procede con el desarrollo de la auditoría, que corresponde a la actividad de “verificar”.
Paralelamente, también se plantea el análisis de los resultados, y las acciones
preventivas y correctivas, que corresponden a las actividades “actuar” y “planificar”
respectivamente, todo ello dentro del marco de mejora continua. En ese contexto, para
el desarrollo de la auditoría se necesita una planificación previa, véase figura 41. Como
consecuencia, la auditoría al socio de los empaques se da de la siguiente manera:
Selección del equipo de la auditoría: El equipo que audita a la empresa Gráficas Canepa
está conformado por el subgerente de producción, el jefe del área de empaquetado y el
encargado de las compras locales.
Investigación de la relación con el proveedor: como ya se demostró anteriormente, los

empaques son materiales estratégicos para la empresa, la cual se utiliza para el
empaquetado final de todas las prendas producidas. Además, cabe señalar que nunca
antes se ha realizado una auditoría a ningún proveedor de estos materiales, es por ello
que no se cuenta con reportes pasados. Sin embargo se tiene registro de todas las
compras que se han realizado al proveedor seleccionado, el cual en total da un monto de
aproximadamente 2.7 millones de soles en todo el 2013.
Definir el objetivo de la auditoría: Esta auditoría tiene como objetivo formar parte de
una alianza de trabajo para la mejora de la cadena de suministro con el socio de los
empaques. Cabe señalar que la frecuencia de estas auditorías es semestral.
Preparar los documentos para la auditoría: Para la auditoría al socio de los empaques
se va a utilizar un check list de requisitos, véase tabla 21.
139
Figura 41: Referencia para la planificación de la auditoría
Inicio de solicitud de
auditoría a proveedores
Seleccionar el equipo de
la aditoría
Investigación de la relación
con los proveedores y el uso
de información de la industria
Definir claramente el objetivo de

la auditoría y obtener el acuerdo
del objetivo con el solicitante de
la auditoría
Preparar los documentos de

trabajo de la auditoría
Programar la auditoría al proveedor al menos con un

mes de anticipación
Coordinar con los proveedores para seleccionar una fecha en que

todo el personal necesario estaría disponible. Seleccionar una
fecha y hora en que los procesos a revisar se estén ejecutando
Contactar con el proveedor

dos semanas antes de la
fecha de la auditoría
Comienzo de la auditoría
al proveedor
Fuente: Lynn 2004: 81
140
Tabla 21: Requisitos necesarios para el proveedor de empaques
Requisitos SI NO
1 Máquina laminadora por extrusión ( ) ( )
Papel foldcote que confiera buena resistencia a la

2 ( ) ( )
compresión
3 Departamento de control de calidad ( ) ( )
Equipo para determinar la fuerza de adherencia del

4 ( ) ( )
material sellado
Procedimientos y métodos para el control de

5 ( ) ( )
calidad del material
6 Equipos de medición calibrados ( ) ( )
Cabe señalar que dichos requisitos son lo mínimo que tiene que cubrir un proveedor
para que pueda ser socio de la empresa. En el caso del proveedor de empaques, se logra
cubrir dichos requisitos.
141
Por otro lado, se plantean algunos formatos para llevar a cabo el desarrollo de la
auditoría a los proveedores, véase figura 42, los cuales fueron adaptados del manual de
procedimientos de auditorías técnicas de calidad de SEDESOL (2007). Asimismo, tal
como se mencionó anteriormente, también se cubren los puntos de análisis de los
resultados y acciones correctivas y preventivas, véase tabla 22.
Es preciso indicar que el análisis de los resultados tiene como responsables al encargado
de las compras locales y el subgerente de producción.
Figura 42: Formatos de auditoría a proveedores
Datos generales de la empresa

Razón social: Gráficas Canepa SAC Domicilio:Calle Marie Curie 410, Santa Anita - Lima
RUC de la empresa: 20267539619 Teléfono: (01) 618-4444
Rubro de la empresa:Imprenta Personal técnico responsable: Ing. Ruben Ravelo
Producto a fabricar para REPRIND SAC Personal de ventas: Rosa Ducbuc

Cajas, sobres y cartones para
empaquetar las prendas
Medios de producción
Requerimientos Equipos de producción existentes
Línea de impresión Relación de equipos de producción por línea:
Máquina de impresión en flexografía Nombre del equipo:
Marca del equipo:
Línea de laminación Capacidad del equipo:
Máquina laminadora por extrusión Calificación:
Línea de corte
142
Medios de producción adicionales
Equipos de producción adicionales a los requerimientos:
Nombre del equipo Marca del equipo Capacidad del equipo
Control de plagas Calificación

Empresa que realiza la fumigación
Tipo de control de plagas
Período de inspección y fumigación
Fecha de la última fumigación
Fuente: SEDESOL 2007
Materias primas
Materias primas requeridas Materias primas utilizadas
Deben recibirse con certificado de calidad del Indicar si se reciben con certificado de calidad
fabricante: Nombre de la compañía proveedora
Papel foldcote calibre 14 Calificación
Análisis a la recepción del papel foldcote: Formas de almacenamiento:
Análisis que se realizan a la recepción:
143
Control de proceso
Parámetros de control en el proceso y frecuencia de
Requerimientos
evaluación
Impresión: Registrar las evaluaciones que se efectúan para el control de

Pruebas de rutina: proceso y frecuencia de inspección
Tonos Calificación
Calidad de impresión
Distancia repetición
Laminación:
Pruebas de rutina:
Gramaje
Fuerza de laminación
Fuerza de sello
Corte:
Pruebas de rutina:
Ancho de bobina de papel
Acabado de la bobina
Empalmes
Inspección de producto final

Requerimientos Inspección final
Registrar las evaluaciones que se efectúan para el control de
Se consideran las evaluaciones del proceso o se realiza
proces y frecuencia de inspección
una inspección al producto final
Calificación
Tiempo de referencia almacén de producto terminado:
144
Instrumentos de medición
Requerimientos Equipo de laboratorio existente
Relación de equipos requeridos: Nombre del equipo
Micrómetro Marca del equipo
Balanza Calificación
Barras o rodillo para arrastre de tinta
Los siguientes equipos deben estar calibrados por un

Indicar si los equipos se encuentran calibrados y cuentan con
laboratorio acreditado según los informes de
los informes de calibración vigentes.
calibración vigentes:
Balanza
Micrómetro
Fecha de la última
Documentación del sistema de calidad Calificación
revisión
Fecha de emisión
Manual de calidad ( )
Procedimientos de control de calidad ( )
Métodos analíticos de laboratorio ( )
Procedimientos de manufactura ( )
El sistema de calidad de la empresa, está

SI ( ) NO ( )
certificado en ISO 9001:2000
Empresa que realiza la certificación
Nº de certificado y fecha de emisión
Vigencia de la certificación
Personal en producción Personal en control de calidad

Nº de personas que laboran en la producción: Nº de personas que laboran en control de calidad:
Personal con licenciatura: Personal con licenciatura:
Personal técnico: Personal técnico:
Personal sindicalizado: Personal sindicalizado:
145
Listado de no conformidades y/o observaciones
Tabla 22: Plan de acciones correctivas y preventivas
Plan de acciones correctivas y preventivas
Planta: Fecha:
Descripción de la no Tipo de no Descripción de Fecha de

Nº
conformidad conformidad actividades cumplimiento
Fuente: SEDESOL 2007
146
Los tipos de no conformidad se clasifican de la siguiente manera:
Tipo A (crítico), cuando no se realizan las siguientes actividades: supervisión de

ensayos o calibración, atención a no conformidades, implementación y seguimiento a
las acciones correctivas. O también cuando se detectan errores en la elaboración de
informes, registros, cálculos o datos de control de calidad.
Tipo B (regular), cuando se incumple lo siguiente: capacitación del personal,

verificación y calibración de equipos. O también cuando falta difusión de los
documentos normativos, acciones preventivas y acciones de mejora.
Tipo C (bajo riesgo), cuando se encuentran documentos obsoletos en circulación, o no

se cuente con la descripción de funciones y responsabilidades de los puestos asignados.
147
CAPÍTULO 4 : VALIDACIÓN DE LA
PROPUESTA
En este capítulo se realiza la validación de la propuesta de solución presentada en el

capítulo anterior. Para ello, se ejecuta un piloto que consiste en desarrollar la
implementación del sistema SRM, específicamente la parte de colaboración con el socio
estratégico, debido a que en el capítulo anterior se desarrollaron los otros módulos que
componen la metodología del SRM. Es decir, la construcción de las estrategias de
compra (con el desarrollo de la matriz de Kraljic), selección del proveedor (con el uso
de la técnica AHP), colaboración (con las compras justo a tiempo), evaluación y
desarrollo del proveedor (con el uso de las matrices de Kraljic y Olsen y Ellram) y la
mejora continua (con el planteamiento de las auditorías a los proveedores). Dicho esto,
se diseña el piloto para que sea ejecutado sobre el proveedor del material estratégico de
los empaques. Así pues, el piloto se desarrolla en la empresa y tiene una duración de
dos semanas. Para ello, lo primero que se realiza es convocar a una reunión, en donde se
muestra la proyección de compra de los empaques al proveedor, véase anexo 2. Así
como el consumo realizado en los primeros cuatro meses del año 2013, véase anexo 4.
Asimismo, en dicha reunión participan las siguientes personas: El gerente de
producción y desarrollo de la línea de empaques (proveedor), el gerente comercial de la
línea de empaques (proveedor), el encargado de las compras locales (comprador) y el
gerente de producción (comprador). Además, es preciso indicar que dicha reunión tiene
como objetivo establecer los lineamientos para llevar a cabo la implementación del
sistema SRM entre ambas empresas.
En ese sentido, se firma un contrato a largo plazo con el socio (duración de un año), y se
coordina el precio por millar de acuerdo al tipo de material del cual están compuestos
los empaques y a las cantidades que se van a comprar, véase anexo 3. Como se puede
observar, existen diversos precios de acuerdo al tipo de material y al rango de
cantidades requeridas, de manera que con el contrato a largo plazo con el proveedor, se
148
establece que el precio pactado por millar de empaques va a ser aquel que corresponde a
la cantidad de 50000 unidades, según su tipo de material, véase tabla 24.
Por otro lado, dado que se implementa el JITP, es necesario reducir los tiempos de
aprovisionamiento actuales del proveedor según el tipo de material, véase tabla 23.
Tabla 23: Lead time promedio por tipo de material
Tipo de material Lead time (días)
1 12.81
2 17.64
3 12.67
4 13.33
5 16.83
6 12.48
7 18.00
8 17.36
9 10.00
10 15.40
LT promedio 14.65
149
Como se puede observar, los tiempos de aprovisionamiento varían según el tipo de
material, esto se debe a que el proceso de fabricación de los empaques es distinto según
el material, diseño, tamaño, acabado, etc.
Tabla 24: Precios pactados de los empaques según el tipo de material
Precio
Tipo de material
pactado
Caja. 480 mm de ancho x 230 mm de alto. En Dúplex

Blanco calibre 14 de 225 gr 4 colores de frente Incluye $ 91.7/millar
Barnizado UV Total 1 Lado, Troquelado y pegado
Empaque 160 mm de ancho x 480 mm de alto. En

Couché Mate de 170 gr 4 colores de frente Incluye $ 43.58/millar
Barnizado Mate, Acrílico 1 Lado, Troquelado, Doblado
44 X 17,5 cm. 440 mm de ancho x 175 mm de alto. En

Dúplex Blanco calibre 14 de 225 gr 4 colores de frente
$ 62.9/millar
Incluye barniz acrílico mate a 1 Lado, Troquelado,
Doblado
150
23,8 X 24,2 cm. 238 mm de ancho x 242 mm de alto. En $ 63.75/millar
Dúplex Blanco calibre 14 de 225 gr 4 colores de frente
Incluye Barnizado UV Total 1 Lado, Troquelado, DOBLE
PEGA LATERAL
231 mm de ancho x 296 mm de alto. En Dúplex Blanco

calibre 14 de 225 gr 4 colores de frente Incluye $ 49.3/millar
Barnizado UV Total 1 Lado, Troquelado
90 mm de ancho x 230 mm de alto. En Dúplex Blanco

calibre 12 de 205 gr 4 colores de frente Incluye $ 18.3/millar
Troquelado
90 mm de ancho x 300 mm de alto. En Couché Mate de

150 gr 4 colores de frente Incluye Barnizado Acrílico $ 16.5/millar
MATE1 Lado, Marcado Doblez

$ 12/millar
90 gr 4 colores de frente. Incluye Doblado
Caja camiseta 23.5 x 17.5 x 2.5 cm. Caja 235 mm x 175 $ 146.5/millar
151
mm x 25 mm. En Dúplex Blanco calibre 18 de 280 gr. 4
colores de frent. Incluye barnizado UV total 1 lado,
troquelado, pegado

170 gr 4 colores de frente Incluye Barnizado Acrílico $ 24.23/millar
MATE1 Lado, Marcado Doblez
Fuente:
Elaboración propia
4.1 Resultados de la prueba piloto:

El piloto consiste en el despacho de empaques por parte del proveedor durante 2
semanas. Además, cabe señalar que se diseña el abastecimiento de tal manera que se
recoge 1 tipo de material de empaques por día.
Horario recojo de materiales
Hora/día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
8:00 - 9:00
Recoger Recoger Recoger Recoger Recoger Recoger
empaques empaques empaques empaques empaques empaques
9:00 - 10:00
152
Como se puede observar, se establece un horario para ir a recoger los empaques hacia el
almacén del proveedor, que está ubicado a unas cuadras de la empresa, véase figura 43.
En ese sentido, la persona asignada para cumplir esta función va a las 8:15 am hacia la
oficina del encargado de las compras locales para que le den la lista de materiales y las
cantidades a recoger por día.
Figura 43: Recojo de empaques hacia el almacén del proveedor
Gráficas Canepa SAC
REPRIND SAC
Fuente: Guías de calles de Lima 2013
Día 1: Despacho diario de empaques por parte del proveedor del tipo de material 1,
cuyo precio pactado fue de $91,7/millar.
Código Materiales a recoger Programado Despachado Cumplimiento
EECJ00157 Caja Koketa Seamless Body Con Busto 62 50 80,65%
153
Caja Koketa Seamless Body Senos
EECJ00158 21 20 95,24%
Libres
EECJ00156 Caja Koketa Seamless Calzon Bikini 45 48 106,67%
EECJ00155 Caja Koketa Seamless Calzon Alto 48 50 104,17%
Caja Koketa Seamless Camiseta Con

EECJ00159 49 50 102,04%
Busto
Caja Koketa Seamless Camiseta Senos

EECJ00160 29 30 103,45%
Libres
EECJ00279 Caja Koketa Seamless Vestido Strapless 83 80 96,39%
EECJ00278 Caja Koketa Seamless Vestido Tiritas 73 70 95,89%
Caja koketa seamless body modelador

EECJ00303 9 0 0,00%
manga larga
EECJ00011 Caja Koketa Lin Intel Body Senos Libres 56 50 89,29%
Caja Koketa Lin Intel Body Tira Ancha

EECJ00265 65 70 107,69%
Rayas Horizontales A/Marinas
Caja Koketa Lin Intel Body Tiritas Ondas

EECJ00264 81 80 98,77%
A/Marinas
Caja Koketa Lin Intel Calzon Cintura

EECJ00013 115 120 104,35%
Alta
Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior

EECJ00128 173 170 98,27%
Sin Manga
154

EECJ00169 72 70 97,22%
Cuello V Manga Larga

EECJ00168 64 70 109,38%
Cuello Redondo Manga Larga

EECJ00126 3 0 0,00%
Halter

EECJ00127 89 90 101,12%
Manga Corta
Caja Koketa Lin Intel Camiseta Con

EECJ00010 110 110 100,00%
Busto
Caja Koketa Lin Intel Camiseta Senos

EECJ00009 235 230 97,87%
Libres
Caja Koketa Lin Intel Camiseta Tiritas

EECJ00273 133 140 105,26%
Rayitas A/Marinas
EECJ00089 Caja Koketa Lin Intel Enterizo Boxer 23 20 86,96%
Caja Koketa Lin Intel Faja Completa

EECJ00008 70 70 100,00%
Push UP
Caja Koketa Sexy Line Body Encaje

EECJ00195 140 140 100,00%
Recto
155
Caja Koketa Sexy Line Calzón Cintura

EECJ00266 56 50 89,29%
Alta
Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje

EECJ00193 115 110 95,65%
Recto
Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje

EECJ00194 125 130 104,00%
Triangulo
EECJ00003 Caja Koketa B Siluet Body Senos Libres 1 0 0,00%
Caja Koketa B Siluet Body Latex Tira

EECJ00110 12 20 166,67%
Ancha
Caja Koketa B Siluet Body Latex Tira

EECJ00111 262 260 99,24%
Removibles
Caja Koketa B Siluet Camiseta Senos

EECJ00153 42 40 95,24%
Libres latex
Caja Koketa B Siluet Faja Completa

EECJ00271 389 390 100,26%
Latex
156
EECJ00007 Caja Koketa B Siluet Faja Push UP 504 500 99,21%
Caja Koketa B Siluet Sosten

EECJ00272 70 70 100,00%
Corset Push Up
EECJ00006 Caja Koketa B Siluet Pty Push UP 8 10 125,00%
EECJ00121 Caja Koketa Pty Inverno Liso 104 110 105,77%
cuyo precio pactado fue de $43.58/millar.
EESB00001 Sobre Koketa Classic Panty 1468 1470 100,14%
EESB00005 Sobre Koketa Gold Panty 306 300 98,04%
EESB00037 Sobre Koketa Silver Pty Rombo 93 90 96,77%
157
EESB00074 Sobre Koketa Silver Panty Iris 93 90 96,77%
EESB00079 Sobre Koketa Silver Panty Malva 93 90 96,77%
Sobre Koketa Silver Panty

EESB00082 93 90 96,77%
Violeta
Sobre Koketa Classic Media

EESB00003 136 140 102,94%
Larga
Sobre Koketa Gold Media Larga

EESB00007 174 170 97,70%
Con Encaje
Sobre Koketa Silver Media Larga

EESB00043 26 30 115,38%
Encaje

EESB00092 26 30 115,38%
Cala

EESB00091 26 30 115,38%
Fresia

EESB00093 26 30 115,38%
Lantana
EESB00009 Sobre Koketa Leggin Liso 53 50 94,34%
158
EESB00015 Sobre Koketa Mini Lady Leggin 57 60 105,26%
Sobre Koketa Mini Lady Panty

EESB00016 257 260 101,17%
liso
EESB00054 Sobre Koketa Teens Panty Liso 285 280 98,25%
Día 8: Despacho diario de empaques por parte del proveedor de los tipos de materiales
3, 4 y 5, cuyos precios son: $62.9/millar, $63.75/millar y $49.3/millar respectivamente.
EECT00083 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta BVD 24 20 83,33%
Cartón Koketa Camiseta mm¾

EECT00073 5 0 0,00%
Cuello alto

EECT00070 5 0 0,00%
Encaje Cruzado

EECT00071 3 0 0,00%
Encaje Recto

EECT00072 1 0 0,00%
Encaje Redondo
Cartón Koketa Lin Ter Camiseta

EECT00057 33 40 121,21%
Microfibra Manga Larga
159
Cartón Koketa Lin Ter Camiseta
EECT00006 317 320 100,95%
Manga Larga
EECT00010 Cartón Koketa Mini Lady Camiseta 66 60 90,91%
EECT00074 Cartón Koketa Teens Camiseta 29 30 103,45%
Cartón Koketa Media Pantalon

EECT00051 104 100 96,15%
Silver
Carton Koketa Inverno Media

EECT00058 59 60 101,69%
Pantalon
Cartón Koketa Seamless Leggin

EECT00102 45 50 111,11%
Corrugado
EECT00100 Cartón Koketa Seamless Leggin Liso 115 120 104,35%
Cartón Koketa Seamless Leggin

EECT00101 72 70 97,22%
Talonera
Sobre Koketa Classic Media

EESB00002 1127 1130 100,27%
Pantalon
160
Día 10: Despacho diario de empaques por parte del proveedor de los tipos de materiales
6 y 8, cuyos precios son: $18.3/millar y $12/millar respectivamente.
EESB00042 Sobre Koketa Ever Media Pantalon 488 400 81,97%
EECT00002 Carton Koketa Lady Socks 227 200 88,11%
EECJ00311 Caja camiseta seamless Belize 15 10 66,67%
EECJ00304 Caja camiseta seamless Guinea 22 20 90,91%
EECJ00306 Caja camiseta seamless Bora 18 20 111,11%
EECJ00305 Caja camiseta seamless Naria 20 20 100,00%
EECJ00314 Caja camiseta seamless Sally 23 20 86,96%
EECJ00312 Caja camiseta seamless Navila 27 30 111,11%
EECJ00309 Caja camiseta seamless Bianca 20 20 100,00%
EECJ00310 Caja camiseta seamless Capri 17 20 117,65%
EECJ00313 Caja camiseta seamless Louis 18 20 111,11%
161
EECJ00307 Caja camiseta seamless Siuma 24 20 83,33%
EECJ00211 Caja koketa seamless Angur 42 40 95,24%
EECJ00212 Caja koketa seamless Glace 15 10 66,67%
EECJ00213 Caja koketa seamless Laya 52 50 96,15%
EECJ00214 Caja koketa seamless Maha 22 20 90,91%
EECJ00215 Caja koketa seamless Makalu 18 20 111,11%
EECJ00216 Caja koketa seamless Mismi 18 20 111,11%
Caja koketa seamless maternal

EECJ00267 80 80 100,00%
calzón pre parto

EECJ00268 100 100 100,00%
camiseta pre parto

EECJ00269 102 110 107,84%
sostén lactancia
Caja koketa seamless maternal top

EECJ00270 38 40 105,26%
lactancia
EESB00083 Sobre Koketa Seamless Interior 74 70 94,59%
162
Calzon Bikini
Sobre Koketa Seamless Interior

EESB00084 54 50 92,59%
Calzon Tanga

EESB00085 94 80 85,11%
Top Strapless

EESB00086 181 180 99,45%
Top Sport

EESB00087 93 90 96,77%
Top Shape

EESB00088 97 100 103,09%
Top Basic
Como se puede observar, el proveedor no llega a despachar nada de los siguientes

empaques:
Caja koketa seamless body modelador manga larga
Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Halter
Caja Koketa B Siluet Body Senos Libres
Cartón Koketa Camiseta mm¾ Cuello alto
Cartón Koketa Camiseta mm¾ Encaje Cruzado
Cartón Koketa Camiseta mm¾ Encaje Recto
Cartón Koketa Camiseta mm¾ Encaje Redondo
Esto debido a que los diseños sufrieron algunos cambios, y el proveedor no los tenía
disponibles al momento de la fabricación. Sin embargo, la cantidad a despachar de estos
empaques es poca. Asimismo, cabe señalar que estos no son tan importantes como un
163
empaque de alguna panty. En tal sentido, no existe un desabastecimiento considerable,
aunque de todos modos, el proveedor se compromete a despachar todo en la próxima
entrega.
Por otro lado, se obtiene el porcentaje promedio diario del cumplimiento de despacho
de empaques por parte del proveedor, véase figura 44; cuyo porcentaje promedio total
es de 94,85%. En ese sentido, comparado con el porcentaje de desabastecimiento del
proveedor de empaques en el año 2012, el incumplimiento disminuye un 43,2%
aproximadamente.
Cumplimiento
120%
107.49% 106.47%
100.14% 100.27% 98.16%
100%
98.01% 95.27%
91.63% 89.78% 93.79%
80% 85.04%
72.17%
60%
40%
20%
0%
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10 Día 11 Día 12
Figura 44: Porcentaje cumplimiento del proveedor
Como se puede observar, en los días 8 y 10, se obtiene el porcentaje más bajo de
cumplimiento del despacho de empaques por parte del proveedor, lo cual se debe a que
en esos días, el proveedor tiene que despachar empaques de más de un tipo de material.
Sin embargo, según el gerente de producción (socio), esto se complica un poco al
momento de la fabricación; por lo que se evalúa estandarizar algunos tipos de empaques
164
4.2 Análisis de costo - beneficio
La aplicación de la propuesta de solución requiere de algunas inversiones de dinero, las
cuales se muestran a continuación:
Realizar una capacitación sobre la filosofía justo a tiempo: Aquí se contrata a una
consultora experta para que brinde la capacitación dentro de las instalaciones de la
empresa a las 24 personas implicadas en los procesos claves de producción. Cabe
señalar, que el programa de la capacitación y la duración del mismo es diseñado por la
consultora.
Pago único a consultora: S/.5000
Materiales didácticos: S/.80
Costo de productos terminados por producción perdida: Otro aspecto a considerar es la

producción que se deja de realizar debido a que el personal está en la capacitación. Sin
embargo, no todas estas personas están involucradas netamente en el proceso de
producción de las prendas, sino sólo 14 personas. En tal sentido, se realizó el cálculo de
la siguiente manera:
S/.
63000
Contratar a una persona que se encargue exclusivamente de las compras locales:

Actualmente, la persona encargada de las compras locales ejerce también las labores de
secretaría. En ese sentido, es necesario la contratación de una persona capacitada para
ese puesto.
Costo laboral encargado de compras: S/.2185/mes
Adquisición de una camioneta para el traslado de mercadería liviana: dado que los
pedidos de los empaques deben realizarse diariamente; es necesario realizar el
transporte de estos materiales por cuenta de la empresa. En ese sentido, los costos
incurridos son los siguientes:
Compra de la camioneta: S/.62075
165
Costo laboral chofer: S/.1310/mes
Costo laboral ayudante: S/.1165/mes
Mantenimiento: S/.150/mes
Combustible: S/.520/mes
En resumen, la tabla 25 muestra la inversión necesaria para poder desarrollar la

propuesta de solución.
Tabla 25: Costos involucrados para implementar la propuesta de solución
Inversión necesaria
Personal encargado
Costo laboral encargado de compras S/. 2.185 mes
Capacitación
Pago a consultora S/. 5.000
Materiales S/. 80
Costo por producción perdida (PT) S/. 63.000
Camioneta
Compra camioneta S/. 62.075
Costo laboral chofer S/. 1.310 mes
Costo laboral ayudante S/. 1.165 mes
166
Mantenimiento S/. 150 mes
Combustible S/. 520 mes
De esta manera, la inversión inicial necesaria para aplicar la propuesta de solución es de

S/.130155, y luego se realizan gastos mensuales de S/.5330. En contraste, al
implementar esta propuesta, el costo de oportunidad perdida se convierte en ganancia
para la empresa. Así pues, con el desarrollo de la prueba piloto se obtiene cuánto se
reduce el incumplimiento de entrega de empaques por parte del proveedor, el cual es del
43.2%. Como resultado, se obtiene de ganancia lo que se ahorra por reducir las tres
causas principales del problema, véase figura 45.
Como se puede observar, se obtiene una ganancia de S/.62,224 al mes. Sin embargo, es
pertinente mencionar que en una reunión de gerencia, en la cual participaron los
encargados de las compras locales, importaciones, el gerente de producción y el gerente
general; se acordó que el porcentaje del costo de oportunidad del capital para este
proyecto es del 15%, véase tabla 26. En ese sentido, con un COK del 15%, el proyecto
tiene un VAN de S/.152716; y un TIR de 42.97%, lo cual hace que el proyecto sea
rentable.
Tabla 26: VAN y TIR del proyecto
Período Gastos Ganancia Flujos
Mes 0 -S/. 130.155 -S/. 130.155
Mes 1 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 2 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894 COK: 15%
Mes 3 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894 VAN: S/. 152.716
167
Mes 4 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894 TIR: 42,97%
Mes 5 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 6 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 7 -S/. 9.990 S/. 62.224 S/. 52.234
Mes 8 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 9 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 10 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 11 -S/. 5.330 S/. 62.224 S/. 56.894
Mes 12 -S/. 9.990 S/. 62.224 S/. 52.234
Elaboración propia
168
Figura 45: Relación causa - propuesta
Problema: proveedor de empaques no entrega la cantidad solicitada en las O/C
· Incumplimiento (antes prueba piloto):

11.94%  S/.1'313,018 / año
· Incumplimiento (después prueba piloto): Causas principales
del problema
5.15%  S/.566,333 / año
Reducción incumplimiento: 43.13%
La empresa tiene como

política no compartir Reducción de
ninguna información con Reducción de
Propuesta de costos
sus proveedores costos anual
solución mensual
(- 43.13%)
Reducción de
las causas Carencia de un método
Aplicación del SRM para definir estrategias de S/. 746,685 S/.62,224
compra
No existe un sistema de
incentivos al proveedor
169
4.3 Cumplimiento de los indicadores de logro
Presentación del marco conceptual sobre la gestión del abastecimiento y las posibles
formas de mejorar la función de compras: Para cumplir este indicador de logro se buscó
información en diversas fuentes, relacionadas a este tema. En ese sentido, se logró
realizar el marco teórico de acuerdo a los temas abordados a lo largo del presente
proyecto. Es decir, la gestión de compras, matriz de Kraljic, matriz de Olsem y Ellram,
compras justo a tiempo, cantidad óptima de pedido, transporte, gestión de relaciones
con los proveedores, selección de proveedores, colaboración, etc.
Determinar los procesos y actividades críticas causantes de los problemas presentados y

analizar sus causas raíces: Para cumplir este indicador de logro se realizó un análisis
profundo sobre las compras locales y las importaciones realizadas en la empresa.
Asimismo, se clasificaron los materiales de acuerdo al análisis ABC para identificar
cuáles son los más importantes según el criterio económico. Además, se utilizó la
herramienta árbol de fallas para identificar las causas raíces del problema principal, que
es el incumplimiento del proveedor de empaques que no entrega la cantidad solicitada
en las O/C. Como resultado, se llegaron a identificar todas causas, y a su vez se
ponderaron con la finalidad de que posteriormente se minimice o elimine con la
propuesta de solución.
Presentar la propuesta de mejora más apropiada del abastecimiento de materiales que

reduzca los costos, garantice la calidad y minimice el incumplimiento de despacho de
los proveedores: Para cumplir este indicador de logro, se procedió a desarrollar la
metodología del SRM (gestión de relaciones con los proveedores), el cual se compone
en cinco módulos o etapas: construcción de las estrategias de compra, selección del
proveedor, colaboración, evaluación y desarrollo del proveedor y por último la mejora
continua. Así pues, en la primera parte de la metodología se construyó la matriz de
Kraljic, para luego poder desarrollar las estrategias de compra relacionadas a cada
cuadrante de dicha matriz. Asimismo, se evaluaron las relaciones con los proveedores
de los materiales cuyo riesgo de suministro es alto, con el uso de la matriz de Olsen y
Ellram. Posteriormente, se desarrolló el segundo módulo (selección del proveedor). En
este caso, el de los empaques, puesto que el desabastecimiento de dichos materiales es
el principal problema. Una vez seleccionado al proveedor de este material estratégico,
se procedió realizar la colaboración, que es parte del tercer módulo, mediante el uso del
170
“just in time purchasing”. Luego se desarrolló la evaluación y desarrollo de este
proveedor. Por último, se presentó un esquema para la mejora continua del sistema.
Presentación de la prueba piloto y posterior análisis financiero de los resultados

obtenidos: Para el caso específico del abastecimiento de los empaques, el desarrollo de
la prueba piloto muestra que el proveedor ha tenido un cumplimiento aceptable, por
encima de las expectativas de la gerencia. Sin embargo, se es consciente de que esto
puede no ser sostenible en el tiempo. Es por ello que se va a proceder a realizar las
capacitaciones al personal implicado en el proceso productivo, así como contratar a
personas calificadas que realizarán funciones claves dentro del proceso de
abastecimiento de materiales. Entonces se puede afirmar, en primera instancia, que se
ha cumplido este indicador de logro (para el caso de los empaques) con el desarrollo de
la prueba piloto, ya que como se demuestra, se llega a un cumplimiento en el
abastecimiento de empaques por parte del proveedor de casi 95%.
171
CAPÍTULO 5 : IMPACTO
En el presente capítulo se procede a identificar los tipos de impacto que tiene la

implementación del sistema SRM como propuesta de solución al problema del
desabastecimiento de empaques en la línea de embolsado de la empresa. Asimismo, se
identifica a quienes y en qué medida se dará el impacto. Así pues, existen consecuencias
que pueden ser positivas o negativas. Como resultado, se aplican ciertas consideraciones
en caso haya consecuencias negativas.
5.1 Tipos de impacto

Los tipos de impacto que tiene la implementación del sistema SRM, como propuesta de
solución a los problemas planteados anteriormente son: el impacto económico y el
impacto cultural. En ese sentido, diversos autores mencionan las diferentes maneras en
cómo este sistema impacta económicamente a una empresa. Paralelamente, algunos
especialistas también indican que la aplicación de esta metodología genera un impacto
cultural. Aunque desde otro punto de vista, puede referirse a un impacto social dentro de
la empresa, en colaboración con sus socios estratégicos.
5.1.1 Impacto ambiental

No se encontró ninguna información que sustente la existencia de algún impacto
ambiental al aplicar la gestión de relaciones con los proveedores en la organización.
5.1.2 Impacto económico

Lambert menciona que la gestión de relaciones con los proveedores conduce a un mayor
volumen de ventas debido a la mejora de la calidad de los materiales y el servicio
obtenido de los proveedores. En ese sentido, los productos de mayor calidad permiten a
la empresa cobrar precios más altos.
172
Por otro lado, la mejora del servicio de los proveedores permite a la empresa ofrecer un
mejor servicio a los clientes, y por lo tanto, dar lugar a un aumento de las ventas.
Paralelamente, el costo de ventas se reduce como resultado de una mejor planificación y
un menor número de cambios de última hora en la producción, menos agilización de los
materiales, así como la disminución de los costos de materiales directos. En ese
contexto, la gestión de relaciones con los proveedores conduce a menores inventarios de
los materiales comprados, materiales en proceso y productos terminados. Así pues, las
mejoras para el cumplimiento de los proveedores y el desempeño en la entrega a tiempo
resultarán en un menor stock de seguridad necesario para los tres tipos de inventario.
Por último, una adecuada gestión de relaciones con los proveedores conlleva a la
disminución de los activos fijos como consecuencia de una mejor utilización de los
activos y la racionalización (almacenamiento y las instalaciones de la planta), la mejora
de la planificación y el despliegue de inversión.59 Todo lo mencionado anteriormente, se
muestra en la figura 46.
Desde otro punto de vista, se aplicó el sistema SRM en una empresa manufacturera en
Hong Kong y se obtuvieron los siguientes resultados:
Obtención de hasta un 90% en los despachos a tiempo por parte del proveedor.
La demora en la entrega de materiales se redujo en un 10%.
El nivel de calidad por debajo del estándar se redujo de 30% a 15%.
Los reclamos de los clientes se redujeron en un 7%.60
Como se puede observar, la aplicación de este sistema tiene un impacto positivo en la

economía de la empresa en la cual se implementa. En ese contexto, esta metodología
también es muy utilizada para el desarrollo de nuevos productos, véase figura 46. Así
pues, la empresa puede obtener los materiales para la fabricación a tiempo y de buena
calidad, siempre y cuando posean una relación estratégica con sus proveedores clave.
59
Cfr. Lambert y Schwieterman 2012
60
Cfr. Choy, Lee y Lo 2004
173
Figura 47: Mejora del producto al aplicar SRM
Fuente: Balasubramanian y Baumgardner 2004
Por otro lado, Nayak realizó un estudio, cuyo objetivo era identificar las prácticas de
selección de proveedores en las industrias manufactureras de la India e investigar la
relación entre la selección y el desempeño de los proveedores de dicha industria. En ese
sentido, se llegó a las siguientes conclusiones:
Las empresas pueden mejorar su tiempo de respuesta o el tiempo para responder a las
necesidades del mercado, centrándose en sus competencias básicas.
El crecimiento de los ingresos se ve afectado de manera significativa por el tiempo de

respuesta. Esto significa que con un aumento en el tiempo de respuesta no habría un
crecimiento positivo en el crecimiento de los ingresos de una empresa.
Los proveedores seleccionados únicamente sobre la base del costo, no conducen

necesariamente a una mejora en las compras de la empresa.
Las empresas pueden mejorar su tiempo de respuesta mediante la selección de

proveedores que tienen la capacidad de ajustarse en caso de cambios repentinos.
174
El proveedor de confiabilidad ayudó en la mejora del tiempo de respuesta en la compra
de la empresa.61
Otro estudio determinó que la gestión eficaz de la cadena de suministro resulta de gran
importancia para lograr y mantener una ventaja competitiva en las empresas de los
sectores textiles, prendas de vestir y la industria del calzado en Australia.62
5.1.3 Impacto cultural

Engel menciona que las organizaciones desarrollan una cultura en torno a la forma en
que se realizan las actividades dentro de la cadena de suministro. En ese contexto, con
la aplicación del sistema SRM, muchas de estas creencias culturales arraigadas y
actitudes se verán afectadas por el cambio. Dos costumbres en particular son
especialmente difíciles: la desconfianza inherente entre el proveedor y el comprador en
las relaciones existentes y el miedo del comprador de perder el control. Así pues, en la
mayoría de las relaciones comprador-vendedor hay una inherente, aunque no siempre es
evidente, desconfianza entre las partes. Naturalmente, los proveedores quieren cobrar
más por sus productos y servicios, mientras que los compradores suelen disminuir los
precios propuestos por los proveedores. Lo que surge de estos objetivos en conflicto es
un elemento de desconfianza, a menudo procedentes de la parte de proveedores.
Por el lado del comprador, una de las grandes cuestiones culturales que deben abordarse
es la sensación de perder el control. Los compradores tradicionalmente han disfrutado
de la sensación de control sobre sus proveedores, ya que predomina la idea de: "Hazlo a
mi manera y usted se adaptará muy bien a nuestros planes de la cadena de suministro”.
Para muchos compradores, la idea de perder el control puede ser una causa de la
incertidumbre y la ansiedad. Sin embargo, para tener un programa eficaz de gestión de
relaciones con los proveedores, simplemente se tiene que superar esto. En tal sentido, el
control tiene que dar paso a la colaboración63.
61
Cfr. Nayak, Sinha y Guin 2011
62
Cfr. Petrovic-Lazarevic 2002
63
Cfr. Engel 2012
175
Desde otra perspectiva, la flexibilidad de un proveedor puede reducir los costos de la
empresa compradora. Esto debido a que los criterios tales como los valores compartidos
y la comunicación tienen un impacto positivo en el desarrollo de la confianza, y por lo
tanto crean un compromiso, que ayuda a las empresas a cooperar a un costo menor.64
Confianza: Los beneficios y el impacto de la confianza explican el papel crítico de este

valor como un factor clave de éxito en las relaciones comprador-proveedor.65
En tal sentido, un estudio determinó que las fuertes relaciones comprador-proveedor
tienen un impacto positivo y significativo en el rendimiento del fabricante, el
desempeño del proveedor, y el rendimiento de toda la cadena de suministro66. Según
Ganesan, los beneficios de construir la confianza en las relaciones con el proveedor se
muestran de la siguiente manera:
Disminución de los costos de transacción en una relación de intercambio.
Reducción del riesgo del comportamiento oportunista.
Incremento de la orientación a largo plazo.
Disposición a participar en futuras oportunidades de negocio.
Facilidad en la transacción de cooperación.67
En ese contexto, las relaciones con los proveedores en las industrias asiáticas,
principalmente en China y Japón, son un claro ejemplo de la buena aplicación del
sistema SRM. Los acuerdos mutuos entre la empresa y sus socios estratégicos llegan a
cierto nivel de confianza personal, que la falta de uso de contratos escritos caracterizan
la confianza mutua entre la empresa y sus socios estratégicos. Asimismo, la buena
credibilidad y la reputación de los proveedores, que en China se conoce con el término
“Xingyong”, tienen un impacto positivo en las relaciones de intercambio basadas en la
confianza.68
64
Cfr. Morgan y Shelby 1994
65
Cfr. Hsiao 2004
66
Cfr. Maloni y Benton 2000
67
Cfr. Ganesan 1994
68
Cfr. Kiong y Kee 1998
176
Comunicación: Se puede definir la comunicación como “el intercambio, formal o
informal, de información pertinente y oportuna entre las empresas”. En ese sentido, la
falta de comunicación puede ser traducida como la falta de voluntad para compartir
información, y puede hacer que sea difícil compartir información confidencial, como los
datos financieros entre una empresa y su socio estratégico.69 Sin embargo, la
comunicación efectiva en las relaciones de los canales puede mejorar los niveles de
coordinación en los miembros involucrados, la satisfacción, los niveles de compromiso
y su rendimiento.70 En esa línea, se determinó mediante un estudio que en la industria
textil moda, la comunicación frecuente entre las empresas y sus proveedores, puede
acelerar la respuesta rápida y mejorar la precisión sobre la volatilidad del mercado,
además de reducir los costos y el impacto por las previsiones inexactas.71 Entonces, la
comunicación efectiva es esencial para mantener una relación con el socio a largo plazo,
y lograr un alto rendimiento72. Como consecuencia, se puede afirmar que la
comunicación tiene un impacto positivo en el rendimiento de la cadena de suministro.
Cooperación: Se puede definir la cooperación como "las acciones coordinadas similares

o complementarias adoptadas por las empresas en una relación de interdependencia para
lograr resultados comunes o singulares con reciprocidad previsto en el tiempo." La
cooperación entre las partes refleja las expectativas de trabajar juntos para alcanzar
metas comunes e individuales en forma conjunta.73 En ese contexto, la mayoría de
empresarios mencionan que las fuentes más confiables de información provienen de
estrechas relaciones dentro y entre las organizaciones empresariales. Sin una estrecha
relación, los proveedores o compradores no están dispuestos a compartir información y
tienen menos intención de cooperar. Por tal motivo, la cooperación activa desempeña un
papel en el crecimiento de las ventas74. De esta manera, se confirma que la cooperación
tiene un impacto positivo en el rendimiento de la cadena de suministro.
69
Cfr. Fawcett y Marnan 2001
70
Cfr. Goodman and Dion 2001
71
Cfr. Fisher 1994
72
Cfr. Morgan y Hunt, 1994
73
Cfr. Cannon y Perreault 1999
74
Cfr. Ambler 1999
177
Figura 46: Impacto económico del sistema SRM
Impacto de la gestión de relaciones

con los proveedores
Ventas
Mejora la calidad del producto Margen
bruto
Costo de bienes
Mejora procesos de manufactura vendidos
Reduce costos de materiales directos Margen de

operaciones
Mejora la productividad de la planta
-
Beneficio
neto
Incrementa la productividad
Reduce el flete y los costos de almacenamiento -
Gastos
Optimiza la red física y las instalaciones totales Impuestos
Valor
Reduce costos de gestión de pedidos económico
Reduce costos de sistemas de información añadido
Reduce costos de RR.HH, mejora la eficacia =

Reduce gastos generales, costos de gestión y administrativos
Reduce inventarios de bienes comprados Inventarios Activos

circulantes
Reduce inventarios de productos en proceso Requerimiento
de capital
Reduce inventarios de productos terminados + Total Costo de
Otros activos
circulantes + activos capital
Activos
%
+
fijos
Mejor utilización de los activos (almacenes y planta)
Mejora la planificación y el despliegue de la inversión
Fuente: Lambert y Pohlen 2001
178
5.2 Matriz de impacto
Para elaborar la matriz de impactos, se realiza lo siguiente:
Identificar los diversos tipos de impacto en los que el proyecto influye positiva o
negativamente. Así pues, para el presente proyecto se identifican los tipos de impacto:
cultural y económico.
Seleccionar un rango de niveles de impacto positivo y negativo de acuerdo a la tabla 27.
Tabla 27: Rango de niveles del impacto
Fuente: Universidad técnica del norte 2004
Construir, para cada uno de los tipos de impacto, una matriz en la que se ubica los
niveles de impacto establecido de forma horizontal, mientras que se determina una serie
de rubros que permite tener información específica y puntual del tipo de impacto
analizado de manera vertical.
Asignar a cada rubro un nivel de impacto positivo o negativo. Luego, realizar la

sumatoria de los niveles de impacto, la misma que es dividida por el número de rubros
establecidos en cada tipo de impacto, obteniéndose de manera matemática, su nivel de
impacto.
179
Bajo cada matriz del tipo de impacto, se realiza un breve análisis, en el que se
selecciona y argumenta las razones, motivos, circunstancias que conllevan a asignar el
nivel de impacto al rubro de la matriz.
Impacto económico
Nivel de impacto
Rubros -3 -2 -1 0 1 2 3 Total
Nivel de inventarios X 3
Calidad del producto X 2
Costo de venta X 2
Rentabilidad X 2
Total 6 3 9
* Puntuación asignada en base a los artículos de Lambert, Choy y Balasubramanian
Total de impacto económico: 9/4 = 2.25
Nivel de impacto económico: Medio positivo
Análisis: Como se puede observar, la implementación del sistema SRM como propuesta
de solución, genera un impacto económico medio positivo. Esto se debe básicamente a
que la aplicación de este sistema conlleva a una mejora de la calidad del producto, lo
cual genera un incremento en las ventas. Luego, se mejoran los procesos de
manufactura, la productividad de la planta y se reducen los costos de los materiales
directos, lo cual genera una reducción de los costos de venta. Paralelamente, se reducen
los costos de carga, de almacenamiento de materiales, así como los costos de los
recursos humanos y los costos de gestión de pedidos, lo cual en conjunto genera una
reducción de los gastos totales. Además, esta metodología permite reducir los
180
inventarios de los materiales comprados, así como los inventarios de trabajo en proceso
y de productos terminados; así pues, se reducen los niveles de inventario. Por último, se
mejora la utilización y racionalización de los activos (del almacén y la planta), lo que
permite una reducción, en general, de los activos fijos. En resumen, todo lo mencionado
anteriormente, conlleva a un incremento del valor económico añadido de una empresa.
Impacto cultural
Nivel de impacto
Rubros -3 -2 -1 0 1 2 3 Total
Confianza X 3
Comunicación X 3
Cooperación X 3
Total 9 9
* Puntuación asignada en base a los artículos de Engel, Ganesan y Nayak
Total de impacto económico: 9/3 = 3
Nivel de impacto económico: Alto positivo
Análisis: Como se puede observar, la implementación del sistema SRM, como

propuesta de solución, genera un impacto cultural alto positivo. Así pues, se desarrolla
la confianza con el socio estratégico de una manera integral, que impacta positiva y
significativamente sobre el rendimiento del fabricante, así como en el desempeño del
proveedor. Además, se genera una comunicación frecuente y efectiva entre la empresa y
sus socios estratégicos, lo cual conlleva a obtener una respuesta rápida y mejorar la
181
precisión sobre la volatilidad del mercado. Por último, la aplicación del SRM permite
generar fuentes más confiables de información, provenientes de las cooperaciones tanto
dentro de la organización, como las realizadas con los socios estratégicos. Como se
sabe, la cooperación es uno de los puntos vitales para el desarrollo efectivo del sistema
SRM. En ese sentido, es lógico que la cooperación, comunicación y confianza, tengan
un impacto positivo alto en los stakeholders.
5.3 Stakeholders
Los tipos de impacto económico y cultural recaen sobre los siguientes involucrados:
5.3.1 Accionistas:
En cuanto al impacto económico medio positivo, los accionistas han observado los
beneficios que tiene la aplicación del sistema SRM como propuesta de mejora a los
problemas. Entonces, se tendrá un respaldo financiero para poder ejecutarlo sin
contratiempos. Cabe señalar que en una junta directiva, los accionistas quedaron en
asignarle un COK del 15% a este proyecto. Sin embargo, no se presenta un impacto
cultural en ellos, ya que no participan directamente en las operaciones del SRM.
5.3.2 Clientes:
Las compras justo a tiempo se caracterizan por abastecer los materiales de forma
oportuna y en cantidades reducidas hacia la línea de producción que requiera dichos
materiales. En ese sentido, al aplicar la propuesta de solución, se va a lograr que se
disminuya considerablemente el desabastecimiento de empaques en la línea de
embolsado. Como consecuencia, se tendrá las prendas terminadas (con su respectivo
empaque) en el almacén de productos terminados, listos para su despacho hacia los
clientes finales. Entonces, evidentemente existe un impacto económico medio positivo
en los clientes, en especial los del extranjero y/o algunos clientes locales. Pues sus
182
pedidos estarán listos a tiempo, sin presentar retrasos por contratiempos en la
producción o por el desabastecimiento de algunos materiales por parte de los
proveedores.
Por otro lado, este sistema de gestión no impacta culturalmente a los clientes. Debido a
que no participan de forma directa en las operaciones del SRM.
5.3.3 Trabajadores:
La aplicación de esta metodología de solución va a tener un impacto cultural alto
positivo en el proceso de compra de los empaques al socio estratégico de estos
materiales. Asimismo, al personal implicado en el proceso de empaquetado de las
prendas. En ese sentido, la figura 48 muestra el flujo actual de los empaques en la
planta. Como se puede observar, las compras de estos materiales se realizan cada cierto
tiempo al proveedor, el cual despacha en grandes cantidades, lo que genera elevados
niveles de inventario de empaques en el almacén de materias primas. Además, el
personal de dicho almacén se encarga de inspeccionar la calidad de los empaques al
momento de recibir la mercadería. Una vez realizado esto, recién se puede despachar los
empaques hacia la línea de embolsado, para que las operarias puedan realizar su trabajo
diario. Por último, estas prendas terminadas pasan al almacén de productos terminados,
para luego ser despachados a los clientes finales. En ese sentido, con la implementación
del sistema SRM se mejora la colaboración entre los trabajadores que participan
directamente en las operaciones (los trabajadores de la empresa y aquellos del socio
estratégico)
Por otro lado, la manera en que esta propuesta de mejora tendrá un impacto económico
medio positivo en los trabajadores, será la eliminación de los procesos de inspección de
la calidad de los empaques, así como la manipulación de los mismos dentro del almacén
de materias primas. Además de la contratación de 3 personas para los puestos
mencionados anteriormente. En ese sentido, con el uso de las compras justo a tiempo, se
reduce sustancialmente el flujo de los empaques en la planta, véase figura 49. Como se
observa, el proveedor de los empaques pasa a ser un socio estratégico para la empresa.
Así pues, las compras ya no van a ser cada 10 a 15 días, sino diarias. Esto con la
finalidad de abastecer a la línea de embolsado según las coordinaciones mostradas en el
183
capítulo anterior. Como consecuencia, el nuevo método de abastecimiento de empaques
reduce considerablemente los niveles de inventario en el almacén de materias primas;
así como la inspección de la calidad de estos materiales.
Figura 48: Flujo actual de los empaques en la planta
Proveedor
Compra Inventario de
Inspección Empaquetado
empaques
(cada 10 – 15 días)
Despacho a
clientes
184
Figura 49: Flujo propuesto de los empaques en la planta
Socio Compra Empaquetado Despacho a

estratégico (diario) clientes
5.3.4 Proveedores:
Los proveedores estratégicos son los actores principales de este sistema SRM, es por
ello que es necesario realizar, mediante un profundo análisis, la selección de los
mismos. En ese contexto, la implementación de esta metodología de solución va a tener
un impacto económico medio positivo en los socios estratégicos. Así pues, en el caso
del socio estratégico de los empaques, se realiza una reunión en donde se firma un
contrato a largo plazo (duración de un año), con la finalidad de negociar el precio por
millar de cada tipo de empaques. A su vez, con este contrato se aseguraba un
compromiso de dos partes. Por el lado de la empresa, se van a realizar las compras de
estos materiales únicamente al socio estratégico. Y por el lado del proveedor, se va a
despachar todos los empaques requeridos, en las cantidades y el momento adecuado;
con la finalidad de reducir el desabastecimiento de estos materiales en la línea de
embolsado. Por todo ello, evidentemente existe un impacto económico medio positivo
en los proveedores de los materiales estratégicos. En ese contexto, la gran mayoría de
empresas que aplican el sistema SRM, han reducido significativamente el número de su
cartera de proveedores, véase la figura 50.
185
Figura 50: Porcentaje de disminución en el número de proveedores
Fuente: Nayak, Sinha y Guin 2011
Por otro lado, también se presenta un impacto cultural alto positivo con los socios
estratégicos de la empresa al aplicar el sistema de gestión de relaciones con los
proveedores. La manera en que se desarrolla esto se refleja en la colaboración,
confianza y comunicación efectiva. Por ejemplo, en el caso específico del socio de los
empaques, se demostró que evidentemente había un impacto cultural considerable.
Como se observó en el capítulo anterior, la empresa y el proveedor de estos materiales
elevaron la categoría de la relación hacia el nivel de socios. Además, se compartió
valiosa información tales como la proyección anual de consumo de empaques y los
posibles artes para los diseños de los mismos.
5.4 Resumen del impacto de la propuesta
5.4.1 Impacto económico:

Esta propuesta de mejora impacta económicamente a la organización, debido
básicamente a dos puntos:
186
Se realiza una inversión de dinero para llevar a cabo la propuesta de mejora: En este
punto, la empresa va a comprar una camioneta para recoger ciertos materiales en los
almacenes de sus socios estratégicos. Además, va a contratar a una consultora experta
en la filosofía justo a tiempo para capacitar al personal implicado en el proceso
productivo. Por último, se van a generar tres nuevos puestos de trabajo, uno para el
encargado de las compras locales y los otros dos para el chofer de la camioneta y su
ayudante.
Se demuestra un retorno de la inversión, y posteriormente una ganancia económica al

implementar este sistema: Se realizó una prueba piloto que demuestra que este sistema
puede disminuir considerablemente el desabastecimiento de materiales estratégicos en
la empresa, véase figura 51.
Figura 51: Impacto económico al implementar el sistema SRM
S/. 746,688
Margen anual
percibido al
implementar SRM
Utilidad 2012
S/. 14,767,053
187
5.4.2 Impacto cultural:
En este caso, se entiende como impacto cultural en la empresa el cambio en los hábitos
y en las costumbres de los colaboradores. Por ejemplo, al implementar este sistema
como propuesta de solución, inminentemente existe un cambio en la cultura de la
organización, ya que uno de los módulos de este sistema es la colaboración, en la cual
se va a aplicar la filosofía justo a tiempo, con las compras justo a tiempo. En ese
sentido, el personal implicado en el proceso productivo, además de algunos
administrativos como el encargado de las compras locales y las importaciones, se van a
ver envueltos en este impacto cultural. Se va a cambiar sus formas de trabajo para dar
paso a un proceso más ágil, propia de una filosofía justo a tiempo.
188
CAPÍTULO 6 : CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
· Dado que las condiciones del mercado en el sector textil han cambiado
notablemente en los últimos años, la empresa se ha visto en la necesidad de
realizar ajustes en la relación y cooperación con sus proveedores.
· Anteriormente la gerencia de la empresa veía al área de compras como una

función administrativa más. Sin embargo, ahora, dicha función ha adquirido una
mayor importancia estratégica dentro de la organización.
· Existen varios problemas en el área de compras de la empresa en estudio, pero

tres son los principales: proveedor de empaques no entrega la cantidad solicitada
en las órdenes de compra (91%), exceso de producción de materiales por parte
del proveedor de hilos (5%) e incumplimiento del precio pactado por los
proveedores de insumos de confección (4%). Sin embargo, el que ocasiona
mayores pérdidas económicas a la empresa es el primero de ellos; así, durante
todo el año 2012 se generó un costo de oportunidad perdida, por el concepto de
margen no percibido, de S/. 1313018.
· Se realizaron reuniones periódicas con el encargado de las compras locales,

encargado de las importaciones y el gerente de producción; con la finalidad de
determinar las causas raíces del problema más importante. Así pues, primero se
realizó una lluvia de ideas y se presentaron todas las posibles causas. Luego, se
seleccionaron nueve de las más relevantes y cada experto procedió a
ponderarlas. Como resultado, se obtuvo que tres eran las causas raíces: carencia
de un método para definir las estrategias de compra (23.01%), la empresa tiene
como política no compartir ninguna información con sus proveedores (24.78%)
y falta de un sistema de incentivos al proveedor (18.58%).
189
· La empresa nunca antes había utilizado el término “socio” para denominar a
alguno de sus proveedores, mucho menos había compartido información
pertinente con ellos, como por ejemplo las cantidades proyectadas de consumo.
En ese sentido, se identificó que la política de no compartir ninguna información
con el proveedor era una de las causas más importantes que generaba el
desabastecimiento de empaques; y dado que son materiales que poseen una gran
variedad de modelos, es de suma importancia compartir no sólo las cantidades
proyectadas de consumo, sino también los aspectos técnicos de los diseños,
artes, materiales, etc.
· La otra causa más importante del problema es la carencia de un método para

definir las estrategias de compra. Cabe señalar que el método utilizado se basa
en ejercer presión sobre el proveedor y en explotar el poder de compra que posee
la empresa. Sin embargo, los resultados de este método no son del todo
satisfactorios y por tal motivo se determinó que era necesario establecer
estrategias para gestionar las compras de la organización.
· Se escogió el sistema SRM (Supplier Relationship Management) como

propuesta de solución al problema del desabastecimiento de empaques, ya que
es un sistema cuya metodología de implementación apunta directamente hacia la
solución de las causas raíces del problema. En tal sentido, los módulos 1, 3 y 4
desarrollan la construcción de estrategias de compras, colaboración y confianza
con el proveedor. Asimismo, otro de los motivos importantes por el cual se
escogió esta propuesta de solución, fue que el SRM es un sistema de gestión
integral, y dado que la empresa tiene la necesidad de reestructurar su área de
compras, se pretende realizar dicho objetivo con este sistema.
· Para desarrollar el sistema mencionado anteriormente, se desarrollaron los

siguientes módulos: construcción de las estrategias de compra, selección del
proveedor, colaboración con los proveedores, evaluación y desarrollo del
proveedor, y por último la mejora continua.
· Se realizó una prueba piloto donde se ejecutó la colaboración estratégica con el

socio de los empaques, específicamente se utilizó las compras justo a tiempo.
Dicho piloto tuvo una duración de dos semanas y se obtuvo como resultado un
190
cumplimiento satisfactorio del 94.85%. Asimismo, se generó una relación
favorable entre los miembros de ambas empresas, tanto del comprador como del
socio estratégico. En ese contexto, cuando el personal de la empresa iba a
recoger los empaques hacia el almacén del proveedor, este le brindaba todas las
facilidades posibles para reducir cualquier inconveniente que pudiera suceder.
· La inversión inicial necesaria para implementar este sistema de gestión en la

empresa asciende al monto de S/.130155, con gastos mensuales de S/.5330. Sin
embargo, dicha inversión se puede recuperar en menos de tres meses de
operaciones, lo cual hace que este proyecto se considere rentable. Como
resultado, se obtiene un VAN de S/.152716 y un TIR del 42.97%.
· La ganancia económica generada por la implementación del sistema de gestión

de relaciones con los proveedores, en una empresa textil que posee un margen
promedio de S/.14.500.000 por año, representa un 5.15% de tal utilidad, sólo al
aplicarlo con el socio estratégico de los empaques.
6.2 Recomendaciones
· Para la elaboración de la matriz de Kraljic y la selección del socio estratégico de
los empaques, se utilizó la herramienta AHP de forma manual, el cual fue un
proceso tedioso y complejo ya que se elaboraron varias matrices de
comparación. Sin embargo, existen en el mercado programas especializados para
simplificar la ejecución de esta herramienta. En ese contexto, se recomienda
analizar la posibilidad de adquirir un software especializado.
· Se sugiere analizar la posibilidad de adquirir un software que comprenda una

arquitectura de sistema de información para la ejecución del sistema SRM, en
especial con el módulo de colaboración, ya que es una base para construir las
relaciones con los proveedores mediante la conexión del sistema SRM con el
sistema ERP existente en la empresa.
· Con la realización de la prueba piloto se logró demostrar la viabilidad de este

proyecto en la organización. Sin embargo, es importante que se desarrolle la
mejora continua como parte del quinto módulo de la metodología del SRM con
la finalidad de que este sistema de gestión funcione adecuadamente.
191
· Los estudios posteriores deberían incluir y/o desarrollar con mayor detalle los
siguientes puntos:
 El desarrollo de indicadores que puedan evaluar un método de colaboración.
 El análisis de las relaciones entre los criterios utilizados para seleccionar y

evaluar a un proveedor.
 La organización de los evaluadores y fichas de evaluación.
 El desarrollo de un método que facilite los contratos en el que ganen tanto el

proveedor como el comprador.
192
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198
ANEXOS
Anexo 1: Cálculo del costo de ordenamiento y

mantenimiento
2012
GASTO ANUAL
Ordenamiento Mantenimiento
Ordenes
Encargado del almacén M.P. S/. 16.000
atendidas: 1800
Camión (Combustible) S/. 5.200 Co/c S/.81 - $28.8
Chofer S/. 14.000
Encargado compras S/. 18.000 Existencias S/. 3254000
Gastos Financieros S/. 120500 Cmanto. 5.89%
Gastos Manto. Camión S/. 4.800
Asistente almacén M.P. S/. 14.600
Mensajería S/. 12.000
Merma S/. 56000
Secretaria S/. 14.800
Seguros S/. 15000
Telefonía & Internet S/. 46.500
Gasto Anual Total S/. 145900 S/. 191500
199
Cálculo del costo de ordenamiento:
Cálculo del costo de mantenimiento:
200
Anexo 2: Proyección de compra de empaques
PROYECCIÓN DE CAJAS TIPO SOBRE CON FUELLE 2013
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD
EECJ00157 KOKETA SEAMLESS BODY BKN ACANALADO 19.153
EECJ00158 KOKETA SEAMLESS BODY FSLTR ACANALADO 6.258
EECJ00156 KOKETA SEAMLESS CALZÓN BKN LISO 13.838
EECJ00155 KOKETA SEAMLESS CALZÓN CAL LISO 14.780
EECJ00159 KOKETA SEAMLESS CAMISETA FCB ACANALADO 15.076
EECJ00160 KOKETA SEAMLESS CAMISETA FSLTR ACANALADO 8.970
EECJ00279 KOKETA SEAMLESS INTERIOR VESTIDO STRAPLESS 25.720
EECJ00278 KOKETA SEAMLESS INTERIOR VESTIDO TIRITAS 22.769
KOKETA SEAMLESS INTERIOR BODY MODELADOR MANGA

EECJ00303 2.682
LARGA
EECJ00003 KOKETA B SILUET BODY BKN ACANALADO 216
EECJ00110 KOKETA B SILUET BODY TA HDL LATEX 3.744
EECJ00110 KOKETA B SILUET BODY TA LATEX 81.685
EECJ00111 KOKETA B SILUET BODY TRE HDL 12.816
EECJ00111 KOKETA B SILUET BODY TRE LATEX 121.306
201
EECJ00153 KOKETA B SILUET CAMISETA TRE S/L LATEX 157.061
EECJ00271 KOKETA B SILUET FAJA COMPLETA LATEX 21.817
EECJ00007 KOKETA B SILUET FAJA COR 2.484
EECJ00272 KOKETA B SILUET SOSTÉN CORSET PUSH UP 32.201
EECJ00011 KOKETA LIN INTEL BODY BKN 17.366
EECJ00265 KOKETA LIN INTEL BODY TA RAYAS HORIZONTALES A/MAR 20.224
EECJ00264 KOKETA LIN INTEL BODY TIRITAS ONDAS A/MAR 25.021
EECJ00013 KOKETA LIN INTEL CALZÓN CAL 35.807
KOKETA LIN INTEL CALZÓN CONTROL 360
EECJ00128 KOKETA LIN INTEL CAMISETA BVD 53.948
EECJ00169 KOKETA LIN INTEL CAMISETA CUELLO CR/ML 22.389
EECJ00168 KOKETA LIN INTEL CAMISETA CUELLO RE/ML 19.862
EECJ00126 KOKETA LIN INTEL CAMISETA HALTER 810
EECJ00127 KOKETA LIN INTEL CAMISETA MANGA CORTA 27.765
EECJ00010 KOKETA LIN INTEL CAMISETA RCB ACANALADO 34.073
EECJ00009 KOKETA LIN INTEL CAMISETA RSLTR U ACANALADO 73.217
EECJ00273 KOKETA LIN INTEL CAMISETA TIRITAS RAYITAS A/MAR 41.353
EECJ00089 KOKETA LIN INTEL ENTERIZO BOX 7.020
EECJ00008 KOKETA LIN INTEL FAJA CMP 21.688
202
KOKETA LIN INTEL FAJA PUSH UP CORTA 5.153
EECJ00195 KOKETA SEXY LINE BODY ENCAJE RECTO 43.376
EECJ00266 KOKETA SEXY LINE CALZÓN CINTURA ALTA BTE A/MAR 17.235
EECJ00193 KOKETA SEXY LINE CAMISETA ENCAJE RECTO 35.671
EECJ00194 KOKETA SEXY LINE CAMISETA ENCAJE V 38.898
PROYECCIÓN DE CAJAS GRANDES 2013
EECJ00162 KOKETA SEAMLESS CAMISETA BVD ACANALADO 4.931
EECJ00221 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA BANISI 17.520
EECJ00163 KOKETA SEAMLESS CAMISETA BVD SPORT ACANALADO 29.569
EECJ00167 KOKETA SEAMLESS CAMISETA CUELLO ALTO ACANALADO 13.952
EECJ00311 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA BELIZE 4.374
EECJ00224 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA BONDI 13.322
EECJ00310 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA CAPRI 5.076
EECJ00230 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA MORICE 12.356
EECJ00305 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA NARIA 5.994
EECJ00312 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA NAVILA 8.163
EECJ00314 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA SALLY 7.160
203
EECJ00225 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA CORTA TAHÍ 16.285
EECJ00309 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA BIANCA 6.084
EECJ00306 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA BORA 5.472
EECJ00304 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA GUINEA 6.557
EECJ00313 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA LOUIS 5.616
EECJ00222 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA NIZA 14.820
EECJ00307 KOKETA SEAMLESS CAMISETA SIN MANGA SIUMA 7.358
EECJ00166 KOKETA SEAMLESS CAMISETA STRAPLESS LA LISO 2.228
EECJ00165 KOKETA SEAMLESS CAMISETA STRAPLESS LISO 617
EECJ00164 KOKETA SEAMLESS CAMISETA TIRITAS ACANALADO 36.628
EECJ00223 KOKETA SEAMLESS CAMISETA TIRITAS ENCAJE AZORE 21.249
EECJ00211 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA ANGUR 12.838
EECJ00258 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA ANTARA 29.661
EECJ00254 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA ARAKIN 13.037
EECJ00249 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA BALLU 12.975
EECJ00212 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA GLACE 4.679
EECJ00213 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA LAYA 16.122
EECJ00255 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA MISKI 9.369
EECJ00252 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA NANDA 26.056
204
EECJ00246 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA NANDA LISO 12.200
EECJ00260 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA NELLA 19.439
EECJ00247 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA NELLA LISO 14.706
EECJ00256 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA TORKU 24.688
EECJ00257 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA TURMA 27.839
EECJ00214 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA MAHA 6.583
EECJ00215 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA MAKALU 5.396
EECJ00216 KOKETA SEAMLESS CAMISETA MANGA LARGA MISMI 5.317
EECJ00301 KOKETA SEAMLESS MATERNAL BOXER PRE NATAL 7.335
EECJ00267 KOKETA SEAMLESS MATERNAL CALZÓN PRE PARTO 24.733
EECJ00268 KOKETA SEAMLESS MATERNAL CAMISETA PRE-PARTO 30.997
205
PROYECCIÓN DE SOBRES Y CARTONES 2013
EESB00003 KOKETA CLASSIC M/LARGA CPT 42.362
EESB00002 KOKETA CLASSIC M/PANTALON CPT 351.518
EESB00002 KOKETA CLASSIC M/PANTALON SPT 33.597
EESB00001 KOKETA CLASSIC PTY CPT 457.851
EESB00001 KOKETA CLASSIC PTY SPT 6.480
EESB00042 KOKETA EVER UND M/PANTALON 152.192
EESB00005 KOKETA GOLD PTY BKN 95.228
EESB00007 KOKETA GOLD M/LARGA SILICONA 54.150
EECT00058 KOKETA INVERNO M/PANTALON 18.164
206
EECT00093 KOKETA INVERNO M/PANTALON LISO 3.760
EECJ00120 KOKETA INVERNO PTY 82.218
EECJ00121 KOKETA INVERNO PTY LISO 120.207
EECT00002 KOKETA LADY SOCKS M/PANTALON 70.615
EESB00009 KOKETA LEGGINGS LISO 16.349
EESB00009 KOKETA LEGGINGS PRINT CEBRA 662
EESB00009 KOKETA LEGGINGS PRINT CULEBRA 590
KOKETA LEGGINGS PRINT FLORES 2C 2.808
KOKETA LEGGINGS PRINT FLORES 4C 419
KOKETA LEGGINGS PRINT LEOPARDO 860
EECT00083 KOKETA LIN TER CAMISETA BVD SIN MANGA 7.240
EECT00073 KOKETA LIN TER CAMISETA MM¾ CUELLO ALTO 1.494
EECT00070 KOKETA LIN TER CAMISETA MM¾ ENCAJE CRUZA 1.385
EECT00071 KOKETA LIN TER CAMISETA MM¾ ENCAJE RECTO 708
EECT00072 KOKETA LIN TER CAMISETA MM¾ ENCAJE REDON 275
EECT00057 KOKETA LIN TER CAMISETA MML VIT/E 10.074
EECT00006 KOKETA LIN TER CAMISETA TML 98.757
EECT00006 KOKETA LIN TER CAMISETA TSM 2.853
207
EECT00010 KOKETA MINI LADY CAMISETA MML 20.385
EESB00015 KOKETA MINI LADY LEGGINGS 17.521
EESB00032 KOKETA MINI LADY PTY 48.333
EESB00016 KOKETA MINI LADY PTY LISO 80.011
EECT00074 KOKETA TEENS CAMISETA MML 8.944
EESB00056 KOKETA TEENS LEGGINGS LISO 7.697
EESB00055 KOKETA TEENS PTY CPT 36.772
EESB00054 KOKETA TEENS PTY CPT LISO 88.827
EECT00030 KOKETA PLANTILLA TU 15.660
EESB00043,
EESB00092,
KOKETA SILVER M/LARGA SIL 32.160
EESB00091,
EESB00093
KOKETA SILVER LEGGINGS 1.134
EECT00088,
EECT00087,
KOKETA SILVER M/PANTALON SPT 169.867
EECT00092,
EECT00089,
EECT00084,
208
EECT00091,
EECT00090,
EECT00086,
EECT00085
EESB00037,
EESB00074,
EESB00079,
EESB00077,
EESB00078,
KOKETA SILVER PTY SPT 287096,85
EESB00075,
EESB00081,
EESB00080,
EESB00082,
EESB00076
EECT00102 KOKETA SEAMLESS LEGGINGS CORRUGADO 13.751
EECT00100 KOKETA SEAMLESS LEGGINGS LISO 35.725
EECT00101 KOKETA SEAMLESS LEGGINGS TALONERA 22.295
EESB00083 KOKETA SEAMLESS INTERIOR CALZÓN BIKINI 22.830
EESB00084 KOKETA SEAMLESS INTERIOR CALZÓN TANGA 16.539
EECJ00302 KOKETA SEAMLESS INTERIOR CAMISETA MANGA CERO 10.076
EESB00088 KOKETA SEAMLESS INTERIOR TOP BASIC 30.249
EESB00087 KOKETA SEAMLESS INTERIOR TOP SHAPE 28.747
EESB00086 KOKETA SEAMLESS INTERIOR TOP SPORT 56.200
209
EESB00085 KOKETA SEAMLESS INTERIOR TOP STRAPLESS 29.110
Resumen de proyección de empaques 2013
Cajas tipo funda fuelle 1.131.944
Cajas grandes 670.032
Cartones y sobres 2.712.742
Total 4.514.717
210
Anexo 3: Rango de precios de acuerdo al tipo de material
y a las cantidades requeridas
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 251 $ 162.8 $ 150.02 $ 117.75 $ 111.6 $ 96.1 $ 95.2 $ 91.7
Material Línea Código Artículo
EECJ00157 Caja Koketa Seamless Body Con Busto
EECJ00158 Caja Koketa Seamless Body Senos Libres
EECJ00156 Caja Koketa Seamless Calzón Bikini
EECJ00155 Caja Koketa Seamless Calzón Alto

Caja. 480 mm
Seamless
de ancho x 230 EECJ00159 Caja Koketa Seamless Camiseta Con Busto
interior
mm de alto. En
EECJ00160 Caja Koketa Seamless Camiseta Senos Libres
Dúplex Blanco
calibre 14 de EECJ00279 Caja Koketa Seamless Vestido Strapless
225 gr 4 colores
de frente EECJ00278 Caja Koketa Seamless Vestido Tiritas
Incluye
EECJ00303 Caja koketa seamless body modelador manga larga
Barnizado UV
Total 1 Lado, EECJ00011 Caja Koketa Lin Intel Body Senos Libres
Troquelado y
pegado Caja Koketa Lin Intel Body Tira Ancha Rayas Horizontales
EECJ00265
A/Marinas
Línea
inteligente EECJ00264 Caja Koketa Lin Intel Body Tiritas Ondas A/Marinas
EECJ00013 Caja Koketa Lin Intel Calzón Cintura Alta
EECJ00128 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Sin Manga
211
EECJ00169 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Cuello V Manga Larga
Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Cuello Redondo Manga

EECJ00168
Larga
EECJ00126 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Halter
EECJ00127 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Manga Corta
EECJ00010 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Con Busto
EECJ00009 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Senos Libres
EECJ00273 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Tiritas Rayitas A/Marinas
EECJ00089 Caja Koketa Lin Intel Enterizo Boxer
EECJ00008 Caja Koketa Lin Intel Faja Completa Push UP
EECJ00195 Caja Koketa Sexy Line Body Encaje Recto
EECJ00266 Caja Koketa Sexy Line Calzón Cintura Alta
EECJ00193 Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje Recto
EECJ00194 Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje Triangulo
EECJ00003 Caja Koketa B Siluet Body Senos Libres
EECJ00110 Caja Koketa B Siluet Body Látex Tira Ancha
EECJ00111 Caja Koketa B Siluet Body Látex Tira Removibles

Body siluet
EECJ00153 Caja Koketa B Siluet Camiseta Senos Libres látex
látex
EECJ00271 Caja Koketa B Siluet Faja Completa Látex
EECJ00007 Caja Koketa B Siluet Faja Push UP
EECJ00272 Caja Koketa B Siluet Sostén Corset Push Up
212
EECJ00006 Caja Koketa B Siluet Pty Push UP
EECJ00121 Caja Koketa Pty Inverno Liso
Panty
EECJ00286 Caja Koketa Pty Inverno Abril
medias
EECJ00285 Caja Koketa Pty Inverno Anelí
EECJ00281 Caja Koketa Pty Inverno Antonia
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 218 $ 103.25 $ 79.15 $ 59.75 $ 53.94 $ 49.68 $ 46.33 $ 43.58
EESB00001 Sobre Koketa Classic Panty
EESB00005 Sobre Koketa Gold Panty

Empaque 160 mm
de ancho x 480 EESB00037 Sobre Koketa Silver Pty Rombo
mm de alto. En
Couché Mate de EESB00074 Sobre Koketa Silver Panty Iris
170 gr 4 colores Panty

EESB00079 Sobre Koketa Silver Panty Malva
de frente Incluye medias
Barnizado Mate, EESB00077 Sobre Koketa Silver Panty Silene
Acrílico 1 Lado,
Troquelado, EESB00078 Sobre Koketa Silver Panty Acacia
Doblado
EESB00075 Sobre Koketa Silver Panty Azalea
EESB00081 Sobre Koketa Silver Panty Flores Laterales
213
EESB00080 Sobre Koketa Silver Panty Maya
EESB00082 Sobre Koketa Silver Panty Violeta
EESB00076 Sobre Koketa Silver Panty Zinnia
EESB00003 Sobre Koketa Classic Media Larga
EESB00007 Sobre Koketa Gold Media Larga Con Encaje
EESB00043 Sobre Koketa Silver Media Larga Encaje

Media
larga
EESB00092 Sobre Koketa Silver Media Larga Cala
EESB00091 Sobre Koketa Silver Media Larga Fresia
EESB00093 Sobre Koketa Silver Media Larga Lantana
Leggins EESB00009 Sobre Koketa Leggin Liso
EESB00015 Sobre Koketa Mini Lady Leggin

Mini lady
EESB00016 Sobre Koketa Mini Lady Panty liso
Teens EESB00054 Sobre Koketa Teens Panty Liso
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 249.7 $ 125.35 $ 98.35 $ 79.3 $ 71.9 $ 67.7 $ 63.9 $ 62.9
214
EECT00083 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta BVD
44 X 17,5 cm. EECT00073 Cartón Koketa Camiseta mm¾ Cuello alto

440 mm de ancho
EECT00070 Cartón Koketa Camiseta mm¾ Encaje Cruzado
x 175 mm de alto.
En Dúplex Blanco
Térmica EECT00071 Cartón Koketa Camiseta mm¾ Encaje Recto
calibre 14 de 225
gr 4 colores de EECT00072 Cartón Koketa Camiseta mm¾ Encaje Redondo
frente Incluye
EECT00057 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta Microfibra Manga Larga
barniz acrílico
mate a 1 Lado,
EECT00006 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta Manga Larga
Troquelado,
Doblado Mini lady EECT00010 Cartón Koketa Mini Lady Camiseta
Teens EECT00074 Cartón Koketa Teens Camiseta
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 251.64 $ 118 $ 93.5 $ 74.3 $ 72.45 $ 66.75 $ 65.3 $ 63.75
23,8 X 24,2 cm. 238

mm de ancho x 242
mm de alto. En
EECT00051 Cartón Koketa Media Pantalón Silver
Media
Dúplex Blanco
pantalón
calibre 14 de 225 gr
4 colores de frente
Incluye Barnizado
EECT00058 Cartón Koketa Inverno Media Pantalón
UV Total 1 Lado,
215
Troquelado, DOBLE
PEGA LATERAL
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 213.4 $ 102.3 $ 85.4 $ 67.7 $ 62.9 $ 60.25 $ 54.15 $ 49.3
231 mm de ancho
EECT00102 Cartón Koketa Seamless Leggin Corrugado
x 296 mm de alto. Leggins
En Dúplex Blanco
calibre 14 de 225 EECT00100 Carton Koketa Seamless Leggin Liso
216
gr 4 colores de
frente Incluye
Barnizado UV
Total 1 Lado, EECT00101 Carton Koketa Seamless Leggin Talonera
Troquelado
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 178.2 $ 74.9 $ 57.7 $ 39.1 $ 32 $ 26.7 $ 23.7 $ 18.3
90 mm de ancho x
230 mm de alto. En
Dúplex Blanco Media
EECT00002 Cartón Koketa Lady Socks
calibre 12 de 205 gr pantalón
4 colores de frente
Incluye Troquelado
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 167.2 $ 69.77 $ 55.45 $ 35.1 $ 28.2 $ 23.7 $ 19.8 $ 16.5
217
90 mm de ancho x
300 mm de alto. En
Couché Mate de 150
Media
gr 4 colores de frente EESB00002 Sobre Koketa Classic Media Pantalón
pantalón
Incluye Barnizado
Acrílico MATE1 Lado,
Marcado Doblez
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 143 $ 58.4 $ 41.5 $ 27.7 $ 21.9 $ 18.3 $ 15 $ 12
90 mm de ancho x
300 mm de alto. En
Media
Couché Mate de 90 gr EESB00042 Sobre Koketa Ever Media Pantalón
pantalón
4 colores de frente
Incluye Doblado
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 232.8 $ 99.91 $ 70.95 $ 44.65 $ 37.8 $ 32.57 $ 27.8 $ 24.23
EESB00083 Sobre Koketa Seamless Interior Calzón Bikini

130 mm de ancho x Seamless
218
255 mm de alto. En Interior EESB00084 Sobre Koketa Seamless Interior Calzón Tanga
Couché Mate de 170
EESB00085 Sobre Koketa Seamless Interior Top Strapless
gr 4 colores de frente
Incluye Barnizado EESB00086 Sobre Koketa Seamless Interior Top Sport
Acrílico MATE1 Lado,
Marcado Doblez EESB00087 Sobre Koketa Seamless Interior Top Shape
EESB00088 Sobre Koketa Seamless Interior Top Basic
219
Cantidad 1000 3000 5000 10000 15000 20000 30000 50000
Precio $ 311.85 $ 216 $ 183.2 $ 165.8 $ 157.6 $ 153.91 $ 148.5 $ 146.5
EECJ00311 Caja camiseta seamless Belize
EECJ00308 Caja camiseta seamless Bali
EECJ00304 Caja camiseta seamless Guinea
EECJ00306 Caja camiseta seamless Bora
EECJ00305 Caja camiseta seamless Naria

Seamless
Exterior EECJ00314 Caja camiseta seamless Sally
Caja camiseta 23.5 x
Verano
17.5 x 2.5 cm. Caja EECJ00312 Caja camiseta seamless Navila
235 mm x 175 mm x
25 mm. En Duplex EECJ00309 Caja camiseta seamless Bianca
Blanco calibre 18 de
EECJ00310 Caja camiseta seamless Capri
280 gr. 4 colores de
frent. Incluye EECJ00313 Caja camiseta seamless Louis
barnizado UV total 1
lado, troquelado, EECJ00307 Caja camiseta seamless Siuma
pegado
EECJ00211 Caja koketa seamless Angur
EECJ00212 Caja koketa seamless Glace
Seamless EECJ00213 Caja koketa seamless Laya

Exterior
Invierno EECJ00214 Caja koketa seamless Maha
EECJ00215 Caja koketa seamless Makalu
EECJ00216 Caja koketa seamless Mismi
220
EECJ00217 Caja koketa seamless Yambe
EECJ00267 Caja koketa seamless maternal calzón pre parto
EECJ00268 Caja koketa seamless maternal camiseta pre parto

Linea
Maternity
EECJ00269 Caja koketa seamless maternal sostén lactancia
EECJ00270 Caja koketa seamless maternal top lactancia
221
Anexo 4: Consumo de empaques de los primeros cuatro meses del año 2013
ENERO (cajas)
Fecha Proveedor Código Artículo Cantidad Precio Total (sin IGV)
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00342 Caja Camiseta Seamless Altay 1.500,00 $0,29700 $445,50
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00335 Caja Camiseta Seamless Alaska 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00256 Caja Koketa Seamless Torku 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00246 Caja Koketa Seamless Nanda Liso Chile 2.500,00 $0,26900 $672,50
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00258 Caja Koketa Seamless Antara 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00334 Caja Camiseta Seamless Kaly 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00337 Caja Camiseta Seamless Thiare 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00339 Caja Camiseta Seamless Siam 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00336 Caja Camiseta Seamless Zamara 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00247 Caja Koketa Seamless Nella Liso Chile 3.000,00 $0,17500 $525,00
222
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00333 Caja Camiseta Seamless Joia 3.000,00 $0,17500 $525,00
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00340 Caja Camiseta Seamless Hiza 1.500,00 $0,26900 $403,50
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00341 Caja Camiseta Seamless Azeda 1.500,00 $0,26900 $403,50
10/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00156 Caja Koketa Seamless Calzon Bikini 3.000,00 $0,29710 $891,30
11/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00054 Sobre Koketa Teens Panty Liso 10.000,00 $0,06000 $600,00
11/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00193 Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje Recto 6.000,00 $0,15990 $959,40
12/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00265 Caja Koketa Lin Intel Body Tira Ancha Rayas Horizontales A/Marinas 5.000,00 $0,15990 $799,50
24/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00273 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Tiritas Rayitas A/Marinas 5.000,00 $0,15990 $799,50
24/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00278 Caja Koketa Seamless Vestido Tiritas 5.000,00 $0,15990 $799,50
25/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00274 Caja Koketa Lin Intel Faja Corta Push UP 3.000,00 $0,18250 $547,50
25/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00006 Caja Koketa B Siluet Pty Push UP 4.000,00 $0,16000 $640,00
25/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00121 Caja Koketa Pty Inverno Liso 5.000,00 $0,12600 $630,00
29/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00267 caja koketa seamless maternal calzón pre parto 5.000,00 $0,16830 $841,50
223
29/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00341 Caja Camiseta Seamless Azeda 1.500,00 $0,26900 $403,50
30/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00009 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Senos Libres 6.000,00 $0,15980 $958,80
$15.924,00
ENERO (cartones)
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00110 Cartón Hack Camiseta Panal 5.000,00 $0,1275 $637,50
04/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00111 Cartón Hack Body Panal 5.000,00 $0,1275 $637,50
16/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00102 Cartón Koketa Seamless Leggin Corrugado 5.000,00 $0,0942 $471,00
23/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00006 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta Manga Larga 7.000,00 $0,07270 $508,90
25/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00106 Cartón Fabelle Body Encaje Recto 3.000,00 $0,1738 $521,31
29/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00026 Cartón Fabelle Enterizo Senos Libres 3.000,00 $0,1350 $405,00
$3.181,21
224
ENERO (sobres)
09/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00016 Sobre Koketa Mini Lady Panty liso 12.000,00 $0,0600 $720,00
15/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00096 Koketa Panty Silver Talia 2.500,00 $0,10360 $259,00
15/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00097 Koketa Panty silver Julieta 2.500,00 $0,10360 $259,00
15/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00098 Koketa Panty Silver Anis 2.500,00 $0,10360 $259,00
15/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00099 Koketa Panty Dedos Libres 2.500,00 $0,10360 $259,00
15/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00100 Koketa Seamless Top Support 2.500,00 $0,14616 $365,40
18/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00086 Sobre Koketa Seamless Interior Top Sport 10.000,00 $0,03845 $384,50
18/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00087 Sobre Koketa Seamless Interior Top Shape 10.000,00 $0,03845 $384,50
225
24/01/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00007 Sobre Koketa Gold Media Larga Con Encaje 12.000,00 $0,07954 $954,48
$4.444,88
FEBRERO (cajas)
07/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00121 Caja Koketa Pty Inverno Liso 575,00 $0,15987 $91,93
12/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00194 Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje Triangulo 6.000,00 $0,15990 $959,40
16/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00008 Caja Koketa Lin Intel Faja Completa Push UP 4.000,00 $0,15988 $639,52
16/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00110 Caja Koketa B Siluet Body Latex Tira Ancha 5.000,00 $0,11880 $594,00
16/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00271 Caja Koketa B Siluet Faja Completa Latex 5.000,00 $0,11880 $594,00
16/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00111 Caja Koketa B Siluet Body Latex Tira Removibles 8.000,00 $0,11880 $950,40
16/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00153 Caja Koketa B Siluet Camiseta Senos Libres latex 15.000,00 $0,11880 $1.782,00
18/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00360 Caja Oscar Hackman Pty Silver Moñitos 4.000,00 $0,18800 $752,00
226
18/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00361 Caja Oscar Hackman Pty Espiral Puntos 5.000,00 $0,18800 $940,00
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00343 Caja Koketa Panty Inverno Cerdeta 1.500,00 $0,25100 $376,50
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00344 Caja Koketa Panty Inverno Duna 1.500,00 $0,25100 $376,50
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00345 Caja Koketa Panty Inverno Oliva 5.000,00 $0,15980 $799,00
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00346 Caja Koketa Panty Inverno Nina 5.000,00 $0,15980 $799,00
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00347 Fabelle panty moño en talon FA-PV08 2.500,00 $0,28194 $704,85
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00348 Fabelle panty red simulada FA-PV09 2.000,00 $0,28194 $563,88
21/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00362 Caja Koketa Seamless Top Support 3.000,00 $0,21920 $657,60
23/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00128 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Sin Manga 5.200,00 $0,16000 $832,00
23/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00127 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Manga Corta 5.000,00 $0,16000 $800,00
26/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00349 Fabelle panty puntos FA-VH49 2.500,00 $0,36000 $900,00
$14.112,58
227
FEBRERO (cartones)
02/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00090 Cartón Koketa Silver Media Pantalon Magnolia 5.000,00 $0,09419 $470,95
07/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00003 Cartón Hack Camiseta control 5.000,00 $0,12400 $620,00
07/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00004 Cartón Hack Cinturilla reductora 4.000,00 $0,12400 $496,00
11/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00006 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta Manga Larga 16.000,00 $0,07270 $1.163,20
14/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00002 Cartón Koketa Lady Socks 14.000,00 $0,03950 $553,00
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00088 Cartón Koketa Silver Media Pantalon Almendra 4.000,00 $0,09420 $376,80
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00112 Koketa Inverno MP Duna 1.500,00 $0,25300 $379,50
228
20/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00113 Koketa Silver MP Anis 1.500,00 $0,25300 $379,50
21/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00027 fabelle enterizo boxer 3.000,00 $0,13500 $405,00
$5.959,95
FEBRERO (sobres)
11/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00001 Sobre Koketa Classic Panty 42.000,00 $0,04402 $1.848,84
12/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00080 Sobre Koketa Silver Panty Maya 5.000,00 $0,07040 $352,00
12/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00081 Sobre Koketa Silver Panty Flores Laterales 8.000,00 $0,05160 $412,80
23/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00074 Sobre Koketa Silver Panty Iris 6.000,00 $0,05160 $309,60
26/02/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00016 Sobre Koketa Mini Lady Panty liso 12.000,00 $0,06000 $720,00
229
$4.507,24
MARZO (cajas)
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00354 Fabelle Panty Flores Puntitos FA-VH15 1.300,00 $0,27860 $362,18
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00355 Fabelle Panty Cadenita Flores FA-V6633 1.000,00 $0,27860 $278,60
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00356 Fabelle Panty Red Lunares FA-VH13 2.000,00 $0,27890 $557,80
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00353 Fabelle Panty Flores Lateral FA-VH16 2.000,00 $0,27890 $557,80
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00358 Fabelle Panty Moñitos FA-VH32 2.000,00 $0,27890 $557,80
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00357 Fabelle Panty Lunares Espiral FA-VH03 1.200,00 $0,27860 $334,32
02/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00359 Fabelle panty Rombitos Derrier FA-V02 1.500,00 $0,44800 $672,00
11/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00264 Caja Koketa Lin Intel Body Tiritas Ondas A/Marinas 5.000,00 $0,15990 $799,50
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00006 Caja Koketa B Siluet Pty Push UP 4.000,00 $0,16000 $640,00
230
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00360 Caja Oscar Hackman Pty Silver Moñitos 375,00 $0,18795 $70,48
18/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00362 Caja Koketa Seamless Top Support 550,00 $0,21920 $120,56
23/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00338 Caja Camiseta Seamless Suka 5.000,00 $0,18320 $916,00
$5.867,04
MARZO (cartones)
01/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00114 Oscar Hackman Hang Tag Bra Magico 1.200,00 $0,26320 $315,84000
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00088 Cartón Koketa Silver Media Pantalón Almendra 4.000,00 $0,11883 $475,32
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00087 Cartón Koketa Silver Media Pantalón Brezo 5.000,00 $0,09420 $471,00
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00091 Cartón Koketa Silver Media Pantalón Lina 5.000,00 $0,09420 $471,00
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00086 Cartón Koketa Silver Media Pantalón Malva 4.000,00 $0,09420 $376,80
231
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00111 Cartón Hack Body Panal 7.900,00 $0,12750 $1.007,25
15/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00115 Cartón Hackman Camiseta HC5040 1.500,00 $0,76680 $1.150,20
15/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00116 Cartón Hackman Cinturilla HC6068 1.000,00 $0,76680 $766,80
21/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00006 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta Manga Larga 120.000,00 $0,05790 $6.948,00
22/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00107 Fabelle Panty/Calzón Control Maternal 1.000,00 $0,29362 $293,62
22/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00108 Fabelle Camiseta Control Maternal 1.000,00 $0,29362 $293,62
26/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00002 Cartón Koketa Lady Socks 15.000,00 $0,03200 $480,00
$13.800,45
232
MARZO (sobres)
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00082 Sobre Koketa Silver Panty Violeta 6.000,00 $0,05160 $309,60
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00096 Koketa Panty Silver Talia 5.000,00 $0,10360 $518,00
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00097 Koketa Panty silver Julieta 5.000,00 $0,10360 $518,00
12/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00098 Koketa Panty Silver Anis 5.000,00 $0,10360 $518,00
14/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00083 Sobre Koketa Seamless Interior Calzón Bikini 3.500,00 $0,06040 $211,40
14/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00084 Sobre Koketa Seamless Interior Calzón Tanga 3.500,00 $0,06040 $211,40
14/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00085 Sobre Koketa Seamless Interior Top Strapless 5.000,00 $0,03840 $192,00
14/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00086 Sobre Koketa Seamless Interior Top Sport 5.000,00 $0,03840 $192,00
06/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00042 Sobre Koketa Ever Media Pantalón 40.000,00 $0,01550 $620,00
06/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00088 Sobre Koketa Seamless Interior Top Basic 12.000,00 $0,03997 $479,64
15/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00009 Sobre Koketa Leggin Liso 6.000,00 $0,07954 $477,24
233
15/03/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00002 Sobre Koketa Classic Media Pantalón 60.000,00 $0,01690 $1.014,00
$5.261,28
ABRIL (cajas)
01/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00157 Caja Koketa Seamless Body Con Busto 2.500,00 $0,16280 $407,00
01/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00362 Caja Koketa Seamless Top Support 10.000,00 $0,09516 $951,60
02/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00111 Caja Koketa B Siluet Body Látex Tira Removibles 15.000,00 $0,11160 $1.674,00
02/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00153 Caja Koketa B Siluet Camiseta Senos Libres látex 20.000,00 $0,09520 $1.904,00
02/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00269 caja koketa seamless maternal sostén lactancia 5.200,00 $0,18320 $952,64
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00158 Caja Koketa Seamless Body Senos Libres 3.000,00 $0,16280 $488,40
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00121 Caja Koketa Pty Inverno Liso 10.000,00 $0,11780 $1.178,00
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00335 Caja Camiseta Seamless Alaska 1.500,00 $0,31185 $467,78
234
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00337 Caja Camiseta Seamless Thiare 3.000,00 $0,21600 $648,00
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00336 Caja Camiseta Seamless Zamara 1.500,00 $0,31185 $467,78
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00334 Caja Camiseta Seamless Kaly 2.000,00 $0,31185 $623,70
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00259 Caja Koketa Seamless Nanda 4.000,00 $0,21600 $864,00
05/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00333 Caja Camiseta Seamless Joya 4.000,00 $0,21600 $864,00
10/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00110 Caja Koketa B Siluet Body Latex Tira Ancha 10.000,00 $0,11775 $1.177,50
11/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00010 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Con Busto 1.000,00 $0,48185 $481,85
15/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00302 Caja koketa seamless camiseta modelador BVD 3.000,00 $0,16280 $488,40
15/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00303 Caja koketa seamless body modelador manga larga 5.000,00 $0,15002 $750,10
17/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00297 Caja Michelle belau panties verdes 2.000,00 $0,19930 $398,60
17/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00298 Caja Michelle belau panties moradas 2.250,00 $0,19930 $448,43
17/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00299 Caja Michelle belau lessins 1.200,00 $0,19930 $239,16
235
19/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00109 Caja Kimberly B Siluet Body Latex Tiras Anchas 3.000,00 $0,22230 $666,90
20/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00339 Caja Camiseta Seamless Siam 2.000,00 $0,25100 $502,00
22/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00010 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Con Busto 5.000,00 $0,15000 $750,00
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00013 Caja Koketa Lin Intel Calzón Cintura Alta 10.000,00 $0,11750 $1.175,00
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00128 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Exterior Sin Manga 15.000,00 $0,11160 $1.674,00
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00273 Caja Koketa Lin Intel Camiseta Tiritas Rayitas A/Marinas 10.000,00 $0,11750 $1.175,00
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECJ00193 Caja Koketa Sexy Line Camiseta Encaje Recto 10.000,00 $0,11750 $1.175,00
$23.840,23
ABRIL (cartones)
11/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00081 Hering Oscar Hackman Cartón Interno Panty 20 x 13 cm 10.000,00 $0,03200 $320,00
236
12/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00025 Cartón Fabelle Camiseta Senos Libres 5.000,00 $0,14400 $720,00
12/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00028 Cartón Fabelle Body Senos Libres 3.000,00 $0,22400 $672,00
23/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00114 Oscar Hackman Hang Tag Bra Mágico 1.000,00 $0,26320 $263,20
24/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00057 Cartón Koketa Lin Ter Camiseta Microfibra Manga Larga 3.000,00 $0,09454 $283,62
26/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00111 Cartón Hack Body Panal 5.000,00 $0,12400 $620,00
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00081 Cartón interno 20 x 13 cm 10.000,00 $0,03200 $320,00
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00119 Cartón Hackman Body Panal 5.000,00 $0,15850 $792,50
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00118 Cartón Hackman Camiseta Panal 5.000,00 $0,15850 $792,50
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00115 Cartón Hackman Camiseta HC5040 5.000,00 $0,15850 $792,50
30/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EECT00116 Cartón Hackman Cinturilla HC6068 5.000,00 $0,15850 $792,50
$9.038,07
ABRIL (sobres)
237
04/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00099 Koketa Panty Dedos Libres 5.000,00 $0,07920 $396,00
04/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00032 Sobre Koketa Mini Lady Panty Diseño 6.000,00 $0,07920 $475,20
12/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00024 marlenita panty 60.000,00 $0,07950 $4.770,00
12/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00041 marlenita leggin niñas 5.000,00 $0,07950 $397,50
12/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00035 marlenita ballet 6.000,00 $0,07950 $477,00
12/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00038 Sobre Koketa Elasticada Panty 40.000,00 $0,02165 $866,00
15/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00056 Sobre Koketa Teens Leggin 5.000,00 $0,07915 $395,75
20/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00001 Sobre Koketa Classic Panty 50.000,00 $0,04358 $2.179,00
20/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00055 Sobre Koketa Teens Panty Diseño 10.000,00 $0,05970 $597,00
25/04/2013 GRAFICAS CANEPA SAC EESB00007 Sobre Koketa Gold Media Larga Con Encaje 20.000,00 $0,04968 $993,60
$11.547,05
238
Anexo 5: Resultados de la implementación del SRM en
una manufacturera
Fuente: Choy, Lee y Lo 2004
239
Anexo 6: Cuestionario para construcción de la matriz de
Kraljic
Evaluador: Encargado de las compras locales
Material a evaluar: Empaques
Parte 1: Criterios y sub criterios, prioridades competitivas y sus medidas.
Compare los criterios, decidir cuál de ellos es el más importante, y marcar el peso que
indica cuánto más importante es un criterio sobre otro.
Criterio Importancia Igualdad Importancia Criterio
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Disponibilidad
Calidad 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Costo
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tiempo
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Costo
Disponibilidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tiempo
Costo 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tiempo
Compare los sub criterios para medir la calidad, decidir cuál de ellos es el más
importante, y marcar el peso que indica cuánto más importante es un sub criterio sobre
otro.
Sub criterio Importancia Igualdad Importancia Sub criterio
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Confiabilidad
Durabilidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Innovación
Confiabilidad 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Innovación
Compare los sub criterios para medir la disponibilidad, decidir cuál de ellos es el más
otro.
Flexibilidad
9 8 7 6 5 4 3
240 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Flexibilidad modificación
volumen Capacidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
tecnológica
Flexibilidad Capacidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
modificación tecnológica
Compare los sub criterios para medir el costo, decidir cuál de ellos es el más importante,
y marcar el peso que indica cuánto más importante es un sub criterio sobre otro.
Costo de
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Costo de inventario
compra Costo de
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
calidad
Costo de Costo de
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
inventario calidad
Compare los sub criterios para medir el tiempo, decidir cuál de ellos es el más
otro.
Confiabilidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Velocidad delivery
delivery Velocidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
desarrollo
Confiabilidad Velocidad
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
delivery desarrollo
Parte 2: Evaluación de materiales a realizarse para cada artículo
Calificar el impacto del artículo seleccionado en las siguientes medidas de las

prioridades competitivas
(1) Calidad
(1.1) Durabilidad
_____Muy alto _____Alto _____Moderado _____Bajo _____Muy bajo
(1.2) Confiabilidad
241
(1.3) Innovación
(2) Disponibilidad
(2.1) Flexibilidad volumen
(2.2) Flexibilidad modificación
(2.3) Capacidad tecnológica
(3) Costo
(3.1) Costo de compra
(3.2) Costo de inventario
(3.3) Costo de calidad
(4) Tiempo
242
(4.1) Velocidad delivery
(4.2) Confiabilidad delivery
(4.3) Velocidad desarrollo
(5) Riesgo de suministro
(5.1) Encierre en un círculo la ubicación del artículo en la siguiente matriz, para

determinar su “riesgo de suministro”.
Condiciones del Pocos

mercado (Número de
5 7 9
proveedores)
Regular 3 5 7
1 3 5
Muchos
Chico Mediano Grande
Tamaño del proveedor
243

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Propuesta de mejora en el área de almacén y distribución

de la empresa Mibanco basada en la gestión de la calidad

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Campos Caycho, José Felix Ricardo

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 27/06/2020 09:24:33

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/322254

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en la gestión de compras de una

1.1 Gestión de la cadena de suministros

En tal sentido, se puede definir la cadena de suministros de la siguiente manera:

“Analytically, a typical supply chain is simply a network of materials,

Fuente: Chen y Paulraj 2004: 2

Otra definición de SCM otorgada por el Council of Supply Chain Management

Como se puede observar, el SCM es considerado como una integración de procesos

1.2 Cadena de suministro de una industria textil

En el caso de la industria textil, Hwan y Seruga lo definen de la siguiente manera:

Como se puede observar, la cadena de suministros en la industria textil carece de

Figura 2: Colaboración en la cadena de suministro textil

Fuente: Hwan y Seruga 2011:11

“El problema radicaba en la tintorería, ya que cuando la máquina de teñir estaba

Como se puede observar, la colaboración entre los componentes de la cadena de

“Strategic purchasing also has a proactive, long-term focus. Increasingly evidence

En adición, es necesario establecer relaciones de cooperación con los proveedores para

Cabe señalar que la función de compras incluye lo siguiente: especificar las

1.4 Modelos de cartera de compras

Por otro lado, el riesgo de suministro se evalúa en términos de disponibilidad, el número

Figura 3: Matriz de Kraljic

Productos apalancados Productos estratégicos

Riesgo del suministro

Fuente: Kraljic 1983

Compras de Apalancamiento: Las compras en este cuadrante poseen una gran

1.4.2 Modelo de Olsen y Ellram

Fuente: Olsen y Ellram 1997:107

En resumen, básicamente existen tres diferentes estrategias de relación:

(1) Fortalecer la relación,

(2) Mantenimiento de la relación,

(3) Desarrollar o reemplazar la relación.

1.5.1 Gestión de la calidad del proveedor:

Modelos de Dimensiones de clasificación

Kraljic Disponibilidad, número de proveedores, demanda

Fuerza de la relación con el proveedor Atractivo relativo del proveedor

Fuente: Myoung y Drake 2010: 6

1.5.2 Cantidad del pedido:

Establecimiento de un programa de gestión de calidad dirigido a la

Establecer la continua formación a largo plazo de los trabajadores

Falta de apoyo de empresas Drástica reducción en el número de empresas de transporte. Requisitos

La falta de apoyo de Constante coordinación y cooperación entre los departamentos de

Fuente: Garg y Singh 2011

Tabla 3: Responsabilidades principales de la función de compras

Comprar en pequeñas cantidades con entregas

Un solo proveedor para cada material, con un

Producto, calidad, desempeño en la entrega, y

Calidad del producto, precio justo y contrato a

Fuente: Garg y Singh 2011

El conteo e inspección de los materiales

La empresa debe controlar las cargas de

El comprador se basa más en las