Curso de Gestión de la Calidad y

Buenas Prácticas de Laboratorio de Arbovirus

MÓDULO 10
EL COSTO DE LA CALIDAD

INDICE

Objetivos de aprendizaje

10.1- Relación entre calidad y costos. 380

10.2- Relación costo – beneficio. 385

10.3- Costos relacionados con la calidad. 388

10.4- Clasificación de los costos de la calidad. 391

10.5- Breve estudio de caso. 398

10.6- Plan de acción. 400

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MÓDULO 10
EL COSTO DE LA CALIDAD

La globalización ha traído aparejada una mayor competencia en el comercio de bienes

y servicios. El mundo de los negocios se ha visto enfrentado cada vez más a una
economía de mercado dentro de la cual sólo tienen cabida quienes pueden competir
con precios y calidad. Esta nueva realidad internacional se ha traducido en una oferta
de productos y servicios cuya variedad, calidad y abundancia dan al consumidor
posibilidades de elegir entre distintos proveedores como nunca antes había ocurrido,
convirtiéndolo en el centro de los objetivos de las empresas. El cliente se encuentra
así más habilitado para exigir satisfacción por lo que adquiere y las empresas, si
quieren participar competitivamente en el mercado, tienen que satisfacerlo
proporcionando mayor calidad en sus productos y servicios. Cobra particular
importancia entonces el encontrar modos de mejorar la calidad, cuidando que los
costos se mantengan bajos. En el presente módulo se examinan precisamente los
costos asociados a la calidad, se recomiendan los pasos a seguir para analizar la
relación costo-beneficio de la calidad, y se presentan diferentes calificaciones de
costos.

Objetivos de aprendizaje

• Identificar los conceptos básicos y el valor administrativo del proceso de evaluación

de costos.
• Establecer la relación costo-beneficio vinculada a la implementación de un sistema
de calidad.
• Clasificar los costos de la calidad en función de diferentes aspectos y
características.
• Analizar los costos de la calidad.
• Alcanzar el punto óptimo en los costos de la calidad.

10.1 RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y COSTOS

Como cualquier otra actividad del laboratorio, la gestión de la calidad debe ser
analizada adecuadamente desde la perspectiva costo-beneficio. Indudablemente, la
mejora de calidad impactará positivamente en el posicionamiento estratégico de la
organización, pero es necesario mantener el equilibrio entre las inversiones que se
realicen para mejorar la calidad y los beneficios que se deriven de ello, cuidando de no
exceder el presupuesto en busca de generar atributos de calidad que pueden resultar
superfluos -o que no serán reconocidos por los clientes/usuarios o por los
financiadores del sistema de salud-.

Según uno de los principios de Deming,1 una organización debe construirse mejorando
constantemente la metodología de producción y los servicios para incrementar la
calidad y la productividad, reduciendo así los costos. En otras palabras, la
organización debe ser competitiva a través de la calidad.

1
Deming W.E. Out of the Crisis, Cambridge MA: MIT Press, 1986.

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En el ámbito de la salud, la posibilidad de responder a estas exigencias se puede ver

restringida por distintos factores como regulaciones generales o específicas y
restricciones de presupuestos que, dependiendo de cada país o región, condicionan la
variedad de prestaciones.

Por otra parte, en los laboratorios de Salud Pública los costos de la implementación de
un sistema de calidad no deben ser abordados como pérdidas sino como inversión en
el bienestar general de la población, como ahorro económico de los costos que
supondría una inadecuada práctica sin control y como aseguramiento de la inversión
realizada.

Los ensayos de diagnóstico de Arbovirus, el tamizaje en los bancos de sangre, los

análisis de determinadas infecciones (por ejemplo, transmisión vertical del VIH, sífilis
congénita o rubéola en mujeres embarazadas), los ensayos para prevención de
enfermedades congénitas (fenilcetonuria, etc.), el control de calidad en vacunas o
medicamentos esenciales, los análisis de alimentos o potabilidad de aguas
(microbiológicos, de tóxicos, pesticidas, etc.) y los ensayos en sanidad ambiental son
inversiones que las Administraciones realizan para el beneficio general.

En el caso del diagnóstico de Arbovirus, es necesario realizar el control de calidad y la

evaluación externa del desempeño en toda la red de laboratorios, mediante el envío de
paneles de muestras ciegas.

Esta inversión necesaria, a veces hecha a instancias de las autoridades sanitarias

internacionales supone un gran esfuerzo en la aportación de recursos, y los logros
pueden verse disminuidos si no se lleva a cabo en un entorno de calidad. Por ejemplo,
un resultado falso negativo en el diagnóstico inicial de un Arbovirus, en especial al
inicio de un brote puede tener consecuencias para la vigilancia epidemiológica de esa
enfermedad, como ser, la toma de decisión oportuna para identificar un virus
emergente o frenar la expansión de una epidemia.

La implementación de un sistema de calidad genera beneficios que repercuten tanto

en los clientes/usuarios como en la organización y supone una inversión (tanto en
costos como en esfuerzo humano) que al inicio puede parecer elevada pero que se
amortiza en la medida que se van haciendo evidentes las imperfecciones ocultas en
los diferentes procesos.

En el presente módulo se examinan los costos asociados a la calidad y se

recomiendan los pasos a seguir para analizar la relación costo-beneficio. El costo que
para una organización supone la implementación de un sistema de gestión de la
calidad, se debe considerar como una inversión y no como un mero gasto. Es una
forma de producir más y mejor con menores gastos.

En toda organización es posible identificar dos tipos de costos: los directos y los
indirectos. Los costos directos representan erogaciones o pérdidas fácilmente
identificables y verificables por la organización; mientras que los costos indirectos
afectan principalmente a los usuarios, siendo menos evidentes para la organización.

Los costos indirectos afectan principalmente a los clientes/usuarios u otras partes

interesadas, siendo menos evidentes para la organización. Se debe prestar especial
atención a los costos indirectos, puesto que pueden pasar desapercibidos y, sin
embargo, por el impacto que generan inciden negativamente no sólo en la imagen
institucional, sino también en la comunidad.

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Un sistema de control de la calidad basado simplemente en la reducción de la tasa de

defectos implica que la reducción de defectos se logrará a expensas de una tasa de
costos creciente. Por otra parte, la implementación de un sistema de gestión de la
calidad implica un costo inicial significativo para pasar en el tiempo a un costo de
mantenimiento relativamente bajo.

En la figura 1 se presenta una clasificación de costos directos y costos indirectos:

La implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad está

caracterizada por priorizar la inversión en prevención, tendiente a disminuir los costos
resultantes producidos por desvíos o deficiencias en los procesos de la organización.
Juran2 destacó la importancia de medir los costos atribuibles a la falta de calidad y los
clasificó de la siguiente forma:

• Costos por cosas mal hechas.

• Costos por cosas que hay que volver a hacer (reprocesos).
• Costos por quejas de un cliente insatisfecho.

Estos son los costos por fallas o deficiencias que se refieren a los costos resultantes
de productos o servicios que no se ajustan a los requerimientos de los clientes. Son
los costos de la no calidad o no conformidad, generados porque algo “se hizo mal”.

El desarrollo de sistemas de prevención en la búsqueda de la calidad disminuye

significativamente los costos por deficiencias y los costos de evaluación. Es decir que
cuanto más se invierta en la búsqueda de la calidad, menores serán las deficiencias y
sus costos. Además, es bueno recordar que cuando lo que se pone en juego es la
salud pública y el bienestar de la población, la minimización de errores y la
optimización del presupuesto toman mayor relevancia no sólo por cuestiones
económicas sino también por cuestiones morales y de responsabilidad social.

2 Juran J. Manual de Calidad, 5º Ed. McGraw Hill, Madrid, 2001.

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Como se muestra en la figura 2 (gráfico izquierdo), un sistema de control de la calidad

basado simplemente en la reducción de la tasa de defectos con el fin que el producto o
servicio cumpla con las especificaciones, implica que dicho resultado se logrará sólo a
expensas de una tasa de costos creciente (ya que, si no se mejoran los procesos de
producción, la disminución de productos defectuosos se logrará principalmente
mediante reproceso y descartes de los productos mal elaborados).

En el caso de las organizaciones que brindan servicios, el único modelo aceptable

resulta ser el de un sistema de gestión de la calidad, basado en la prevención, ya que
los servicios no se pueden almacenar, se construyen prácticamente en el momento en
que se brindan y generalmente los clientes o usuarios participan activamente del
proceso. Por todo eso, es difícil pensar para los servicios en utilizar un modelo
tradicional de control de la calidad, que permita reducir la tasa de defectos mediante
reproceso o descarte.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad implica un costo inicial

significativo para prevenir los defectos y alcanzar en el tiempo un costo de
mantenimiento relativamente bajo (Figura 2 - gráfico derecho).

Como ya se indicó en el Módulo 3, la prestación de servicios de salud tiene un carácter

irreversible, ya que, cualquier intervención de calidad deficiente afectará al organismo
de manera física y psíquica, además de retrasar la oportunidad de cualquier tipo de
intervención más adecuada. Este razonamiento permite interpretar que existe una
escalada de costos de la mala calidad cuyos impactos negativos no siempre son
solucionables desde la perspectiva económica o financiera.

En la figura 3 (también analizada en el Módulo 3) se representa esquemáticamente el

concepto de impacto progresivo de los costos de la no calidad, mostrando como un
error que puede representar un pequeño costo al inicio de un proceso, probablemente
multiplique su impacto en la medida que avanza el tiempo y se retrasa su solución.

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Pausa para la reflexión

Trate de dimensionar el daño que puede sufrir un laboratorio cuando se comete un error en un
resultado de análisis. El análisis no sólo debe realizarse en lo referido a la reputación del
laboratorio y la consecuente disminución de clientes externos (usuarios, pacientes o
profesionales de la salud que requieren sus productos y servicios), sino también debido a la
inseguridad y al riesgo que representa para la salud pública.

Un bajo nivel de calidad puede generar, a través de resultados equivocados, un diagnóstico

incorrecto o un tratamiento inapropiado. Esto puede afectar negativamente al paciente y su
familia, además de derivar en una falta de confianza en el laboratorio.

Actividad 1

Analice los costos adicionales que suponen tanto para un paciente como para el laboratorio el
tener que repetir una toma de muestra en un día posterior a la concurrencia del paciente.

Factores a tener en cuenta:

- Paciente/comunidad: gastos de traslado, tratamientos inadecuados, días de hospitalización,
gastos laborales, repercusiones emocionales y físicas, pérdida de la confianza, etc.
- Laboratorio: gastos de comunicación, insumos y reactivos, posibilidades de conflicto con el
paciente, reprocesamiento de la muestra (dependiendo del tipo de error y del momento de su
detección); dedicación adicional del personal; pérdida de la reputación; repercusiones legales,
etc.

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Actividad 2

Analice los casos en que, por causa de inconsistencias en el servicio, se haya tenido que
convocar nuevamente al paciente, para tomar una nueva muestra. Analice las causas debidas
al laboratorio, proponga un programa de mejora y estudie los costos asociados.

Para asegurar que se responda eficazmente a tales situaciones y se posibiliten acciones de

mejora, lo primero con lo que tiene que contar el laboratorio es con un registro en el que se
asienten los eventos ocurridos.

Posibles causas de la repetición: errores en la preparación del paciente, en la toma,

identificación, almacenamiento de la muestra, en el procesamiento, etc.

10.2 RELACIÓN COSTO-BENEFICIO

Así como existen costos directos e indirectos, también hay beneficios directos e
indirectos. Un laboratorio debe tener una amplia visión a la hora de identificar los
factores que influyen en la relación costo-beneficio al implementar un sistema de
gestión de la calidad. Los factores más delicados de evaluar son los indirectos, no
siempre cuantificables, especialmente los beneficios. Ambos precisan de indicadores
que permitan medir el impacto de la inversión inicial y de mantenimiento del sistema.

Hay que tener en cuenta que no todo ahorro de costo se percibe claramente como un
beneficio por todas las partes implicadas. Por ejemplo, la repetición de la toma de
muestras seguramente será percibida negativamente por el paciente, implicando un
costo indirecto para el laboratorio. Sin embargo, la inexistencia de tal repetición nunca
será considerada como un beneficio por el paciente, aunque sí lo sea para el
laboratorio.

En el ámbito de la Salud Pública son muchos los ejemplos que permiten verificar la
ventaja de incorporar el análisis de los costos de la calidad desde la planificación de
procesos y programas. Un tamizaje de parámetros epidemiológicos debe incluir
controles de calidad para asegurar que se aplica en la población adecuada y que se
llega a unas conclusiones correctas.

La aplicación de un sistema de calidad en los bancos de sangre o de donaciones de

órganos permite asegurar en alto grado que no se diseminará una infección, con los
perjuicios que supone, no solo en la salud de los pacientes sino también en los costos
añadidos por los tratamientos, por el ausentismo laboral, por las posibles
indemnizaciones, etc. Lo mismo puede afirmarse de los controles de aguas y
alimentos o de la contaminación ambiental.

La calidad de los exámenes realizados en la vigilancia de la arbovirosis, y la

prevención de las infecciones nosocomiales son buenos ejemplos de inversiones que
permiten a mediano y largo plazo reducir la morbi-mortalidad en la población. No es
suficiente la realización de los análisis, sino que es imprescindible el aseguramiento de
la calidad, pues ello supone un beneficio en salud, un ahorro en costes económicos y
una garantía de la consecución de los objetivos marcados. La incorporación de
controles de calidad internos del trabajo de rutina de un laboratorio, incrementa el
costo de personal y de los insumos, pero da la seguridad de emisión de informes de
buena calidad

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Actividad 3

Continuando con las actividades 1 y 2, analice los beneficios directos e indirectos del
programa de mejora propuesto en la actividad 2.

Entre los beneficios directos se pueden tener en cuenta: ahorro en insumos y reactivos,
mejora de la productividad, reducción de la sobrecarga de trabajo, etc.

Entre los beneficios indirectos se pueden considerar: mejora del clima laboral en el propio
laboratorio, disminución de la carga de estrés en el personal, mayor satisfacción por el
trabajo, mayor credibilidad y confianza por parte de los usuarios.

Como valor añadido, la implementación del sistema de la calidad garantiza, en salud

pública, la calidad de la información generada para la toma de decisiones. Esto
permite una intervención más adecuada y eficiente, mejorando el bienestar de la
comunidad y reduciendo los indicadores de morbi-mortalidad.

El análisis de la relación costo-beneficio es necesario para decidir la conveniencia de

implementar un sistema de calidad o, llegado el caso, el límite de una inversión
tendiente a mejorar la calidad. Ese valor límite será de utilidad para que la dirección
tome sus decisiones y por lo tanto es útil que todos los miembros del laboratorio
tengan conocimientos mínimos sobre el manejo de costos de la calidad, y que los
responsables de cada área tengan la capacidad de acompañar cualquier propuesta de
mejora con un análisis pormenorizado de los costos y beneficios asociados.

Cualquier organización debe preocuparse por amortizar sus inversiones, por eso es
importante que las personas interesadas en promover e implementar el sistema de
gestión de la calidad realicen los análisis de costos correspondientes, en la búsqueda
de evidencias que les permitan construir argumentos razonables para involucrar a las
personas y funciones clave, cuyo compromiso resultará de importancia estratégica
para la implementación.

Para orientar el análisis puede elaborarse una lista general de costos de la calidad que
deben ser medidos y que se relacionan con los siguientes aspectos de un sistema de
calidad:

• Capacitación.
• Planificación.
• Evaluación y control de calidad.
• Deficiencias y fallas:
o Detectadas dentro de la organización: el costo de hacer las cosas mal (por
ejemplo, muestras no utilizables para análisis) y el de repetir tareas.
o Detectadas fuera de la organización: los costos derivados de quejas de los
pacientes o de profesionales de la salud.
• Acciones correctivas y acciones preventivas.
• Perdida de eficiencia debida a la insatisfacción de los miembros de la organización
con respecto a las condiciones en que desarrollan sus tareas: ambiente laboral.

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Para complementar el análisis de los costos, también puede elaborarse una lista de los
beneficios que acarrea el desarrollo de un sistema de calidad. De esa manera sería
posible el estudio de las relaciones costo-beneficio que aportan criterios relevantes
para fundamentar la implementación del sistema de gestión de la calidad. A
continuación, se presenta un listado de posibles beneficios:

• Disminución de mayores costos debidos a repetición de tareas.

• Mejora de equipos e instalaciones (mantenimiento preventivo).
• Mejora en las condiciones de trabajo del personal.
• Mayor control de gestión (por ejemplo, mediante auditorías internas).
• Aumento de la satisfacción del cliente.
• Aumento de la satisfacción y motivación de los miembros de la organización.

Emplear dinero en prevención y evaluación es invertir sabiamente: cuando una

organización adopta un programa de calidad dirigido a prevenir defectos, mejorar
procesos y controlar el desempeño, es muy poco probable que el cliente reciba
productos no conformes o servicios inaceptables.

Un aspecto que sería oportuno considerar para redondear nuestra discusión sobre la
relación costo-beneficio, es que la implementación de sistemas de gestión de la
calidad incorpora la filosofía de la prevención y la mejora continua a la cultura de la
organización. Desde tal perspectiva es posible interpretar que, aunque las etapas
iniciales de implementación demandan costos adicionales, una vez funcionando, el
sistema de calidad permite en el tiempo una reducción de los costos totales de
operación.

La figura 4 muestra esquemáticamente la reducción de costos comentada en el

párrafo anterior. Como se puede observar, el sistema de gestión de la calidad implica
un aumento en los costos de prevención (incluidos los referidos al control de los
procesos), pero tal inversión redunda en el tiempo en la reducción de los costos de
funcionamiento y de los costos atribuibles a fallas.

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Actividad 4

Identifique circunstancias específicas de su laboratorio que puedan ser causantes de costos

debidos a deficiencias y analice las relaciones costo-beneficio asociadas con la posible
implementación de mejoras.

Algunos ejemplos pueden ser:

• Indicaciones deficientes para la preparación del paciente.

• Equivocaciones durante la recolección de muestras.
• Deficiencias en el rotulado de las muestras.
• Transporte inadecuado de muestras.
• Inadecuada conservación de las muestras recolectadas.
• Procedimientos ineficaces en el procesamiento analítico en cuanto a la sensibilidad y
especificidad.
• Almacenamiento inapropiado de muestras.
• Incorrecta interpretación de los resultados de las pruebas.
• Demoras en la entrega de resultados.
• Calibración inadecuada de equipos analíticos.
• Compra y entrega inoportuna de insumos y reactivos de laboratorio.
• Preparación inadecuada de los materiales.
• Preparación e identificaciones inadecuadas de los reactivos.

10.3 COSTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

La mejora de la calidad y la reducción de los costos no son objetivos excluyentes sino

complementarios. Eliminar las pérdidas generadas por mala calidad significa optimizar
los recursos, aumentar la satisfacción del cliente, elevar la rentabilidad y mantener una
ventaja competitiva. El costo total de la calidad comprende:

• El costo de todas las actividades necesarias para elaborar un producto con la

calidad especificada.
• El costo de actividades que no agregan valor al producto.
• El costo de reprocesar o descartar productos, asociado a la mala calidad.
• La suma de todos los costos que desaparecerían si no hubiera problemas de
calidad.

En cuanto al análisis de los costos, el concepto "costo de la calidad" ha variado con el

tiempo. Antiguamente se lo asociaba con todas las actividades relacionadas con el
control para verificar la calidad de un producto antes de ponerlo en el mercado (costo
de evaluación). Sin embargo, hoy en día la clasificación de los costos puede realizarse
en función de diferentes aspectos. A continuación, analizaremos cinco categorías
usualmente empleadas para clasificar costos:

1) según los objetivos o las causas.

2) según las consecuencias financieras.
3) según sean mensurables y registrables.
4) según sean o no controlables.
5) según los tipos de insumos que involucran.

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10.3.1 Costos según los objetivos o las causas

En función de los objetivos que persiguen o las causas que los provocan, los costos
relacionados con la calidad pueden corresponder a prevención, a evaluación o a
solucionar problemas derivados de las deficiencias.

• Costos de prevención: son los asignados a “evitar que se hagan las cosas mal”
o mejor dicho a “asegurar que las cosas se hagan bien”. También se
denominan "costos preventivos" e incluyen la planificación de la calidad.

• Costos de evaluación: son los costos de "comprobar si las cosas se hicieron

bien". También se los denomina "costos valorativos" e incluyen las tareas de
evaluación y control de calidad, tanto interno como de verificación de los
insumos comprados por el laboratorio para el desarrollo de sus actividades.

Podemos decir que los dos tipos anteriores son costos calificados según los objetivos
ya que son voluntarios responden a la decisión de la organización para mejorar la
calidad de sus procesos, y por consiguiente la de sus productos y servicios.

• Costos derivados de las deficiencias: son los costos imprevistos, que surgen de
“hacer las cosas mal”, es decir aquellos generados por fallas o ineficiencias de
los procesos de la organización.

Este último tipo de costos, clasificado según las causas que los producen, constituye
una referencia clara de la “no calidad” o “no conformidad”. Estos costos no son
decididos ni generados voluntariamente por la organización, sino que, por el contrario,
siempre se procura evitarlos.

10.3.2 Costos según las consecuencias financieras

Generalmente debe considerarse que todos los costos tienen consecuencias

financieras. En algunos casos las consecuencias son directas y es fácil medirlas
porque provocan una salida de dinero (por ejemplo, la compra de un nuevo lote de
reactivos por deterioro o vencimiento de reactivos almacenados incorrectamente). En
otros casos, no provocan una salida de dinero, pero reducen los ingresos, aunque tal
reducción suele ser difícil de estimar, como por ejemplo cuando clientes insatisfechos
dejan de utilizar los servicios del laboratorio o cuando el laboratorio sufre un deterioro
de su imagen.

En algunos casos, como es el de la pérdida de reputación, la magnitud del impacto

financiero resulta difícil de medir porque la insatisfacción se puede transmitir de los
clientes actuales a clientes potenciales, multiplicando su efecto. Por lo tanto, desde el
punto de vista financiero los costos se clasifican en aquellos que causan efectos
directos y los que producen efectos indirectos:

• Efectos financieros directos: de fácil medición, se manifiestan tanto por el

ingreso como por el egreso de dinero.

• Efectos financieros indirectos: difíciles de medir, corresponden a fondos que no

ingresan a la organización.

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Pausa para la reflexión:

En los laboratorios de salud pública, que no cobran por sus servicios a la población (como es
el caso del diagnóstico de Arbovirus), se hace más difícil pensar la posibilidad de una
reducción de ingresos derivada de la merma en el uso de servicios por usuarios
insatisfechos. De todos modos, se debe considerar que el análisis de costos debe ir más allá
de la situación financiera del laboratorio, debiendo considerar desde una perspectiva más
amplia todas las complicaciones financieras causadas a los usuarios y al sistema de salud,
incluyendo por supuesto en el análisis cualquier daño moral derivado de la aplicación de
productos o servicios de calidad deficiente

Por ejemplo, se podrían considerar las siguientes situaciones:

• Complicaciones en la salud del paciente derivadas por el retraso en la entrega de un

resultado o por la entrega de un resultado erróneo.
• Aumento del riesgo epidemiológico por deficiencias en los servicios de vigilancia
ofrecidos por el laboratorio.
• Pérdida del estatus de laboratorio de referencia por parte de la población insatisfecha
con los servicios ofrecidos.
• Reducción de la oferta y de la cobertura afectan los indicadores de morbi/mortalidad.

10.3.3 Costos según sean o no mensurables y registrables:

Otra gran división de los costos se refiere a aquellos que pueden o no medirse. Por
ejemplo, en caso de deficiencias externas puede haber costos mensurables
objetivamente y por lo tanto registrables, como es el costo de una indemnización. En
cambio, los costos posteriores generados por el cliente insatisfecho —que puede traer
una consecuencia económica porque decide no volver a utilizar los servicios del
laboratorio o porque difunde su disconformidad— son de muy difícil medición. En
cualquier caso, siempre es recomendable efectuar una estimación razonable de estos
costos porque contribuye en la toma de decisiones de la organización.

10.3.4 Costos según sean o no controlables:

Los costos son controlables si se pueden fijar sus límites o si son el resultado de una
decisión de la organización y son incontrolables si sus límites no dependen de la
voluntad de la organización. Por ejemplo, cuando un laboratorio de salud decide el
monto que invertirá en un plan de calidad, en el mantenimiento de equipos, en la
calidad y cantidad de sus instalaciones o en la capacitación de su personal. Se trata
de costos controlables.

En cambio, los costos son incontrolables cuando son producidos por condiciones
externas a la voluntad del laboratorio, como pueden ser los mayores costos derivados
de un error en el circuito administrativo de compras del Ministerio de Salud, los costos
derivados de un corte en el suministro de energía, los costos debidos a inconvenientes
en la reparación de un equipo por demoras en la asistencia técnica del fabricante.

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Aplicando este tipo de categorización basada en interpretar la voluntad en la acción,

es común que los costos que pueden originarse por errores – como una toma de
muestra en un tubo equivocado (toma de una biopsia en un frasco con formol al 10%
para derivar a cultivo), la incorrecta identificación de una muestra, o la emisión de un
informe erróneo – se definan como incontrolables (ya que no dependen de la voluntad
de la organización). Pero esta es una interpretación muy discutible, sobre todo cuando
se implementa un sistema de gestión de la calidad, que como vimos se basa en la
gestión por procesos, en el control y en la prevención.

10.3.5 Costos según los tipos de insumos que involucran:

De una manera más tradicional, los costos también pueden clasificarse en función del
tipo de insumos involucrados en las diversas tareas vinculadas a la calidad, incluidos
la capacitación del personal, los insumos, el transporte, la documentación, los
sistemas de control y los registros, entre otros. Por ejemplo, la falta de entrenamiento
inicial en el uso del sistema de cultivos líquidos con lectura automatizado trae
aparejado un aumento de costos de insumos por la alta contaminación de tubos con
medio líquido

10.4 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD

Como se discutió en el apartado anterior, la clasificación de los costos puede hacerse

siguiendo diferentes criterios. En la práctica, generalmente se elige un aspecto
principal a partir del cual se agrupan los diferentes costos, integrando los aspectos
adicionales como categorías secundarias.

Hemos visto que un sistema consiste en clasificar los costos según los objetivos o las
causas, donde las inversiones en objetivos se tratan como costos controlables
incluyendo los costos preventivos y los de evaluación; y donde los costos según las
causas son aquellos imprevistos que se originan por deficiencias. En ambos grupos
puede realizarse una subclasificación según la función o el área de responsabilidad
que los originó, y el presupuesto o las pautas de la planificación. A su vez, cada uno
de estos grupos se puede subdividir según los tipos de insumos.

El sistema de clasificación que considera costos controlables y costos imprevistos,

utilizado como aspecto principal para una clasificación de los costos de la calidad,
permite estudiarlos enfocándose en sus características de detección, administración y
registro. También podría ser posible clasificar subgrupos de costos en distintas áreas,
incluidas la administración, la gestión de calidad, el presupuesto y la planificación.

En la figura 5 se presenta la clasificación mencionada:

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10.4.1 Costos controlables

Los costos controlables son aquellos programados para la búsqueda de la calidad, son
los que se originan por la decisión de implementar y mantener un sistema de mejora
continua de la calidad. También se denominan “costos de obtención de la calidad” y su
propósito es el de asegurar la calidad de los productos y servicios brindados por la
organización. En suma, se trata de inversiones que se realizan con la intención de
alcanzar el valor objetivo de la calidad, es decir que el producto o servicio resulte
satisfactorio para el cliente y responda a los requisitos establecidos por la propia
organización. El valor objetivo se define como el punto en el cual los costos por fallas o
deficiencias equivaldrían a cero.

La figura 6 presenta las características de los costos controlables:

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En el análisis económico de estos costos se advierte, particularmente, la importancia

de la relación costo-beneficio. Dado que se trata de costos controlables, una de las
decisiones fundamentales de la organización es definir los montos que se van a
asignar, lo que a su vez crea la necesidad de evaluar los beneficios de invertir en un
sistema de calidad. En ese sentido los beneficios de esta inversión incluyen:

• Reducir los costos por deficiencias de la calidad. Se supone que cuanto más se
invierta en la búsqueda de la calidad, menores serán las deficiencias y sus
costos.
• Mejorar la imagen de los productos y servicios y –en consecuencia– de la
organización.
• Ingresar en un sistema de mejoramiento continuo de la calidad.

Hay que comprender que normalmente la implementación de un sistema de calidad no

tiene efectos inmediatos sino a lo largo del tiempo. En consecuencia, es posible que
en el corto plazo no se observen resultados en la reducción de los costos por
deficiencias. La comprobación de esos resultados requiere la disponibilidad de
mediciones y registros de:

• La inversión en evaluación y prevención.

• Los costos producidos por deficiencias.
• Una ponderación de los mayores costos que se evitan con la prevención.
• La relación entre los factores anteriores y su variación a través del tiempo.

Es importante que el sistema de la calidad sea sustentable. La búsqueda del valor

objetivo se refiere a la necesidad de investigar cuál es el límite de inversión por sobre
el cual un mayor esfuerzo presupuestario aplicado a la mejora de la calidad podría
resultar económicamente inviable, ya sea porque la inversión adicional no será
amortizada o porque la organización se esfuerza por agregar a sus productos atributos
de calidad que no se corresponden con las expectativas de sus clientes.

10.4.1.1 Costos de prevención

Tal como se ha dicho, los costos de prevención son los que se originan con motivo del
desarrollo e implementación de un sistema de calidad. Algunas personas los definen
como los costos destinados a "prevenir y evitar fallas en las etapas analíticas de un
laboratorio "o" evitar hacer las cosas mal". Sin embargo, esta definición es incompleta
porque las fallas pueden producirse antes, durante y después de las etapas analíticas,
por ejemplo, durante la gestión de los contratos de servicios, el diseño de los planes
de muestro, la recepción e identificación de muestras, la adquisición de los insumos
necesarios para las actividades, la capacitación del personal, la calificación de los
equipos, la redacción de la documentación, la evaluación de los resultados, entre
otros.

En realidad, se trata de todos los costos necesarios para desarrollar el sistema de

calidad. Es imprescindible comprender que, aunque no existieran costos por
deficiencias, una vez que se alcanzó el valor objetivo de la calidad, el sistema de
calidad es necesario para mantener esta condición e ingresar en el proceso de mejora
continua, que significa lograr un producto o servicio cada vez mejor.

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Actividad 5

Es posible identificar costos de prevención inherentes a cada uno de los departamentos de la

organización. En el caso de su institución, ¿puede usted sugerir algunos ejemplos de
actividades preventivas y bosquejar un análisis de sus costos?

A continuación, se presentan ejemplos de actividades donde se invierte en medidas de

prevención:

• Selección y capacitación de recursos humanos.

• Mantenimiento preventivo.
• Contratación de proveedores.
• Calificación de equipos.
• Preparación de documentación.
• Mejora continua de la calidad.

10.4.1.2 Costos de evaluación de la calidad

Los costos de evaluación de la calidad –denominados también "costos de control de

calidad" y "costos de detección"– son los asignados a distintos tipos de controles
destinados a asegurar que los productos o servicios cumplan con las especificaciones
correspondientes. Estos costos comprenden las tareas de análisis y control,
consistentes en comparar los resultados con las especificaciones de calidad
preestablecidas para el producto o servicio.

Actividad 6

¿Puede usted sugerir actividades de su laboratorio que involucren costos asociados con la
evaluación de la calidad?

La siguiente lista presenta ejemplos de tales actividades:

• Controles de calidad de los reactivos, insumos y servicios utilizados.

• Encuestas sobre la opinión de los clientes.
• Control de condiciones pactadas con el usuario.
• Control de calibraciones de equipos.
• Exámenes realizados por laboratorios de derivación.
• Control de calidad interno (incertidumbre, exactitud y precisión de los resultados;
especificidad y sensibilidad de los métodos de ensayo).
• Evaluación externa de la calidad y/o comparaciones interlaboratorio.
• Auditorías internas.

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10.4.2 Costos imprevistos

Los costos imprevistos o costos por deficiencias se refieren a los costos resultantes de
productos o servicios que no se ajustan a los requisitos de los clientes. También se
denominan "costos por fallas", aunque el término "falla" -"fracaso, equivocación"- es
más limitado que "deficiencia" que significa "imperfección, falta de eficiencia". Por esa
razón preferimos el término "deficiencia" que es más representativo de este tipo de
costos.

Los costos relacionados a deficiencias en la calidad, o en otras palabras a la no

conformidad, incluyen entre otros los costos que representa reparar, descartar o hacer
de nuevo el producto o servicio que presenta deficiencias.

Estos costos se caracterizan en dos tipos, tomando como referencia el momento en

que es detectada la deficiencia y sus costos imprevistos asociados, es decir antes o
después de la entrega del producto o servicio al cliente:

• Costos detectados adentro: son los costos originados para corregir errores o
defectos en las distintas funciones de la organización antes de la entrega de un
producto o servicio al cliente. Incluyen los costos de "reproceso".

• Costos detectados afuera: son costos que pueden ser originados por las
mismas causas que los anteriores, pero con posterioridad a la entrega al
cliente. Incluyen los costos de entregar reparaciones al cliente, realizar
servicios adicionales, erogar indemnizaciones e incluso pueden llegar a influir
en la anulación de contratos

La identificación de costos detectados fuera facilita la evaluación del impacto

económico que produce la insatisfacción del cliente. Teniendo en cuenta que todo
sistema de calidad tiene como meta "la satisfacción del cliente/usuario", en algunos
casos es posible recibir quejas o reclamos antes de la entrega del producto (por
ejemplo, por demoras en la entrega). La gestión de dichos reclamos representa un
costo adicional para la organización y corresponde imputarlo a los costos de la calidad.

Los costos imprevistos, ya sean detectados adentro o afuera de la organización, se

pueden subdividir en dos grupos:

• Costos imprevistos directos, que generan erogaciones de dinero (son

mensurables).
• Costos imprevistos indirectos, que en general son intangibles para la
organización y por lo tanto no mensurables (si bien se puede realizar una
estimación aproximada del daño originado).

La figura 7 presenta las características de los costos imprevistos:

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10.4.2.1 Costos imprevistos detectados adentro

Los costos imprevistos detectados adentro de la organización no llegan a ser

percibidos por el cliente. En un sistema orientado a la mejora continua de la calidad se
tiene como objetivo reducir al mínimo los costos originados por deficiencias,
trabajando sobre todo en modificaciones de diseño y control de los procesos
tendientes a alcanzar el valor objetivo de la calidad.

Dichos costos son originados por deficiencias detectadas por la organización. Cuando
sus efectos se perciben y pueden medirse directamente, se manifiestan como la
obligación de pagar o la situación de dejar de recibir una suma de dinero o bienes. Se
clasifican como costos directos, los que se pueden imputar con cierta facilidad a rubros
definidos. En cambio, se clasifican como costos indirectos, cuando sus efectos
consisten en daños económicos no mensurables, con consecuencias de diversos tipos
y magnitud que se perciben de manera indirecta (en algunos casos puede percibirse el
daño económico, pero no determinarse con precisión).

Algunos ejemplos de costos imprevistos detectados dentro del laboratorio son:

• La inadecuada identificación y registro de los pacientes o de las muestras

recibidas obliga a realizar revisiones y correcciones que originan retraso en el
procesamiento de las muestras y en la emisión de los resultados.

• Los costos indirectos generados por la capacidad ociosa de equipos,

originados por errores en la planificación de la logística de ensayos a realizar.

• Políticas de adquisición inadecuadas o mal manejo de los inventarios que

obliga a una mayor inversión para mantener un nivel de existencias de insumos
superiores al óptimo. Si se mantiene un excesivo nivel de inventarios se
destinarán fondos superiores a los necesarios para desarrollar las actividades
del laboratorio. Esto podría representar un costo imprevisto directo. Por otra
parte, un descuido o negligencia en el control de inventarios podría derivar en
retrasos en la realización de ensayos y entrega de resultados. En este caso se
pueden identificar dos tipos de costos imprevistos detectados adentro: a)

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directos, como por ejemplo los mayores costos en la adquisición no

programada de reactivos; b) indirectos, como la pérdida de reputación por
retrasos en la entrega de resultados de análisis.

Actividad 7

Señale algunos ejemplos de costos imprevistos susceptibles de ser detectados adentro de

su laboratorio y analice el impacto de sus consecuencias indicando si generarán costos
directos o indirectos.

10.4.2.2 Costos imprevistos detectados afuera

En este apartado se interpreta como costos imprevistos a todos aquellos que aparecen
de manera inadvertida para el laboratorio por no haber analizado en profundidad las
consecuencias que se pudieran derivar de sus acciones no debidamente planificadas.

Un ejemplo concreto es, cuando luego de un reclamo que puede originar una tercera
persona interesada en un proceso, el personal responsable responde con la frase
“nunca imaginé que eso pudiese afectarle a usted”.

Desde tal perspectiva, el objetivo de este apartado tiende a promover la toma de

conciencia sobre la gran ventaja de incorporar el análisis de costos de prevención al
diseño de los procesos.

Los costos imprevistos detectados afuera surgen de los impactos negativos que
afectan a los clientes-usuarios o partes interesadas. Generalmente se detectan
durante o después de producida la relación con el usuario o cuando el impacto de las
deficiencias perjudica a los grupos de interés. La gestión de este tipo de costos genera
complicaciones porque es probable que la organización no llegue a enterarse de su
existencia, ya que en algunos casos las personas afectadas pueden presentar quejas
o reclamos y en otros no.

En general, cuando las deficiencias son detectadas fuera del laboratorio representan
mayores costos o pérdida de tiempo para los clientes y partes interesadas. En algunos
casos las situaciones planteadas originan demandas legales, que pueden perjudicar la
situación financiera y la reputación profesional del laboratorio.

Independientemente del temor a las pérdidas financieras o de reputación, se debe

tener siempre presente los posibles impactos que el mal manejo de las actividades de
los laboratorios puede causar en la salud y seguridad de la población, involucra un
compromiso moral y una responsabilidad social. Por dicha razón, la organización debe
profundizar en el análisis de costos imprevistos detectados afuera, con el objeto de
conocer la potencialidad de sus consecuencias y motivar a todo su personal en la
gestión de las acciones preventivas que se consideren necesarias.
Algunos ejemplos de costos imprevistos detectados afuera son:

Costos directos
• Indemnizaciones a los clientes como compensación por los problemas.
• Manejo de quejas y reclamos de clientes.
• Costos legales ocasionados por demandas.
• Mayores costos por repetición de ensayos.

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Costos indirectos
• Pérdida de clientes reales y potenciales.
• Pérdida de confiabilidad en la labor profesional del laboratorio.
• Deterioro de la imagen de la organización.
• Deficiencia en la capacitación de profesionales (por ejemplo, en el caso de
laboratorios del sistema universitario).
• Disminución de la motivación del personal.
• Pérdida de competitividad del laboratorio.
• Desprestigio para los profesionales y técnicos del laboratorio.

Actividad 8

Analice el impacto que podría causar en los pacientes y la comunidad un retraso en la

provisión de reactivos al laboratorio primario, o un retraso en el informe de confirmaciones
por los laboratorios de referencia.

Para cada caso indique cuáles serían las consecuencias financieras para el laboratorio
(costos directos) y cuáles los costos indirectos generados.

10.5 BREVE ESTUDIO DE CASO

A modo de conclusión del presente módulo y con el objetivo de Incentivar la aplicación

práctica de los conceptos vertidos, presentamos un ejemplo real que, permite ver de
forma sencilla cómo pueden ser utilizados los conceptos de costos de calidad para
analizar el impacto de la implementación de mejoras.

El caso seleccionado, muestra un estudio simplificado de los costos directos asociados

con la mejora en el proceso de recolección de muestras para urocultivo en pacientes
pediátricos que no controlan esfínteres.

La experiencia corresponde a un laboratorio de un hospital público, perteneciente a la

Municipalidad de Rosario, en la Provincia de Santa Fe y fue desarrollado en el año
2005. En la Figura 8 se resumen de manera esquemática los principales aspectos
desarrollados.

El caso en cuestión se planteó ante la necesidad de mejorar el proceso de toma de

muestra luego que se verificara que más del 50 % de las muestras resultaban
contaminadas, con el consiguiente perjuicio de no poder confirmar el diagnóstico,
retrasos en los tratamientos, molestias para los pacientes y sus grupos familiares, y en
algunos casos complicaciones severas para la salud del paciente. Todas estas,
cuestiones que involucran costos adicionales de diversos tipos y magnitud.

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Inicialmente el proceso de toma de muestra se delegaba en los padres de la criatura,

quienes procedían en sus propios domicilios con una explicación oral sobre cómo
debían tomar la muestra de orina. Habiendo evaluado la magnitud del problema se
decidió cambiar el proceso, decidiendo que todas las muestras de urocultivo de
pacientes pediátricos que no controlaran esfínteres se recolectarían en las
instalaciones del laboratorio. Para ello se acondicionó una de las salas de toma de
muestra, incorporando un lavatorio, y se capacitó a dos auxiliares para que
acompañaran a las madres en el proceso de recolección, indicándoles la forma en que
deberían proceder si en otra oportunidad tuvieran que efectuar la recolección en sus
domicilios.

Los resultados obtenidos resultaron ser muy significativos, ya que las muestras
contaminadas se redujeron drásticamente desde una ocurrencia de 54,5 % a un 9,5 %.
La confirmación de casos negativos aumentó desde un 39 % a un 62 %, y lo que
resulta más importante, la detección de casos positivos se cuadruplicó, pasando del
6,5 % al 28,5 %.

El estudio de costos, realizado sobre la base más sencilla de tomar el costo unitario de
la prueba, permitió arribar a la conclusión de que la inversión realizada para efectivizar
la mejora se amortizó en los primeros dos meses y medio de implementada.

Si, por otra parte, se hubiera considerado en el análisis de amortización la reducción

de costos derivados a partir de alguna posible complicación, se podría demostrar
fácilmente que la inversión se pagaba evitando tan sólo un día de internación.

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10.6 PLAN DE ACCIÓN

En el presente módulo, las actividades fueron diseñadas para ayudar a clarificar la

importancia de un análisis minucioso de los costos asociados con la búsqueda de la
calidad, así como para aprender técnicas para la clasificación de los varios tipos de
costos.

1) Actividades:

• Análisis de costos directos e indirectos debidos a errores en un laboratorio

(actividades 1 y 2).
• Análisis de los beneficios directos e indirectos del programa de mejora
propuesto en la actividad anterior (Actividad 3).
• Identificación de costos debidos a deficiencias de la calidad (Actividad 4).
• Identificación de los costos prevención en los departamentos de un laboratorio
de salud (actividad 5).
• Identificación de costos de evaluación (actividad 6).
• Identificación de costos por deficiencias internas (actividad 7).
• Identificación de costos por deficiencias externas directas (actividad 8).
• Identificación de costos por deficiencias externas indirectas (actividad 9).

2) Cronograma:

En su Plan de Acción, usted debería anotar todas las actividades que requieran
planificación, las cuales están asociadas con la clasificación y análisis de costos.
Como guía se sugiere utilizar la lista que se presenta a continuación.

• Identificar a la calidad como una inversión durante la planificación

presupuestaria.
• Determinar el costo de la “pérdida” de calidad.
• Vincular la relación costo-beneficio al sistema de calidad.
• Establecer los siguientes principios:

o La evaluación conlleva a mejorías que hacen los procesos más

rentables.
o La disminución de productos no conformes conduce a ahorros.
o El reciclaje de análisis, reprocesamiento de muestras o emisión de
resultados erróneos aumentan el costo de los procesos.
o Los daños a la reputación profesional de una institución son
incalculables.
o Los costos de las demandas legales son extremadamente altos.

• Clasificar los costos según:

o Los objetivos o las causas.

o Sus consecuencias financieras.
o Sean o no mensurables y registrables.
o Sean o no controlables.
o Los tipos de insumos que involucran.

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• Establecer que los costos totales de calidad son el resultado de la suma de

todos los costos relacionados con la calidad, como, por ejemplo:
o Prevención de productos y servicios no conformes.
o Evaluación de productos y servicios para verificar su conformidad.
o Fallas en el cumplimiento de los requerimientos.

• Establecer la relación entre los costos por la búsqueda de la calidad y los

costos por deficiencias. Buscar el punto óptimo de la calidad.
• Comparar los costos de la cultura tradicional del control de calidad, frente a la
cultura moderna de un sistema de calidad.

3) Lista de verificación

A continuación, se presenta una lista de verificación que le ayudará a evaluar la

implementación del sistema de documentos de la calidad. Esta lista de verificación
podrá ser utilizada para hacer una evaluación inicial del laboratorio. También podrá
usarse para evaluar el alcance de los niveles de desempeño, previstos durante la
implementación del sistema de gestión de la calidad, o como lista de control en el
desarrollo de auditorías de la calidad.

Para la realización de esta lista de verificación se ha utilizado como base la norma ISO
15189:2012.

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Lista de verificación
Módulo 10 - El costo de la calidad

Ítem Requisito ISO 15189 Criterio de evaluación Sí / No Nivel Hallazgos, evidencias, comentarios
NA
10.1 El laboratorio debe implementar políticas y Políticas y procedimientos documentados. 1
procedimientos para el análisis y el control de los
costos de sus operaciones
10.2 El laboratorio debe elaborar un presupuesto anual Presupuesto. 2
contemplando los costos de funcionamiento y las
inversiones previstas.
10.3 La dirección del laboratorio debe dar participación Procedimiento para la elaboración del 2
en la elaboración del presupuesto al personal presupuesto.
responsable de los procesos principales del
laboratorio y a los responsables de las áreas de
apoyo.
10.4 El director del laboratorio con la autoridad y la Organigrama. Definición de funciones y 2
responsabilidad para asegurar la elaboración y la responsabilidades del director.
aplicación eficaz del presupuesto.
10.5 El laboratorio debe definir y presupuestar los costos Presupuesto. 2
de la implementación y mantenimiento del SGC,
evaluando las relaciones de costo-beneficio.
10.6 El laboratorio debe analizar y registrar Procedimientos y registros. 3
convenientemente los costos producidos por
deficiencias internas.
10.7 El laboratorio analizar y registrar convenientemente Procedimientos y registros. 3
los costos producidos por deficiencias externas.
10.8 El laboratorio debe analizar la relación costo- Procedimientos y registros. 3
beneficio de todas las acciones correctivas y las
acciones preventivas implementadas.
10.9 Las revisiones por la dirección deben contemplar Informes y registros de las revisiones por la 3
los análisis de costos y las relaciones costo- dirección.
beneficio.

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