NDICE

Contenido
PRESENTACION........................................................................................................................4
INTRODUCCION.......................................................................................................................5
CAPITULO I...............................................................................................................................5
1.1. Reingeniería de procesos..............................................................................................5
1.1.1. Reingeniería..........................................................................................................6
1.2. Tipos de Reingeniería de Procesos...............................................................................6
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:.....................7
1.3. Principios De Reingeniería.......................................................................................9
1.4. Características de la BPR.......................................................................................10
1.5. Instrumento y Técnicas...........................................................................................12
1.6. Lo que no es Reingeniería......................................................................................13
1.7. Reingeniería no es..................................................................................................14
¿Cuándo se aplica?.........................................................................................................14
¿Cuándo no se aplica?....................................................................................................15
Los actores.....................................................................................................................15
Métodos principales para el rediseño (Peppard & Rowland, 1995)................................15
Cómo diseñar un proceso nuevo (Peppard & Rowland, 1995).......................................15
Etapas:...........................................................................................................................15
RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS (Hammer & Champy, 1993)...........................15
Diferencias entre Mejora, Rediseño, Reingeniería de procesos................................16
1.8. Mejora de procesos: Implica entender y trabajar en la cadena de valor sobre la base:
16
El líder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos para la mejora:.......16
Procedimiento para revisión o mejora:.......................................................................16
En conclusión podemos decir que:..............................................................................16
1.9. Rediseño del proceso. Implica:...............................................................................16
Tecnología de información y rediseño del proceso.....................................................17
Claves del éxito:.............................................................................................................17
1.10. Reingeniería de procesos....................................................................................17
El papel de TI:...............................................................................................................18
1.11. Las 3´s de la reingeniería....................................................................................19
INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................20
CAPÍTULO I.............................................................................................................................21
EL EMPOWERMENT...............................................................................................................21
OBJETIVOS..............................................................................................................................21
CAPÍTULO I.............................................................................................................................22
EL EMPOWERMENT...............................................................................................................22
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................22
1.1. CONCEPTO.............................................................................................................22
1.2. TEORÍA DE KOONTZ...........................................................................................23
1.3. PRINCIPIOS............................................................................................................23
1.4. CARACTERÍSTICAS..............................................................................................25
1.5. TÉCNICAS...............................................................................................................25
1.5.1. DELEGAR........................................................................................................26
1.5.2. DIRIGIR PASEANDO.....................................................................................26
1.5.3. ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO...................................................26
1.5.4. EVALUACIONES DE DESARROLLO.........................................................27
1.5.5. AUTODIRECCIÓN.........................................................................................28
1.6. VENTAJAS...............................................................................................................28
1.7. DESVENTAJAS.......................................................................................................29
1.8. PASOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN..............................................................29
CAPÍTULO II............................................................................................................................30
EL DOWNSIZING....................................................................................................................30
OBJETIVOS..............................................................................................................................30
CAPÍTULO II............................................................................................................................31
EL DOWNSIZING....................................................................................................................31
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................31
2.1. CONCEPTO.............................................................................................................31
2.2. CLASIFICACIÓN....................................................................................................32
2.2.1. REACTIVO......................................................................................................32
2.2.2. PROACTIVO....................................................................................................32
2.3. PRINCIPIOS............................................................................................................32
2.4. CARACTERÍSTICAS..............................................................................................33
2.5. FACTORES PARA APLICARLO..........................................................................33
2.5.1. EL FACTOR COMPETENCIA......................................................................33
2.5.2. EL FACTOR TECNOLÓGICO......................................................................33
2.5.3. DEFICIENTE GESTIÓN GERENCIAL........................................................34
2.5.4. FUSIONES, ADQUISICIONES Y ALIANZAS.............................................34
2.6. TÉCNICAS...............................................................................................................34
2.7. VENTAJAS...............................................................................................................35
2.8. DESVENTAJAS.......................................................................................................36
2.9. PASOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN..............................................................36
CONCLUSIONES..........................................................................................................38
Referencias.....................................................................................................................40
Anexos...........................................................................................................................41
 PRESENTACION

Estamos en tiempos de constante cambio y eso significa "tiempo de

oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores problemas al
analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no
necesariamente es por la disminución de las ventas.
No necesitamos inventar la rueda, solo debemos reusarla creativamente.
Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y
feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que
conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias
de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para no quedar
estancados y correr riesgos excesivos.
Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de información
en línea, y preparados para responder al medio. Existen muchas herramientas
que pueden ayudar al profesional en esta empresa de mantener con vida y en
crecimiento a la organización; las más vigentes, de mejores resultados y las que
se valen de todas las otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las
herramientas de Mejora Continua, y Reingeniería.
 INTRODUCCION

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión.
De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la
década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy. Veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas
herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que
existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality
Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya
veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados
en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe
entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

CAPITULO I
1.1. Reingeniería de procesos.
La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical de economía
y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está
destinada a incrementar las capacidades de gestión de los niveles operativos y
complementarios de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es
un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas
en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de
elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de
producción institucional y alcanzar un balance global positivo.
 La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca
llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay
que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.
Existen más definiciones sobre reingeniería de procesos los cuales
tomo en cuenta los siguientes:
Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones (Davenport).
reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor (Talwar).

Según (Pujan, 2005), Los procesos de cada organización tienen sus

particularidades. Eso quiere decir que en cada organización los procesos tienen
características propias. Ver anexo 1.
En la reingeniería de procesos se realiza lo siguiente:

Mapeo Análisis Rediseño Desarrollo y Medición

Cambio
- Organiza - Entendimi Diseño e Proyectos y Medición
ción ento, innovaci Quick Hits seguimie
diagnósti fortalezas ón iniciativas nto y
co, plan y evaluaci de mejora monitore
de debilidades ón y pruebas y o calidad
trabajo áreas de selección versiones e
recopilaci oportunida de implementac indicador
ón de d metas de alternativ ión y es mejora
informaci rediseño as difusión continua
ón mejoras control del evaluació
modelado prácticas cambio n
priorizaci infraestructu
ón ra
estratégic competencia
a. s
Tabla 1 Reingeniería de procesos
1.1.1. Reingeniería.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hamer & Champy,
1994).
 1.2. Tipos de Reingeniería de Procesos
Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser
implementados por una empresa:
 Mejorar costos
 Lograr a ser el mejor de su clase
 Realizar un punto de innovación radical

Figura 1 Reingeniería de Procesos

Fuente: (Johanson & et. al, 1994)
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres
fases:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en
busca del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando
la manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la
visión estratégica establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión
estratégica establecida.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro

conceptos claves:
i. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la
Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento.
¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma
mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a
cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su
negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas
 preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy
frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se
centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar
en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo
que “es”.
ii. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal
sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas.
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo
que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La
BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos
existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención
completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
iii. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las
mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una
compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a
intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de
Procesos.

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que

emprenden la BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas
de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde
peligra la continuidad de la actividad económica. Estas
compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más
remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas
para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia,
se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta,
es posible que el negocio conozca su fin en breve.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están
dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten
anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con
anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el
momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el
escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es
incierto y en todo momento está presente la posible aparición de
 nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en
las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación,
etc. La misión de estas compañías es ejercer una
Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas
empiecen a ponerse mal.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en

la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas
condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el
horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su
administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía
más alto.
Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una
oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es
decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja
competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha
aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los
directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de
los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y
Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero
éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha
tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen
grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo,
con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.

iv. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de

Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la
palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que
más reflexión merece por parte de los encargados de sacar
adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de
Reingeniería de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos,
responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los
procesos.

1.3. Principios De Reingeniería.

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la
consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave
en los que se basa la BPR:
 Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratégico, que debe liderar el programa.
  La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
la BPR.
 El objetivo último es crear valor para el cliente.
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
 Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a
los que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el
proceso de Reingeniería.
 La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que
permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos.
 Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si
bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben
ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
 Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de
cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo
programa para distintos negocios.
 Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición
del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el
tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible
y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
 Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o
reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un
fracaso, o al menos retrasos en el programa.
 La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba
realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean
nuevos retos.
 La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo
a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus
fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

1.4. Características de la BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir
para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al
cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
 Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas
en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de
plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la
calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos
 característico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos
ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones:
son los propios trabajadores los que toman las decisiones y
asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto,
en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a
su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son
necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios
derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
 Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:
con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda
compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a
empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos,
olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad
perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar
tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
 Realización de diferentes versiones de un mismo producto:
con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una
mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos
del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los
principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de
ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de
los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va
dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales
son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La
personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado
de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los
competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las
necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una
de las versiones de dicho producto.
 Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de
establecer un plan de evaluación y control que contemple
solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando
de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
 Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura
recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual
permite un trato más eficiente.
 Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de
Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se
pueden considerar centralizadas y descentralizadas
 simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que
presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades
pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las
ventajas que aporta la coordinación entre las mismas.
1.5. Instrumento y Técnicas
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el
objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se
trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin
embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas
que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos
instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
 Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que
considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de
una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño
concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso
objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los
costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
 Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una
metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de
decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974,
gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de
los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas
de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas
sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos:
identificación del problema, selección de la estrategia de
solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los
resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.
 Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de
Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el
factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un
cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede
provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la
compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos
les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el
momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos
completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR
es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía
en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio
mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte
en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR
fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
 Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a
los competidores tomando como referencia a los líderes del
 sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los
productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor
información posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se
emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los
que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se
puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones
adoptadas por la competencia.
 Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de
la Reingeniería de Procesos. De entre todas estas herramientas,
destacaremos la última de ellas, la infotecnología, ya que se trata
de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de
Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en
un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

1.6. Lo que no es Reingeniería.

El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy
activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de
automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la automatización, ya
que esta última, en palabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más
eficientes de hacer lo que no se debe hacer”. El concepto radical de
transformación de procesos choca claramente con la automatización de los
mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma
que comience a ser eficiente desde su concepción.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería
de Software, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de
información con tecnología más moderna. No se trata de reestructurarse o
reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de
reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La
reorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus
estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR. Sin
embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura organizacional
sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos
niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con
ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR
obtiene otra ventaja: la eliminación de gran parte de los trámites burocráticos.
Para ello, se rediseñan los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto
que la burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto
orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compañía
puede prescindir de su burocracia.
 Por último, como veremos en un capítulo posterior, la Reingeniería de
Procesos no es lo mismo que la Gestión de la Calidad Total (TQM). Los
problemas de calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo
los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya
existentes en la compañía y buscan que esa mejora sea incremental y continua
(lo que los japoneses llaman “kaizen”). Por otra parte, como ya hemos
explicado, la Reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos.
La moraleja que debemos extraer en este punto es que la Reingeniería de
Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe
confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador o de menor
alcance.
Sin embargo esta confusión existe y en numerosos aspectos, como
acabamos de ver. Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera
de los casos, por lo que es fácil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a
planes de mejora, reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de
ser parches para los problemas existentes. Lo realmente difícil es asumir el
riesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y reinventar
por completo la actividad de la compañía y sus procesos. En ocasiones las
empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su situación es tan
desesperada que cualquier solución puede parecer buena. Sin embargo, el
verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es líder con los
procesos que tiene en ese momento.
1.7. Reingeniería no es.
 Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo,
recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
 Reingeniería NO es una mera reestructuración o
reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la
modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas
estructuras fragmentadas.
 Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática
juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría sub-
utilizando esta herramienta-.
 Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una
reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y
efectivos.
 Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en
mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad
Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar
mejoras marginales, sino que pretende un “shock de cambio”.
 ¿Cuándo se aplica?
 Si los procesos perdieron capacidad de generar valor
 Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro
 Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.
¿Cuándo no se aplica?
 Cuando el beneficio no justifica el costo
 Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse
Los actores
 Líder: alto ejecutivo
 Dueño del proceso: gerente responsable.
 Equipo de reingeniería: diagnostica y supervisa.
 Comité directivo: formula políticas
 Zar de la reingeniería: técnicas e Instrumentos

Métodos principales para el rediseño (Peppard & Rowland, 1995)

 Rediseño sistemático: trabaja a partir de procesos existentes,

revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados.
 Puede usar referenciamiento (benchmarking)
 corto plazo
 más incremental
 Método de hoja en blanco Volver a pensar la forma como se
ofrece el producto o servicio y diseñar nuevos procesos a partir de cero.
 Más radical
 Más resistido
Cómo diseñar un proceso nuevo (Peppard & Rowland, 1995)
 Responder las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién?
¿Por qué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización?
¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?
¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?
¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología.
¿Cómo definiría a un competidor?
¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?
Etapas:
 Entender los procesos existentes
 Verificar las especificaciones
 Diseñar el proceso
 Ratificación
RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS (Hammer & Champy, 1993)
 Varios oficios se combinan en uno
 Los trabajadores toman decisiones
 Ejecutar el proceso en orden natural
  El trabajo se realiza en el sitio razonable
 Reducción de verificaciones y controles
 Minimiza la conciliación
 Único punto de contacto: Gerente de caso
 Centralización-descentralización.

Diferencias entre Mejora, Rediseño, Reingeniería de procesos.

1.8. Mejora de procesos: Implica entender y trabajar en la cadena de
valor sobre la base:
- Comportamiento del equipo
- Compromiso de mejora constante
- Establecimiento de objetivos locales
- Establecimiento de mecanismos de medición
- Verificación de resultados
- Aplicación de medidas preventivas y correctivas
El líder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos para la
mejora:
- Definir el problema o las desviaciones detectada (indicadores y
objetivos)
- Mecanismos de medición
- Identificar las causas del problema (relevantes posibles soluciones
opción más adecuada)
- Planes de acción e implementar mejoras
- Controlar, ajustar de acuerdo a monitorios.
Procedimiento para revisión o mejora:
- Mejora de la definición de los procesos
- Revisión y mejora de límites iniciales, finales o intermedios
- Revisión y mejora de propietarios y sus responsabilidades
- Revisión y mejoras de la salidas del proceso
- Revisión y mejora de las actividades del proceso
- Revisión de los indicadores del proceso
En conclusión podemos decir que:
- Mejora los estándares
- Mejora la calidad y la productividad
- Estandariza procesos
- Reconoce que se tiene una no conformidad, desviación, problema
o necesidad
- Mejora continua de los procesos
1.9. Rediseño del proceso. Implica:
- Lograr un aumento en la productividad de la organización
- El usuario trabaja más rápido
- No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de apoyo
a la toma de decisiones.
- Involucrarse de la raíz de la problemática
 Involucrarse en la problemática y/o problemática.
- Desarrollar la visión de negocio
 Identificar los objetivos de los procesos a través de.
 Reducción de costos
 Mejora de la calidad
 Reducción de tiempo
 Reducción de recursos
 Identificar los procesos a rediseñar
 Comprender y medir los procesos existentes
 Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar en el
diseño
- Metodología de rediseño
 Definir el proyecto
 Entender la situación actual
 Rediseñar en base apatrones incluyendo la simulación propuesta
 Diseño del sistema y construcción de prototipos
 Implementar la solución

Tecnología de información y rediseño del proceso

- La TI provee de medios para el mejoramiento
- Aun así la TI no es indispensable
 Si solo automatizamos un proceso ineficiente ( aceleración del
desorden)
De manera resumida podemos decir que son:
- Procesos de organizaciones diferentes y por lo tanto la tecnología
varia
- No hay modelos estándar para representar el rediseño de
procesos
- Considerar el impacto en el personal
- Cambios a mediano corto plazo
- Identificar mapas de procesos de la organización
- Eliminación de tareas burocráticas
Claves del éxito:
- Implicación de la alta dirección
- Renovación de los sistemas actuales
- Hallar un equilibrio razonable costo/ beneficio
- Compartir conocimientos de distintos departamentos
1.10. Reingeniería de procesos.
 Ingeniería. Es la aplicación de los conocimientos científicos a la
invención, perfeccionamiento y utilización técnica.
 Es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de
manera fácil las cosas.
Reingeniería:
 - es la revisión de los procesos estratégicos de valor agregado de
los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales.
- Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el
propósito de lograr:
 Mayor rapidez
 Mayor calidad
 Mayor cantidad
 Mayores costos
 Mayores ganancias
Impulsores:
- Cliente: participa sin saberlo en los procesos para detectar
posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios.
- Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos
- Costos: costear las opiniones, calculando las actividades del
proceso, con resultados exactos.
- Tecnologías: existe una relación cíclica entre la capacidad de la
tecnología y la reingeniería de procesos.
El papel de TI:
Regla clásica.
a. Información disponible en un lugar y momento
b. Solo los expertos pueden realizar los trabajos complejos
c. La empresa elige: centralización o descentralización
d. Los directivos deben toma todas las decisiones
e. El personal necesita de oficinas para poder recibir, almacenar,
recuperar y transmitir información.
f. El mejor contacto con el cliente es el personal
g. Hay que localizar personalmente los requerimientos
h. Los planes deben de revisarse periódicamente
Tecnología:
a. Base de datos compartida
b. Sistemas expertos
c. Redes de telecomunicaciones
d. Sistemas de soporte a la toma de decisiones
e. Comunicaciones inalámbrica
f. Telecomunicaciones
g. Tecnología de identificación y seguimiento automático
h. Informática de alta capacidad y rendimiento
Nueva regla:
a. Información simultánea en varios sitios
b. Un analista puede realizar el trabajo de un experto
c. Alcanzar los beneficios derivados de la centralización y
descentralización
d. La toma de decisiones forma parte de toda los stakeholers
 e. Enviar información de cualquier lugar
f. El mejor contacto con el cliente es el contacto eficaz
g. Se tiene localizada l información
h. Los planes se revisan instantáneamente.
1.11. Las 3´s de la reingeniería.

Retool: Proveer de herramientas, factores de infraestructura (equipo de

computadoras, redes, procedimientos etc.)
Rediseño: Para tener una visión interfuncional.
Reorquestar: Factores de la organización que necesitan cambios para
conseguir la reingeniería.
¿Quién hace Reingeniería?
- Empresas en grandes problemas
- Empresas que tienen visión en medir los problemas
- Empresas que están bien, pero la reingeniería es agresiva y
ambiciosa
¿Qué se necesita?
- Autoridad delegada
- Responsabilidad por las decisiones que el personal toma
- Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidades etc.)
- Confianza
- Comunicación
¿Cuáles son los problemas para la reingeniería?
- Parchar los procesos ineficientes
- Cuando los resultados esperados nunca llegan
- Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniería
- No usar la metodología correcta
- No traer una mente abierta
Los errores más comunes al inicio:
- Dependencia
- A veces no se incluyen operaciones , personas, productos,
procesos y materiales
- La reingeniería es un arreglo para la competitividad
- No contar con una metodología (autoevaluación y planeación,
ciclo producto , calidad, costos y satisfacción al cliente)
¿La reingeniería está resultando?
- Se ven los resultados en todas las áreas de la organización
- De acuerdo al alcance para medir resultados, desarrollando las
medidas apropiadas
- Comparar las dos anteriores, observando los cambios
Pasos para hacer reingeniería:
- Identificar el proceso y / o área de diseñar
- Definir el alcance (indicando misión, visión, objetivos, factores
críticos de éxito, clientes, productos, valores y paradigmas.
 - Definir el modelo del negocio, procesos y subprocesos, identificar
las responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal.
- Situación actual de los procesos, personal, tecnología e
infraestructura (FODA)
- Identificar estrategias de acuerdo al FODA.
- Administrar el cambio
- Implantación, seguimiento y control con la finalidad de
retroalimentar
Beneficios:
- Formaliza la normatividad
- Ofrece máxima institucionalidad
- Establecer un banco único de información
- Contempla actividades que agregan valor al personal
- Cubre el 100% la necesidades
- Proceso auditable
- Proceso que permite un mínimo movimiento de personal en
información
- Capaz de aplicar tanto de manera interna y como externa.
EMPOWERMETN & DOWNSIZING”
INTRODUCCIÓN

Haciendo una retrospectiva general, específicamente en los años 80 del siglo

pasado, la administración de las organizaciones, parece comenzó a verse enriquecida
por innumerables propuestas de prácticas, tantas que semejaban una lluvia de
alternativas, que permitirían hacerlas florecer, argumentándose que esas eran “las
prácticas” que harían más eficientes a las organizaciones y por tanto más competitivas,
lo que permitiría a las empresas mejorar sus desempeños, dotándolas de capacidades
para incursionar exitosamente en los mercados, en especial los extranjeros, y alcanzar
un nivel de calidad mundial.

Entre las diversas alternativas para la administración de las organizaciones que

se han hecho en las últimas décadas, destacan dos que, al hacer un análisis de sus
ventajas y desventajas, o bien de los beneficios y perjuicios producidos por los efectos
de su aplicación, parece ser que el balance resulta más inclinado a lo negativo que a lo
positivo. Es por esto que en este trabajo se trata de mostrar por qué esas dos
alternativas: “Downsizing”, el “Empowerment”, resultan poco eficaces, al ser usadas
sólo como herramientas, sin hacer una consideración sistémica integral. Por ello, el
trabajo se inicia con una ubicación histórica; se describen las principales características
de los elementos; y se enfatiza, a partir de los conceptos sistémicos que no han sido
considerados en su aplicación, en los efectos negativos producidos por la ausencia de
esa consideración.

La monografía se divide en dos capítulos, en el primero se hará un descripción

adecuada sobre el empowerment, sus características y utilidades, así como sus ventajas
y desventajas. De la misma forma se bordará el downsizing, desarrollando los puntos
anteriormente mencionados.

INDICE GENERAL

CAPÍTULO I
EL EMPOWERMENT
OBJETIVOS

Definir el concepto del empowerment, y sus características más importantes, así

como sus principios más relevantes.

Describir la teoría de Koontz, y comprender las diferentes posibilidades de acción

del empowerment.
 Conocer las ventajas y desventajas del empowerment, y de la misma manera las
técnicas para implementarlo.

CAPÍTULO I

EL EMPOWERMENT

INTRODUCCIÓN

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las
personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el
Empowerment.

Al realizar una referencia, tanto histórica como actualizada de empowerment, se

hace una alusión a la delegación de autoridad y responsabilidad en los trabajadores, con
el fin de que estos últimos se sientan únicos responsables y autónomos en su trabajo, lo
que favorece para una mayor satisfacción, motivación y aumento de la autoestima en el
desarrollo de sus funciones. Y este objetivo se tratará de lograr en el presente capítulo.

1.1. CONCEPTO

El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los

empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos
con los que contemos, bien sean humanos o de medios. 

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el

hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo1.

Cuando se habla de empowerment se hace alusión a la delegación de

poder desde el superior hacia sus subordinados. Se trata de delegar autoridad,
responsabilidad a los trabajadores, de forma que éstos se sientan autónomos y
responsables de su trabajo, y en consecuencia de los resultados que producen.
Esto, favorece que las personas tengan una mayor satisfacción y motivación por
el trabajo, a la vez que aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su

1
ALCARAZ, E. y Hughes, B. (2004). Diccionario de términos económicos, financieros y
comerciales inglés-español / Spanish – English (4ª edición revisada y ampliada). Barcelona,
Ariel. Pág. 156
 creatividad, comunicación y capacidad de adaptación al cambio, y por último,
incrementa también su entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus
funciones.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas

acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con
una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.
Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como
"facultar" y "habilitar".

1.2. TEORÍA DE KOONTZ

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de

todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Así, tanto los empleados y administrativos como los equipos de trabajo obtienen
poder real en sus ámbitos, lo que conlleva atener la responsabilidad de los
mismos. Para estos autores poder es igual a responsabilidad.

De acuerdo con Koontz y Weichrich, el empowerment actúa de

esta forma: 

 El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).

 Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser
una conducta autócrata por parte del superior, quien no se hace responsable
de sus acciones.
 Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carece del poder necesario para
desempeñar las tareas que son responsables.

La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus límites son claros y hay un control
de los superiores para asegurarse que el trabajo sea rápido y consistente, en
conclusión la gente que ocupa la punta del pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los que hacen el trabajo.
 
1.3. PRINCIPIOS

1. Demostrar la valoración al personal

Su respeto por la gente se refleja a través de sus acciones y palabras. Su
objetivo es demostrar su aprecio por el valor único de cada persona. No importa
la tarea que está realizando un empleado, su valor como ser humano nunca debe
dejar de ser apreciado.
 2. Compartir la visión de liderazgo
Ayude a las personas sentirse parte de la empresa, de su misión, de
su cultura organizacional. Para ello, asegúrese de que conozcan y tengan acceso
a la misión general de la organización, la visión y planes estratégicos.

3. Compartir objetivos
Compartir los más importantes objetivos ayudan a que el
empoderamiento de los empleados trace su curso sin necesidad de supervisión
continua, evitando la tentación de la intromisión2.

4. Confiar en la gente
Confíe en las intenciones de la gente para tomar la decisión correcta.
Cuando los empleados reciben unas expectativas claras de su manager, se relajan
y confían en sus capacidades. Luego enfocan su energía en lograr, no en
preguntar.

5. Proporcionar información para la toma de decisiones

Asegúrese de que usted ha dado a sus empleados el conocimiento
necesario para que tomen decisiones bien pensadas.

6. Delegar autoridad
No se limite a delegar el trabajo, sino también a delegar autoridad con
tomas de decisiones. De tal manera el empleado crecerá y desarrollará nuevas
habilidades.

7. Proporcionar retroalimentación
Proporcione retroalimentación frecuente para que las personas sepan lo
que están haciendo. A veces, el propósito de la retroalimentación es
la recompensa y reconocimiento, pero también una crítica constructiva, para que
puedan continuar desarrollando sus conocimientos y habilidades.

8. Resolver problemas sin generar conflicto

Cuando ocurre un problema, primero pregunte que está mal con el
sistema de trabajo. No todas las fallas son del personal. Identifique las fallas y
corrija errores, manteniendo una actitud de liderazgo, orden y respeto.

9. Preguntar por soluciones

Cuando un empleado trae un problema a resolver, pregúntele “¿cómo
resolvería este problema?”. O bien, pregunte, “¿qué medidas de acción
recomienda usted?”. Así los empleados pueden demostrar lo que saben y crecer
en el proceso.
2
BLANCHARD, Kenneth H. El empowerment requiere más de un minuto. / Ken Blanchard,
John P. Carlos & Alan Randolph. Bilbao: Deusto, 1996. Págs.. 356-362
 10. Dar reconocimiento y recompensa
El reconocimiento juega un papel importante en un empoderamiento
exitoso. Cuando los empleados se sienten recompensados, asumen de mejor
manera las responsabilidades y potencia sus tomas de decisiones.
1.4. CARACTERÍSTICAS

El empowerment se puede otorgar a una persona o a un equipo

conformado por grupos de trabajo con empleados responsables de un producto o
servicio, y que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de
trabajo. Los equipos con empowerment tienen las siguientes características:

 Comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos, flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Mejoran la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

De los factores que dan lugar a que se produzca este cambio, la mayoría
de ellos son las fuerzas externas que obligan a la organización a cambiar3. Estos
son:

 Competencia global acelerada.

 Clientes insatisfechos.
 Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
 Organizaciones más planas y lineales.
 Inercia y lucha burocrática.
 Tecnología que cambia rápidamente.
 Cambio de valores en los empleados.
 Estancamiento en la eficiencia o en la productividad.

1.5. TÉCNICAS

Para que el empowerment arraigue en una empresa debe entenderse

completamente el concepto, y los directivos deben comprometerse a invertir en

3
BLANCHARD, Kenneth H. Empowerment: tres claves para que el proceso de facultad a los
empleados funcione en su empresa. / Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph.
Barcelona: Norma, 1996. Págs. 235-247
las políticas que lo hagan posible. Sin embargo, estos altos ideales nunca podrán
cumplirse a menos que los directivos y empleados dispongan de algunas técnicas
prácticas para pensar sobre el empowerment e implementando sus operaciones
diarias.

Cada empresa utilizará las técnicas de empowerment que considere

apropiadas. A continuación presentamos algunas de las muchas técnicas
existentes.

1.5.1. DELEGAR

Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el

empowerment. Como concepto existe desde que los seres humanos
empezaron a crear empresas que llevasen a cabo tareas que fuesen
demasiado grandes para una sola persona.

Si el directivo no delega, el personal se seca y muere. Delegar,

derivar funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y los
individuos es una tarea muy complicada y difícil de llevar a cabo. Para
que este acto sea efectivo, las personas sobre las que se va a delegar
deben poseer habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo estas
funciones. Esto requiere que los directivos conozcan perfectamente las
funciones de sus subordinados.

Delegar con eficacia también requiere una gran confianza entre el

directivo y los miembros del equipo. Es una relación en dos direcciones.
Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el ánimo del
directivo a la
hora de llevar a cabo secuencias de su error.

1.5.2. DIRIGIR PASEANDO

El empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas

comunicaciones y confianza. El objetivo principal de que los directivos
paseen por la empresa es acortar las líneas de comunicación entre los
niveles de la empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor
comprensión y cohesión en la empresa. Este modo de actuación lo
deberían adoptar todos los directivos, no solo los altos directivos. Hay
directivos de sección, de departamento y de planta que pasan la mayor
parte de las horas de trabajo en sus oficinas detrás de puertas cerradas y
se aventuran pocas veces a salir al exterior.

1.5.3. ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

 La rotación de trabajo puede ofrecer un valor añadido de
empowerment proporcionando a las personas nuevas responsabilidades,
formación y experiencia en nuevas funciones y habilidades que les
permitan alcanzar un ascenso.

A primera vista la rotación de trabajo parece ser una sencilla

técnica de empowerment perorequiere una planificación adecuada.
Ambos participantes han de ponerse de acuerdo viendo el desarrollo
profesional. Además, el intercambio de trabajo debe contar con la
aceptación de todos los miembros. Los miembros del equipo tendrán el
deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar
interrupciones en su propio trabajo.

Cada participante tendrá que ser entrenado y tendrán que

controlar su progreso por medio de revisiones regulares, teniendo en
cuenta que estarán sobrecualificados y sería interesante ofrecerles otras
posibilidades y puestos vacantes en diferentes áreas para que no se
sientan frustrados.

1.5.4. EVALUACIONES DE DESARROLLO

El empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los

empleados de la empresa. Se espera que los directivos progresen y
haciendo en la jerarquía según su motivación y sus habilidades. Los
directivos de éxito ascienden de ejecutivos medios a ser altos directivos y
directores de un periodo de varios años. Algunos directivos menos
ambiciosos ascienden uno o dos niveles. En muchas empresas la
evaluación de desarrollo es de gran importancia en este proceso. La
evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis meses, o
cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y se planifica
el desarrollo y progresión futura del directivo.

En la empresa con empowerment se presta con el mismo nivel de

atención a todos los empleados. Los objetivos son similares a los de la
evaluación de los directivos, con el enfoque en la actuación real, las
necesidades de desarrollo y las aspiraciones. La información y los datos
que generan de este proceso constituyen la base de un plan individual de
desarrollo.

El método de dirigir la evaluación de desarrollo influirá en gran

manera lo que se consiga. La cultura de la empresa determina la forma de
la evaluación de directivos y empleados que consideren aceptable.
Muchas empresas optan por una discusión cara a cara entre una persona y
 su director o jefe de equipo. Las empresas más abiertas y que tienen un
nivel de confianza mayor pueden realizar evaluaciones en grupo.

1.5.5. AUTODIRECCIÓN

Una empresa que se han embarcado en los procesos de

empowerment deberá animar al individuo y equipos para que practiquen
la autodirección. La autodirección es consecuencia inmediata del
empowerment pero no tiene lugar a menos que los directivos liberen el
control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo. Es
preciso establecer en las primeras discusiones sobre el tema que
significan exactamente la autodirección y que grado de libertad tendrá las
personas a la hora de tomar decisiones4.

Ninguna puede permitir que sus empleados respondan de libertad

total ya que el resultado sería anarquía. Sin embargo las personas
deberían tener la suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y
tener voz y voto en el diseño de su entorno laboral. Las empresas
deberían definir su nivel de empowerment. Muchas empresas permiten
que los individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para
establecer los objetivos y determinar la manera en la que se consiguen.

1.6. VENTAJAS

Todos los beneficios redundan en una organización más rentable, gracias

a tener clientes más satisfechos y personas más contentas y comprometidas.

A nivel de las personas, con el empleo de este método las personas se

sienten competentes, considerándose eficaces y sintiéndose integradas a la
organización y alineadas con su estrategia, en la que asumen el nivel más alto de
delegación por parte de sus superiores.
Entre las principales ventajas que se obtienen implantando el
empowerment en una empresa se tienen las siguientes:

 Aumenta la satisfacción y confianza de las personas que integran la

organización.
 Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del
cliente.
 Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
 Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.
 Mejora la confianza en la comunicación y las relaciones.
 Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

4
SMITH, Jane. Cómo delegar responsabilidades. Barcelona: Gedisa, 2001. Págs. 56-62
  Se tiene un proceso más eficiente para la toma de decisiones.
 Mayor comunicación en todos los niveles y en todas las direcciones.

1.7. DESVENTAJAS

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del

empowerment, generalmente fracasan, pues no logran los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y

porque no se lo muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan de
qué se trata y cuáles son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment

(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Entre otras desventajas se tienen las siguientes:

 No se obtiene cambios a corto plazo

 Se requiere la colaboración de todos los miembros de la organización
 No todos están comprometidos con los objetivos de la organización
 Existe resistencia al cambio
 Las culturas tradicionales están muy arraigadas
 Las personas no están acostumbradas a tomar decisiones, únicamente a
ejecutar ordenes

1.8. PASOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

A continuación se mencionarán los siguientes pasos para alcanzar este

método:

 Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.

 Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en
él.
 Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo
cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización.
 Crear equipos de trabajo de una forma continua.
 Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados
con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros.
 Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades
incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al
respecto.
  Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan
de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la
organización.
 Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el
sistema.
 Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los
puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de
carrera asociados.
 Definir sistemas de retribución variable.

Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de

desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los
cuales son los siguientes:

Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a

centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad

grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para
trabajar juntos.

Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los

integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo
utilizan para orientar las acciones y decisiones.

CAPÍTULO II
EL DOWNSIZING
OBJETIVOS

Definir el concepto del downsizing, y sus características más importantes, así

como sus principios más relevantes.

Explicar en qué circunstancias se debe aplicar el downsizing, de acuerdo a las

necesidades de la empresa

Conocer las ventajas y desventajas del downsizing, y de la misma manera las

técnicas para implementarlo.
 CAPÍTULO II
EL DOWNSIZING
INTRODUCCIÓN

Las crisis económicas y financieras, son parte del proceso de vida que tiene una
empresa; es por ello que una respuesta generalizada por parte de las empresas, ante un
ambiente económico incierto ha sido reducir el número de empleados a través de las
estrategias de “downsizing”.

Las estrategias de reestructuración corporativa y organizativa constituyen la

alternativa estratégica más característica en la evolución de las grandes empresas en las
últimas dos décadas. En un entorno de continuos y acelerados cambios, la prioridad es
ahora cómo deshacerse de las actividades y recursos que impiden a las empresas ser
suficientemente flexibles.

2.1. CONCEPTO

Se define como una alternativa de reorganización o reestructuración de las

empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo,
el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal
para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en

general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización)5.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral. 

El carácter deliberado e intencional del downsizing es fundamental, ya que

nos permite distinguirlo del declive organizacional que es un fenómeno que
ocurre involuntariamente y que conlleva la erosión de los recursos básicos de
una organización. Pero también es verdad que el downsizing es utilizado por las

5
ALCARAZ, E. y Hughes, B. (2004). Diccionario de términos económicos, financieros y
comerciales inglés-español / Spanish – English (4ª edición revisada y ampliada). Barcelona,
Ariel. Pág. 95
 organizaciones tanto para afrontar una situación de declive o ruina empresarial
como para aumentar su productividad y su competitividad.

2.2. CLASIFICACIÓN

2.2.1. REACTIVO

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 

Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de

consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción
laboral, sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la
eficiencia organizacional. 

2.2.2. PROACTIVO

Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales

cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos
más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.

2.3. PRINCIPIOS

 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.

 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.
 Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de
una administración estratégica al respecto.
 Deriva en funciones más seleccionadas y específicas. Los resultados serán el
reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento
de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración6.

6
BIASCA, R.E. (1989). Downsizing: preparando la empresa para los años 90, reestructurando,
replanteando y recreando la empresa para enfrentar tiempos difíciles con rentabilidad. Buenos
Aires. Ed. Machi. Págs. 26-33
2.4. CARACTERÍSTICAS

 Cuando se tiene un marco sistemático de trabajo y una metodología

adecuada.
 Cuando se disminuye los costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
 Cuando se establece las herramientas que se emplearán.
 Desarrolla un plan de administración del cambio.
 Cuando se tiene un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
 En resumen, se puede decir que las características principales del
Downsizing es cuando en una empresa u organización se disminuye los
costos, restablece las competencias y se genera unas organizaciones
flexibles y ligeras

2.5. FACTORES PARA APLICARLO

2.5.1. EL FACTOR COMPETENCIA

La intensificación de la competencia internacional se inició en los
años ochenta con la penetración exitosa de los mercados internacionales
por parte de las compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones
con el proceso de globalización económica. La baja de aranceles a los
productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos
como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia
de años anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo
que permitía a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa
con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la protección y a dejar que
las empresas compitan con los estándares internacionales.

2.5.2. EL FACTOR TECNOLÓGICO

Uno de los fenómenos característicos de las últimas décadas es el

rompimiento de una ecuación que nos enseñaba que el crecimiento
económico traía como consecuencia un incremento del empleo.
Paradójicamente estamos presenciando en los países más industrializados
un fenómeno inverso: el crecimiento económico sin aumento
proporcional o sin aumento del todo, del empleo.

2.5.3. DEFICIENTE GESTIÓN GERENCIAL

 Una causa que ha tomado fuerza recientemente, señala que la
errónea administración de las empresas, en especial la falta de visión
gerencial ante los cambios y el proceso de globalización económica, ha
determinado que muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de
hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han visualizado
correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y
aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir
a prácticas como el Downsizing y compiten con éxito nacional e
internacionalmente.

2.5.4. FUSIONES, ADQUISICIONES Y ALIANZAS

Entre las estrategias gerenciales más comunes en el mundo actual

están las fusiones, adquisiciones de empresas, y las alianzas estratégicas.
Muchas veces el resultado de la aplicación de estas estrategias es el
despido significativo de personal, especialmente cuando se trata de
fusiones.

2.6. TÉCNICAS

Estas estrategias van desde las que se basan en un menor control

organizacional, reducciones progresivas, y con pocos efectos sobre los
empleados, hasta aquellas que conllevan un alto control empresarial o gerencial,
se llevan a cabo con rapidez y sin previo aviso y resultan tremendamente
devastadoras y traumáticas para los trabajadores.

Un caso paradigmático de este último tipo de estrategia sería el despido sin

ningún tipo de cobertura de desempleo ni de indemnización. Un reciente estudio
ha analizado las principales características de la permanencia en el trabajo en
función de que la organización se encuentre en periodo de expansión o de
declive7.

La forma de llevar a cabo una reducción de plantilla es de gran

importancia, no sólo económica sino también psicosocial. Se sabe que el empleo
de estrategias deficientes o injustas perjudica más que beneficia a la
productividad, a la calidad de los servicios y al bienestar de los empleados.

7
JOFRÉ, A. (1999). Enfoques gerenciales modernos: análisis de cada enfoque y factores
críticos para su aplicación. San José de Costa Rica: Delphi. Págs. 78-81
 Un reciente estudio ha intentado integrar downsizing y aprendizaje
organizacional, llegando a la conclusión de que “el downsizing (aprendizaje
adaptativo o de curva única) y la reorientación (aprendizaje generativo o de
doble curva) tienen efectos negativos y positivos, respectivamente, sobre los tres
elementos de la orientación hacia el aprendizaje: el compromiso con el
aprendizaje, la visión compartida y la apertura de ideas” en muchos casos las
estrategias perjudican más que benefician a las empresas, ya que son pocas las
organizaciones que aciertan con el método de downsizing más idóneo para su
situación.

2.7. VENTAJAS

a) Incremento de la productividad. 
Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más
importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. 
Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa,
disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia
entre permanecer o desaparecer. 

b) Menos “burocracia”. 
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la
“burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos,
poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los
servicios, y dificultades para definir la responsabilidad. 

c) Toma ágil de decisiones. 

La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe
buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura
más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos
permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada. 

d) Facilita las comunicaciones. 

Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relación entre
jefaturas y la operativa de la empresa. 
 e) Promueve el espíritu “emprendedor”. 
Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden
a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la
estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas
ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocios y,
sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender. 

2.8. DESVENTAJAS

 El principal inconveniente del Downsizing es la desmotivación de los

trabajadores. Para evitarla es importante informar y explicar a los
trabajadores lo que está sucediendo y de las razones que impulsan estos
cambios.
 Si se aplica como una forma de reducir costes y no por motivos estratégicos,
no suelen obtenerse beneficios ni incrementar la productividad. El éxito del
Downsizing requiere combinarlo con programas de formación continua,
para los empleados, que quedan en la empresa.
 Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral.
 Las compañías deben ser conscientes de las importantes consecuencias que
tiene el seguir esta estrategia, principalmente para los recursos humanos de
la organización:
 Afecta a la moral y actitudes de los trabajadores provocando desconfianza,
desmotivación y estrés.
 Es una estrategia especialmente perjudicial en entornos basados en la
creatividad y el trabajo en equipo porque rompe dicha capacidad y las
interrelaciones establecidas.
 Muchas veces no son los empleados menos capaces los que se ven forzados
a abandonar si no los más valiosos para la empresa.
 Aparecen también repercusiones negativas desde el punto de vista familiar y
social.
2.9. PASOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar

si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores). 
 Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así
como las herramientas que se emplearán para realizarlo. 

Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara

especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional
y los pasos específicos para llevarlo a cabo. 

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

durante y después del downsizing. 

Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a

los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector público). 
 CONCLUSIONES

 La Reingeniería de Procesos, consiste en revisar los fundamentos

y reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en
la calidad, los costes, el trato al cliente, etc.
 Las tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven
subordinados a la importancia de los procesos.
 La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente,
sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de la compañía implicados
en la renovación profunda.
 Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la BPR,
Hammer y Champy desarrollan una clasificación de la compañía en tres grupos:
las que recurren a la BPR como opción desesperada, las que la necesitan para no
acabar como las primeras y las que emplean la BPR siendo líderes para
distanciarse todavía más de sus competidores. Para la implantación de la
Reingeniería se dispone de varias herramientas: visualización de procesos,
investigación operativa, benchmarking, de entre las cuales resalta el uso de las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
 Por último, hay que destacar que la Reingeniería es una solución
tan radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la
reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración. Por ello, a pesar
de existir otras alternativas menos profundas, como los planes de calidad o de
reorganización, estas opciones no son Reingeniería y no debemos caer en el
error común de confundirlas.

El empowerment es la herramienta que hace posible un cambio significativo en las

organizaciones, dentro de las cuales se debe optar por el mejor sistema de
empoderamiento, y tener los resultados más convenientes de acuerdo a los objetivos a
mediano y largo plazo.
Se requiere de una cultura organizativa que lo haga posible, con una implicación
directa de los directores y la asunción de una definida estrategia empresarial.
Es necesario un clima adecuado, por lo que las políticas de gestión de recursos
humanos deben fomentar y promover al personal dentro de la empresa. De este modo,
este potencial se convertirá en un valor estratégico competitivo para la organización.
Como herramienta organizacional el “downsizing” puede facilitar la toma de
decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de organizaciones más
competitivas, eficientes y flexibles. 
Para aplicar esta herramienta se debe ser muy cuidadoso, pues son decisiones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando
se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
 No se debe olvidar que es responsabilidad de todos los trabajadores de
una organización y no solamente de los directivos; esto significa que todos
deben estar conscientes de la responsabilidad que encierra volver a empezar de
cero y las consecuencias que conlleva todo esto. Sin la mano intelectual y
cognitiva del personal de una organización, no podría ver su resultado positivo
para poder insertarse en un medio ambiente competitivo.
Dentro del cambio en una organización, la tecnología juega su papel, no
por eso debe confundirse que la misma signifique reingeniería. Además,
disponer de ellas para elaborar las nuevas estructuras de las empresas, es una
parte del eslabón; y el uso efectivo de la misma siempre va a depender del
personal que interactúa con ella.

Referencias
Davenport. (s.f.). Reingenieria de procesos.
Hamer, & Champy. (1994). reingenieria.
Hammer, & Champy. (1993). Reingenieria.
Johanson, & et. al. (1994). Reingenieria de procesos. Mexico: Limusa.
Peppard, & Rowland. (1995). Reingeniería.
Talwar, R. (s.f.). reingenieria deprocesos.

BLANCHARD, Kenneth H. El empowerment requiere más de un minuto. / Ken Blanchard,

John P. Carlos & Alan Randolph. Bilbao: Deusto, 1996.

BLANCHARD, Kenneth H. Empowerment: tres claves para que el proceso de facultad a los
empleados funcione en su empresa. / Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan
Randolph. Barcelona: Norma, 1996.

SMITH, Jane. Cómo delegar responsabilidades. Barcelona: Gedisa, 2001.

ALCARAZ, E. y Hughes, B. (2004). Diccionario de términos económicos, financieros y

comerciales inglés-español / Spanish – English (4ª edición revisada y
ampliada). Barcelona, Ariel.

BIASCA, R.E. (1989). Downsizing: preparando la empresa para los años 90, reestructurando,
replanteando y recreando la empresa para enfrentar tiempos difíciles con
rentabilidad. Buenos Aires. Ed. Machi.

JOFRÉ, A. (1999). Enfoques gerenciales modernos: análisis de cada enfoque y factores críticos
para su aplicación. San José de Costa Rica: Delphi.
 Anexos

Figura 2 Reingeniería de Procesos

Fuente: (Johanson & et. al, 1994)
Figura reingeniería de procesos
Fuente: (Pujan, 2005)