Estrategias concentradas en el producto y en el mercado

El propósito fundamental de estas estrategias es desarrollar productos y mercados, con

base en un diseño que permita captar una posición competitiva superior. Las estrategias
genéricas de Porter (1980) (liderazgo en costos, diferenciación y concentración/nicho) y la
estrategia de diversificación caen en este grupo. Es evidente que tales estrategias están
estrechamente vinculadas con el aprovechamiento de las trayectorias estratégicas
captadas en la matriz de Ansoff (estrategias de desarrollo del producto, desarrollo del
mercado, penetración del mercado y desarrollo del producto-mercado [o diversificación]).
Reducción de costos
Una compañía que se enfoca en el liderazgo de costos elige competir con base en la
capacidad para reducir sus costos en comparación con los de la competencia. La teoría
de la reducción de costos afirma que una empresa con menores costos tiene la capacidad
de acumular mayores rendimientos, o una mayor participación del mercado, o ambas
cuestiones. Sin embargo, esta estrategia no significa un enfoque con el único propósito de
disminuir los costos, ya que no tendría caso reducir los costos de productos que nadie
quiere.
El método más común de reducir los costos es mediante una producción en gran volumen
para obtener acceso a economías de escala y a los efectos del aprendizaje. La reducción
de costos se logra a través de tres rutas:
1. Reducción del tamaño de la organización (reestructuración de la fuerza de
trabajo mediante la reduC ción de niveles en la jerarquía).
2. La experimentación de los efectos en la producción de volumen (aprendizaje).

3. El mejoramiento organizacional (innovación de procesos).

Diferenciación
A través de un proceso de agregar valor, la diferenciación podría ganar la lealtad del
cliente y disminuir la sensibilidad al precio. La diferenciación es una estrategia que se ve
particularmente favorecida durante la etapa emergente del ciclo de vida del producto,
cuando la novedad de la innovación tiene la capacidad de atraer a clientes que valoran el
beneficio de tener el producto a un mayor precio, más que el costo de tener que esperar a
que surja un producto con un menor precio.
La diferenciación también es adecuada en la etapa de madurez del ciclo de vida, donde
podría ser altamente eficaz para rejuvenecer el mercado usando ya sea una
mercadotecnia inteligente o una búsqueda de nichos eficaz.
Búsqueda de nichos
La teoría de la búsqueda de nichos indica que una empresa logrará rendimientos
superiores identificando subsectores del mercado, donde la competencia sea menos
intensa, y posicionándose a sí misma en ellos.

 Aquellos abandonados o ignorados por otros.

 Aquellos que no están sujetos al declive general que afecta al negocio como un
todo.
  Un mercado emergente, todavía no identificado por los competidores.
La estrategia de búsqueda de nichos puede usar ya sea una premisa de diferenciación o
una premisa de costos para atender a las necesidades específicas.
Diversificación
La diversificación se puede ver como una innovación, en el sentido de que un
desplazamiento fuera de la actividad elemental de la organización constituye un acto
nuevo o novedoso para ella, inclusive si no es nuevo u original para los demás, o sea, que
se intente una innovación para la organización.
La innovación y el efecto sobre el éxito de un producto
Aunque la innovatividad refuerza la virtud del producto, un elevado grado de la misma
disminuye la familiaridad del comprador, lo que sugiere que la innovatividad del producto
podría ser desfavorable para el triunfo de un nuevo producto, si los consumidores no
permanecen suficientemente familiarizados con la naturaleza del producto nuevo y de
esta forma se dejaría de mejorar la virtud del producto. Una vez que se controla tanto la
ven- taja del producto como la familiaridad del comprador, la innovatividad del producto no
posee un impacto directo sobre la productividad de un nuevo producto.
Estrategias enfocadas en el riesgo de oportunidad
Esta tipología estratégica se construye sobre escenarios futuros aparejados con una
intención estratégica. Las tácticas del prospector y del analizador son orientaciones que
toman peligros; en tanto que los defensores y los reactores poseen aversión por el
peligro. En otros términos, permanecen sobrecargados de peligros y, por consiguiente, se
podrían clasificar como portadores de peligros, en contraste con los prospectores, quienes
son tomadores de peligros.
Defensores
Tienden a desconocer los cambios de la industria que no poseen una predominación
directa sobre sus superficies de operación recientes, y se concentran más bien en hacer
el mejor trabajo viable en un área reducida. Las empresas de defensores se diseñan
óptimamente para servir a sus dominios recientes, empero cuentan con capacidad
reducida para detectar y explotar novedosas superficies de oportunidades.
Prospectores
Son creadores del cambio y de la incertidumbre por medio de la innovación de productos
y de mercados. Los prospectores valoran el hecho de ser “el primero” en ingresar a
novedosas zonas de productos y de mercados, inclusive si no todos sus esfuerzos
resultan ser enormemente rentables. Por lo regular, operan en un extenso dominio de
productos-mercados que se sujeta a una redefinición periódica. En cierto sentido, los
prospectores “utilizan mal” los recursos, debido a que operan durante un extenso dominio
de productos- mercados, con ello dificultan la eficiencia tecnológica en cada una de las
zonas.

Analizadores
Los analizadores tienden a conservar una línea de productos o servicios estable y
reducida y, simultáneamente, se desplazan con velocidad para continuar los nuevos
desarrollos prometedores en la industria. Raramente son los “primeros” en incorporar
nuevos productos o servicios.
 La mercadotecnia juega un doble papel: primero, al ubicar novedosas oportunidades de
productos o de mercados; y segundo, al fomentar la comercialización de los productos o
servicios clásicos de la organización. El elemento estable de la tecnología se basa en
desarrollar un sistema de producción casi eficiente, que crea productos o servicios sobre
una base estándar.
Reactores
Los reactores carecen de una orientación consistente de producto-mercado o de una
interacción consistente de estrategia-estructura. Los reactores son empresas inestables
pues en todo el tiempo no responden de una forma consistente a sus ambientes.
Estrategias basadas en el tiempo (concentradas en la industria y en los
competidores)
El ingreso al mercado se hace en un punto en la evolución de la industria, una vez que las
condiciones estructurales permanecen a su favor. La táctica del primer entrante de Kerin
et al. El triunfo es dependiente de una aguda comprensión de las condiciones
estructurales de una industria en cierto instante, así como de su evolución futura. Este
grupo de tácticas instituye una excepción primaria en términos de la innovación, más que
nada si la organización aspira ser un primer entrante o un entrante anticipado al mercado,
o bien, ser un seguidor y un entrante tardío.

Orientación estratégica proactiva e innovación

Esos que presentan una orientación estratégica proactiva adoptan un enfoque dinámico
sobre las creaciones, satisfacen tanto las expectativas evidentes como las expectativas
latentes de los consumidores, y promueven una identificación preferente de las
novedosas oportunidades de mercado y de la actuación sobre éstas (Kohli y Jaworski,
1990). Una orientación de mercado capacita a una organización para que anticipe el
advenimiento de condiciones de mercado variables, así como para contestar a las
necesidades del mercado, aunque además podría integrar los cambios crecientes.
De forma opción, si una compañía añade una intensa orientación de mercado en una
postura estratégica proactiva, el resultado es una iniciación dinámica de la innovación de
un producto con elevados niveles de peligro (por ejemplo, Hult y Ketchen, 2001). En
síntesis, una orientación estratégica proactiva podría mejorar la innovatividad.

Estrategias de innovación a lo largo del tiempo

Las condiciones competitivas cambian y evolucionan con el surgimiento, el desarrollo y
la maduración de cualquier industria específica. Cada producto pasa por un cambio único,
se distingue un patrón general que a menudo se llama periodo de vida del producto (si el
enfoque es sobre un producto específico), o bien, si es añadido, como periodo de vida de
la industria. El patrón de ventas visto en el periodo de vida es una representación
acumulativa del impacto de la tasa de difusión de la innovación y de la tasa de adopción
de la innovación.
La tasa de adopción de dichos individuos constituye generalmente la etapa de
introducción del periodo de vida. Es decir, más aparente en el patrón del periodo de vida
de un producto que nace de una innovación o una discontinuidad tecnológica. El periodo
de vida de la industria (o, más justamente, el periodo de vida del producto) comienza con
la introducción de una innovación extremista. Con frecuencia, el efecto de la innovación
del proceso es reducir el precio de manera significativa o mejorar la oferta de forma
considerable. A partir de este momento, las innovaciones tecnológicas se vuelven
crecientes, y el principal foco de atención está en mejorar la calidad y el desempeño.

Estrategia del pionero (o primer entrante)

La investigación acerca de lo oportuno del ingreso a nuevos mercados ha demostrado
que los pioneros tienden a disfrutar de una ventaja competitiva duradera sobre los
entrantes tardíos (Lambkin, 1992). El orden de ingreso no solamente influye en las
participaciones de mercado, sino que da al pionero una ventaja como el costo de
producción, el costo de la publicidad, la lealtad hacia la marca, la calidad y otras
cuestiones similares.
Sin embargo, ya entonces la compañía pionera se habrá desplazado hacia abajo de la
curva de aprendizaje, y disfrutaría una ventaja significativa de costos sobre los entrantes
tardíos. Generalmente esto suele durar toda la vida del negocio, a menos de que las
acciones tomadas por los entrantes tardíos tengan la capacidad de revertir esta ventaja a
su favor. En síntesis, ser pionero (o la ventaja de ser el primero) se refiere a menores
costos unitarios y a un mayor control del mercado, en comparación con los entrantes
tardíos.
Al inicio del ciclo de vida, las organizaciones pioneras dominan el mercado,
esto proviene de tres fuentes de la ventaja de mercado:
1. Ventaja relativa del consumidor: La familiaridad con el producto y con la marca
se traduce en una participación de mercado más alta.
2. Ventaja relativa de la mezcla de mercadotecnia: Las ventajas de la diferenciación
de productos surgen porque los clientes se han familiarizado con la mezcla de
mercadotecnia del pionero y la entienden
3. Ventaja de los costos relativos directos: El hecho de ser el primero en el mercado
le permitiría llevar la delantera en ahorros en costos con respecto a las compras, la
manufactura y la distribución.
Usando una terminología que se ha desarrollado más recientemente, las ventajas del
primer entrante provienen de tres fuentes básicas:
a. liderazgo tecnológico: el aumento de conocimientos da como resultado la
disminución de costos gracias a una producción a gran escala. Desarrollo de patentes
b. apropiamiento de recursos: Las acciones pueden tomar diversas formas, incluyendo
el uso exclusivo de factores de insumo y la inversión en plantas y equipo. Eligen los
nichos más atractivos.
c. costos de cambio en los que incurriría el consumidor al cambiar el producto por
uno del competidor: reconoce que los entrantes tardíos tienen que incurrir en este tipo
de costos para lograr que los clientes compren sus productos.

Desventajas del primer entrante:

- Costos mayores por la aceleración del desarrollo, prueba de diseño y desarrollo de
prototipos e inversión requerida en tecnología.
- basadas en el consumidor, relacionadas con la incapacidad para explotar las
oportunidades y los criterios de compra.
- relacionadas con el hecho de estar encasillado en la tecnología de la primera
generación
- relacionadas con posibles errores de posicionamiento y de fijación de precio

Ser pionero llega a ser riesgoso en términos de la identificación de la demanda del mercado y
la elección de la tecnología adecuada para satisfacer dicha demanda.

Estrategia del seguidor (ingreso tardío)

Las compañías seguidoras son aquellas que no son las primeras en ingresar al mercado.
La estrategia del seguidor adquiere diversas formas:
1. Ser un seguidor inicial (o seguidor rápido): Los seguidores rápidos introducen sus
productos, tan pronto como el pionero ha demostrado que hay una demanda al educar
a los consumidores con respecto a los beneficios de la nueva oferta.
2. Mantenerse al ritmo de la mayoría de los competidores (simplemente ser un
seguidor).
3. Ser un seguidor tardío (también conocido como entrante tardío).

Elección entre estrategias: pionero versus seguidor

Parece que en algunas industrias hay desventajas inconfundibles al tomar la posición del
pionero. Una estrategia de alcanzar del pionero es aquélla donde la empresa sobrepasa
la innovación actual con miras a adoptar una innovación futura.
La elección de la estrategia requiere ponderar las ventajas y las desventajas relativas de
cada enfoque, en la cuestión específica del ingreso que se esté tratando en el momento.
1. Sustentabilidad de la posición de liderazgo en el mercado del producto
La estrategia de aventajar (o de la mejor innovación) se basa en una destrucción
creativa, la cual hace redundantes los esfuerzos de imitación. La habilidad de la
empresa para controlar, lo puede lograr mediante:
 Patentes
 Secretos comerciales.
 Desarrollo interno de prototipos de productos.
 Integración vertical en áreas sensibles para los competidores.
 Políticas de personal inteligentes y sistemas de recompensas a las
innovaciones.

2. Capacidad para imponer las reglas del juego

crea ventajas competitivas específicas. Se derivan de:
 Reputación de la calidad y el servicio (marca).
 Posicionamiento rápido en el (los) segmento(s) más atractivo(s) del mercado.
 Mayor participación de “voz”.
 Libertad de elección en el (los) canal(es) del mercado.
 Habilidad y experiencia en la manufactura.
 Una definición efectiva de categoría/estándares al comparar con los entrantes
tardíos.

Estrategias defensivas por parte del pionero

Los pasos defensivos contra los competidores potenciales deben ser planeados
por los pioneros, antes de que llegue la amenaza competitiva real. La defensa debe
ser adecuada en términos de la naturaleza de la amenaza del nuevo entrante.
Reaccionar en el el momento oportuno. Proteger los nichos de mercado. Robertson y
Gatignon (1991) sugieren tres tipos de reacciones de defensa:
 Una estrategia de ataque o de represalias: primera reacción del pionero.
 La colaboración o el alojamiento de un nuevo entrante: se basa en la
comprensión de que no tiene caso un ataque frontal completo.
 El abandono del mercado: El nuevo entrante quizá tenga un mejor producto, así
como una mayor disponibilidad de recursos y de habilidades. Cuando se ve
aventajado en diversas dimensiones fundamentales, el pionero tiene escasas
alternativas más allá de manejar una salida digna.

Respuesta del pionero ante la competencia

los pioneros esperan competencia, toman medidas para tratar de evitar otros
ingresos tanto como sea posible. contramedidas, basadas en la mercadotecnia:
1. Respuesta de precio: se reducen los precios del producto.
2. Respuesta del producto: incorporando innovaciones en el producto
fundamental, y mejorándolo constantemente con ello.
3. Respuesta de comunicaciones: establecer una fuerte identidad de marca, los
nuevos entrantes se mantendrían a raya. Se puede realizar adquisiciones.
4. Respuesta de distribución: ampliar sus canales de distribución a medida que
progresa a través de las etapas del ciclo de vida para llegar al mercado en
masa. O crear nuevos canales de distribución.

Surgimiento del diseño dominante a lo largo del ciclo de vida

El surgimiento de un diseño dominante marca la transición de un periodo de
fomento a otro de cambio creciente. El diseño dominante reduce el nivel de
incertidumbre y de riesgo asociado con la discontinuidad tecnológica al afianzarlo
en un formato específico del diseño del producto. El diseño dominante y la noción
de un «estándar» con frecuencia se usan de manera indistinta. La noción amplia
del diseño dominante indica el papel que desempeñan ciertos factores distintos de
la mera tecnología, como una influencia clave sobre la adopción de un formato de
diseño específico y su ascenso a una posición de dominio.

Los diseños dominantes surgen de una interacción de factores a nivel

organizacional, de maniobras estratégicas, de factores ambientales y de eventos
fortuitos. Factores dominantes:
 Factores a nivel de la empresa: atributos de la empresa.
 Maniobras estratégicas: formación de alianzas con otras empresas
competidoras y otros participantes de la cadena de suministro ayudan en el
proceso de adopción.
 Ambiente: diversos factores ambientales generales (proveedores, clientes,
competidores) pueden jugar un rol en el surgimiento de una norma.
 Eventos fortuitos: la coincidencia son factores que pueden todos ellos
desempeñar un papel en el surgimiento de una norma.

Un diseño dominante obliga a la estandarización y con ello permite la acumulación

de beneficios provenientes de las economías de escala y del aprendizaje. De
manera contraria a la creencia y a las expectativas populares, un diseño
dominante no necesariamente tiene que ser el mejor entre los diseños en
competencia. Durante este periodo, el diseño dominante cambia en forma gradual;
sin embargo, a lo largo del tiempo se somete a mejoramientos profundos. De
manera adicional, el surgimiento de un diseño dominante permite el desarrollo de
plataformas del producto, las cuales favorecen el desarrollo de familias del
producto que comparten una arquitectura, componentes e interfaces en común.
Como el diseño dominante representa «la tecnología ganadora», son mayores los
beneficios provenientes del desarrollo, de la elección o de la adopción del formato
dominante. Una vez que el diseño dominante se establece a sí mismo como el
formato ganador, por lo general se convierte en la única arquitectura de la industria
aceptada, y con el paso del tiempo otros diseños se desvanecen.