Técnicas para la

administración eficiente de la
cadena de suministro

Una vez que ya tenemos identificada la cadena de suministros, cómo funciona y cuál es su
estructura, es momento de analizar los métodos para su administración. Con esa claridad
sabemos que las empresas ya están inmersas en el proceso de la cadena de suministros,
(Supply Chain o SC, por sus siglas en inglés). Todos los involucrados realizan sus actividades
clave y de apoyo. Ahora es momento de evaluar cuáles serán las técnicas más adecuadas
para gestionar su correcto funcionamiento. A esta administración también se le llama
Supply Chain Management (SCM) refiriéndose a la acción de llevar a cabo los procesos de
la cadena de suministros de manera que sea eficaz y eficiente.
¿Cómo gestionar de forma más eficiente la cadena de suministros?
Recordemos que la SC es un proceso que va más allá de un simple plan de logística; se
refiere a una filosofía, política o forma de operar que adopta una empresa para vincularse
con sus proveedores y prestadores de servicios, para mejorar las condiciones de
aprovisionamiento, almacenamiento, administración de sus inventarios, procesos
productivos y distribución física para desarrollar un producto que sea valioso para el
consumidor final. Incluso en este proceso se involucran los departamentos de
mercadotecnia, y de investigación y desarrollo de los productos aportando con
innovaciones que satisfagan de la mejor manera las necesidades e incluso superen las
expectativas de los clientes.
Ahora bien, la implementación y el proceso de una cadena de suministro, no es infalible, ya
que puede haber fallas que se pueden ir dando durante su gestión y operación: previsión
de demanda incorrecta (es decir manejo incorrecto en la cantidad de producto que se
fabrica), costos excesivos en el almacenaje, incremento en gastos por el uso y manipulación
de embalajes, uso inadecuado de inventarios, entre otros. Estos factores pueden ocasionar
una distorsión en el funcionamiento de los eslabones de la cadena de suministro por lo que
es necesario corregir buscando alcanzar su eficiencia. Y es precisamente por ello que se
debe recurrir a las diferentes técnicas para mejorar su gestión.
Hemos hablado de ejemplos de compañías como AMAZON, o STARBUCKS, que han
desarrollado procesos donde integran toda la cadena de suministros; desde los fabricantes,
transportistas y con una fuerte inversión en tecnología y marketing para posicionarse como
líderes en los mercados. Debido a qué como lo menciona Ballou (2004), ya no es cuestión
de satisfacer las necesidades de los clientes fabricando un solo producto para todos los
mercados; sino que se deben desarrollar lotes pequeños con especificaciones que permitan
satisfacer necesidades que varía de un mercado a otro.
Por lo anterior, las empresas que aplican el modelo de SC, deben desarrollar una gestión
efectiva y con ello evaluar si lo que se hace es funcional y eficiente es decir; cómo
desarrollan sus procesos y en caso de ser necesario, modificar alguno de ellos. Por ejemplo:

En una bodega de almacenamiento y distribución ha entrado en una cadena de

suministro, antes manejaba mercancías limitadas de poco peso y para una
región específica. Actualmente se ha identificado fallas en el tiempo de entrega
al cliente por lo que se observa el detalle en esta empresa particularmente en el
proceso de distribución, empezando desde almacenaje. Al observar se detecta
que las operaciones y maniobras se realizan con unos “patines manuales” para
las maniobras de acomodo de la carga en las bodegas del almacén; ocasionando
que el proceso sea lento. Por ello se hace la evaluación de su ineficiencia; por lo
que es necesario decidir sobre la posibilidad de adquirir montacargas y con ello
hacer más rápida y eficiente la maniobra. También detectaron que era necesario
revisar cómo optimizar la ubicación de los materiales en los almacenes, se
realiza de forma manual y su localización implica invertir más tiempo, se estima
que si instalan un software con el que se registra automáticamente la
localización de los productos, será posible facilitar la ubicación y la
administración de las existencias (stocks) disponibles y con ello reducir los
tiempos del proceso.

Cuando se echa a andar un proceso, hay que estar evaluando de forma continua su eficacia
y buscar alternativas que permitan adecuar las condiciones de la SC a la exigencia de los
clientes, el mercado y los cambios o fluctuaciones que puede haber en los mercados. Esta
evaluación puede incluso ocurrir antes de que se presenten problemas.
Por ejemplo…
❖ Si de pronto empiezan a modificarse los gustos o preferencias de los consumidores
y con ello hay fluctuaciones en los niveles de ventas, qué decisiones requiere tomar
la empresa; ¿se reduce la producción?, ¿se retira el producto de ese mercado?, ¿se
replantean las estrategias de marketing?
❖ Si una cadena de supermercados abre tiendas en un nuevo mercado y por su
ubicación se incrementan los costos de transporte y almacenajes de los productos
del centro de distribución (CEDI´s) hacia aquellas nuevas tiendas. La cadena tiene su
CEDI’s en la región centro del país y las nuevas tiendas están ubicadas en la frontera
norte. ¿Qué estrategia sería la más viable? ¿Abrir otro CEDI´s en la región norte,
cerca de las nuevas tiendas?, ¿desarrollar distribución directa de sus proveedores
para abastecer las tiendas sin que pasen por la etapa del almacenamiento?
En este tema nos vamos a enfocar en identificar y conocer las diferentes técnicas o
estrategias que se pueden utilizar para administrar (gestionar) adecuadamente las cadenas
de suministros; analizaremos en el Pooling, el Cross-Docking, el Benchmarking y la
reingeniería de procesos.
Técnica del Pooling de Pallets y Contenedores
Otra problemática que se puede presentar durante la gestión de la SC, es el incremento de
los costos por el manejo de embalajes (pallets y contenedores). Recuerda que el pallet es
una herramienta que facilita el acomodo de la carga para su transportación. Normalmente
las empresas los compran, pero al paso del tiempo, su manejo y utilización puede ocasionar
un costo extra que afecte el impacto de la eficiencia de la cadena de suministro. Debido a
que se van acumulando, generan gastos por su manejo, almacenamiento y manipulación;
por ejemplo, se tienen que utilizar montacargas y el personal adecuado que se encargue de
almacenarlos, revisarlos, darles mantenimiento o destruirlos cuando ya están obsoletos.
Ante esta problemática, la técnica del Pooling se convierte en la respuesta estratégica. El
término pool según el diccionario Williams, implica el uso mancomunado de recursos para
alcanzar un propósito común. Tal vez has escuchado el término “pool” aplicado por ejemplo
en los servicios de Uber: Uber Pool. Pues a eso se refiere, al aprovechamiento máximo de
un recurso; un carro en el que viajan varias personas que requieren un traslado por una
misma ruta y con ello se ahorran costos y maximizar la eficiencia. También se utiliza en
movilidad y tránsito, a quienes se trasladan en “pool” (varias personas en un auto) pueden
hacer uso de una vía más rápida a diferencia de quienes no comparten un recurso (viaja una
sola persona en un auto) así se agiliza el tiempo de traslado.
El “Pooling” según Zapata (2015) que se utiliza en producción para referirse a la
combinación y reutilización de recursos con el objetivo de obtener una mejora en los
procesos operacionales y ahorro en los costos, asegurando el respeto medioambiental.
En la gestión de las SC esta técnica consiste en aprovechar pallets y contenedores de sus
proveedores para evitar que los fabricantes inviertan generando costos excesivos. Las
mercancías son entregadas en embalajes en las instalaciones de la empresa donde se realiza
únicamente el acomodo de la carga (paletizado y contenerizado) y de esta manera se inicia
la transportación a lo largo de la cadena, para llegar con los distribuidores; quienes también
pueden utilizarlo para continuar con la transportación hasta los puntos de venta finales.
Para finalizar con el proceso; la empresa prestadora del servicio de pallets y los
contenedores, recoge estos embalajes en los puntos finales de venta y los transporta de
nueva cuenta hasta su centro de servicio, donde inspecciona y repara (si es necesario) y de
esta manera estén en condiciones óptimos de calidad para volverlos a poner en la
disposición del cliente.
Esta técnica adicionalmente fomenta la sustentabilidad y reduce los niveles de
contaminación. Así, puedes ver claramente porque se utiliza el término pooling; los recursos
se aprovechan para el objetivo común.
El origen de esta técnica viene del gobierno de Australia, después de la Segunda Guerra
Mundial, el ejército norteamericano dejó una gran cantidad de equipos para la
manipulación de materiales en sus bases militares ubicadas en Australia. Con el fin de
ofrecer un manejo eficiente de los suministros de defensa, el gobierno australiano combinó
estos recursos con la infraestructura existente creando el Comité Permanente de los
Aliados para la Manipulación de Materiales (Commonwealth Handling Equipment Pool:
CHEP por sus siglas en inglés). Finalmente, el gobierno decide privatizar la industria del
manejo de equipos y ordena poner en venta la organización. Esta compañía a la fecha es
líder en el proceso del pool de pallets y contenedores a nivel internacional (CHEP, 2019).
Zapata (2015), menciona que un sistema de pooling permite que los participantes de una
cadena de suministro puedan enfocarse en su negocio y “olvidarse” del pallet en su
logística: la compra, control, inventario, mantenimiento y recuperación.
Asimismo, Zapata (2015) menciona las ventajas que ofrece esta técnica en las cadenas de
suministro:
✓ Disponibilidad garantizada de pallets, sin importar temporadas o periodos de
producción, picos en la demanda, órdenes no planeadas, etc.
✓ Control eficiente de los pallets, manteniéndolos bajo control, y evitando la
constante perdida.
✓ Enfoque total en actividades clave de la SC; no desgastando el desarrollo de con
temas relacionados a la compra, mantenimiento y control de los pallets.
✓ Fomento de la economía circular, donde el pooling de pallets es sustentable y
reduce la huella de emisiones de carbono de todos los participantes en la SC.
El pooling funciona de la siguiente forma:

En el esquema observa cómo se ejecuta la SC, e interviene centralmente una empresa como
prestadora del servicio de suministro de los pallets y a su vez de su recolección una vez que
ya fueron utilizados dentro del proceso.
Sin lugar a duda esta técnica de Pooling permite a los participantes de la SC, maximizar los
costos logísticos ya que el proceso de compra de pallets es complejo e implica costos al
tener que destinar espacios adicionales para su almacenamiento; así como llevar el control
y mantenimiento para poder estar aprovechándolos en el proceso. Por ello, existen
empresas que se dedican al arrendamiento, que consiste en: suministrarlos, recolectarlos y
darles mantenimiento como parte de su servicio integral. El Pooling como estrategia es la
mejor manera de hacer más eficiente y rentable la cadena de suministro, cuando se
presentan problemáticas de costo asociadas al embalaje y su proceso logístico.
Identifica empresas que se dediquen al Pooling, diferentes al CHEP.
¿Es esto es una oportunidad de negocio?
Técnica del Cross-Docking (cruce de muelle)
El proceso de almacenaje de la mercancía es una actividad
en la cadena de suministros, como se revisó. Sin embargo,
el problema inicia al tener almacenada mercancía sin que
exista movilización, debido a que almacenado no genera
valor, sino todo lo contrario se pueden considerar como
pérdidas o gastos.
Existen empresas que, por la velocidad en la rotación del producto en los puntos de venta,
utilizar servicios de almacenamiento les genera mayor gasto (por la ubicación, traslados,
tiempo. Los recorridos que realizan los transportes para llevar la mercancía son prolongados
e incluso se pueden duplicar y generar mayores costos para la SC. Imagínate un embarque
de producto que llega por la aduana de Veracruz, se despacha de la aduana y lo envían a un
almacén ahí mismo en el puerto. Y de ahí se empiezan a programas las entregas con fletes
terrestres para hacer el traslado a todo el sureste, bajío y noreste del país. ¿Cuánto supones
que todo esto cuesta en tiempo y dinero este proceso?
El Cross-Docking como técnica nos permite incidir en estos problemas porque consiste en
reducir al mínimo posible el tiempo de almacenamiento de la mercancía; también se busca
la forma de optimizar los tiempos y movimientos en traslados. Es importante destacar que,
aunque la traducción literal es cruce de muelle, el término muelle no se utiliza en sentido
literal. Muelle se refiere, en general, a que se cruza la barrera del muelle o almacén, para ir
directo a los centros de distribución preparados para recibir el producto y hacer los pedidos
rápidos, de manera que se reenvíen a los puntos de venta.
El sistema o técnica del Cross-Docking, puede hacer más eficiente este momento de la
cadena buscando eliminar o reducir al máximo el proceso del almacén de la cadena de
suministros. De acuerdo con Velazco (2013, p. 163) el Cross-Docking “es una técnica
logística que trata de ajustar el tiempo de intercambio de mercancías, intentando eliminar
el tiempo de almacenaje o limitándolo al mínimo posible”.
Por su parte Ferrer (2019, p. 1) explica que como término “se refiere al acto logístico de
trasladar las mercancías desde la plataforma de descarga al muelle de envío sin tener que
pasar por la fase de almacenaje”.
Entonces, el Cross-Docking permite la transferencia de embarques desde el propio medio
de transporte en el que llegan hasta el medio por el que salen, sin necesidad de realizar un
almacenaje intermedio para preparar los pedidos antes de que sean transportados a los
puntos de venta. De esta forma se trata de minimizar el tiempo que pasan las mercancías o
productos en las instalaciones o inventario. Este tipo de práctica es cada vez más habitual
entre las empresas de gran consumo o detallistas (retail), ya que los productos permanecen
en el almacén mucho tiempo, lo cual no proporciona valor a la empresa.
Cuando se aplica esta técnica, la mercancía sólo está de paso en el centro de distribución,
no se queda almacenada por un periodo largo.
Por ejemplo, En el sector detallista, cadenas de tiendas de conveniencia, como OXXO,
utilizan esta estrategia en su SC, evitan al máximo posible la permanencia de los productos
en bodegas o centros de distribución, movilizándolas prácticamente en cuestión de horas a
los puntos de venta, aprovechando que en estos cuentan con las instalaciones adecuadas
para que funjan tanto para realizar la venta y almacenar los inventarios necesarios acorde
a la demanda de los clientes.
Observa en las ilustraciones la
diferencia en los tiempos de
recorrido en cada uno de los
camiones para cada una de las
tiendas. ¿Cuánto tiempo y dinero
se requiere invertir? Claramente
el uso de la técnica implica para la
cadena de suministro un ahorro y
Sin Cross- Con Cross- efectividad en la distribución de
Docking Docking los suministros.
¿Te queda claro el funcionamiento de esta técnica? ¿Reconoces el uso de esta
técnica en alguna empresa que conoces?, investiga al menos dos casos en que
ocurra el uso de esta técnica como parte de una cadena de suministro.
Técnica del Benchmarking
Otro problema en detrimento de la SC se da al momento de instaurar procesos y no dan los
resultados que se esperaban. Por ejemplo, puede ocurrir que, para hacer la distribución del
producto, se utilizan centros de distribución con buena infraestructura física en sus
almacenes, pero no se utiliza una tecnología adecuada para la localización del producto. A
ello se suma que el proceso de preparar los pedidos para enviarlos involucra más tiempo,
de manera que es necesario revisar cómo se hace el proceso y buscar alternativas para
mejorarlo; especialmente cuando se observa que la competencia lo hace mejor.
Actualmente de forma constante se busca la innovación y ofrecer productos y servicios de
la mejor calidad, debido a la fuerte competencia
que se da en los mercados.
Spendolini (2005, p. 14) define al benchmarking
como un “Proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como las mejores de su clase con el
propósito de realizar mejoras organizacionales”. De manera tal que podemos precisar que
llevar a cabo este proceso implica una evaluación comparativa.
Por su parte Beltrán y Burbano (2002), mencionan que un modelo de benchmarking es la
representación de la manera en que una pequeña y mediana empresa pueden iniciar un
proceso de mejoramiento de los procesos de la cadena, a partir de una adaptación de
aquellos procesos de cadenas de abastecimiento en empresas de mayor magnitud y
complejidad.
El término benchmarking, es utilizado en los negocios para describir una estrategia que
realizan las empresas para analizar ciertos procesos o prácticas que realizan otras (de forma
efectiva) para, posteriormente implantarlos en la propia, incluye incluso adaptarlos para
mejorar sus productos o servicios. En el ámbito de los negocios es recurrente el análisis en
las características del producto y, con respecto al cliente, el costo y/o la calidad que ofrece.
A pesar de que esta estrategia surge en otro ámbito, este enfoque se utiliza también para
la evaluación los procesos de cadenas de suministro, ya que también existen procesos que
se deben evaluar e incluso modificar para mejorarlos; buscar compararlos con los de otras
cadenas que pueden o no ser del mismo sector o industria en la que está inmersa la empresa
que busca las mejoras.
Tal vez te cuestionas, ¿cómo se puede utilizar el modelo del benchmarking en las cadenas
de suministro? Beltrán y Burbano (2002) mencionan que la técnica debe ser adaptada a las
condiciones adecuadas para que sea efectivo y enmarcarlos en las necesidades de la SC,
identificando qué se debe evaluar, cuál es su correcta aplicación, darle seguimiento a los
cambios que se hayan implementado y estar al pendiente del desarrollo de planes de
mejora una vez que esté operando la SC.
Como estrategia aplicada en la gestión de calidad busca revisar constantemente y evaluar
las operaciones de la cadena de suministro para identificar dónde se pueden hacer mejoras
o eliminar deficiencias. Podemos pensar que esta técnica es como un tipo de
autoevaluación que realiza la empresa de forma interna para medir cómo se están
gestionando las actividades dentro de la cadena de suministro y cuán eficientes son, a partir
de identificar las mejores prácticas de otras empresas.
Existen tres tipos de técnicas de benchmarking, según Espinosa (2017):
• Interno: Se realiza la evaluación solo de los procesos al interior de la empresa
buscando métodos o respuestas a su mejora; también se le llama mejora continua.
 • Funcional (Externo): Examina los procesos fuera de la industria directa de la misma
empresa. Por ejemplo, que la empresa sea del sector de la electrónica y busca
evaluar sus procesos con alguna empresa del sector de alimentos.
• Competitivo: Se busca examinar y evaluar los procesos de una empresa con los
procesos en empresas de la misma industria o sector.
Por tanto, entenderemos que la comparación no necesariamente debe ser con una
empresa directamente competidora; ya que puede ser de otro sector o giro comercial o
industrial totalmente distinto. La clave es identificar el proceso que está fallando y buscar
evaluarlo con algún otro proceso similar o idéntico que se realice en otra compañía, o en su
caso resolverlo con una evaluación de forma interna.
Así, puede ser que la solución al manejo de los inventarios de una empresa del sector de
alimentos ubicada en Monterrey, la tenga una compañía productora de cervezas ubicada
en la ciudad de Puebla. La evaluación del tiempo de traslado de la carga, de un almacén a
otro; o de los movimientos que se realizan; donde uno refleja lo óptimo presentando mejor
rendimiento (menos tiempo, menos movimientos) en un período determinado y la empresa
que hace el benchmarking la tomará como modelo para mejorar su manejo y distribución
de inventarios. Por lo tanto, la evaluación comparativa permitirá desarrollar un plan de
acción para mejorar el proceso que se evaluó y, con ello se podrán determinar cuáles son
los objetivos por alcanzar.
Por ejemplo, COSTCO evaluó la efectividad del manejo y circulación de documentos para la
recepción de la carga en sus tiendas. Derivado a que las plataformas de descarga
se encuentran en el extremo opuesto de las tiendas, se utilizaban empleados
llamados “mensajeros”, quienes se trasladaban por toda la extensión de la tienda
para recorrer toda la extensión del establecimiento; desde el área de recepción de
proveedores para entregar y hacer válida la recepción de la carga con la revisión
de los documentos en las oficinas correspondientes. Esto implicaba inversión de
tiempo de los empleados o retrasos en esta actividad. Por ejemplo, cuando llega algún
proveedor, tienen que recibir la mercancía en el área de carga y el mensajero debía
trasladarse con los documentos de entrega hasta las oficinas para dar aviso al encargado de
compras y así firmar de enterado de la entrega, lo cual implicaba tiempo y retraso en el
proceso de descarga y entrega de las mercancías. Por lo tanto, decidieron analizar la
viabilidad de utilizar sistemas de tuberías de aire con cápsulas neumáticas; cuyo sistema ya
era aplicado en otras
tiendas. Al analizar que era
más rápido y eficiente
decidieron aplicarlo e
implementarlo en todas
sus sucursales.
Básicamente el tiempo se
redujo de forma
considerable.
 ¿Reconoces la utilidad del benchmarking? El hecho de evaluar los procesos
internos de una empresa partiendo de la forma en que se hace por parte de otra,
no significa copiar y ya; sino que se deben ajustar los procesos a las necesidades
propias de cada organización. ¿Te queda claro el funcionamiento de esta técnica?
¿Reconoces el uso de esta técnica en alguna empresa que conoces?, investiga al menos dos
casos en que ocurra el uso de esta técnica como parte de una cadena de suministro.
Técnica de reingeniería de procesos
¿Te ha sucedido que debes elaborar un trabajo escolar y estás por concluir y no te sientes
satisfecho con el producto, y decides reiniciar empezándolo desde cero?
Es tiempo de un análisis profundo cuando…
❖ Una empresa ha estado trabajando durante un tiempo considerable con varios
procesos logísticos, pero no está obteniendo los resultados esperados en su
operación, teniendo en cuenta que buscamos eficiencia y costo.
❖ Una empresa se plantea una nueva visión de la compañía a través de un plan
estratégico que moviliza en una dirección que no estaba contemplada previamente,
porque desea sumarse a las tendencias de mercado.
❖ Una empresa no obtiene los beneficios en reducción de costos y posicionamiento
competitivo en el mercado donde participa.
Este momento, implica llevar a cabo un análisis completo para reiniciar. A este reinicio se le
conoce como reingeniería de procesos.
La reingeniería de procesos se puede aplicar en muchos ámbitos de negocios y de las
empresas. Se trata de que la organización se olvide del funcionamiento habitual; debido a
que no se han logrado los objetivos o simplemente se hace como parte de una planeación
estratégica; y aunque no quiere decir que todo está errado en los procesos y modelos de
negocio, el cambio sí debe ser radical. La reingeniería busca otra estrategia de negocios o
procesos de logística que puede ser radical o totalmente distinta a lo que venían haciendo;
por tanto, la reingeniería es como volver a empezar con una organización, arrancando
desde cero.
En las cadenas de suministro, es posible que se lleven a cabo ciertas tareas de forma
rutinaria y se mantengan al margen de cambios hasta que el proceso que se está
desarrollando deja de ser funcional por lo que se alcanza el tiempo de cuestionarse qué se
debe modificar totalmente para adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes o del
mercado mismo. Podemos describir que hacer reingeniería es la acción de una revisión
profunda para el rediseño de procesos de manera que sea posible lograr mejoras radicales
en para reducir costos, maximizar utilidades, mejorar el servicio, rapidez, calidad del
producto, etc.
Ospina (2006) describe el origen de este método en las décadas de los 80 y 90, ligado a la
globalización de mercados. En este periodo hubo grandes cambios en las empresas con la
intención de responder a estándares de calidad más exigentes a escala mundial. Éstos
tuvieron amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y se
apoyaron en la reingeniería de procesos buscando eficiencia, productividad, calidad de
producto y satisfacción de clientes.
Hammer en 1993 (citado por Ospina, 2006) fue quien definió el concepto de reingeniería
en los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una
respuesta a los desafíos de la internacionalización". Posteriormente Champy en 1995,
escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos". En
ambos textos, se desarrollan sendos estudios sobre esta técnica, los ámbitos de su
aplicación y los procedimientos para evaluar la necesidad de su aplicación, así como de su
implementación (Ospina, 2006).
¿Cómo se aplica la reingeniería de procesos? Ospina (2006) se apoya en lo que menciona
Lefcovich (citado por Ospina, 2006) quien a su vez señala que básicamente se identifican
cinco actividades para el proceso de reingeniería:

1
•Identificar el alcance, magnitud y repercusión del
Definir el proyecto de reingeniería.
proyecto

2 •Desarrollar un estudio sobre las diferentes areas

de la empresa: su situación actual, evaluando
Análisis de la recursos materiales, capital humano y la
situación actual organización del proceso.

3 •Identificación de las necesidades más urgentes

para la cadena de suministro, verificando todas las
Diagnóstico limitaciones y deficiencias que existen para
desarrollar los procesos de forma adecuada.

4 •Se realiza el trabajo para reconstruir (hacer una

nueva ingeniería) que será la que sustituya a la
Diseño del nuevo
anterior e implica la utilización de nueva
proceso u tecnología, mayores recursos, o eliminación de
organización ciertos procesos que afectan la eficiencia de la SC.

•Etapa más crítica, requiere de capacitación, para

formar una mentalidad diferente respecto a los
5 nuevos procesos y las políticas de la cadena de
Implementación suministro.
Concientización del personal y aceptación de los
cambios para los nuevos procesos.

A continuación, se expone cada una de las partes de la reingeniería de procesos en la cadena

de suministros a partir del ejemplo presentado por De la Viuda (2005). Una empresa
española del sector de tiendas de autoservicio (supermercados) donde se decidió hacer
cambios radicales en sus procesos de logística. El director de la cadena de suministro del
Grupo Caprabo observó las condiciones en que operaba su sistema para la elaboración de
los pedidos por cada tienda y reenviarlos a sus proveedores. Ellos se encargaban de hacer
la distribución a las bodegas de las mismas tiendas, sin tener puntos de venta a compras en
línea.
La primera tarea que fue la de definir el proyecto el cual consistió en ajustar su cadena de
suministro, con la estrategia de la compañía a mediano y largo plazo, ya que esta estrategia
es la de expandir geográficamente las tiendas y diseñar puntos de venta en línea. Por tanto,
la cadena debe prepararse para cumplir con los niveles de servicio (objetivo) acordes a la
estrategia de negocios de la compañía: la frecuencia de las entregas a las tiendas, los
horarios, los servicios completos, etc.
La segunda fase consistió en el análisis de la situación actual, donde se describe e identifica
que los costos de transporte se estaban encareciendo, los tiempos de entrega eran altos,
ya que los proveedores debían hacer largos recorridos para atender específicamente a una
tienda; asimismo encontraron que los productos a surtir no tenían un orden claro, el listado
extenso y no había una clasificación adecuada para la preparación de los pedidos de forma
rápida. Distinguieron que no es lo mismo trabajar con unidades en seco de una altísima
rotación, que con ropa (cuya rotación es baja), o productos perecederos –que debe estar
antes de las nueve de la mañana a la venta y tiene una vida muy escasa– o con ciertos
artículos que mueven un solo pallet al año. Finalmente, la otra gran limitante de no contar
con una plataforma en internet que le permitirá abrir puntos de venta a través de la red.
La tercera actividad fue el diagnóstico, que arrojó como resultado la necesidad de una
reducción de costos de transporte para el aprovisionamiento de los puntos de venta. Otra
de las limitaciones detectadas fue la falta de infraestructura logística que le permita ser más
eficiente para reducir costos y tiempos de entrega y falta de tecnología o software
adecuado para identificar las categorías y reclasificar sus líneas de productos.
La cuarta actividad fue la del diseño del nuevo proceso de la SC, a partir del diagnóstico se
pudo diseñar una nueva cadena de suministro. La reingeniería se enfocó en: a) La
construcción de plataformas logísticas que concentraran los pedidos, de acuerdo con la
ubicación geográfica de las tiendas; de esta forma se podrían expandir abriendo más tiendas
en el mediano plazo, considerando las ventajas del abastecimiento, así como la reducción
de los costos de transporte y la eficiencia en los tiempos de entrega. b) El diseño de una
reclasificación de sus productos definiendo tres categorías. c) La adquisición de la
tecnología informática necesaria para atender a clientes en el punto de venta en línea y
realizar la entrega del producto en las tiendas más cercanas a los consumidores (pick up).
La última fase que es la implementación obliga al Grupo Caprabo, a renegociar con sus
proveedores para la implementación del nuevo sistema de entrega y a su vez con su
personal interno para la capacitación sobre el nuevo sistema de categorización de
productos y reasignación de personal que se encargue de surtir las compras en línea y hacer
las entregas en tienda.
Finalmente, y después de la reingeniería aplicada a la cadena de suministro, Grupo Caprabo
se posicionó como líder de la Comunidad de Madrid en la línea de supermercados y tercero
en superficie de ventas.
¿Te das cuenta de la magnitud que implica el reiniciar de cero la cadena de suministros?
Tal vez puede pensarse a una tarea titánica e incluso imposible. Sin embargo, con expertos
profesionales en logística y una visión estratégica de los negocios correctamente
direccionada o enfocada hacia un rumbo concreto, se pueden desarrollar nuevos procesos
en la cadena de suministros que conduzcan a la eficiencia y a posicionarse como líder en el
segmento de mercado donde participe la empresa.
Localiza al menos dos ejemplos de empresas que hayan realizado procesos de
reingeniería.
Identifica a qué se debieron los cambios, ¿podrías decir que tuvieron efectos
en la cadena de suministros?
Hemos analizado las técnicas más importantes para hacer una gestión de la cadena de
suministros eficiente, y tal como lo comentamos en un principio, no se trata solamente de
logística y aprovisionamiento de materiales, sino de la administración de todos los procesos
para seguir generando valor en el producto entregado y a su vez poder ir tomando
decisiones sobre la conveniencia de ir adecuando cada uno de estos pasos o actividades
acorde a la dinámica de los cambios en las necesidades de los consumidores, reducción de
costos en el transporte, desarrollo de tecnología entre otros elementos. Deberás haber
notado que son estrategias o técnicas utilizadas para la gestión de la calidad en procesos y
servicios, pero que pueden ser bien implementadas en los procesos logísticos de las cadenas
de suministro.
Considera que la aplicación de cada técnica analizada responde a necesidades específicas,
las soluciones elegidas también están en función de la capacidad financiera de la
organización.

Pooling de pallets y Reingeniería de

Cross-Docking Benchmarking
contenedores procesos

Bibliografía
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abastecimiento para pymes manufactureras. Estudios gerenciales 18 (84) 13-30.
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https://www.chep.com/mx/es-419/consumer-goods/about-us/global-chep/history-
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 De la Viuda, J. 2005, abril 1). Cuando la reingeniería logística es imprescindible. Portal
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Bound Logistic, revista digital (agosto). disponible en: http://www.il-
latam.com/blog/business-context/el-pooling-elemento-clave-en-la-logistica-de-la-
economia-circular/

Forma de referenciar el material

Este material debe ser referenciado de la siguiente forma:
En la bibliografía de tu proyecto integrador de la siguiente forma:
Álvarez Acosta, J. A. A. (2021) Técnicas para la administración eficiente de la
cadena de suministro. México: Universidad Vizcaya en Línea: Diplomado en
Gestión de Comercio Exterior.
En el texto:
Cita directa:
Al inicio del texto Álvarez Acosta (2021)
Al final del texto (Álvarez Acosta, 2021)
Cita indirecta: Zapata (2015, citado por Álvarez Acosta, 2021)

Actividades
Al concluir esta lectura debes tener la respuesta a cada una de las preguntas que se
plantearon para que comprendas en qué consisten las Técnicas para la administración
eficiente de la cadena de suministro. Con este tema deberás retomar los
contenidos revisados en el bloque asociados a los conceptos de calidad en
la organización, sus herramientas y metodologías así como lo revisado en
el bloque 1 con respecto a la cadena de suministros. Recuerda que para
resolver las preguntas siguientes podrás apoyarte en la misma lectura; así
como en otras fuentes de información siempre que sean confiables y válidas (libros, leyes,
artículos, etc.) que incluso forman parte de la misma bibliografía consultada para el diseño
de la presente lectura.
A continuación, en la descripción de actividades se desglosa lo que debes construir con
fundamentos teóricos, después de haber leído este material. Considera que fundamentar
quiere decir que, a cada una de las definiciones y explicaciones deberás agregar un autor
que haya hablado de ello. Las actividades mínimas por desarrollar después de esta lectura
consisten en:
1. Redactar en un párrafo porqué es importante revisar el tema de cadena de
suministro asociado a los procesos de calidad en la organización
2. Explicar en un párrafo los objetivos de la administración de las cadenas de
suministro en el proceso logístico.
3. Relacionar los procesos en la cadena de suministros con los temas de
mantenimiento, mejora continua e innovación en un sistema de gestión de calidad.
(eficiencia y eficacia).
4. Elaborar un diagrama que contenga los nombres de las técnicas para la
administración eficiente de la cadena de suministro.
5. Explicar en tres párrafos en qué consiste la técnica del Técnica del Pooling de Pallets
y Contenedores, qué problemas pretende resolver y cómo puede beneficiarse una
empresa de transporte o de servicios logísticos.
6. Describir en tres párrafos qué es la Técnica del Cross-Docking, qué problemáticas
de logística busca resolver.
7. Localizar dos definiciones con fundamento correcto de la técnica del Benchmarking,
elaborar una definición propia, a partir de lo investigado. Coloca las tres definiciones
en tu documento.
8. Explicar en un párrafo en qué casos se utilizaría la técnica de Benchmarking y si
existe relación con los procesos de innovación en los sistemas de calidad revisados
en las dos primeras lecturas de este bloque.
9. Explicar en un párrafo en qué consiste la Técnica de la reingeniería de procesos y
cuándo se debe considerar como opción para la mejora continua.
10. Describir qué tipo de datos de herramientas de calidad (de la lectura
Bloque3_tema3) podrían utilizarse.
11. Elabora dos párrafos que reflejen cómo el análisis de los procesos en la cadena de
suministro en el comercio exterior puede ser un factor de importancia para que la
empresa alcance sus metas buscando eficiencia y eficacia.