Arquitectura Organizacional: 

es un conjunto de elementos organizacionales que contiene objetivos

estratégicos, procesos (hasta los más bajos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios
que conforman la propuesta valor a los clientes.

La Arquitectura Organizacional lo que busca es la alineación de los niveles más altos con los más bajos de la
empresa. Esto es importante debido a que todas las áreas de la empresa deben actuar en armonía para
conseguir los objetivos de la misma; que todos sus elementos estén alineados. Es decir: la misión de la
empresa, la estrategia, el modelo de negocio, proceso de negocio y Redes de tecnología de la Información.

Debemos tener una misión, porque es lo que nos va a indicar el porqué existe la organización y es el nivel
más alto.

Las personas que integran una organización deben dividir las tareas para realizar las diferentes actividades
en forma ordenada y eficiente.

 Laestructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se

subdivide la organización. Para diseñarla se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

 que todas las funciones se encuentren cubiertas para cumplir con los objetivos.
 que cada unidad esté en condiciones de cumplir con las funciones asignadas a ella.
 que la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona busque la
eficiencia
 que las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos de obtener
economías por especialización.

Por todo esto podemos decir que:

La estructura de la organización es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, así como
también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en
actividades de supervisión y control.

Las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo:

 División horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas, por ejemplo ventas,
compras, finanzas, etc.
 División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión. Esta
estructura se conoce como "pirámide organizacional" cuya representación gráfica es un triángulo
dividido en tres. Este modelo es el más conocido por ser simple y de fácil visualización. Cada una
de las partes de éste triángulo se denomina de la siguiente manera:

Nivel superior o estratégico.

Es donde se toman las decisiones políticas que hacen al

rumbo que seguirá la organización. Estas son necesarias
para alcanzar los objetivos, encontrando en este nivel al
directorio, gerente general, comisión directiva etc.

Nivel medio o táctico.

Es donde se asignan las tareas más específicas, en función

de las decisiones estratégicas, y se encuentran las gerencias
de cada área como por ejemplo producción,
 comercialización, finanzas etc. Las decisiones que se toman
en este nivel afectan a un área específica y es el puente de
conexión entre las decisiones del nivel estratégico y el nivel
operativo. 

Nivel inferior u operativo.

Aquí están las personas que realizan tareas rutinarias y

programadas, las decisiones son escasas y la
responsabilidad está limitada a su tarea.

ACTIVIDAD ¿A qué tipo de estructura formal pertenece el siguiente organigrama?

Soluciones

1. Lineal

2. Funcional

Diferencias entre las estructuras organizacionales verticales y horizontales

Queremos destacar las principales diferencias entre las estructuras organizacionales verticales (o
jerárquicas) y las horizontales (o planas).
Las estructuras jerárquicas son útiles cuando la eficiencia es la clave del negocio y los entornos en los que
actúa la empresa son muy estables.
Esto cada vez es menos común ya que en cualquier sector actualmente las organizaciones necesitan ser
creativas e innovadoras. Por ello, la tendencia es a organizaciones más planas, más flexibles y con una
mejor comunicación interna. 
Las estructuras jerárquicas son más verticales, hay mas niveles o rangos entre la dirección y los empleados
de más abajo, al contrarios que las organizaciones horizontales o más planas.
Por lo tanto, existen diferentes ventajas e inconvenientes en las organizaciones jerárquicas.
Beneficios de estos tipos de estructuras y cuando utilizar cada una
Las estructuras organizacionales jerárquicas permiten ser mas eficientes, y funcionan muy bien en un
entorno en el que no hay incertidumbre, en el que todo es muy repetitivo y no hace falta innovar. Estas
estructura te aporta mucho control sobre la organización.
Pero los mercados son cada vez mas dinámicos y cada vez es más difícil ser competitivo con este tipo de
estructura organizativa ya que es un sistema muy poco flexible por lo que innovar es muy difícil.
En cambio, las estructuras horizontales te permiten adaptarte al cambio y poner en marcha muchos más
proyectos. Te permite tener una organización y cultura más creativa. Las información fluye mucho mejor
entre personas y departamentos en este tipo de organizaciones y la gente está más motivada.
Es importante combinar esta estructura con la llamado adhocracia, una cultura empresa que fomente la
autonomía y la toma de decisiones individua.
También un aspecto importante a tener en cuenta es que en las planas toda la organización está más cerca
del cliente, es más fácil que tu empresa sea cliente céntrica. 
En una estructura muy vertical en el que hay muchos niveles la información no le llega a la parte de arriba
que toma las decisiones importantes lo que hace que muchas veces no conozcan a los clientes. 

Los 3 tipos básicos de estructuras organizativas en una empresa

Existen 3 tipos de estructuras organizativas que han sido los más frecuentemente utilizados en las últimas
décadas y que siguen vigentes en la mayoría de empresas hoy en día:

Estructura organizativa FUNCIONAL

Las empresas que optan por este modelo se estructuran en función de las distintas funciones que hay en
una empresa, por departamentos (marketing, ventas, sistemas…) .
 Esta ha sido la estructura más utilizada durante el siglo pasado ya que el mercado permitía una mayor
estabilidad dentro de las organizaciones y por tanto las empresas mantenían la misma forma de producir,
en cierta manera más estandarizada.
Ventajas de la estructura organizativa FUNCIONAL
 Son estructuras mas sencillas.
 Se producen muchas sinergias entre empleados ya que tienen habilidades similares y se entienden muy
bien.
 Funcionan bien en entornos estables.
Desventajas de la estructura organizativa FUNCIONAL
 Poco alineado con los objetivos estratégicos: (miden su productividad, sus objetivos, no tienen que tener
en mente los objetivos de toda la empresa).
 La comunicación es deficiente entre departamentos. 

Estructura organizativa DIVISIONAL




Las empresas que apuestan por esta forma de organización se estructuran por zonas
geográficas, por productos…
En los años 80, las compañías empezaron a descentralizarse en divisiones por líneas de
negocio/productos 
Ventajas de la estructura organizativa DIVISIONAL
 Más alineada con los objetivos de la empresa.
Desventajas de la estructura organizativa DIVISIONAL
 Pueden darse ineficiencias.
 Hay menos sinergias por función.
 Se pueden dar duplicidades en los costes.
 No se genera un aprendizaje conjunto

Estructura organizativa MATRICIAL

 Es un mix de las estructuras funcionales y divisionales y casi todas las organizaciones se han
decantado por este tipo de estructura en los últimos años.
Se divide en dos: por funciones y por divisiones, por ejemplo un empleado debería reportar a
dos jefes, el funcional y el de otra división o país.
Ventajas de la estructura organizativa MATRICIAL
 Alineada con objetivos de la organización pero aprovechando las sinergias entre departamentos.
Desventajas de la estructura organizativa MATRICIAL
 Línea de poder poco clara.


La estructura organizacional por proyectos

Este tipo de estructura es una tendencia imparable y por la que cada vez más empresas apuestan
para adaptarse al mercado tan cambiante en el que nos encontramos, tanto por los nuevos
competidores que surgen constantemente como por los cambios tecnológicos.
Independientemente de si tu estructura es funcional, divisional o matricial, este modelo se basa
en crear proyectos, crear organizaciones temporales formadas por personas que pueden estar
en diferentes departamentos o países para que trabajen en un objetivo común.
El problema de estas divisiones es que tienes expertos funcionales en cada una de las
divisiones.     
Ventajas de la estructura organizativa MATRICIAL
 Mayor agilidad y flexibilidad.
 Mayor motivación: los trabajadores tienen una misión concreta en un plazo concreto y que tiene un
impacto.
 Máxima comunicación.
Desventajas de la estructura organizativa MATRICIAL
 Poco aprendizaje entre proyectos.
 Duplicidad de roles.

El consejo de ThePowerMBA para optimizar la estructura organizativa

de tu empresa

Desde ThePowerMBA apostamos por la estructura organizativa POR PROYECTOS y te queremos hacer una
recomendación: divide tu empresa en mini organizaciones / equipos / empresas más pequeñas y
orientadas a los clientes.   
Este enfoque puede tener un impacto enorme en el rendimiento de tu empresa. Intenta que todo el
mundo en la organización se sienta un empresario, es decir, crea equipos pequeños que tengan
autonomía y poder decisión total.
 Alrededor del 40% de las organizaciones más que aportar destruyen valor (especialmente en las más
jerárquicas) y en las organizaciones mas modernas puede pasar del 40 al 10% es posible.
Existen 4 factores causante de esta falta de eficiencia:
 Se hacen tareas pero que no están alineadas con los objetivos estratégicos y orientadas a la creación de
valor real.
 Cuanto mayor es la estructura, más pesada y menos ágil se vuelve una empresa.
 Los mandos intermedios, en muchos casos, destruyen valor porque hacen que la empresa se vuelve menos
cliente-céntrica.
 Cuanta más gente tiene la empresa, más estructura y más burocracia,  

Consejos para reestructurar el modelo organizativo de tu

empresa
 Crea mini- empresas dentro de tu empresa: con muy pocas personas, muy manejables (máximo 50-60
personas).
 Si tu negocio es estable, asígnale a cada mini-empresas un objetivo y unas funciones duraderas. Si tu
negocio es más innovador y dinámico, ademas de esas unidades de negocio organízalo por
proyectos (misiones más temporales).
 Empodera a los empleados y dales autonomía: busca gente con talento que sea capaz de tomar sus
propias decisiones. De esta manera, como hemos mencionado antes, los empleados se van a sentir en
cierta forma como empresarios y estarán mucho más motivados (asígnales una cuenta de resultados y
que sean partícipes de los beneficios, las ventas etc.)
 Esta estructura tendá dos niveles: una estructura horizontal de miniempresas y una capa superior
formada por los líderes que definen la visión estratégica de la empresa.


Ventajas de este modelo:

 Alineación con los objetivos
 Agilidad e innovación
 Motivación
 Cercanía con el cliente 
Ejemplos de estructuras organizativas de empresas  
 Coca Cola: tiene una estructura organizativa divisional geográficamente. Para cada mercado cuenta con
una estructura propia lo que le permite estar muy alineada con los objetivos generales de la empresa
(Coca Cola Europa, Latinoamérica, Asia…)
 Amazon: tiene una estructura organizativa funcional en la que los empleados están organizados por
departamentos y áreas como finanzas, marketing, ventas etc. lo que permite a la empresa generar muchas
 sinergias entre empleados y ser muy competitiva en un entorno estable en la que son lideres y con mucha
diferencia. Esto hace que la empresa sea muy eficiente a cambio de sacrificar cierta autonomía por parte
de los trabajadores.
 Google: tiene una estructura organizativa divisional por productos en la que existen diferentes divisiones
en función de la línea de negocio (Gmail, Google Maps…). Por otra parte, mantiene una cierta estructura
descentralizada en la que los empleados cuentan con mucha autonomía y poder de decisión, y además
están muy orientados a resultados.
 Apple: tiene una estructura organizativa jerárquica que le permite tener un control exhaustivo sobre el
negocio. Además tiene una estructura divisional por producto (App store, Iphone, Ipad…) y fomenta la
autonomía y el poder de decisión de los empleados para lograr innovar y crear.
Esperamos que te hayan quedado claro los diferentes tipos de estructuras organizativas que
existen y que empieces a adaptar la de tu empresa al mercado actual para volverla lo más flexible
posible.

¿Crees que en un mercado tan cambiante como el actual es indispensable que las empresas puedan
adaptarse rápidamente a los cambios?

Chevrolet:

Misión: Pomoveer vehículos de clase mundial y buena calidad. Perduración y crecimiento de la empresa. Ganar
dinero con la venta automóviles

FODA:-Fortalezas: Buenas planes de acción, recursos publicitarios.

-Oportunidades: Gran cantidad de clientes que confían en su producto y empresa.

-Debilidades: Mala comunicación dentro de la empresa.

-Amenazas: Ventas bajas del Nova cuatro cilindros y la competencia le iba a acaparar a sus clientes.

A partir del análisis FODA, pudieron encontrar el problema, buscar una solución, que fue aumentar la promoción
del Nova cuatro cilindros. Cometieron un error del cual aprenderán y trabajarán para corregir su debilidad que
es la comunicación entre divisiones.

En este caso la autoridad se comparte y se puede observar una estructura en forma de racimo, porque uno de
los departamentos –el de división de producción- tomó la decisión de frenar la producción del Nova cuatro
cilindros. En este caso ese tipo de estructura no sirvió, porque al no comunicarse las decisiones de cada
departamento, tuvieron las consecuencias ocurridas.

Nestlé

Misión: Proporcionar fórmulas creativas para alimentos y bebidas de marca.

Metas: Motivar a los operadores. Presentar calidad en sus productos a los clientes.

FODA: Fortalezas: Calidad de producto.

Debilidades: Mal plan de gestión de crisis para hacer frente a los problemas que se le presentan.
Amenazas: Acusaciones de Greenpeace sobre uso de aceite de palma que provoca la deforestación.

Coca-Cola:

Misión: Obtener ganancias a partir de la venta de bebidas, principalmente gaseosas.

Metas: Calidad de producto, mejorar bebidas para el gusto de los cliente, grandes publicidades en televisión y
carteles luminosos, coloridos y llamativos para la vista de las personas, análisis de la competencia, como por
ejemplo Pepsi, para buscar estrategias para no perder clientes y que se sumen más.

FODA: Fortalezas: Personal capacitado para buscar y llevar a cabo nuevos desafíos y para solucionar sus
errores. Responsabilidad de los trabajadores. Recursos económicos. Buena atención al cliente.

Oportunidades: ser el número uno de refresco de cola a nivel mundial.

Debilidades: No tener en cuenta las preferencias del consumidor y mala investigación y pruebas del nuevo
gusto. Subestimar al cliente.

Amenazas:

Competencia, en este caso Pepsi.

La compañía de Coca-Cola tiene una buena atención al cliente, ya que recibieron 1500 llamadas por día y
muchas cartas de clientes reclamando el antiguo refresco de Coca-Cola, tiene una estructura bien organizada
ya que no tuvo problemas en seguir su plan aunque la investigación falló, y está capacitada para solucionar sus
errores porque aunque el cambio del gusto no tuvo el resultado deseado pudo corregir el problema.

Schlitz:

Misión: Ganar dinero con la venta de cerveza.

Metas: Ahorrar costos.

FODA: Fortalezas y oportunidades: Era una fórmula famosa y era la segunda marca de Estados Unidos.

Debilidades: Proceso de fabricación.

Amenazas: Otras competencias.

Chrysler:

Las empresas tienen que brindar calidad de productos a los clientes, y Chrysler no lo hizo. Tampoco cumplieron
con las normas de calidad y las disposiciones legales.

Ford

Misión: mejorar continuamente los productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, para prosperar como negocio.

FODA: Fortaleza: Personal capacitado en investigación.

Oportunidades: Hacer un vehículo popular.

Debilidades: Hacer una mala lectura de informes sobre sondeo de mercado, fallas mecánicas en los vehículos.

Amenazas: Recesión económica del 30. Críticas, burlas.

Microsoft
Misión: Liderar el mercado de sistemas operativos para ordenadores.

Meta: Seguir evolucionando.

FODA: Fortaleza: Está continuamente creando nuevos programas y sistemas.

Oportunidades: Es lider del mercado de sistemas operativos por lo que es muy famosa.

Debilidades: En su afán por liderar el mercado cometió grandes errores a lo largo de su historia. Mal liderazgo y
visión errónea del mercado.

Amenazas: Nuevas competencias y avance tecnológico continuo.

Esta empresa está continuamente actualizándose y adaptándose a las necesidades actuales para mantenerse
como líder en el mercado de la tecnología.

Chevrolet:

Planeamiento: La organización a través del departamento de promoción quiso amentar las ventas del Nova
cuatro cilindros. En esta etapa no analizó su situación interna lo que ayudó bastante en su fracaso. Se fijó como
objetivo remontar las ventas del auto.

Tuvo un buen plan operativo de corto plazo que fue la propaganda, pero no analizó los recursos con los que
contaba la organización ni las acciones de una de las divisiones de la empresa.

Gestión: En esta etapa las acciones de propaganda fueron excelentes (grandes anuncios en periódicos,
publicidades televisivas y en radios, y financiación de campañas a distribuidores con banderitas de colores,
etc.), pero no avisaron al departamento de producción, el cual anteriormente había frenado las producción del
Nova cuatro cilindros. Y por más que este sector se esmeró, no logró entregar la cantidad de vehículos que los
clientes encargaban.

Control: Chevrolet no pudo cumplir con el objetivo previsto, ya que si bien las demandas de unidades del
vehículo habían aumentado, la producción se sobrecargó y no pudo satisfacer a sus clientes. Habían cometido
un error de comunicación.

Al llevar a cabo su estrategia se dieron que cuenta que habían cometido un gran error: no haberle avisado a la
división de producción su decisión; y se encontraron con una demanda de vehículos que sobrepasaba a la
capacidad de producción. Chevrolet no podía servir los pedidos de las concesionarias, los clientes no recibían
su auto.

Este error se debe a una mala comunicación dentro de la empresa. Cada departamento realiza acciones en
forma independiente sin consultar a las demás. Si esto no ocurriera, el departamento de promoción hubiera
sabido que la producción del Nova cuatro cilindros había frenado por las ventas bajas, y si se hubieran
comunicado con todas las divisiones, podrían haber gestionado mejor su estrategia para el cumplimiento del
objetivo.

En este caso lo que creemos que se debería haber realizado reuniones con los jefes de cada departamento de
la empresa, para evaluar y llevar a cabo acciones en conjunto.

Coca-Cola

Planeamiento: La compañía de Coca-Cola buscaba una estrategia para detener los avances de Pepsi y vender
más. Planearon entonces hacer un refresco más dulce.

Gestión: Inversión en tiempo, dinero y dedicación en investigación y pruebas de gustos, durante tres años.
Cambio de fórmula de la Coca-Cola original.

Control: En este proceso, pudieron constatar el descontento de los clientes con el nuevo sabor de Coca-Cola, y
recibieron miles de reclamos de los consumidores indignados.
Resolución de problemas y toma de decisiones: Para resolver el problema se decidió volver al sabor original
con el nombre de Coca-Cola Classis y al nuevo sabor se le llamó la nueva Coke.

El error de Coca-Cola fue cambiarle el sabor la bebida número uno del mundo. También fallaron las
investigaciones y pruebas de sabor.

Si bien algunos creían que fue una estrategia para potenciar el producto clásico, nosotras no creemos que haya
sido así, que hayan pensado que al volver a la antigua fórmula la gente compraría más.

Lo que hubiéramos hecho hubiera sido poner más publicidades novedosas sobre Coca-Cola, cambiarle el
envase por alguno que llame la atención, y/o probar con nuevas fórmulas de refrescos pero no reemplazar la
Coca-Cola original.

Schlitz:

Planeamiento: Ahorrar costos, abreviando el proceso de fabricación, mediante la fermentación automática

equilibrada.

Gestión: Sustituyeron la malta de cebada por un extracto de maíz barato y redujeron los diferentes procesos a
la mitad del tiempo.

Control: Al llevar a cabo este proceso de fabricación se dieron cuenta que no solo destruyo el sabor, sino que
dejaba grumos de levadura flotando en la cerveza y no hacía espuma. Este error llevó a que las ventas
cayeran, llegando la marca en 1982 a poseer una cuota de mercado de solo 1%.

Resolución de problema y toma de decisiones: Intentaron conseguir algo que se pareciera al sabor original pero
ya era tarde.

El error de Schlitz fue tratar de ahorrar costos abreviando el proceso de fabricación, no haber hecho estudios
previos de sabor y calidad.

Lo que hubiéramos hecho sería probar el resultado y hacer pruebas de gusto a la gente.

Chrysler

En este caso el error comenzó cuando permitieron que los empleados usaran los vehículos durante más de 6
meses, y siguió con el engaño a los clientes y la excusa de que los empleados usaban el auto para ir a la casa
y volver, con el objetivo de probar la calidad de la línea de producción.

Fallaron los procesos ya que ninguna empresa permitiría engañar a los clientes porque si bien los perjudicados
son estos últimos, en un corto plazo se perjudica la empresa porque por la calidad del producto pierden la
confianza del cliente.

Como resolución de problema y toma de decisiones la empresa Chrysler amplió su garantía sobre los 60.000
coches usados en dos años o 35.000 kilómetros más, entregó 500 dólares en metálico a los propietarios y
prometió vehículos nuevos a los 40 clientes que habían sufrido accidentes en el “período de prueba”.

Ford

Planificación: Ford quería promocionar al Edsel como alternativa definitiva a nivel popular, hicieron encuestas a
nivel nacional para saber qué era lo que los americanos querían en un auto, examinaron informes sobre
sondeos de mercado y se tomaron decisiones ejecutivas sobre los aspectos más insignificantes, desde la forma
de los picaportes hasta la cantidad de cromos del paragolpes.

Gestión: Hicieron lo contrario a las investigaciones realizadas y lanzaron el coche equivocado en el mercado
erróneo y en el momento menos apropiado.

El coche fue presentado en otoño de 1957 con el nombre Edsel en honor al hijo del fundador. Este tenía forma
de retrete en la rejilla, su parte trasera desparramada y con alas, y el sector de marchas a base de botones en
el centro del volante.
Control: Se vendieron pocos vehículos, la gente hacía chistes, el vehículo además de su mala imagen tuvo
muchas fallas como pérdidas de aceites, el capó y el baúl se trababan, etc. Ford perdió 350 millones de dólares
en 2 años.

Resolución de problemas y toma de decisiones: no lo fabricaron más.

El error de la empresa fue presentar el coche habiendo hecho lo contrario de lo que decían los informes sobre
sondeos de mercado y además con tantas fallas.

Lo que hubiéramos hecho sería respetar los resultados de los informes.

Microsoft:

Planeamiento: Estar cambiando continuamente y buscando ideas nuevas para satisfacer a los clientes que
consumen su servicio.

Gestión: Realizar sistemas operativos como Windows Millenium Edition, Windows Vista: la creación de las
tablet; internet explorer 6; Bing.

Control: Trata de mantenerse actualizado buscando innovaciones tecnológicas pero la competencia le está
ganando.

El error de esta empresa creemos que es que la empresa se preocupa por inventar algo nuevo en vez de
solucionar los problemas de ideas anteriores.

Nestlé

Planificación: Parar las acusaciones de Greenpeace.

Gestión: Un empleado de Nestlé comenzó a responderle las acusaciones, las respuestas perdieron
profesionalidad y se volvieron a la defensiva.

Control: La compañía perdió control de la situación. Greenpeace realizó diversas acciones virales, saliéndose
con la suya y Nestlé dejó de utilizar el aceite de palma salvaje

El error fue responder a las críticas que les hacían, poniéndose a la misma altura por ver quién tenía razón.

Lo que haríamos sería ver que perjuicio se le ocasiona al medio ambiente y buscar un modo de corregirlo.

Di si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

a) En los organigramas verticales, los trabajadores con menor responsabilidad se encuentran en la parte de
arriba del mismo

b) En los organigramas horizontales, el nivel de responsabilidad disminuye cuanto más a la derecha estemos

Confecciona un organigrama a partir de los siguientes datos.

- Del DIRECTOR GENERAL dependen dos SUBDIRECTORES, uno encargado de los temas relacionados con
la FABRICACIÓN y la COMERCIALIZACIÓN, y otro que supervisa la ADMINISTRACIÓN y los RECURSOS
HUMANOS. Los temas relacionados con la informática están externalizados en un órgano de staff.

- En el departamento de fabricación hay tres secciones: APROVISIONAMIENTOS, FABRICACIÓN y

CONTROL.
- La empresa divide el departamento de FABRICACIÓN en otros dos: ARTÍCULOS DEPORTIVOS y
ÁRTÍCULOS TECNOLÓGICOS.

- En el departamento de COMERCIALIZACIÓN se separan las tareas de PUBLICIDAD y las de VENTA.

- En el departamento de administración nos encontramos con las áreas de TESORERÍA Y DE CONTABILIDAD

- Y por último, en el departamento de RECURSOS HUMANOS diferenciamos las áreas de NÓMINAS y

CONTRATACIÓN.

Confeccionar el organigrama para la empresa J & C, S.A., que se dedica a la fabricación de vaqueros y
camisas, a partir de los siguientes datos:

- La DIRECCIÓN GENERAL coordina y supervisa la gestión de cinco departamentos:

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, PRODUCCIÓN y ADMINISTRACIÓN, RECURSOS HUMANOS y

COMERCIALIZACION. Cuenta con un servicio de asesoramiento externo o staff en materia de RELACIONES
PÚBLICAS,

- El departamento de INVESTIGACIÓN y DESARROLLO se ocupa de lo relativo a mantener vigente los

productos que se diseñan y confeccionan. Este departamento, cuenta a su vez con tres departamentos:
INVESTIGACION, DESARROLLO e INGENIERIA DE PRODUCTOS.

- La PRODUCCIÓN o fabricación se efectúa en una sola planta, destinada exclusivamente a la confección de

vaqueros y camisas. Dependen de este área las áreas de APROVISIONAMIENTOS o compras, INGENIERIA
DE FABRICACIÓN y la de CONTROL.

- El área de APROVISIONAMIENTOS de los materiales esta subdivido en otros dos:

MATERIAS PRIMAS Y OTROS APROVISIONAMIENTOS.

- Del área de INGENIERIA DE FABRICACIÓN dependen las secciones: CORTE, CONFECCIÓN y

ETIQUETADO.

- Del departamento de CONTROL se subdivide en CAMISAS y VAQUEROS.

ejercicios TEMA 2

- En cuanto al Área de ADMINISTRACION se subdivide en FINANZAS, TESORERIA y CONTABILIDAD,

- El área de RECURSOS HUMANOS se divide a su vez en tres departamentos: CONTRATACIÓN, NÓMINAS y

SUPERVISIÓN DE LOS TRABAJADORES

- El área de COMERCIALIZACION, se divide en tres departamentos: VENTAS, PLANIFICACION y

DISTRIBUCION, y cuenta con una asesoría externa o staff de PUBLICIDAD.

- El departamento de VENTAS se subdivide en dos: MAYORISTAS y MINORISTAS - El departamento de

DISTRIBUCION se divide también en dos: DEPÓSITO y ENTREGA
La estructura organizativa de la empresa muestra todos los puestos de trabajo y refleja las
responsabilidades de los trabajadores, los departamentos y la jerarquía. Según cómo se ordenen estos
elementos podemos diferenciar cuatro modelos de estructura organizativa.

a) Modelo lineal o jerárquico. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, cada trabajador recibe
órdenes de un solo jefe que se sitúa por encima de él.

Ventajas: es un modelo simple en donde las responsabilidades y jerarquía están claras. La toma de
decisiones es rápida ya que depende de una sola persona.

Inconvenientes: comunicación lenta y falta de especialización. Aunque las decisiones son rápidas, la
comunicación es lenta, ya que las decisiones tienen que comunicarse por todos los niveles. Además, como
los directivos tienen que tomar todas las decisiones hay poca especialización, ya que no pueden ser expertos
en todas las áreas
b) Modelo funcional. Se basa en la existencia de especialistas en las que cada uno se centra en una de las
áreas de la empresa. De esta manera ya no existe el principio de unidad de mando, sino que los trabajadores
pueden recibir órdenes de cada uno de los diversos especialistas.

Ventajas: al haber especialistas que se dedican a una sola función, los trabajadores están mejor asesorados
de cada materia en concreto.

Inconvenientes: puesto que los trabajadores reciben órdenes de varios jefes, en ocasiones pueden ser
contradictorias y generar conflictos.

c) Modelo en línea y de asesoramiento (STAFF). Es una combinación de los dos modelos anteriores. Se
sigue el principio de unidad de mando y cada trabajador recibe órdenes de un solo jefe y, por otro lado, se
crea un departamento de asesoramiento (staff) que permite asesorar en temas concretos, pero no tiene
autoridad dentro de la jerarquía. Por ejemplo, un grupo de abogados externos que asesora de temas
jurídicos.

Ventajas: las responsabilidades y jerarquía están claras y además existen especialistas que asesoran a los
diferentes departamentos.

Inconvenientes: las decisiones son lentas, ya que hay que consultar a los asesores, y además suponen un
coste extra.
d) Modelo matricial. Combina los departamentos por funciones (producción, marketing etc.) con los
departamentos por productos. Los trabajadores tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el jefe
de producto. Así, por ejemplo, un trabajador de una fábrica de Smartphone recibirá órdenes del jefe de
producción (funcional) y del jefe de iPhone (producto).

Ventajas: es una estructura flexible que se puede adaptar a los diferentes proyectos.

Inconvenientes: a veces surgen problemas de coordinación entre ambos jefes y pueden surgir conflictos.

e) Modelo en comité. Las decisiones son compartidas por un grupo de personas, de manera que desaparece
la jerarquía. No suele ser habitual que se utilicen toda la empresa sino más bien para solucionar un problema
concreto.

Ventajas: es motivador para los trabajadores y permite contar con la opinión de muchos

Inconvenientes: la toma decisiones es muy lenta ya que todo se debe consensuar.