Matriz EFE Evaluación factores externos (Nueva EPS)

Puntuación
Oportunidades Ponderacion Calificación ponderada
Aumentar de 1.117 a 1.125 municipios con cobertura, para lograr una cobertura de un
1 100%. 0.05 4 0.20 Calificación
Para el 2035 la variación de la UPC para el régimen contributivo alcanzará el 123,9%, donde
2 los medicamentos son responsables del 82% de ese crecimiento. 0.05 4 0.20 4. Respuesta superior
3 Historia clínica electrónica e interoperabilidad 0.05 3 0.15 3. Respuesta por encima del promedio
4 Alianza con la App Minsalud Digital, proyectada para el 2022 0.05 3 0.15 2. Respuesta promedio

Implementación de programas, con impacto social para la mejorar las estrategias de

5 seguridad sanitaria con énfasis en la creación de insumos claves para futuras emergencias. 0.05 4 0.20 1, Respuesta deficiente
Brindar el servicio de Prestador Primario (PP), en municipios donde aún no se tiene una
6 cobertura. 0.05 3 0.15
Posicionamiento en las principales regiones, para lograr una exclusividad con la
7 regionalización. 0.05 3 0.15
8 Actualización de las competencias de las profesiones básicas de la salud. 0.05 4 0.20
Se están vislumbrando nuevos acuerdos de acceso administrado de tecnologías
9 innovadoras en salud 0.05 3 0.15
10 Nuevo esquema de copagos y cuotas moderadoras. (metodología IV del SISBEN) 0.05 4 0.20
Amenazas

1 Posicionamiento de la competencia en los 8 municipios sin cobertura actualmente. 0.05 2 0.10

No lograr alcanzar y sobrepasar un crecimiento de 3.6% del PIB para el 2022 y conservarlo
2 así; esto generaría un déficit en el musculo financiero para soportar el UPC 0.05 2 0.10
Ataques con malware, que pueden generar robo y perdida de información vital para los
3 clientes. 0.05 4 0.20
4 Alianza anticipada de la competencia con la App Minsalud Digital. 0.05 2 0.10
Aumento de las importaciones de recursos claves para contrarrestar emergencias sanitarias
5 emergentes. 0.05 4 0.20
6 Fortalecimiento del Prestador Primario (PP) 0.05 3 0.15

7 Regionalización: Áreas de gestión sanitaria que incluirá el número mínimo de EPS por región. 0.05 3 0.15
Desabastecimiento de colaboradores, debido al déficit en capacitación en formación del
8 país. 0.05 3 0.15
9 Actualización de la metodología de regulación de precios de medicamentos. 0.05 3 0.15
Actualización de la metodología de regulación de precios de medicamentos, que sigue
10 siendo la circular 03 de 2013. 0.05 3 0.15
Totales 1 3.20
 Matriz PC Perfil Competitivo (Nueva EPS) Calificación

Savia Salud Sura Salud Total 5. muy superior

Factores críticos para el éxito Ponderacion Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación 4.bueno
1 Desarrollo de modelos integrales de gestión del riesgo en salud. 0.10 4 0.4 5 0.5 4 0.4 3.promedio
2 Brindar la mejor experiencia y satisfacción al afiliado. 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2. regular
3 Impulsar la transformación digital. 0.10 3 0.3 5 0.5 3 0.3 1. muy inferior
4 Conseguir la excelencia operacional. 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3
5 Consolidar sinergias empresariales. 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3
6 Sostenimiento financieramente. 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4
7 Equipo de colaboradores competentes y orgullosos. 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3
8 Generar valor a los accionistas y a la sociedad. 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3
9 Cobertura del 99,28%. 0.10 3 0.3 3 0.3 2 0.2
10 Alianzas con las mejores instituciones de salud a tu servicio. 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Total 1.00 3.50 4.10 3.10
 Matriz EFI valuación factores Internos Puntuación
Fortalezas Ponderacion Calificación ponderada
1 Grupo de accionistas respaldan el trabajo 0.05 4 0.20 Calificación
2 Realizan más de 100 millones de atenciones en salud en un año. 0.05 4 0.20 4. Fortaleza mayor
3 Cobertura del 99,28%. 0.05 4 0.20 3. Fortaleza menor
4 Alianzas con las mejores instituciones de salud a tu servicio. 0.05 4 0.20 2. Debilidad menor
5 Colaboradores orgullosos y con sentido de pertenencia. 0.05 4 0.20 1. Debilidad mayor
6 Varios canales de servicio al cliente 0.05 4 0.20
7 Red preferencial de especialistas, laboratorios e instituciones. 0.05 3 0.15
Asistencia médica por enfermedad o accidente de fuerza mayor o caso
8 fortuito en cualquier país del mundo 0.05 3 0.15
Acompañamiento legal en caso de pérdida de equipaje, repatriación,
9 traslado de familiares, etc. 0.05 3 0.15
10 Alto posicionamiento de la marca en el país. 0.05 4 0.20
Debilidades
1 Retrasos en la aprobación de servicios médicos. 0.05 2 0.10
2 Falta de personal capacitado. 0.05 2 0.10
Desconocimiento de los usuarios nuevos frente a los servicios que
3 ofrece la EPS. 0.05 2 0.10
4 Altos costos de servicios médicos y medicamentos no POS 0.05 1 0.05
5 Alto índice de cartera morosa. 0.05 2 0.10
6 Demora en la respuesta de trámites administrativos. 0.05 1 0.05
7 Poca publicidad y visibilidad de la marca 0.05 2 0.10
8 Poca adaptabilidad a la atención del adulto mayor. 0.05 1 0.05
9 La mayoría de los servicios prestados son básicos en la salud. 0.05 2 0.10
10 No utilizado varios recursos para la obtención de clientes. 0.05 2 0.10
Totales 1 2.70
 DOFA - NUEVA EPS

FORTALEZAS

Realizan más de 100 millones de atenciones en salud en un

año.

Cobertura del 99,28%.

Alianzas con las mejores instituciones de salud a tu servicio.

Colaboradores orgullosos y con sentido de pertenencia.

Red preferencial de especialistas, laboratorios e

instituciones.

DEBILIDADES

Retrasos en la aprobación de servicios médicos.

Falta de personal capacitado.

Desconocimiento de los usuarios nuevos frente a los

servicios que ofrece la EPS.

Altos costos de servicios médicos y medicamentos no POS

Alto índice de cartera morosa.
 OPORTUNIDADES
Aumentar de 1.117 a 1.125 municipios con cobertura, para
lograr una cobertura de un 100%.

Para el 2035 la variación de la UPC para el régimen

contributivo alcanzará el 123,9%, donde los medicamentos
son responsables del 82% de ese crecimiento.

Implementación de programas, con impacto social para la

mejorar las estrategias de seguridad sanitaria con énfasis en la
creación de insumos claves para futuras emergencias.

Actualización de las competencias de las profesiones básicas

de la salud.
Nuevo esquema de copagos y cuotas moderadoras.
(metodología IV del SISBEN)
FO

Aumentar el número de citas al año abarcando una cobertura

del 100% del país.

Capacitar a los colaboradores para que estén a nivel de las

competencias profesionales vigentes y brindarle apoyo para
que desarrollen sentido de pertenencia por la empresa.

Actualizar los esquemas de pagos con los aliados estratégicos

prestadores de servicios para no incurrir en perdidas
monetarios.
DO

Implementar de programas de salud para impactar

positivamente la sociedad, esto generaría un aumento de
oportunidades de empleo y la motivación para que la
población se capacite en el sector salud.

Estrategia de anticipación a los futuros cambios en las cuotas

moderadoras y copagos para disminuir el alto índice de
cartera morosa.
Estrategia de anticipación a los futuros cambios en las cuotas
moderadoras y copagos para disminuir el alto índice de
cartera morosa.
 AMENAZAS ACCIONES ESTRATEGICAS DOFA
Posicionamiento de la competencia en los 8 municipios
sin cobertura actualmente. 1

No lograr alcanzar y sobrepasar un crecimiento de 3.6%

del PIB para el 2022 y conservarlo así; esto generaría
un déficit en el musculo financiero para soportar el UPC 2

Aumento de las importaciones de recursos claves para

contrarrestar emergencias sanitarias emergentes. 3

Desabastecimiento de colaboradores, debido al déficit

en capacitación en formación del país. 4
Actualización de la metodología de regulación de
precios de medicamentos. 5
FA

7
Gestionar alianzas estratégicas de proveedores, en
especial con área farmacéutica para amortizar los
impactos económicos que pueden surgen debido a las
regulaciones de precios de medicamentos. 8

Estrategia de posicionamiento paulatino de los 8 9

municipios sin cobertura actual.

10
DA

Gestionar la recuperación de cartera para evitar

aumentar la iliquidez, debido al aumente del UPC para
el 2035 y el posible déficit del PIB.

Reclutamiento de personal calificado para aumentar la

calidad en la prestación de servicios y así competir con
el posible posicionamiento de la competencia en zonas
son cobertura.
Búsqueda y alianza con nuevos proveedores, en lo
posible locales; para disminuir costos de importación
de insumos médicos y así amortizar las importaciones
de recursos claves para el sector salud.
 ACCIONES ESTRATEGICAS DOFA
Aumentar el número de citas al año abarcando una cobertura del 100% del
país.

Capacitar a los colaboradores para que estén a nivel de las competencias

profesionales vigentes y brindarle apoyo para que desarrollen sentido de
pertenencia por la empresa.

Actualizar los esquemas de pagos con los aliados estratégicos prestadores de

servicios para no incurrir en perdidas monetarios.

Gestionar alianzas estratégicas de proveedores, en especial con área

farmacéutica para amortizar los impactos económicos que pueden surgen
debido a las regulaciones de precios de medicamentos.

Estrategia de posicionamiento paulatino de los 8 municipios sin cobertura

actual.

Implementar de programas de salud para impactar positivamente la sociedad,

esto generaría un aumento de oportunidades de empleo y la motivación para
que la población se capacite en el sector salud.

Estrategia de anticipación a los futuros cambios en las cuotas moderadoras y

copagos para disminuir el alto índice de cartera morosa.

Gestionar la recuperación de cartera para evitar aumentar la iliquidez, debido al

aumente del UPC para el 2035 y el posible déficit del PIB.

Reclutamiento de personal calificado para aumentar la calidad en la prestación

de servicios y así competir con el posible posicionamiento de la competencia en
zonas son cobertura.

Búsqueda y alianza con nuevos proveedores, en lo posible locales; para

disminuir costos de importación de insumos médicos y así amortizar las
importaciones de recursos claves para el sector salud.
 Matriz de Posición estratégica y evaluación de acción PEYEA
Posición Estratégica interna Posición Estratégica externa
Fuerza financiera Calificacion (+1 peor , +6 mejor) Estabilidad del entorno Calificación (-1 mejor, -6 peor) ACCIONES ESTRATÉGICAS PEYEA

Aumento del 2,5% en total de activos para el 2022 Cambios en la estructura educativa para el área de la salud. Inversión en activos tecnológicos que posicionen la EPS en la
4.0 -3.0 1 industria, en temas de innovación y tecnología.

Presenta para primer trimestre del 2022 una liquidez del 1,1% Surgimiento de problemáticas o afectaciones a la salud a nivel local y Proyectar recuperación paulatina a 2035 aprovechando el
6.0 mundial. -6.0 2 posible incremento del UPC.
Para el primer trimestre del 2022 presenta una recuperación pasando de -57,645 Fortalecimiento del Prestador Primario (PP) Aumentar el capital de trabajo para lograr la regionalización
para el cierre del 2021 y 7,740 para cierre de marzo 31 del 2022 3.0 -2.0 3 de la EPS
Creación de nuevo esquema de copagos y cuotas moderadoras. Aumentar la liquidez, gestionando la cartera en mora,
Aumento del 2,4% para el primer trimestre del 2022 del capital de trabajo anticipándonos a los cambios variables como la regularización
(metodología IV del SISBEN)
6.0 -1.0 4 de medicamentos.

Aumento del UPC para el 2022 del 10,58% Fallas económicas en el sector salud, por cambios y malos manejos
gubernamentales Aprovechamiento y optimización de los recursos generados
por el aumento del UPC, que para el 2022 tuvo un
5.0 -6.0 5 crecimiento del 10,58% y posible continúe en aumento.
Promedio 4.8 Promedio -3.6
Ventaja competitiva Calificación (-1 mejor, -6 peor) Fuerza de la industria Calificacion (+1 peor , +6 mejor)
Implementación de la nuevas tecnología como la App Minsalud Digital,
Solidez: Grupo de accionistas respalda nuestro trabajo. -1.0 proyectada para el 2022 6.0
Protección: Más de 100 millones de atenciones en salud en un año -1.0 Historias clínicas electrónicas e interoperabilidad 5.0
Para el 2035 la variación de la UPC para el régimen contributivo alcanzará
el 123,9%, donde los medicamentos son responsables del 82% de ese
Cobertura: Presencia en 1.117 de los 1.125 municipios del país. -2.0 crecimiento. 6.0
Regionalización: Áreas de gestión sanitaria que incluirá el número mínimo
Respaldo de las mejores instituciones de salud prestadoras de servicios. -1.0 de EPS por región. 3.0
Actualización de la metodología de regulación de precios de
Humanización del servicio: Somos gente cuidando gente. -1.0 medicamentos, que sigue siendo la circular 03 de 2013. 3.0
Promedio -0.2 Promedio 4.6

X= VC+FI 4.4
Y= FF+ EE 1.2
 Fortaleza financiera

Y
4.5
4
3.5
Estrategia conservadora 3 Estrategia Agresiva
2.5
2
1.5
Ventaja competitiva 1
0.5
2.5 2 1.5 1 0.5 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
2
-3
-4
Estrategia competitiva
Estrategia defensiva -5
-6

Estabilidad del entorno

 X= VC+FI 4.4
Y= FF+ EE 1.2

tegia Agresiva

Fuerza de la industria

ategia competitiva
Herramientas de análisis Acciones estratégicas
Aumentar el número de citas al año abarcando una cobertura del 100% del
país.

Capacitar a los colaboradores para que estén a nivel de las competencias

profesionales vigentes y brindarle apoyo para que desarrollen sentido de
pertenencia por la empresa.
Actualizar los esquemas de pagos con los aliados estratégicos prestadores
Matriz DOFA de servicios para no incurrir en perdidas monetarios.

Gestionar alianzas estratégicas de proveedores, en especial con área

farmacéutica para amortizar los impactos económicos que pueden surgen
debido a las regulaciones de precios de medicamentos.

Reclutamiento de personal calificado para aumentar la calidad en la

prestación de servicios y así competir con el posible posicionamiento de la
competencia en zonas son cobertura.
Inversión en activos tecnológicos que posicionen la EPS en la industria, en
temas de innovación y tecnología.
Proyectar recuperación paulatina a 2035 aprovechando el posible
incremento del UPC.
Aumentar el capital de trabajo para lograr la regionalización de la EPS
Matriz PEYEA
Aumentar la liquidez, gestionando la cartera en mora, anticipándonos a los
cambios variables como la regularización de medicamentos.

Aprovechamiento y optimización de los recursos generados por el aumento

del UPC, que para el 2022 tuvo un crecimiento del 10,58% y posible
continúe en aumento.
Niveles estrategia Acciones estratégicas

Aumentar el número de citas al año abarcando una cobertura del 100% del país.
Corporativas
Gestionar alianzas estratégicas de proveedores, en especial con área farmacéutica para
amortizar los impactos económicos que pueden surgen debido a las regulaciones de
precios de medicamentos.
Inversión en activos tecnológicos que posicionen la EPS en la industria, en temas de
innovación y tecnología.
Aumentar el capital de trabajo para lograr la regionalización de la EPS
Negocio

Aprovechamiento y optimización de los recursos generados por el aumento del UPC,

que para el 2022 tuvo un crecimiento del 10,58% y posible continúe en aumento.

Capacitar a los colaboradores para que estén a nivel de las competencias profesionales
vigentes y brindarle apoyo para que desarrollen sentido de pertenencia por la empresa.
Actualizar los esquemas de pagos con los aliados estratégicos prestadores de servicios
para no incurrir en perdidas monetarios.

Funcionales Reclutamiento de personal calificado para aumentar la calidad en la prestación de

servicios y así competir con el posible posicionamiento de la competencia en zonas son
cobertura.

Proyectar recuperación paulatina a 2035 aprovechando el posible incremento del UPC.

Aumentar la liquidez, gestionando la cartera en mora, anticipándonos a los cambios
variables como la regularización de medicamentos.
 Matriz Cuantitativa de planeación estratégica MCPE

Aumentar el número de citas al año Inversión en activos tecnológicos que

abarcando una cobertura del 100% del posicionen la EPS en la industria, en
país. temas de innovación y tecnología.
Factores Clave
Ponderacion puntaje atractivo calificación atractivo puntaje atractivo calificación atractivo
Factores externos
Oportunidades Descripción

Aumentar de 1.117 a 1.125 municipios con cobertura, para lograr

1 una cobertura de un 100%. 0.05 4.00 0.20 3.00 0.01

Para el 2035 la variación de la UPC para el régimen contributivo

alcanzará el 123,9%, donde los medicamentos son responsables
2 del 82% de ese crecimiento. 0.05 2.00 0.10 4.00 0.01
3 Historia clínica electrónica e interoperabilidad 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01

4 Alianza con la App Minsalud Digital, proyectada para el 2022 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01

Implementación de programas, con impacto social para la mejorar

las estrategias de seguridad sanitaria con énfasis en la creación de
5 insumos claves para futuras emergencias. 0.05 1.00 0.05 3.00 0.00
Amenazas
Posicionamiento de la competencia en los 8 municipios sin
1 cobertura actualmente. 0.05 4.00 0.20 3.00 0.01

No lograr alcanzar y sobrepasar un crecimiento de 3.6% del PIB

para el 2022 y conservarlo así; esto generaría un déficit en el
2 musculo financiero para soportar el UPC 0.05 2.00 0.10 3.00 0.01
Ataques con malware, que pueden generar robo y perdida de
3 información vital para los clientes. 0.05 1.00 0.05 4.00 0.00

4 Alianza anticipada de la competencia con la App Minsalud Digital. 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01
Aumento de las importaciones de recursos claves para
5 contrarrestar emergencias sanitarias emergentes. 0.05 2.00 0.10 2.00 0.01
Factores internos
Fortalezas Descripción
1 Grupo de accionistas respaldan el trabajo 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01

2 Realizan más de 100 millones de atenciones en salud en un año. 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01
 3 Cobertura del 99,28%. 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01

4 Alianzas con las mejores instituciones de salud a tu servicio. 0.05 4.00 0.20 4.00 0.01
5 Colaboradores orgullosos y con sentido de pertenencia. 0.05 2.00 0.10 1.00 0.01
Debilidades
1 Retrasos en la aprobación de servicios médicos. 0.05 1.00 0.05 4.00 0.00
2 Falta de personal capacitado. 0.05 1.00 0.05 1.00 0.00
Desconocimiento de los usuarios nuevos frente a los servicios que
3 ofrece la EPS. 0.05 1.00 0.05 1.00 0.00

4 Altos costos de servicios médicos y medicamentos no POS 0.05 1.00 0.05 4.00 0.00
5 Alto índice de cartera morosa. 0.05 2.00 0.10 4.00 0.01
Totales 1.00 2.60 0.13
 Capacitar a los colaboradores para que estén a
nivel de las competencias profesionales vigentes
y brindarle apoyo para que desarrollen sentido de
pertenencia por la empresa.

puntaje atractivo calificación atractivo

Puntaje atractivo
4 altamente atractivo

4.00 0.20 3 razonablemente atractivo

4.00 0.20 2 algo atractivo

3.00 0.15 1 no atractivo

2.00 0.10

4.00 0.20
0.00

4.00 0.20

3.00 0.15

1.00 0.05

3.00 0.15

1.00 0.05
0.00
0.00
4.00 0.20

4.00 0.20
4.00 0.20

4.00 0.20
4.00 0.20
0.00
4.00 0.20
4.00 0.20

3.00 0.15

3.00 0.15
4.00 0.20
3.35