Lean Thinking EN LA INDUSTRIA

Lean Thinking. 5 principios de Lean.
Actualizado: 27 ene 2022

En el año 1996, seis años después de haber lanzado al mercado su primer best-
seller “The Machine that changed the world”, los autores Daniel T. Jones y James
P. Womack publican su segundo libro, “Lean Thinking”. Donde se utiliza por
primera vez el término, siendo este el momento a partir de que cual se lo
adoptaría en occidente para denominar a la filosofía del sistema de producción
de Toyota.
En el nuevo libro, los autores definieron 5 principios: valor, flujo de valor, flujo,
atracción y perfección, estos 5 principios deberían guiar las acciones de las empresas
interesadas en sistemas Lean.
En el libro, Jones y Womack también brindan ejemplos de utilización de sistemas Lean
en compañías de servicio, lo que contribuiría para extender su utilización a otros tipos
de industria.
Los cinco principios básicos del pensamiento lean se ilustran en la figura a
continuación:
VALOR
El primero de los 5 principios es el valor, según los autores, el valor real generalmente
se puede definir como los materiales directos y la mano de obra directa para producir
el producto.
En términos de Lean el valor es reconocido como las características o funciones de un
producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente y por las que el cliente
está dispuesto a pagar. La identificación de valor debe resultar en una alineación
constante entre las necesidades del cliente y las actividades del productor.
CADENA DE VALOR
El segundo principio es la cadena de valor, definida como aquellas actividades
necesarias para transferir productos o servicios a través de las 3 actividades básicas de
la organización.
1. Resolver problemas. Desde el diseño hasta la producción.
2. Gestionar la información. Desde el pedido hasta la entrega.
3. Transformación física, desde materia prima a producto final.
Comprender estas actividades es necesario para introducir mejoras en el proceso, ya
que, sin una identificación y análisis previos, los procesos no se pueden mejorar de
manera consistente. Una de las herramientas más utilizadas en identificación del flujo
de valor es Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping (VSM).
FLUJO DE VALOR
Una vez definido el flujo de valor y mapeadas las corrientes, el objetivo pasa a ser
garantizar la generación de valor continuo, sin esperas, retrabajos ni paradas.
El objetivo es garantizar su desarrollo sin interrupciones y eliminar costos del trabajo

en proceso (WIP), inventarios y producir desde materiales hasta productos
terminados en el menor tiempo posible
Para hacer posible el flujo, el primer paso es centrarse en el objeto específico de análisis,
luego es hay que llevar la imagen de la estructura de la organización más allá de los
límites de las funciones y departamentos siguiendo visión sistémica, finalmente
debemos valorar todas las prácticas adoptadas para eliminar los contraflujos y las
paradas existentes entre etapas. (Liker 2005)
PRODUCCIÓN PULL
Con base en la filosofía JIT, se adopta el proceso de extracción, en el que no se solicita
producción hasta que exista una demanda por parte del cliente.
La utilización del sistema Pull, hace posible una reducción de inventarios, ya que los
componentes dentro del sistema solo son reemplazados una vez que hayan sido
consumidos.
El único reto de este sistema es poder adaptarse lo suficientemente rápido, para poder
hacer frente a cambios en la demanda.
PERFECCIÓN
El fin último de la empresa es alcanzar la perfección, inalcanzable en su esencia, pero a
la que buscamos aproximarnos buscando día a día la mejora, que puede ser de dos tipos,
el radical continuo (Kaikaku) y el incremento continuo (Kaizen). Se debe hacer una
mejora y mantenidos estandarizándolos, para evitar volver a producir el mismo muda.
Para lograr mejoras, los líderes de la cadena de valor deben centrarse en los primeros
cuatro principios y luego decidir qué tipo de muda atacar primero por medio de Hoshin
Kanri. (Womack, Jones 2010)

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