TCNICAS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Indice:

1. 2. 3.

MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS LA TOMA DE DECISIONES

2 3

HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS 6 HERRAMIENTAS PARA GENERAR ALTERNATIVAS 15 ANEXOS 19

4. 5.

CARINA IMBERT ASTIER

1. MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS.

La solucin de problemas es un proceso consistente en identificar los problemas y sus causas, hallar y evaluar sus posibles soluciones y, en base a este anlisis, emprender acciones decisivas para su eliminacin. 1. Poner nombre al problema : especificar el problema. Conocer bien los elementos de un problema es resolverlo en su mayor parte. Se trata de localizar el hueco entre lo planeado y lo real y especificar con exactitud en qu consiste el problema. 2. Delimitar el problema : se trata de describir el problema con detalle, ponerle lmites (qu es, qu no es), consiguiendo toda la informacin posible. 3. Estudio de las posibles causas y seleccin de las ms importante. Esta indagacin debe ser lo ms extensa posible, ya que, cuanto mayor sea el nmero de causas probables que se identifiquen, ms sern las posibilidades de solucin. 4. Determinacin de soluciones alternativas o posibles formas de eliminar las causas ms probables del problema. 5. Evaluacin de las soluciones alternativas en funcin de criterios tales como el coste, el plazo, la fiabilidad, las consecuencias en el resto de las reas de la empresa... 6. Seleccin de una alternativa entre las varias disponibles: tomar una decisin ya sea basada en la lgica, ya sea basada en la intuicin. 7. Puesta en prctica de la decisin y evaluacin de los resultados. Si los resultados se juzgan positivos, la solucin ser adoptada, si se juzgan negativos, ser necesario volver al paso 3 y afinar el estudio de las causas del problema y elaborar nuevas soluciones.
CARINA IMBERT ASTIER

2. LA TOMA DE DECISIONES.-

Dominio Individual

Influencia de la minora

Democracia de la mayora

Consenso Visin unnime

Escala de la toma de decisiones

La implicacin de las personas en el proceso de toma de decisiones garantiza que estarn ms dispuestas a comprometerse con aquella decisin que si un individuo o un grupo pequeo tomase la decisin en su nombre. Ascender por la escala de los procesos de tomas de decisiones (de la individual hasta la unnime) aumenta el grado de compromiso auque tambin aumenta la dificultad de llegar a un acuerdo. Que sean los individuos y no los grupos los que tomen las decisiones ms apropiadas depende de la siguientes condiciones: La premura de tiempo El tipo de decisin El rea de responsabilidad Los grupos suelen tomar decisiones ms apropiadas cuando: Son necesarios diversos puntos de vista La decisin afecta directamente al grupo Es el mismo grupo quien debe ejecutar la decisin El grupo sabe trabajar eficazmente como tal Usan los procesos adecuados de toma de decisiones.

CARINA IMBERT ASTIER

Los factores que facilitan la toma de decisiones en grupo son: Una clara definicin del problema Un clara comprensin del tipo y grado de responsabilidad que cada cual tiene en la decisin Unos medios eficientes de producir y comunicar ideas Un tamao del grupo apto para la toma de decisiones Unos medios eficaces para probar las soluciones alternativas Un acuerdo sobre los procesos de toma de decisiones 1. Ventajas de la solucin de problemas y toma de decisiones sin usar los recursos de los subordinados. Los lderes tienen el control total La responsabilidad est ms definida Se mantiene la distancia respecto a los subordinados Algunas (no todas) las decisiones sern de alta calidad, debido a la especializacin de quien las toma La decisin ser coherente con la poltica de la organizacin Se logra que cuestiones irrelevantes no se mezclen en la discusin Desventajas Se requiere ms tiempo para lograr la comprensin y la aceptacin de los subordinados Puede surgir resentimiento o sentimiento de injusticia entre los subordinados Como el conocimiento es limitado aparecen soluciones menos innovadoras y pueden surgir consecuencias negativas.

CARINA IMBERT ASTIER

2. Ventajas del enfoque grupal para la solucin de problemas y toma de decisiones. En general, garantiza la comprensin y aceptacin de la decisin en menos tiempo Mejora la comunicacin con los subordinados Los subordinados hablan ms abiertamente y sinceramente de sus necesidades Mayor diversidad de ideas, que aumenta la posibilidad de soluciones creativas o de alta calidad Mejora la motivacin de los subordinados y su compromiso de ejecutar las decisiones Desventajas Exige que los lderes y los subordinados aprendan las tcnicas Uso ineficiente del tiempo, en caso de emergencia Las responsabilidades se fijan con menor calidad Limitada a tipos especficos de problemas: aquellos en los que los participantes tienen los conocimientos necesarios e inters por la solucin Algunos subordinados consideran que los lderes son permisivos o indecisos.

CARINA IMBERT ASTIER

3. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS.

BRAINSTORMING .-

Procedimiento : 1. Presentacin del tema y lmites del mismo. 2. Cada participante por turno da una idea que es registrada. 3. agotada la fase productiva, se realiza la seleccin. Esto se hace mediante un turno de argumentos a favor y en contra de cada idea o iniciativa. Se busca el consenso del grupo. Los criterios de seleccin son cualitativos: originalidad, realismo, eficacia, etc. Reglas : 1. No criticar ninguna idea. 2. Libertad de expresin: ambiente informal. 3. Cuantas ms ideas se presenten, mejor. La calidad vendr despus. 4. Anotar todas las ideas. SELECCIN PONDERADA .Permite determinar una escala de prioridad en una lista de elementos no cuantificados, cuya importancia relativa es mensurable solamente a travs de las opiniones de distintas personas. Cada miembro del grupo escoge por ejemplo los 5 problemas que considera prioritarios y les atribuye una importancia decreciente de 5 a 1. Se suman las puntuaciones por problemas y se adjuntan a un nmero que indica cuantos miembros del grupo han clasificado un determinado problema entre los 5 prioritarios. En base a la
CARINA IMBERT ASTIER

puntuacin total, resultan prioritarios algunos problemas y, el nmero de miembros que les han otorgado puntuacin, se puede utilizar como complemento. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ESPINA DE PESCADO O ISHIKAWA) .Permite clasificar las causas y variables de un proceso y es de mltiples aplicaciones, permitiendo una comunicacin en equipo clara y eficaz. Se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto, consecuencia, objetivo, problema...), y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras flechas se disponen como en una espina de pescado sobre la ms grande. Se representan oblicuas y reflejan las principales causas, actividades, partes del proceso, etc., que influyen en el efecto sealado en la flecha principal. A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas, pudiendo ampliarse las subdivisiones. No conviene que las causas principales sean ms de 6 (por ejemplo, maquinas, personal, mtodos, materiales, medio). Procedimiento : 1. Definir el efecto: que sea para todos claro, preciso y medible. Es importante no confundir causas (origen), problemas (enfermedad) y efectos (sntomas que se perciben). 2. Identificar las causas: puede ser mediante brainstorming. 3. Definir las principales familias de causas. 4. Trazar el diagrama.
CARINA IMBERT ASTIER

5. Anlisis de las relaciones causa-efecto y seleccin de la causa: puede ser seleccin ponderada. DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS .Este diagrama es una tcnica de anlisis sencilla y de gran utilidad para asegurar que se pregunta lo ms importante de cada situacin o problemas que se trate de analizar. CUANDO-COMO-DONDE-QUE-QUIEN-POR QUE Procedimiento : 1. Describir el problema con precisin. 2. Dibujar una tabla y escribir en el encabezamiento de las columnas verticales cundo-cmo..... es problema y cundo-cmo... no es problema. 3. Brainstorming estructurado para especificar las condiciones del problema y las del no-problema. 4. Si hubiera numerosas causas: 20%-80% 5. las causas explicaran tanto cundo... es problema, como cundo...no es problema. ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZA .Su propsito es ilustrar los pros y contras de un proyecto o situacin. Sobre una lnea horizontal que representa el proyecto, se dibujan flechas hacia arriba indicando todas las posibles fuerzas motivadoras o impulsoras, haciendo el tamao de las flechas proporcional a la intensidad de las fuerzas que representan. Hacia abajo se representan todas las posibles fuerzas restrictivas. Basndose en el
CARINA IMBERT ASTIER

diagrama, se puede empezar a formular una estrategia que tenga en cuenta esas fuerzas.

Fuerzas impulsoras

Fuerzas restringentes

DIAGRAMA DE FLUJO .Se usa cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue a fin de identificar las desviaciones. Es una representacin grfica que muestra todos los pasos de un proceso. Es til para examinar como se relacionan entre s las distintas fases del mismo. Estudiando estos grficos se pueden identificar fuentes potenciales de problemas. Puede aplicarse a asuntos muy variados. Procedimiento : 1. dibujar el diagrama con los pasos actuales del proceso. 2. dibujar un diagrama con los pasos del proceso si todo funcionara bien. 3. comparar ambos para descubrir donde estn las diferencias y dnde surgen los problemas.
CARINA IMBERT ASTIER

ESQUEMA BSICOS .-

DE

LOS

OCHOS

INTERROGANTES

QU? En qu consiste realmente el asunto o el tema que se est analizando? Qu es? De qu se trata? Podra ser que el problema fuese slo un sntoma? Debera abordarse de otro modo si slo fuese un sntoma? El conocimiento de la situacin se basa en opiniones o en hechos? Es un problema interno o externo a la empresa? Es un problema tangible o intangible? Cules son sus caractersticas principales? Cules son sus principales consecuencias? Cul es la situacin global dela que forma parte la situacin? Se puede dividir la situacin en varias partes para facilitar su anlisis? Existen otras situaciones relacionadas con la que se est analizando? Cules son sus vinculaciones? Cul es la palabra clave que podramos utilizar para definir la situacin? Qu es lo que est funcionando mal? Se trata de un problema usual o es nico, extraordinario? Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situacin? Existen actitudes de inters o prejuicio que pudiesen estar sesgando la informacin?...

CARINA IMBERT ASTIER

10

 CUNDO? En qu momento se produjo? Cundo se detect? Ha existido por algn tiempo? Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo hace? Es un problema permanente, ocasional, repetitivo? Es una situacin vieja que se est repitiendo? Cmo se resolvi antes? Dio resultado? Por qu no funcion? Existen matices o caractersticas nuevas en esa vieja situacin? En qu momentos incide ms la situacin? Cundo debe estar resuelto el problema? Implica un problema que podra producirse en el futuro? Cules son las probabilidades de que se resuelva sin necesidad de hacer nada?... DNDE? En qu reas de la empresa se est produciendo la situacin? En qu rea se origin? Cules son las reas ms afectadas? Dnde debemos buscar la solucin? Qu reas deberamos modificar para lograr la solucin? Si la solucin es eficaz, cules seran las reas que ms se beneficiaran?... QUIN? Quin es el responsable de la situacin o del rea en la que se est produciendo?
CARINA IMBERT ASTIER

11

 Quin es el responsable de darle solucin? A quin deberamos consultar durante el proceso de bsqueda de la solucin? Debemos recurrir a personas externar a la organizacin? CMO? Cmo se detecto la situacin actual? Cmo se inicio? Cules fueron los primeros sntomas? Por qu no reaccion ante los primeros sntomas de la situacin? Es un problema tcnico, operativo, humano o financiero?... CUL? Cules son las causas y orgenes de la situacin? Cules son los sntomas? Cules son los verdaderos problemas? Cul es la importancia de los problemas detectados? Cul es la mejor solucin aparente?... CUNTO? Cules son las dimensiones de la situacin? Cul es su importancia? Se trata de un problema crtico? De qu forma afecta a los resultados del rea donde se est produciendo? De qu forma afecta a los resultados de la empresa? Est afectando a logro de las metas?...

CARINA IMBERT ASTIER

12

 QU SUCEDERIA? Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora? Cules son sus principales consecuencias actuales? Cules seran sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la situacin? Debera atacarse ahora slo parte del problema? Qu se lograra resolviendo el problema?... ANLISIS DAFO El anlisis DAFO nos permite conocer los factores claves para el xito y el perfil de cualquier proyecto, y qu deberemos tener en cuenta para seleccionar las estrategias o alternativas ms adecuadas para conseguir los objetivos propuestos.

Oportunidades son aquellos factores externos a la propia empresa que favorecen o pueden facilitar el cumplimiento de los objetivos que nos proponemos. Amenazas son aquellos factores externos a la empresa que perjudican o pueden imposibilitar el cumplimiento de esos objetivos. Fortalezas son los factores propios de la empresa que favorecen o pueden facilitar el cumplimiento de nuestro objetivos. Debilidades son aquellos factores internos a la empresa que perjudican o pueden imposibilitar el cumplimiento de nuestros objetivos.

CARINA IMBERT ASTIER

13

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

CARINA IMBERT ASTIER

14

4. HERRAMIENTAS PARA GENERAR ALTERNATIVAS.

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR .Esta es una tcnica desarrollada por E. Bono para generar ideas sin bloqueos que anulen la creatividad. Permite abordar el problema desde distintos puntos de vista. Procedimiento : Se parte de la idea de que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un rol. De ah que se propongan 6 sombreros: Sombrero blanco: debe esforzarse por analizar la situacin con datos objetivos. Sombrero rojo: ha de poner en juego las intuiciones o los sentimientos en la resolucin de un problema. Sombrero negro: representan un juicio crtico que tiene como objetivo centrarse en las desventajas o factores negativos. Sombrero amarillo: se tienen que adoptar una visin optimista, se esfuerza en resaltar los factores positivos o las ventajas para la resolucin de un problema. Sombrero verde: resalta la funcin de generacin de ideas. Sombrero azul: papel de coordinador del equipo de trabajo. PENSAMIENTO UTPICO .Tcnica, sugerida por Tudor Rickards, que consiste en imaginarse que cualquier cosa es posible, y a partir de
CARINA IMBERT ASTIER

15

ah, ante un estmulo (una frase), se pone en juego todas las respuestas imaginables. Procedimiento : Utilizando la fantasa se escriben frases. Por ejemplo: lo que tendra que ocurrir de verdad para que se resolviera este problema sera..., donde pondr lo que se le ocurra. Lo que yo realmente necesito hacer es... Posteriormente, hay que volver a la realidad, y teniendo en cuenta lo escrito, se vuelve a responder a la pregunta: Aunque esto no puede ocurrir, lo que si puede pasar es que... o Yo sera capaz de hace eso si previamente hubiera... Si es oportuno, y a la vista de lo que se haya obtenido, se pueden repetir estos dos pasos, y a continuacin, tendiendo en cuenta todo lo que se haya respondido, replantear y volver a escribir el enunciado del problema. TCNICA 6-3-5 .Su objetivo es generar ideas sin ningn tipo de restriccin. Procedimiento : Seis personas se renen en torno a una mesa para generar ideas respecto a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco. Tres ideas son las que debe escribir cada participante en su hoja, de modo conciso y breve pues slo dispone de: Cinco minutos para escribirlas. Una vez transcurridos cada uno pasara la hoja a su compaero de al lado y se repetir el proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los
CARINA IMBERT ASTIER

16

participantes anteriores, que servirn de inspiracin. Y as hasta completar el ciclo de 6 intervenciones de 5 minutos cuando se dispondr de 18 ideas en cada hoja. PHILLIPS 6/6 Su objetivo es promover la participacin activa de todos los miembros del grupo. Procedimiento : El grupo se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6 minutos un tema y llegar a la conclusin. De los informes de todos los subgrupos se extrae luego la conclusin general. Las fases son las siguientes: El coordinador general formula la pregunta o tema y se forman los grupos de 6 personas. Los subgrupos designan al coordinador y al secretario. El coordinador general 1 minuto antes de que acabe el plazo avisa para que puedan hacer un resumen. El coordinador de cada subgrupo ser el encargado de controlar el tiempo y permitir que cada miembro exponga sus ideas durante un minuto. El secretario anotar las conclusiones. Cada miembro expone durante 1 minuto sus ideas sobre el tema o pregunta. Se puede mantener la misma dinmica para debatir ms aspectos del tema. CUCHICHEO .Su objetivo es desarrollar el pensamiento crtico. Procedimiento : Se distribuyen parejas. los miembros del grupo por

CARINA IMBERT ASTIER

17

 Se trabaja por binas durante un tiempo determinado. Se realiza una sntesis de las conclusiones del trabajo realizado por cada pareja. Puesta en comn de esas sntesis. Sntesis final realizada por la asamblea.

CARINA IMBERT ASTIER

18

5. ANEXOS.
OBSTASCULOS PARA LA CREATIVIDAD 1. Miedo a la crtica. Una idea absurda es mejor que ninguna. 2. la costumbre o la tradicin. Los genios rompen esquemas. 3. reglamentaciones. Lo que no est reglamentado se da por supuesto que no se puede hacer. 4. Neofobia. Lo nuevo crea rechazo. 5. Individualismo. 6. Instinto de la propiedad intelectual. Rigidez intelectual. Aceptar que otros pueden mejorar las cosas. 7. Cartesianismo. Quedarse en los extremos: si o no. 8. Susceptibilidad. 9. Sentido del ridculo. Quin no hace nada, no se equivoca. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Conformismo. Miedo al cambio. Estructura jerrquica. Esquemas mentales. Influencia de los medios audiovisuales. Falta de capacidad de observacin. Falta de confianza en nuestra imaginacin.

CARINA IMBERT ASTIER

19

 DECLOGO PARA TRABAJAR BIEN JUNTOS

1. Preparacin: No improvisar 2. Tener claro el objetivo: Definir y concretar 3. Programacin del tiempo: Estructura y racionaliza el trabajo No agota a los participantes: lo bueno si breve dos veces bueno. 4. Fomentar la comprensin y el dilogo: Escucha activa Clarificar 5. Atenerse al objetivo: Cumplir el orden del da Evitar desviaciones 6. Utilizar experiencias y habilidades: Valorar la diversidad de talentos Permitir participar a todos 7. Resolucin creativa de problemas: Bsqueda de alternativas 8. Comprobar la existencia de acuerdos: En qu hemos avanzado? 9. Revisar el funcionamiento del grupo: Nivel de participacin; Malentendidos. 10. Accin: Todos a una. Ausencias;

CARINA IMBERT ASTIER

20