Cadena de valor

Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial. En la parte superior, las actividades de apoyo o
auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por
Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'1

Descripción [editar]

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las
actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Actividades primarias [editar]

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden
también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor
del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades de apoyo [editar]

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.2
El marco de la cadena [editar]

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa
herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor
mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una
ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener
una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que
realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio
es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a
las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta
también de los análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado al
estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de
productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena
de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige
hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.

1. Competividad
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de
la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen
estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que
se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie
de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de

competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de

competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida,
actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien
por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer
un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se
aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia
donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera
inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez
principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando
los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una
real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o
no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y
las formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido,
es la misión del negocio.
Antecedentes
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general.
A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una
actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los
que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte
de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos
de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir
contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productosy de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Definición
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
2. Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar
un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administraciónparticipativa,
tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios
a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un
conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia
el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la
sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo,
son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus
políticasde gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal
desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían
ser :
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco
económico donde no exista la regulación y control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades
reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos
recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el
crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de
un marco de ventajas igualitario para todos.
Estrategias Competitivas Genéricas
Formulación De Estrategias De Competitividad
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que
sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a
particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de
tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y
utilización del servicio de terceros en procesos de producción.
Estrategias con relación al producto
Variabilidad en la presentación del producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o
situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado,
también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles
socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y
larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o
escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al
ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y dimensiones orgánicas del
consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por
medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre
adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el
productor, distribuidor o empresa reconocida.
Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de
mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de
distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y
fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Instrumentación De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en acción,
para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo,
frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa
de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba
o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida.
Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay
dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su
impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de
la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas
mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una
empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en
un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como se muestra en
la siguiente figura:
Ventaja Competitiva

Costo más bajo Diferenciación

PANORAMA Objetivo 1.Liderazgo de costo 2. Diferenciación

COMPETITIVIO Amplio

Objetivo 3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciación

limitado

Tres estrategias genéricas.

Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial.
La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en
sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de
costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias
primas.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser
única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un
precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un
grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en
su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su
segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos
blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe
diferir de los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que
el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.
3. Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y
crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o
del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es
necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para
hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus
competidores.
Actividades De Valor.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y
estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con
tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
Actividades Primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria,
como se muestra en la figura:

Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a
los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto,
como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse
en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada
categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un
sector industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño
de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica.
Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitores continuo del desempeño de los
proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la
empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes
en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how),
procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la
mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las
actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas
disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo tecnológico tiende
a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología
puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del
personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valorcompleta. Las
actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede
con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Y
afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y
motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración
de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena
completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la infraestructura
de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporación matriz.
Tipos De Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel
diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de investigación, registro de vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección,
pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad,
porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
4. Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están
eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor
puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser
medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que
compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor
individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se
aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades
puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada
máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se
analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando
(1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen
una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más
finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por
economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja
competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las
empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia
ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente
relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo
orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los
administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman
sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden
influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los
canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de
valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La
base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva
depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema
de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y
éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en
el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El
servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de
valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos
servidos también puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente,
competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo
plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de
coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Estructuración De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección
de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que
se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las
actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los
eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.
Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo,
puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de
coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por
ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de
una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia
manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la
importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son
aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la
cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las
partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, más tarde, en el proceso de producción,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones
que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de
reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones
puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso
de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de
vehículos.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un
producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su
calidad puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor
afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de
inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias
específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan
la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para
obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de
información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación
de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas
organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más
compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar
los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa
y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son
similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de
canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa ( y viceversa). Los
proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de
valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de
abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del
proveedor.
Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de
una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el
cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar.
La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una
función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de saldo
de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una
empresa. Así, tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son
importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través
de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las
actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y
de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con
frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una
relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los
eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con
unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con
eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas
de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.
5. Competencia y la cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la
configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de
valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos.
Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas
independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con
una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más
actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas
de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un
área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El
panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las
actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva
del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones
geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las
diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las
actividades.
La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores
industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores
dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores
industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de
interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la
ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones
geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las
unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de
producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones
entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.
Grado de integración
La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y
compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los
canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que
una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En
el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las
oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a
ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en
ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la
empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia
Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales
de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que
los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geográfico
El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para
servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor
distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país.
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las
actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto
como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales
relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias
como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden
tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación.
Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las
interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. También
hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las
necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones
con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a
largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a
ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una
empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y
coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector
industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son también un medio de
lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo
las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición
que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de
coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios.
Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es
así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en la ventaja
competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una
organización compartida de mercado a través de lor términos del acuerdo.
Panorama competitivo y definición de negocio
La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras
relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al
ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a
los segmentos relacionados, áreas geográficas , o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor
que mejor se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor
muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios
beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de
una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los limites de una unidad de negocios
para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la integración
implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la
coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras
que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas
más angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de
negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia
en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las
cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con
compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como
la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza
de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la
estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario , por ejemplo, surgen de
la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en
un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en
los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las
cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser
diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de
crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades
tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los
departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. como se muestra en la
siguiente figura:

6. Bibliografía
Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior) Michael E. Porter, editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Técnica para el análisis de los sectores industriales de la competencia) Michael Porter.
Editorial CECSA.