Module 16 La Prospection
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OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la
Promotion
du Travail
MODULE N 23 : PROSPECTION
SECTEUR
TERTIAIRE
Dimaista
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MODULE : PROSPECTION
RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE
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PLAN
Cours 1 : Lorganisation de la prospection
1- Le reprage des
prospects
2Le fichier, base de la
3- prospection
4- La slection des
prospects
Les apports de linformatique
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Lorganisation de la prospection
1.
2.
3.
4.
5.
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Touteon
coord
personne
nes) susceptible
ou entreprise
d'tre(dont
intresse
on connat
par l'offre
les de
P
R
O
Peuvent
tre intresss par d'autres produits prop oss
l'entreprise.
par
Clients
actuels
Peuvent
do nner les coordo nnes d'autres contacts:
l'entreprise.
Anciens
clients
parrainage.
Clients perd us que l'entreprise cherche recon qurir.
P
E
C
T
1.2
Le prospect dans tous ses tats
Avant de devenir client, et selon les phases de la prospection, linterlocuteur est
d sign sous diff rentes d nominations dans lentreprise (voir sch map.15)
Cette typologie aide le commercial dans le choix des actions de relance auprs
des
prospects. Il privilgiera les contacts avec les prospects chauds pour les
transformer en
clients. Avec le prospect tide, il pourra prvoir des lettres de relance suivies
dappels
tlphoniques.
Au-del du simple reprage des prospects, une prospection efficace ncessite la
connaissance la plus complte possible des cibles choisies. Pour rentrer dans la
phase
oprationnelle de sa prospection, le commercia l doit collecter des informations.
Organises et structures, celles-ci constituent un fichier.
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Prospect froid
Prospect tide
Prospect chaud
Client
EXEMPLE
Lentreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit quelle destine en
priorit
ses clients actuels. Afin dassurer le succs de cette op ration, elle souhaite
dtecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour
dterminer
la cible contacter, elle attribue chacun des clients de son fichier un nombre
de
points pour diffrents critres.
La rcence des achats
15 points si le client a pass commande depuis moins de 6 mois,
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Cri tre s
Rcence des achats
Nombre de points
Frque nce: n o mbre
d'achats
Nombre de points
Mo ntant
Nombre de points
Score
Clients
A
4 m ois
B
C
13 mois 2 m ois
15
0
5
5 x 3= 15
3600
12 x 4= 48
78
D
7 m ois
15
4
0
0
0
4 x3 = 12
6000
20 x 4 = 80
107
E
10 mois
10
1
2x3=6
1x3=3
7000
2800
9 x 4 = 36 23 x 4 = 92
52
100
A .
Les sources internes
Les vendeurs eux mmes sont les mieux placs pour remonter les
informations
susceptibles dint resser lentreprise. Un moyen efficace et simple dobtenir des
contacts pour un commercial consiste regarder autour de lui et
particulirement
autour de ses clients. En fait, ces derniers sont souvent des sources
dinformations
trs utiles. Le parrainage est une technique trs adapte pour motiver les
clients
enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement denrichir
le fichier.
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Le service comptable peut relever les coordonnes des clients sur les
chques
avant de les remettre en banque.
Remarque : si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte
dinformations, ceux-ci sont rarement suffisants pour dvelopper de manire
significative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent dautres
sources dinformation.
B. Les sources externes
On distingue gnralement deux grandes catgories de
fichiers.
Annuaires gnraux :
Caractristiques
Exemples
-Insee (sirene)
: recensement
Listes de noms de personnes
officiel des entreprises et
ou dentreprises regroup es
tablissements sur le territoire
selon un critre :
franais.
-pour les particuliers :
-France Telecom (Teleadresse) :
code
20 millions de particuliers et 2,5
Fichiers de
postal,
type
dhabitation
compilation
millions dentreprises.
-pour lesilsentreprises
:
-Kompass (115 000
coteux,
sont cependant
peu
secteuret peu ractualiss. Ils
fiables
tablissements B to B).
dactivit,
taille
-Dun and Bradstreet (informations
peuvent servir de base une
Publi s, daccs
facile, peu
segmentation
gographique,
mais ne sont pas directement
oprationnels.
Listes de noms de personnes
ayant un comportement proche
Ils proviennent souvent des
socits de vente par
correspondance, ainsi que des
de celui souhait
parqui
lentreprise.
socits
de presse
disposent
Fichiers de
comportement de listes dabonn s.
4,8 millions
dentreprises des
sur
Consodata
: commercialise
franaises).
fichiers bass sur la nature du
foyer, les styles de vie, les projets
automobiles, la banque,
lassurance, etc.
Ces fichiers reprsentent souvent un cot important. Aussi, selon lusage qui en est
fait,
lentreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou lchanger. Par exemple,
la location est privil gier pour un usage unique. Cest galement le cas pour les
fichiers qui sont obsoltes trs rapidement. L
change est utilis pour des produits
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Organiss par clients, elle donnent un certain nombre cinformations telles que la date
des derniers achats, leurs montants Elles sont actualises journellement par les
commerciaux et intgrent toutes les actions ralises auprs des clients : prises
de
rendez-vous, relances, commandes, rglements, etc.
b) Les BDD marketing
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Objectifs de la
prospection
Augmentation du
chiffre daffaires
Augmentation du
nombre de
nouveaux clients
Critres de slection
possible des prospects
Nombre de salaris.
Volume des achats
(portefeuille dachats).
Portefeuille de chiffre
daffaires.
Nouvelles soci t s c r e s .
Clients de la concurrence.
Prsence sur un secteur
gographique
dtermin.
Exemples
Slection des entreprises :
- de plus de 100 salaris,
- reprsentant un volume
dachat minimum de 300 000
par an.
slection des entreprises
inscrites au BODAC depuis
moins de trois mois.
Ou bien on contacte les
socits clientes de la
concurrence.
Ou
encore,
les prospects
la
zone
industrielle
de Nmesde
prcdemment.
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EXEMPLE
A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le
plan de
prospection suivant :
Phase 1 :
Qualification du fichier,
Mise jour du fichier.
Phase 2 :
laboration de la proposition commerciale
(publipostage),
Envoi de la proposition commerciale.
Phase 3 :
Prise de rendez-vous par tlphone auprs des prospects qui ont
rpondu
favorablement la proposition,
Relance par t lphone des prospects qui nont pas rpondu
Phase 4 :
Entretien de vente
Lors de ces phases, diffrents documents sont indispensables pour faciliter
cette
prospection et son suivi par le commercial.
4. Les outils daide
la prospection
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Dans cet exe mple, on saperoit que de nombreux outils peuvent tre utiliss en
support de la prospection ; nous en prsentons ci-aprs quelques uns.
Socit
Ville
Adresse
Activit
Effectif
code postal
Nom
Code APE
Interlocuteurs:
Prnom
Fonction
Tlphone
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Historique
Type d'action
Rsultats
Type
d'action
(D, C, L, R)
(T, C, V)
Date
(T, C, V)
Date
Rsultats
Type
d'action
(D, C, L, R)
(T, C, V)
Date
Rsultas
(D, C, L,
R)
4.2 Lagenda
Lagenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiers
prospects et clients. Le commercial y rcapitule les actions raliser dans le
cadre de
sa prospection. Cest loutil de base du temps du commercial (voir chapitre3).
Le
/ 20,,,
Tlphone
Contact
Objectif
appel
Rsultat de
l'appel
Co m mentaires
Suite
do nner
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Client
Prospect
RAPPORT DE VISITE
VENDEUR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Heure
Nature de
l'action
Socit
Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Personne
contacte
(Nom - Fonction)
Objectif
Rsultats
Commentaires
En cas de
rotation
du de
l quipe pour
obtenir une
vue
personnel,
lentreprise
conserve
densemble des actions de
prospection.
linformation.
travail
de prospection et du
Gains de temps, de
ciblage.
productivit.
modes de management.
Rsistances des commerciaux
utiliser loutil informatique.
Evolution n cessaire des
permanence la base de
donnes.
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Automatisation de certaines
tches.
La gestion du temps
1. Raliser son autodiagnostic
2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps
pendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tches et leur dure.
(Voir
tableau page suivante).
Remarque : ltude sur deux semaines permet dint grer les diff rentes activits et
missions du vendeur (runions, d placements, prparation de visites ).
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Dimaista
dimaista
17,50
19,75
Temps pass
26,00
20,75
Dimaista
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Ainsi dans notre exemple, nous considrons que le vendeur exerce en moyenne
son
activit pendant 44 semaines (compte tenu des cong s, sminaires )
Exemple de calcul : tlphone :[(5,75 + 4,75) / 2] x 44 = 231h / an.
Nombre de jours consacrs cette activit 231 / 8,4 = 27,5 jours par
an.
Tableau
de rpartition annuelle des tches en jours
Tches
hors clientle
Tlphone
27,5
12,50
Runions
Dure16,5
en jours
Pourcentage
7,50
Tches administratives
25
11,36
Salons
21
9,55
8
3,64
Formation
Tches
lies aux visites clients
Pauses
/
Discussions
Dplacements
28
12,73
Visites clients
74,5
33,86
Visites de prospection
18,5
8,41
Attentes
1
0,45
Total
220
100 %
organisation :
- liminer certaines tches qui prennent beaucoup de temps et sont peu
productives ;
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dimaista
10h00
11h00
Semaine
Tlphone
Lundi 5 avril
28 / 03 - 02 /
04
Runio n
Runio n
Equipe
de
des
secteur
ventes
12h00
9h00
10h00
11h00
12h00
Renco ntre
Mardi 6 avril
avec
Prise de
collgues
RDV
Appels de
clients
Djeuner
Djeuner
13h00
14h00
15h00
Etablissement
Devis (ord,)
RDV Client
Marieux
16h00
17h00
18h00
RDV Client
Rigault
Djeuner
Visite d'un
client
au bureau
13h00
Non livrs
Rappels
clients
Djeuner
14h00
15h00
Marieux absent
16h00
Attente
RDV
Rigault
17h00
RDV
18h00
Terrain
ZJ Est
chauds
Prospection
Prospection
chauds
12 visites
2 contacts
Objectif:
10 visites
5 contacts
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19h00
Suivi des
Visites et
commandes
20h00
Sauvet
19h00
Retour
20h00
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Tches de type 2 (trs urgentes, peu importantes) : ces tches doivent tre
effectues immdiatement ; elles peuvent faire lobjet dune d lgation, qui sera
suivie sans tarder dun contrle.
Tches de type 3 (trs importantes, peu urgentes) : ces tches peuvent tre
diffres et doivent tre planifies dans le temps. Du fait de leur importance, elles
seront ralises par le commercial lui-mme.
Tches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront dlgues.
2.2 Dlguer
Cest attribuer lex cution dune tche un collaborateur dans le but de rduire sa
propre charge de travail.
La dlgation est une preuve de confiance vis--vis du collaborateur impliqu dont on
reconnat ainsi les capacits. Cest un moyen galement de le responsabiliser.
La dlgation obit des rgles strictes :
- donner les moyens daccomplir la mission d l g u e (temps, moyens matriels et
financiers ) ;
- dfinir et expliquer clairement les objectifs ;
- formaliser les instructions ;
-f ixer une chance ;
- contrler r guli rement laccomplissement de la mission confie ;
- tre disponible pour pauler le cas chant ;
- encourager et remercier.
2.3 Planifier
A. Les principes
Planifier, cest prvoir :
Quelles tches faire ?
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dedecirculation)
la dure du cycle daffaires du
produit (d lai qui scoule entre les
premiers contacts et la conclusion dune
vente).
EXEMPLE
Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants : il
dispose
de cinq semaines de congs pays, deux semaines de formation, et pendant une
semaine, il anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est rserv aux
runions.
Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visites qui durent en moyenne
quarante-cinq minutes, dplacement compris. Le commercial travaille huit heures
par
jour.
52
Congs pays :
-5
Estimation du temps disponible pour les-visites
2
-1
Nombre
semaines
dans lann e :
=
temps de
de travail
effectif
= 44 semaines
Formation :
Salon :
ses
dimaista
La frquence des visites sera alors la rsultante dun fin dosage entre les besoins des
clients et les disponibilits du vendeur.
a) la qualit des clients
Visiter un client reprsente pour lentreprise un co t important. Comme toute ressource
rare, il convient de laffecter de fa on optimale et dtablir les frquences de visites au
regard de trois critres :
- la rentabilit des visites,
- la solvabilit des clients
- le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent.
La rentabilit des visites
Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite.
Pour
rentabiliser laction du vendeur, la marge doit tre sup rieure au co t des visites.
La solvabilit des clients
Sil constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoup
de temps pour rcuprer le crance et sera moins disponible pour dautres visites
clients. Donc, un client avec lequel lentreprise a connu des difficults de rglement ne
sera pas visit aussi
rgulirement.
Le potentiel des clients
Pour le potentiel du client, le commercial se r f re au chiffre daffaires actuel, mais
surtout au chiffre daffaires possible compte tenu du march des produits susceptibles
de lintresser.
Lanalyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la d termination
du nombre de visites souhaitables. Par exemple, les clients fort potentiel ou
gros
chiffre daffaires sont visits plus rguli
rement que les clients potentiel moyen ou les
petits clients.
b) La nature des biens vendus
La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de
la
rotation rapide des stocks. En matire de vente de biens dquipement (biens durables),
la frquence des visites sera plus espace.
La vente de biens de consommation et bien intermdiaires
Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre
autre les
oprations suivantes :
- prsentation des nouveaux produits ;
- prsentation des promotions sur les produits existants ;
- relances danciens clients ;
- aide la revente et au marchandisage ;
- prospection des nouveaux clients ;
- prise de commande.
TrouverEXEMPLE
tous les m odule s s ur | http://www. dim ais ta.c om/
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Villes
Poitiers
Chasseneuil du Poitou
Chtellerault
Fontaine Le Compte
Loudun
Chauvigny
Montmorillon
Plannings de visites
A partir de ces informations, M. Emard tablit un planning de visites qui
peut se
prsenter ainsi :
Mois 1
Mois 2
Frquence Nombre
des visites
S1 S2
S3
S4
S5
S6
S7
clients
4
3
3
3
3
3
3
3
3
Poitiers
2
5
5
5
5
5
1
6
6
6
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Chasseneuil
2
4
4
4
4
4
1
1
1
1
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Chtellerault
2
1
1
1
1
1
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Fontaine le
2
2
2
2
2
2
Comte
1
2
2
2
4
3
3
3
3
3
3
3
3
Loudun
2
3
3
3
3
3
1
4
4
4
4
1
1
1
1
1
1
1
1
Chauvigny
2
2
2
2
2
2
1
3
3
3
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Montmorillon
2
3
3
3
3
3
1
3
3
3
Total visites
34
32
37
20
34
32
37
A Poitiers, on compte :
- 3 clients devant tre visits 4 fois par mois, soit une fois par semaine. Chaque
semaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard visitera ces 3 clients ;
- 5 clients qui doivent tre visits 2 fois par mois. Ce clients seront vus en
semaines 1,
3, 5 et 7 ;
- 6 clients visiter une fois par mois. Trois dentre eux seront, par exemple, visits en
semaines 2 et 6, les trois autres en semaine 4 et 8.
Plan de la tourne
A partir du planning labor prcdemment, on peut laborer le plan de tourne
Dimaista
suivant
pour la semaine 1 du mois 1 :
S8
3
2
1
4
2
20
Inconvnients
Conue de faon trop rigide, lorganisation
des tournes peut devenir pesante et
alourdir les travaux administratifs.
Crainte des commerciaux de perdre leur
autonomie, leur spontanit, si
lorganisation leur est impos e par la
hirarchie.
Difficult faire face aux imprvus : client
absent, demande urgente de visite non
programme.
Mme si lorganisation dun plan de tourne est parfois contraignante pour les
vendeurs, elle reste un gage defficacit et de productivit. Un plan de tourne bien
conu, doit permettre dharmoniser les pratiques de planification des tournes tout en
laissant au vendeur un espace de libert pour ses propres initiatives.
B. Le travail sur la carte
Cette tape importante de lorganisation du vendeur consiste visualiser sur une carte
ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour
reprsenter les clients selon leur potentiel (et donc la frquence des visites).
Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites
Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des
commerciaux. Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et
peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement
les htels quil peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses d placements
puisquil aura ainsi le meilleur itin raire pour rencontrer ses clients.
A partir de la page daccueil dun fournisseur daccs Internet, si on lance une
recherche sur le terme Itinraires , on obtient une liste dadresses de site permettant
doptimiser les d placements.
pare
c ur de la marguerite correspond en
Dimaista
dimaista
EXEMPLE
Voici comment pourraient tre programmes les tournes sur le secteur des
Hauts de
Seine (arrondissement de Nanterre), dun commercial dune entreprise dont le sige est
situ Courbevoie :
Dimaista
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EXEMPLE
Un reprsentant charg de visiter rgulirement ses clients dans les dpartements de la
Seine Maritime et de lEure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce
principe :
EXEMPLE
Un vendeur travaille sur un secteur de Bordeaux Toulouse. Il part le lundi matin
de
Bordeaux pour se rendre Toulouse et visite les clients rsidants sur cet axe.
Le mardi, il se rend de Toulouse Cahors et visite les clients de cette rgion
(Toulouse,
Montauban, Cahors).
Le mercredi : Cahors, Agen, Auch.
Le jeudi : Auch, Mont-de-Marsan.
Le vendredi : Mont-de-Marsan, Bergerac, Bordeaux.
Dimaista
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1 : Lundi
2 : Mardi
3 : Mercredi
4 : Jeudi
5 : Jeudi
Dimaista
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La gestion de projet
1. principes fondamentaux
2. la gestion de projet par le rseau PERT
3. la mthode des potentiels Mtra (ou MPM)
Dimaista
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Dimaista
dimaista
2.1 La mthode
Elle se compose de trois phases principales.
A. La prparation
Elle consiste :
-lister la tche ; en gnral on identifie chaque tche par une lettre
-dterminer lordre des tches ;
-dterminer la dure des tches.
B. La construction du graphe
Chaque tche est repr sente par une flche, affect e dune lettre didentification et de
sa dure dex cution. Entre la fin dune tche et le dbut de la suivante, on se situe
un sommet qui reprsente une tape du projet. Chaque tape est repre par un
numro.
EXEMPLE
A (5)
B (7)
C (3)
Ainsi, la t che A, dune dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours ) sera ralise entre
les tapes 1 et 2. Au sommet 2, la tche A est termine ; peut alors commencer la
ralisation des tches B et C qui seront acheve respectivement aux sommets (tapes)
3 et 4.
Un rseau PERT se pr sente donc sous la forme dune succession dtapes relies par
des tches.
EXEMPLE
Soit le graphe suivant, sur lequel les dures sont exprimes en jours :
C (3)
A (4)
E (3)
2
4
1
B (2)
33
D (8)
Dimaista
dimaista
Dimaista
dimaista
- t3* = 10 8 = 2
- t2* = 10 3 = 7
Attention : comme pour les dates au plus tard, il faut tenir compte des diffrents
chemins possibles pour dduire la dure des tches. Ainsi, pour retourner au
sommet
1, il existe deux possibilits :
En provenance de ltape 3, on calcule : t1* = (t3* - 2), soit 2 2 = 0
En provenance de ltape 2, on calcule : t1* = (t2* - 4), soit 7 4 = 3
Dans ce dernier cas, on estime que la date de dbut de projet peu tre retarde de
3
ours. Si tel tait le cas, le projet ne serait pas achev dans les dlais prvus :
puisque
les tches B et D ncessitent 2 + 8 = 10 jours, le sommet 4 serait atteint en 13
jours au
lieu de 10. Enfin, la tche E ncessitant 3 jours, la dure totale du projet serait
porte
16 jours au lieu de 13.
Cest donc la premire solution qui est
retenir. Dune manire g n rale, pour calculer
les dates au plus tard, on retient la dure la plus courte. On parle de chemin
minimal.
On obtient les dates au plus tard suivantes :
c) Marge
de flottementDate au plus tt
Sommet
Date au plus tard
Marge de
n
t
t*
flottement t* - t
Constitue
et les
1 chaque sommet0de la diffrence entre
0 les dates au plus tard
0
dates 2
4
7
3
au plus tt,
le nombre de 2jours de retard que pourraient
3 cette marge reprsente
2
0
prendre 4
10
10
0
la tche qui
prcde
(ou
qui
suit)
le
sommet
considr.
On
tablit
aisment
:
5
13
13
0
Dimaista
d) Chemin critique
Cest le chemin qui relie les sommets de marge de flottement z ro (date au plus tt =
date au plus tard). Dans lexemple prc dent, le chemin critique est constitu par les
tches reliant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est--dire : B, D, E. Ce sont donc les
tches
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dont lex cution est surveiller avec beaucoup dattention, car tout retard remet en
cause la date de fin de
projet.
2.2
La ralisation dun rseau PERT
A. La phase de prparation
EXEMPLE
M. Alberti, directeur commercial des lentreprise Info 2000 organise une d monstration
dun nouveau logiciel de gestion dans les locaux de son entreprise. Il vient faire la liste
des tches raliser pour cette manifestation et a estim la dure de chacune de
ces
tches :
Dure
Tches
Description
(jours)
A
4
Conception de la plaquette de prsentation et du carton
dinvitation adresser aux prospects retenus pour la
dmonstration
B
0,5
et de leur nombre (plaquette + carton dinvitation
Communication limprimeur des documents imprimer
personnalis)
1,5
0,5
0,5
M. Alberti a fix comme date de manifestation le 15 Mai. A quelle date au plus atrd
doitil commencer organiser cette manifestation ?
B. la construction du graphe
Dimaista
dimaista
Tches
A
B
C
D
Tches
antrieures
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
A, B et C
E, F
Commentaires
fortiori E).
La rdaction des enveloppes nest possible qu partir
de la liste des adresses (tche B
termine).
La
mise sous enveloppe se fait lorsque les enveloppes
sont rdiges et les documents imprims.
Fin.
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Ce graphe toutefois nest pas complet ; ne figurent pas en effet toutes les conditions
dant
fictives
(traces
et de dure
0) pour indiquer
quedites
les
riorit
affectantgnralement
la t che D. ilen
estpointills
alors n cessaire
dintroduire
des t ches
tches B et A prcdent la tche D. le graphe devient alors :
Remarque : il est n cessaire dintroduire des tches fictives dans un autre cas : lorsque
deux tches ont une t che ant rieure commune et que lune delles a une tche
antrieure que na pas lautre.
EXEMPLE
Tche
Tche antrieure
D
E
A,
On peut songer reprsenter cette situation de la faon
suivante :
correct, car il signifie que B
Ce antrieure
est
graphe nest
D,
pas
ce qui
nest pas lhypoth se de
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travail.
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D
E
B
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N de l'tape
Date au plus tt
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Marge de flottement
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quipe de vente
A. Le vendeur
Charg de missions trs diversifies, son rle ne se limite pas lentretien de vente : il
connat parfaitement son produit, sa vente est oriente vers le clients avec lequel
il met
en place une relation durable.
a)Ses missions
Il assure la diffusion des produits de la soci t quil reprsente auprs de la clientle.
Responsable dun secteur dtermin , il est charg de valoriser son potentiel commercial
en prsentant les produits de la socit, en ralisant des ventes, en organisant des
actions de promotion, et plus g n ralement en v hiculant limage de lentreprise.
Afin de mettre en uvre le renouvellement de la client le, il soit tre lcoute du
march : dceler les besoins des clients et des prospects, tre en tat de veille
commerciale , l coute de son environnement. Enfin, il remonte toutes ces
informations vers la direction.
Le commercial est souvent aid dans son action par une cellule commerciale qui
comprend un(e) assistant(e) ou secr taire commercial(e) qui constitue linterface avec le
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client lorsque le vendeur est sur le terrain, un t lprospecteur charg dobtenir ses
rendez-vous par tlphone.
Le terme vendeur dsigne des ralits professionnelles trs diversifies. Il existe
donc
de nombreuses dnominations pour dsigner les mtiers de la vente.
b) Les dnominations
Dans les petites annonces doffre demplois de commerciaux, des d nominations trs
diverses dfinissent ce type de fonction : commercial, responsable commercial,
attach commercial, charg de clientle, responsable de secteur, chef de secteur,
conseiller commercial, responsable des ventes, conseiller en clientle.
Certaines fonctions plus spcifiques sont couramment dsignes par les termes
suivants :
- dlgu commercial : il prsente et assure la promotion de la gamme de produits
de
sa socit auprs de prescripteurs ; il nenregistre pas directement de commandes (ex.
:
dlgu mdical).
- ingnieur commercial : cette dnomination est souvent employe lorsque la vente
est
complexe, quil sagisse de prestations intellectuelles, de vente de services ou de
solutions compltes (ex. : secteur informatique).
- technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et
que
la comptence du vendeur fait la diffrence (ex. : hydraulique industrielle) ;
- promoteur des ventes (marchandiseur) : il visite les acheteurs (de la grande
distribution, par exemple) et assure la promotion des produits de la socit. Il
ngocie des
mises en avant des produits rfrenc
s au niveau de la centrale dachat laquelle adh re
son client.
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Toutes ces fonctions sont prsentes dans les entreprises ayant une activit commerciale.
Cependant, selon la taille, la client le, le type dorganisation, elles sont plac es sous la
responsabilit dun seul, de plusieurs ou de nombreux collaborateurs.
En gnral, les actions sont suivies sur le terrain par la direction des ventes, par les
directions rgionales et les vendeurs en contact direct avec les clients. Pour mettre en
place une politique commerciale cohrente et efficace, lentreprise structure sa force de
vente par rgion, par produit, par client ou par activit.
A. Structure gographique ou gnraliste
a)Principes
Chaque vendeur se voit attribuer un secteur gographique : un territoire sur lequel il
reprsente lentreprise auprs de la client le. Cest lorganisation la plus frquente de la
force de vente. Chaque membre de lquipe est responsable de toute lactivit
commerciale sur son territoire.
Lorganisation de chaque quipe peu tre reprsente de la faon suivante :
Dans ce systme, chaque vendeur commercialise sur son secteur la totalit des produits
de lentreprise auprs de tous les clients. Il est plac sous la responsabilit hirarchique
dun responsable de secteur (lorsque les vendeurs sont nombreux) ou dun directeur
rgional, voir dun directeur de succursale lorsque lentreprise met en place ce type de
structure.
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EXEMPLE
ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL DUNE ENTREPRISE INTERVENANT
DANS LA GRANDE DISTRIBUTION (EXTRAIT)
Avantages
Inconvnients
Pour lentreprise
chaque vendeur est responsable
de son secteur
approche plus globale de la
relation client
pas dambigut dans les
rapports avec les
clients
lorsque le
la vendeur
gamme est
trop pas
tendue,
ne peut
bien connatre tous les produits
toutes
le catgories
vendeur doit
les
de sadapter
clients
les clients
en
contact
avecnationaux
plusieursseront
vendeurs.
Aucun nest en mesure dapporter
une solution
globale.
Si les produits de lentreprise sont trop diversifis pour tre tous commercialiss par un
seul et mme vendeur dans un primtre donn, on peut songer une
organisation par
produits.
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EXEMPLE
ORGANIGRAMME DUNE ENTREPRISE COMMERCIALISANT DU MATERIEL DE
BUREAU QUI UTILISE UN CIRCUIT DE GROSSISTES ET DE CENTRALES DACHAT
Nous observons que la force de vente est spcialise par type de clients :
-le directeur des ventes papeteries gre une quipe de vingt commerciaux qui
distribuent les produits auprs des grossistes : distributeurs de marque ,
-le directeur des ventes GMS (grandes et moyennes surfaces) anime une quipe de
trois
reprsentants qui n
gocient avec les centrales dachats.
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Pour lentreprise
meilleure connaissance du processus de d cision du client
meilleure adaptation aux exigences de prix, de services
difficult de recrutement de collaborateurs stra t giquement
importants pour lentreprise
responsabilits lourdes
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Pour calculer ce ratio, il est primordiale de bien connatre la clientle que lon souhaite
toucher
et le potentiel
de visites ralisables
par potentiel de visites par vendeur et
Nombre
de visites
par an ncessaires
pour
Nombre
vendeur.
Le nombre de visites raliser par client se
Le potentiel dpend des missions :
-avant la vente : modes de prospection,
calcule de deux analyses :
-pendant la vente : ngociations,
dmonstrations,
rencontrer tous les clients / prospects
par an
-aprs la vente : administration
et suivi des
ventes.
missions.
Exemple : dans une grande entreprise :
Le nombre potentiel de visites par vendeur et
analysevisites
qualitative
la clientle
plusieurs
sont de
raliser
pour connatre
par an peut tre ralis selon deux modalits :
Segmenter
clientlelepar
activit,de
les
besoins etlaidentifier
processus
-calcul partir du nombre de visites par jour :
secteur,
dcision.
type dentreprise
permet de: diff
rencierdoivent
les
Dans
la grande distribution
les visites
Nombre de visites
x
Nombre de jour
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par jour
de visites par an
Nombre de jour
de visites par jour
20 105
42
semaines
(Congs)
(Formations)
(Salons)
(Maladie)
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vendeur
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Il sagit de combiner au mieux ces diff rents critres. Dans la ralit, cette combinaison
se fait des degrs variables
:
-pour une entreprise qui se lance sur un territoire donn : cest sans doute le
critre
g ographique qui sera prioritaire. Lentreprise exercera sa prospection dabord dans un
espace proximit de son lieu dimplantation et d terminera ses secteurs par
dpartement, par exemple, ou par
communes.
-lorsquune entreprise est dj prsente sur un territoire de vente : une de ses
proccupations principales sera de savoir si elle couvre ce territoire de manire
optimale.
Si ce nest pas le cas, elle sera amen e un red coupage des secteurs, en fonction du
potentiel qui nest suffisamment exploit. Ce critre prend alors le pas sur les
considrations gographique.
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Ltude d taille de la rpartition des clients dans chaque arrondissement donne les
rsultats
suivants.
Rpartition des clients par dpartement et par arrondissement
Entrepri ses
Alpe s - Maritime s
Va r
Vaucl use
Ensemble Nice Gra sse Cannes Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon
A p t
A
B
C
D
E
117
212
380
645
1375
66
93
147
46
484
13
66
125
313
440
38
53
108
286
451
20
141
380
647
618
13
100
186
360
265
7
41
194
287
353
13
65
481
484
550
10
40
265
156
456
3
25
216
328
94
Total
2729
836
957
936
1806
924
882
1593
927
666
Bouche s-du-Rhne
Alpe s-de-Haute-Provence
Ensemble
Ensemble Marseille A ix
Arles
A
B
C
D
E
236
259
1264
1292
3780
204
193
1101
954
2434
10
18
98
73
718
22
48
65
265
628
Total
6831
4886
917
1028
Total
Zone
7
29
25
550
4
18
16
68
284
3
11
9
94
266
393
706
2530
3230
6873
611
390
383
13732
Dimaista
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Gra sse
1783
Cannes
1787
Bouche s-du-Rhne
Marseille
Aix
9641
1290
A p t
1516
Total
Zone
1107
564
543
26 105
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Dans la ralit, rares sont les rpartitions idales, c'est--dire celles qui affectent le
mme
nombre de visites tous les vendeurs. Dans ces cas l, ces arbitrages sont
ncessaires
et par exemple, on affecte un vendeur qui dbute un nombre de visites moins
important.
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Niveau : T
Pour cette raison, vous dcidez de lancer une offre promotionnelle pour certains de
vos
clients. A cet effet, vous dterminez un scoring afin de bien cibler les clients en
utilisant la
mthode RFM :
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Clients
C
3 mois
5 mois
7 mois
10 mois
14 mois
6
40 000
5
35 000
4
10 000
2
6000
0
4500
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