Apostila UC21 - Empreendedorismo e Plano de Negócio

Empreendedorismo e
Plano de Negcio
FORMAO
TCNICA
Curso Tcnico em Agronegcio
Empreendedorismo e Plano
de Negcio
2 Edio
SENAR - Braslia, 2017

S491c
SENAR - Servio Nacional de Aprendizagem Rural.
Curso tcnico em agronegcio: empreendedorismo e plano de

negcio / SENAR, PRONATEC, Rede e-Tec Brasil. 2 ed. Braslia (DF):
SENAR, 2017. (SENAR Formao Tcnica)
106 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN: 978-85-7664-154-4
1. Agronegcio. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento

empresarial. I. Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III.Ttulo. IV. Srie.
CDU: 658
Sumrio
Introduo unidade curricular 6
Tema 1: Empreendedorismo 9
Tpico 1: Empreendedorismo 9
1. O que empreendedorismo?------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9
2. O processo empreendedor-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------13
Tpico 2: Empreendedorismo no meio rural1 5
1. A importncia do empreendedorismo no meio rural-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------15
Encerramento do tema 1 9
Atividades de aprendizagem 1 9
Tema 2: Perfil do empreendedor2 4
Tpico 1: O empreendedor no agronegcio2 4
1. O empreendedor de sucesso no agronegcio-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------25
2. Conhecimentos, habilidades e atitudes---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------29
3. Dez caractersticas do comportamento empreendedor------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------32
4. Voc possui perfil empreendedor?---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------38
Encerramento do tema 4 3
Tema 3: Plano de negcio4 8
Tpico 1: O que um plano de negcio?4 9
1. Por que planejar?----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------49
2. O que preciso saber para elaborar um plano de negcio?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------52

Tpico 2: Identificando e avaliando ideias e oportunidades de negcio 5 4
1. Identificando ideias inovadoras e oportunidades empreendedoras------------------------------------------------------------------------------------54
2. Estimule a criatividade e as ideias inovadoras-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------57
3. Avaliando oportunidades---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------59
Tpico 3: Estruturando e organizando um plano de negcio 6 2
1. Estrutura do plano de negcio-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------63
Encerramento do tema9 6
Encerramento da unidade curricular9 9
Referncias 100
Gabarito das atividades de aprendizagem103

Introduo unidade curricular
6
Introduo unidade curricular

Chegou o momento de aprender como colocar as suas ideias em prtica! Nesta unidade
curricular, voc conhecer mais sobre empreendedorismo e plano de negcio, inicialmente
observando os conceitos e as caractersticas do empreendedorismo, especialmente no meio
rural.
Fonte: Shutterstock.

Voc tambm ver por que o empreendedor importante no agronegcio e quais
conhecimentos, habilidades e atitudes formam o perfil de um empreendedor. Alm disso,
por meio do autoconhecimento e autodesenvolvimento, voc poder desenvolver sua viso
empreendedora e criativa para novos negcios eficientes e sustentveis no meio rural. Tambm
aprender a elaborar um plano de negcio, identificando e avaliando ideias e oportunidades
de acordo com a sua realidade.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade curricular, voc dever ser capaz de:
Conhecer o conceito de empreendedorismo.
Compreender o processo empreendedor.
Identificar a importncia do empreendedorismo no meio rural.
Valorizar o empreendedorismo no meio rural.
Apontar as caractersticas do comportamento empreendedor.
Identificar o seu perfil empreendedor.
a Avaliar o seu perfil empreendedor.
Reconhecer a importncia do planejamento.
Entender o que um plano de negcio, seus objetivos, sua utilidade e sua estrutura.
Conhecer as fontes de ideias empreendedoras.
Identificar ideias e oportunidades.

7
Avaliar ideias e oportunidades.
Compreender o processo criativo.
Elaborar um plano de negcio.
O contedo foi organizado em temas e tpicos relevantes para sua atuao profissional.
Certifique-se de estud-los com ateno e, se preciso, conte com o apoio da tutoria a distncia
desta unidade curricular.
Bons estudos!
Empreendedorismo e Plano de Negcio

01
Empreendedorismo
Tema 1: Empreendedorismo
No primeiro tema da Unidade Curricular Empreendedorismo e Plano de Negcio, discutiremos
os principais conceitos e caractersticas do empreendedorismo, especialmente no meio rural,
para que voc desenvolva as seguintes competncias:
Conhecer o conceito de empreendedorismo.
Compreender o processo empreendedor.
Identificar a importncia do empreendedorismo no meio rural.
Tpico 1: Empreendedorismo
Se voc conversar com algumas pessoas, perceber que muitas delas tm o sonho do negcio 9
prprio ou de melhorar seu negcio ou sua propriedade rural. comum ouvirmos algum
dizendo que essas pessoas so empreendedoras. Mas ser que ter o seu prprio negcio
sinnimo de empreendedorismo? O que realmente caracteriza o empreendedorismo? Como
funciona o processo empreendedor? E, no meio rural, como identificar o empreendedorismo?
Neste tpico, voc descobrir as respostas para essas e muitas outras questes!
1. O que empreendedorismo?
O termo "empreendedorismo" vem da palavra francesa entrepreneur, que era utilizada no
sculo XII para designar aquele que incentivava brigas.
No final do sculo XIII, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e
empreendimentos. Foi nessa poca que a palavra adquiriu seu significado atual, designando
pessoas que identificavam uma oportunidade de negcio e assumiam riscos, pois compravam
matrias-primas (naquela poca, produtos agrcolas geralmente), processavam-nas e,
posteriormente, vendiam-nas.

Comentrio do autor
10 Nesse perodo, Jean Batiste Say, considerado por muitos o pai do

empreendedorismo, concebeu a ideia de que o empreendedor aquele que inova
d e agente de mudanas, ideia que permanece at os dias atuais. No entanto,

foi Joseph Schumpeter (1934) quem deu projeo ao tema quando associou o
empreendedor ao conceito de inovao e desenvolvimento (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2009).
Acompanhe o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

ao longo dos anos.
Sculo XII
Em francs, entrepreneur comea a signicar
aquele que est entre ou estar entre.
Idade Mdia
Participante e pessoa encarregada de projetos
de produo em grande escala.
Sculo XVII
Pessoa que assume riscos de lucro ou prejuzo
em um contrato de valor xo com o governo.
1725
Richard Cantillon inaugura a viso de que empreendedores so pessoas
que compram matria-prima, processam-na e depois a comercializam,
aproveitando as oportunidades e assumindo os riscos.
1803
Para Jean Baptiste Say, o empreendedor algum que inova, agente de
mudanas e movimenta recursos econmicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.
1876
Francis Walker distingue os empreendedores entre os que
fornecem fundos e recebem juros e os que obtm lucro
com habilidades administrativas.
1934
Joseph Schumpeter traz a viso de que o empreendedor
inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada.
1961
David McClelland acredita que o empreendedor
algum dinmico que corre riscos moderados.

1964
Peter Drucker diz que o empreendedor
maximiza oportunidades.
1975
Albert Shapero sistematiza o conceito de empreendedor como
aquele que toma a iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais
e econmicos e aceita os riscos de fracasso.
1983
Giord Pinchot fala do intraempreendedor, um empreendedor
que atua dentro de uma organizao j estabelecida.
1985
Robert Hisrich dene o empreendedorismo como o processo de criar algo
diferente e com valor, dedicando tempo e esforo necessrios, assumindo
os riscos nanceiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo
as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009).
Como voc pde ver, ao longo do tempo o conceito foi integrando novas vises e ampliando
seus horizontes. Para entender melhor como o empreendedorismo visto nos dias de hoje,
leia com ateno algumas definies mais recentes, apresentadas a seguir.
Empreendedorismo o processo de identificao, desenvolvimento e

captao de uma ideia para a vida. A viso pode ser uma ideia inovadora,
11
uma oportunidade ou simplesmente uma forma melhor de fazer algo.
O resultado final desse processo a criao de uma nova empresa,
formada em condies de risco ou de uma incerteza considervel.
(Enterpreneurship Center, Universidade de Miami em Ohio, apud
SARKAR, 2008, p. 25).
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que,

em conjunto, transformam ideias em oportunidades. E a perfeita
implantao dessas oportunidades leva criao de negcios de sucesso
(DORNELAS, 2012).
Para Chr (2008), um empreendedor algum que percebe uma

oportunidade e cria uma organizao para aproveit-la; integra recursos
em combinaes nicas que geram lucros; descobre e desenvolve
oportunidades de criar valor por meio da inovao.

Ns definimos empreendedorismo como a explorao de uma
12 oportunidade independentemente dos recursos que se tm mo. A
capacidade empreendedora no nem um conjunto de caractersticas
da personalidade nem uma funo econmica. , isto sim, padro
coeso e mensurvel de comportamento gerencial (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 2002).
Vale ressaltar que ser empreendedor no consiste apenas em inovar e criar novas empresas
ou negcios, mas perceber necessidades dentro do seu negcio, promover novas capacidades
e buscar timo padro de qualidade de produtos e servios, enfrentando os desafios e
tornando o negcio mais competitivo. O empreendedorismo recheado de trabalho, busca
de conhecimentos, persistncia e desenvolvimento de competncias.
O empreendedorismo conduz ao
desenvolvimento econmico,
gerando e distribuindo riquezas e
benefcios para a sociedade. Ele ,
portanto, o caminho para o futuro!
O empreendedorismo no Brasil tem sido muito difundido nos ltimos anos, especialmente pela
necessidade de criao de novos negcios, tanto pela oportunidade quanto pela necessidade.
Estamos na era do empreendedorismo, na qual os empreendedores esto inovando,

eliminando as barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, criando parcerias,
quebrando paradigmas e gerando empregos e riqueza social.
A pesquisa "GEM 2015/2016 Global Entrepreneurship Monitor" (KELLEY; SINGER; HERRINGTON,

2016) comparou o empreendedorismo em 62 economias do mundo e mostrou que as taxas de

empreendedorismo nos ltimos anos (2013-2015) esto bastante estveis. Contudo, notveis
aumentos podem ser observados em alguns pases, entre eles o Brasil, que possui uma taxa
de empreendedorismo de 39,3%. Isso significa que cerca de 52 milhes de brasileiros com
idades entre 18 e 64 anos estavam envolvidos na criao ou manuteno de algum negcio,
na condio de empreendedor em estgio inicial ou estabelecido. A mesma pesquisa mostra
que ter o prprio negcio continua entre os principais sonhos dos brasileiros (34%).
Leitura complementar
c Acesse a biblioteca no AVA e veja mais detalhes sobre a pesquisa "GEM

2015/2016". Ela apresenta informaes muito interessantes sobre o cenrio do
empreendedorismo no pas e no mundo.
2. O processo empreendedor
O processo empreendedor inicia-se quando h a deciso de tornar-se um empreendedor, e
isso pode ocorrer por diversos fatores: busca de realizao pessoal, insatisfao no trabalho,
demisso, busca de novas oportunidades, concorrncia, oportunidade de investimentos,
influncias externas, entre outros. Alguns desses fatores, inclusive, podem ser crticos para o
desenvolvimento do novo negcio, por isso devero ser entendidos como ponto de ateno
do futuro empreendedor.
Para que o processo empreendedor realmente ocorra, ele passa por quatro fases, que servem
como roteiro para o planejamento do negcio.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Identicar e Desenvolver Determinar Administrar

avaliar a o plano de os recursos a empresa
oportunidade negcio necessrios
Desenvolver
13
Avaliao da Pgina de ttulo Determinar o estilo
oportunidade Sumrio os recursos administrativo
Criao e dimenso necessrios
Resumo executivo Conhecer as
da oportunidade Determinar principais variveis
Principal seo os recursos para o sucesso
Valor real e valor
percebido da Descrio do negcio existentes
Identicar
oportunidade Descrio do setor Identicar a falta problemas e
Riscos e retornos de recursos e os possveis
Plano tecnolgico fornecedores problemas
da oportunidade
Plano de marketing disponveis
Oportunidade Implementar
versus aptides e Plano nanceiro Desenvolver sistemas de
metas pessoais acesso aos controle
Plano de produo
recursos
Ambiente Plano organizacional Desenvolver a
necessrios
competitivo estratgia de
Plano operacional crescimento
Resumo
Apndices
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009).

Voc deve ter observado que as fases so apresentadas de forma sequencial; no entanto,
importante observar que nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se
14 inicie a seguinte e que, muitas vezes, um ciclo ocorre concomitantemente a outro.
Por exemplo, ao identificar uma oportunidade, o empreendedor inicia a elaborao do seu

plano de negcio e, durante a elaborao do plano financeiro (Fase 2 Desenvolver o plano
de negcio), ele observa e analisa os riscos e retornos da oportunidade (Fase 1 Identificar e
avaliar a oportunidade).
A primeira fase do processo empreendedor, identificar e avaliar

a oportunidade, a parte mais difcil porque, muitas vezes, o
empreendedor no sabe avaliar se determinado negcio realmente
uma boa oportunidade, por falta de conhecimento, de percepo ou
inexperincia.
A segunda fase, desenvolver o plano de negcio, exige um pouco mais de ateno e alguns
esforos extras, pois envolve a compreenso e o conhecimento dos conceitos, o preenchimento
das informaes, sintetizando a essncia do negcio, a anlise de mercado, a anlise financeira,
as estratgias, entre outros aspectos.
Para a terceira fase, o plano de negcio bem elaborado fundamental, pois s possvel
determinar os recursos necessrios com base no que j foi planejado; assim, a captao desses
recursos torna-se mais fcil, afinal, quem elabora um bom plano de negcio consegue vender
a sua ideia com mais facilidade para investidores que passam a acreditar nela e concordam
em financiar o novo empreendimento.
A quarta fase, administrar a empresa, assim como as demais, um desafio, pois, quando
chega a hora de colocar as ideias em prtica e partir para a ao, comeam a surgir os
problemas concorrncia, falta de clientela, problemas com mo de obra, diferena entre os
estilos dos gestores, entre outros. Por isso, preciso estar preparado para essa fase, buscando
conhecimento, informaes, trocando experincias e fazendo uma boa gesto do negcio.
Informao extra
Se voc perguntar para um empreendedor o que o levou a iniciar um negcio,

no se surpreenda se ele responder No sei! ou Foi a necessidade!. O
Brasil um dos pases que possui o maior nvel de empreendedorismo por
O necessidade: mais de 40%. Estamos prximos de Guatemala, Panam, Egito

e Macednia, que possuem um nvel mais alto ainda: mais da metade dos
empreendedores comeou dessa forma (pesquisa "GEM 2015/2016"). Seja
por necessidade, seja por oportunidade, empreender exige planejamento e
dedicao, sempre.

Tpico 2: Empreendedorismo no meio rural
O Brasil rural tem passado por vrias transformaes sociais, tecnolgicas, econmicas e
polticas nos ltimos anos, o que tem tornado o agronegcio brasileiro um dos setores mais
dinmicos da economia do pas.
O agronegcio brasileiro contribuiu com 21,34% do produto interno bruto (PIB) em 2014.
Em um cenrio econmico bastante conturbado, o setor fez com que o Brasil evitasse uma
situao ainda pior.
Vale lembrar que a produtividade do agronegcio brasileiro cresce a uma mdia de 3,5% ao
ano, e as exportaes agrcolas, nos ltimos oito anos, aumentaram 468%, o que levou o pas
ao patamar de grande produtor mundial.
Contudo, j no basta saber produzir; preciso planejar, organizar, controlar e liderar, ou seja,
administrar bem o negcio, uma vez que esbarrar em problemas de falta de planejamento e de
gesto pode implicar perdas significativas. Assim, necessrio ter uma atitude empreendedora
tambm no meio rural. Vamos estudar um pouco mais sobre isso?
15
1. A importncia do empreendedorismo no meio rural

O Brasil no nasceu um pas agrcola, e sim um grande armazm de onde se extraam
recursos. Manufaturados (ferramentas, tecidos etc.) e alimentos (arroz, trigo, azeite, bebidas,
entre outros) provenientes da Europa eram trocados por recursos naturais extrados da floresta

(madeira, minrio e peles). No existia o compromisso de produzir alimentos para abastecer o
pas e o mundo por meio das exportaes.
16
At os anos 1970, houve poucas inovaes na agricultura brasileira, que, em grande parte,
mantinha-se como uma atividade extrativista com baixos nveis tecnolgicos (uso de fertilizantes,
defensivos, mecanizao e gentica). A inovao estava restrita ao Sul do pas, a So Paulo e
a parte de Minas Gerais, onde se encontravam institutos de pesquisa mais atuantes e cultivos
de maior valor agregado ou de exportao (caf, laranja, entre outros) que geravam renda
maior para investir na modernizao dos sistemas de produo (ZUIN et al., 2006).
A partir dessa poca, o processo de urbanizao do pas fez com que mais de 70% da
populao passassem a viver nas cidades. Contudo, importar alimentos tornou-se caro, e foi
necessrio estimular o desenvolvimento agropecurio por meio de pesquisas de tecnologias
adaptadas ao meio ambiente nacional. Por exemplo, para a produo nos cerrados do Centro-
Oeste, a abertura de estradas, a reforma agrria e a distribuio de energia. Foi a partir desse
momento que o agronegcio comeou a crescer, marcando os ltimos 40 anos como uma era
de tecnologia, inovao e gesto (ZUIN et al., 2006).
Informao extra
Segundo a Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura
O (FAO), o Brasil precisa ampliar sua produo de comida em 40% at 2020,

enquanto a Austrlia deve ampliar a produo em 7% e o Canad e os Estados
Unidos em 14% (CANAL DO PRODUTOR, 2013).
Existem diversos exemplos de melhorias na tecnologia, inovao e gesto. Veja, agora, alguns
deles.
Para comear, podemos citar a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). Em

1973, o Brasil possua uma produo cientfica insuficiente, mesmo tendo universidades e
centros de tecnologias voltados para agricultura.
Foi por meio dos trabalhos de pesquisa desenvolvidos pela Embrapa que o Brasil deu um
grande salto de produtividade entre 1970 e os dias atuais. A rea de produo de gros passou
de 27 milhes para 57 milhes de hectares e elevou o volume produzido de 29 milhes para
208 milhes de toneladas de gros, ou seja, passou-se a produzir mais do que o triplo em
cada hectare cultivado.

Os avanos tambm ocorreram devido introduo da segunda safra de gros, a safrinha,
que plantada logo aps a colheita de vero outra inovao que anteriormente no ocorria.
Tambm se implementou o plantio rotacionado de milho e feijo na rea que foi usada para
soja, o desenvolvimento e a adaptao de sementes de ciclo curto e muitas outras novas
tcnicas corretas e modernas de manejo do solo e plantio.
Os produtores passaram ento a fazer combinaes em suas propriedades e a aproveitar

todos os perodos do ano, seja para lavoura, pecuria ou sua integrao, assim como a
integrao com as florestas.
As agroindstrias e a indstria de transformao se consolidaram, com destaque para

produo de suco de laranja, de tecido feito a partir do algodo, de papel e celulose obtidos
das plantaes de pnus e eucalipto, de beneficiamento da soja, alm de usinas de cana, que
produziam apenas acar e passaram a produzir etanol e energia eltrica.
O aumento das reas de irrigao tambm possibilitou o desenvolvimento da fruticultura em

reas de serto, como no Vale do So Francisco, em Minas Gerais, em Pernambuco e na Bahia,
gerando riquezas e desenvolvimento regional.
A produo de animais tambm aumentou consi-

deravelmente. Nos anos 1960, a produo de
frangos era pequena, mas atualmente somos um
dos principais produtores mundiais. Isso ocorreu
por meio da criao em granjas modernas, com
comedouros e bebedouros automticos e sistema
de controle de temperatura.
Outra grande mudana que ocorreu no agro-

negcio foi a mecanizao. Na dcada de 1960, o
Brasil possua apenas 61 mil tratores em atividade.
Hoje, cerca de 1 milho de mquinas agrcolas de
todo tipo e tamanho esto rodando pelo pas. 17
Alm de elevar a produtividade, os equipamentos
tambm provocam grandes mudanas para
quem trabalha no campo. A colheita da cana-de-
acar, por exemplo, 85% mecanizada, o que
gerou uma reduo no custo de mo de obra
de 30% a 40%; ao mesmo tempo, possibilitou a
contratao de mo de obra especializada, como
mecnicos, motoristas, tratoristas e operadores
Fonte: Shutterstock. de mquinas.

Como voc pode ver, atualmente, o agronegcio est inserido em um mercado dinmico,
moderno, altamente produtivo, com muitas tecnologias disponveis. O produtor rural precisa
18 lidar com as variveis internas (mo de obra, tratos culturais, disponibilidade de recursos etc.)
e com as variveis externas (mercado, cmbio, taxas, entre outras).
O agronegcio uma das reas que mais cresce em termos de

oportunidades; nesse setor, destaca-se o empreendedor que consegue
ter ideias criativas para o seu prprio negcio e, com isso, inova ou
melhora as atividades j existentes.
Assim, o empreendedor rural precisa buscar os melhores resultados em relao sua produo,
mas tambm precisa organizar a gesto do seu negcio, iniciando com o planejamento e
traando estratgias com base em informaes confiveis como preos, clima, mercados etc.
Essas aes permitem uma tomada de deciso a partir da anlise de informaes concretas
e tornam o produtor mais preparado para enfrentar as diversas situaes que encontrar
durante o processo produtivo, visando ao lucro e ao crescimento e buscando equilbrio entre
desenvolvimento humano, econmico, social e ambiental.
O setor agropecurio possui caractersticas prprias que o diferenciam dos demais setores da
economia. Isso ocorre pelos aspectos relativos produo e pelas relaes e interdependncia
entre fornecedores, compradores e produtor rural. Ademais, a maioria das propriedades
passa de gerao para gerao, por isso h um grande cuidado com a conduo dos negcios,
a gesto e a sucesso.
Voc, na condio de tcnico em agronegcio, pode incentivar, a partir da anlise de

informaes gerenciais, a permanncia do produtor rural no campo promovendo discusses
sobre a gesto do negcio, alternativas tecnolgicas, gerenciais e organizacionais, estimulando
a criatividade, a capacidade de resoluo de problemas e a busca de oportunidades. Alm
disso, pode promover o melhor aproveitamento dos recursos j existentes na propriedade,
por meio do desenvolvimento de um plano de negcio que possibilite a tomada de deciso e
a mudana no enfoque da vida pessoal, familiar e profissional do produtor rural.
Dessa forma, voc estimula o produtor rural na busca da melhoria do bem-estar e da renda
familiar, no aumento do valor do patrimnio e na manuteno e no crescimento do negcio,
agindo com proatividade e desenvolvendo seus comportamentos empreendedores, uma vez
que a sobrevivncia e o crescimento das propriedades rurais dependem da capacidade de
gesto e do empreendedorismo.
Agindo assim, os empreendedores tornam-se responsveis pelo desenvolvimento do negcio,

pois assumem os riscos e trabalham de forma economicamente vivel, socialmente justa e
ambientalmente correta, tornando os empreendimentos muito mais dinmicos e competitivos,
de modo a poderem gerar novas oportunidades e novos negcios.
c Acesse o AVA e conhea algumas histrias de empreendedorismo no meio rural,

como a de pequenos produtores que trilham caminhos de sucesso.

Encerramento do tema
Neste tema, voc conheceu o desenvolvimento do empreendedorismo e seus conceitos, que
esto relacionados, entre outros elementos, busca de oportunidades, de criatividade, de
inovao e de desenvolvimento de novos negcios ou dos j existentes.
Alm disso, voc viu como o empreendedorismo no Brasil se relaciona com o agronegcio,
bem como sua evoluo e importncia para o desenvolvimento do pas, e conheceu histrias
empreendedoras e inspiradoras.
Voc aprendeu tambm sobre o processo empreendedor, que dinmico e serve como
um roteiro para o planejamento do negcio, o qual detalharemos nos prximos temas. Siga
adiante e bons estudos!
Atividades de aprendizagem
1. O empreendedorismo um conceito antigo que remonta Idade Mdia. Com base na
histria e na evoluo do termo, verifique as afirmativas a seguir e identifique-as como
verdadeiras (V) ou falsas (F).
(()Jean Batiste Say concebeu a ideia de que o empreendedor aquele que inova e agente
de mudanas, ideia que permanece at os dias atuais.
(()Joseph Schumpeter (1934) associou o tema empreendedorismo ao conceito de inovao

e desenvolvimento.
(()O empreendedorismo no Brasil tem sido muito difundido nos ltimos anos, e as pesquisas
revelam que, no pas, o maior nvel de empreendedorismo por oportunidade.
(()As fases do processo empreendedor ocorrem de forma independente, uma na sequncia

da outra.
19
(()Robert Hisrich, em 1985, definiu o empreendedorismo como o processo de produzir
algo, desde que sem assumir riscos.
Marque a opo de resposta que apresenta a ordem correta, de cima para baixo.
a) F, V, F, V, F
b) V, F, V, F, F
c) V, F, F, V, F
d) V, V, F, F, F
e) F, V, F, V, V

2. Entre os diversos conceitos de empreendedorismo, algumas ideias e palavras-chave
destacam-se e so constantemente citadas. Assinale a alternativa que contm apenas
20 esses termos.
a) Criatividade, inovao, ideias e zona de conforto
b) Criatividade, comodismo e oportunidades
c) Criatividade, inovao, ideias, retrocesso, iniciativa e desenvolvimento
d) Criatividade, inovao, ideias, oportunidades e pouca iniciativa
e) Criatividade, inovao, ideias, oportunidades, iniciativa e desenvolvimento
3. Conforme o que estudamos, o processo empreendedor se inicia no momento em que

algum decide tornar-se empreendedor. Mas como estamos falando de um processo,
para que ele realmente ocorra, so necessrias quatro fases, as quais servem como roteiro
para o planejamento do negcio. Analise as sentenas a seguir, sobre as quatro fases do
processo empreendedor.
I. Identificar e avaliar a oportunidade: o momento de determinar se o negcio

realmente uma boa oportunidade e quais so os riscos e retornos envolvidos.
II. Desenvolver o plano de negcio: uma das etapas que pode ser removida do processo
empreendedor, pois se trata apenas de uma formalizao.
III. Na fase de determinao dos recursos necessrios, possvel dimensionar todos os

recursos que sero utilizados no novo negcio.
IV. Administrar a empresa a fase mais desafiadora, pois a hora de colocar as ideias em
prtica e fazer a gesto do negcio.
Esto corretas apenas:
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) II, III e IV.

4. O agronegcio brasileiro destaque mundial, e o empreendedorismo colabora diretamente
com essa posio. Considerando o que voc estudou neste tema sobre o empreendedorismo
no agronegcio brasileiro, analise as afirmativas a seguir.
I. At os anos 1970, a agricultura brasileira era, na maior parte, extrativista, e houve poucas
inovaes.
II. Atualmente, o pas no possui o compromisso de produzir alimentos para abastecer a

si e ao mundo.
III. O estmulo ao agronegcio, por meio do desenvolvimento tecnolgico, da abertura

de estradas, da reforma agrria, da distribuio de energia, entre outros, foi uma das
consequncias do xodo rural, quando mais de 70% da populao passou a viver nas
cidades.
IV. Para ser competitivo, o empreendedor rural precisa buscar os melhores resultados em
relao sua produo e gesto do seu negcio.
Esto corretas somente:
a) I, II e III.
b) II e IV.
c) I, III e IV.
d) III e IV.
e) I, II e IV.
5. Voc, como tcnico em agronegcio, pode colaborar com o desenvolvimento do empreendedor 21

rural. Para isso, h algumas atitudes e aes que devem ser tomadas:
I. Incentivar a permanncia do produtor rural no agronegcio com base em informaes

tcnicas e gerenciais.
II. Estimular a criatividade e a resoluo dos problemas.
III. Concordar com o produtor em relao dificuldade de realizar um planejamento por se

tratar de uma empresa a cu aberto, sujeita a fatores externos incontrolveis.
IV. Incentivar o produtor rural a buscar oportunidades e a aproveitar os recursos existentes

na propriedade.

V. Estimular o comportamento de dependncia do produtor em relao ao seu trabalho
como tcnico, s polticas pblicas e necessidade de interveno governamental para
22 o desenvolvimento.
correto o que se afirma apenas em:
a) I, II e V.
b) I e IV.
c) I, II e IV.
d) II e IV.
e) I, III e V.

02Perfil do
empreendedor
24
Tema 2: Perfil do empreendedor

Neste tema, o segundo da Unidade Curricular Empreendedorismo e Plano de Negcio,
voc poder compreender a importncia do empreendedor no agronegcio, por meio da
observao de si e do meio no qual est inserido, para desenvolver as seguintes competncias:
Valorizar o empreendedorismo no meio rural.
Apontar as caractersticas do comportamento empreendedor.
Identificar o seu perfil empreendedor.
Avaliar seu perfil empreendedor.
Tpico 1: O empreendedor no agronegcio

A adoo de administrao baseada no empreendedorismo possibilita a profissionalizao
da gesto do negcio, diferentemente do que se encontra em muitas propriedades, onde se
destaca um estilo de administrao atrasado e esttico, sem controle de custos de produo,
carente de tecnologias, sem segurana na tomada de decises diante de situaes complexas
e, especialmente, sem planejamento.

Ser um empreendedor executar os sonhos, mesmo que haja riscos.
enfrentar os problemas, mesmo sem foras. caminhar por lugares
desconhecidos, mesmo sem bssola. tomar atitudes que ningum
tomou. ter conscincia de que quem vence sem obstculos triunfa
sem glria. no esperar uma herana, mas construir uma histria.
Quantos projetos voc deixou para trs? Quantas vezes seus temores
bloquearam seus sonhos? Ser um empreendedor no esperar a
felicidade acontecer, mas conquist-la. (Augusto Cury)
1. O empreendedor de sucesso no agronegcio

Os pesquisadores so unnimes ao afirmarem que ningum nasce empreendedor. A
convivncia com a famlia, os amigos, a escola e o trabalho favorece o desenvolvimento de
alguns talentos e caractersticas de personalidade e bloqueia e enfraquece outros.
O empreendedor um ser social, fruto da relao constante entre os seus talentos, suas
caractersticas individuais e o meio em que vive. Dessa forma, ser empreendedor no fruto
de herana gentica, mas resultado de aprendizado, trabalho e desenvolvimento constante.
25

o empreendedor quem identifica as oportunidades que aparecem no momento certo e
26 busca tirar proveito delas. Alm de ser inovador, independente, estrategista e dinmico, est
sempre transformando sonhos em realidade, gerando melhorias.
Ateno
Para ser um empreendedor de sucesso, no basta ter um negcio nem ter uma
boa ideia e querer coloc-la em prtica. O empreendedor aquele que chama
para si a responsabilidade e busca a realizao dos seus objetivos profissionais,
` pessoais e familiares. Alm disso, ele identifica necessidades e oportunidades do
negcio, do mercado e da sociedade e toma iniciativa para aproveit-las, busca
informaes, faz parcerias, planeja, estabelece metas, corre riscos calculados,
faz uma boa gesto de sua atividade e conhece o seu negcio e as realidades do
mercado onde est inserido.
Empreendedores so pessoas que identificam necessidades pessoais, familiares, das

organizaes, do mercado, da sociedade, tomam iniciativas e as transformam em oportu-
nidades; estabelecem contatos; buscam informaes; exercem a cooperao (associam-
se); interagem com quem pode contribuir; valorizam o planejamento; estabelecem metas;
correm riscos; fazem boa gesto de sua atividade; conhecem o ambiente de sua atividade
considerando as realidades local, regional, nacional e internacional; buscam e exigem quali-
dade e eficincia; apresentam independncia, autoconfiana, diligncia e prontido; buscam
o autoconhecimento e sabem relacionar-se com os outros; apresentam comprometimento,
persistncia, cidadania e civismo (FLEURY; FLEURY, 1997; WOOD JNIOR, 1995).
O empreendedor de sucesso est constantemente planejando, testando novas ideias,

desafiando padres, encontrando solues, questionando e buscando melhorias. Dessa
forma, onde uns veem problemas, os empreendedores veem oportunidades.
Em tempos de crise, enquanto uns

choram, outros vendem lenos.
O Brasil um pas com nmero expressivo de empreendedores rurais, visto que ocupa
posio de destaque no cenrio do agronegcio mundial, tanto na produo quanto
na gerao de novas tecnologias. O empreendedorismo no agronegcio tambm est

relacionado capacidade de administrar a propriedade de maneira eficiente, realizando o
controle dos custos e conhecendo as particularidades do mercado consumidor, do fornecedor
e do concorrente, levantando pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas, analisando
indicadores econmicos e financeiros, entre outros aspectos relacionados gesto rural.
O empreendedor de sucesso no agronegcio utiliza com competncia o conhecimento admi-

nistrativo para obter melhores resultados na gesto de seus negcios. Alm do conhecimento
tcnico e produtivo das reas de atuao, so necessrias algumas aptides, caractersticas e
habilidades inerentes aos produtores rurais de sucesso. Veja a seguir algumas delas.
Utilizam o planejamento de curto, mdio e longo prazos.
Assumem o risco das atividades desenvolvidas.
Controlam as receitas, os investimentos e os custos do negcio e os mantm separados de

seus recursos pessoais.
Tm habilidade de comunicao.
Buscam informaes e atualizao constante, visando aproveitar as oportunidades de

melhoria e de mercado.
Envolvem sua famlia nos negcios e mantm boa rede de relacionamentos.
Preocupam-se com assuntos da comunidade, reconhecimento social e preservao ambiental.
Apresentam uma forte herana cultural.
Possuem habilidade de recomear sempre que preciso.
O empreendedor rural tambm sabe que um dos principais elementos da cadeia produtiva
e, como tal, precisa capacitar-se para desenvolver suas caractersticas empreendedoras de
modo a resultarem em melhores condies para ele enfrentar o mercado e garantir sua
permanncia no negcio rural. Assim, o empreendedor busca o desenvolvimento constante 27
de seus conhecimentos e suas habilidades e da sua capacidade de liderana e a melhoria
da sua qualidade de vida e dos aspectos tcnicos e econmicos do seu negcio dentro de uma
perspectiva de viso empresarial.
O desenvolvimento das caractersticas empreendedoras do empresrio rural muito importante

para melhor compreender o seu processo de deciso e de ao, visando otimizao dos
recursos e melhorias do negcio.
Para entender melhor como o empreendedorismo se aplica ao agronegcio, conhea o caso

a seguir.

Caso de empreendedorismo
28
Pedro Incio, filho de produtor rural, sempre foi incentivado pelos pais a estudar e trabalhar
fora da propriedade, na cidade. Apesar disso, ele sempre quis ficar na agricultura, pela sua
forte herana cultural, uma vez que toda a famlia sempre trabalhou no meio rural. Ento,
quando Pedro completou o Ensino Mdio, ele continuou trabalhando com o pai. Certa vez,
depois de pesquisar uma srie de informaes sobre como a tecnologia poderia ajudar no
campo, Pedro elaborou um planejamento detalhado, com uma anlise financeira cuidadosa,
na qual identificou os investimentos necessrios (os novos custos) e o retorno que determinado
investimento traria para o negcio. Seu objetivo era incentivar o pai a comprar um trator e um
pulverizador para facilitar e agilizar os trabalhos na lavoura. Para realizarem a pulverizao
manual, eles utilizavam um motor com bomba: enquanto uma pessoa cuidava da bomba,
outra fazia o tratamento, que demorava em torno de 12 horas para ser completado. Segundo
os estudos que Pedro fez, depois da compra do trator e do pulverizador, uma pessoa poderia
fazer o tratamento sozinha em quatro horas. A economia de tempo permitiria buscar outras
oportunidades de negcio e aproveitar os recursos ainda no explorados da propriedade. Ao
apresentar o seu planejamento com previso para um, trs e seis anos ao pai e ao restante da
famlia, Pedro explicou cuidadosamente sua ideia, comentou que sabia que assumiria alguns
riscos, como o comprometimento financeiro com o emprstimo bancrio que obteria, mas
ele estava seguro de que esse era o melhor caminho a ser tomado, pois assim seria possvel
melhorar a produtividade da lavoura e buscar novas oportunidades de negcio. Mesmo que
no decorrer dos anos precisasse ajustar seu planejamento, Pedro estava disposto a persistir
e melhorar a propriedade e as condies de vida da sua famlia.

2. Conhecimentos, habilidades e atitudes
Independentemente do tipo de empreendimento, as competncias essenciais do empreendedor
so as mesmas e esto relacionadas com conhecimentos, habilidades e atitudes, denominados
como CHA.
O CHA uma forma de se definir o sentido da competncia profissional a partir de um referencial

no qual ela possa ser mensurada e at mesmo comparada a padres internacionais.
O CHA pode ser definido da seguinte forma:
C = Conhecimento
o saber que o empreendedor possui sobre determinado assunto, o qual deve ser importante
para si e para o seu negcio.
H = Habilidade
o saber fazer. Est relacionada utilizao do conhecimento, ou seja, a colocar em prtica o

que foi aprendido.
A = Atitude
o querer fazer, ou seja, o empreendedor no fica esperando as coisas acontecerem, ele tem
iniciativa e proativo: age sempre de forma assertiva.
Conhecimento
(saber) 29
Habilidade Atitude
(saber fazer) (querer fazer)
Competncia

A grande diferena de se pensar por meio de competncias que, antes, a noo de
competncia era associada principalmente ao domnio de determinado conhecimento.
30 Algum que dominava muito bem algum assunto especfico era chamado de competente. Por
exemplo, antigamente, um mdico que saa da universidade sabendo vrias teorias da rea
era considerado uma pessoa de muita competncia.
No entanto, segundo a concepo atual de competncia, algum pode ser considerado

incompetente mesmo que domine muito bem um assunto se no tiver a habilidade e a
atitude para produzir resultados com isso. o caso do mdico que conhece a teoria, mas
ainda no completou o perodo de residncia (portanto, falta a prtica), ou de um profissional
que fez muitos cursos, mas no consegue colocar em prtica o que aprendeu.
Da mesma forma, algum entusiasmado e cheio de atitude pode ser um grande incompetente
se no dominar os conhecimentos necessrios e a habilidade para um bom desempenho de
seu trabalho. uma pessoa cheia de planos e ideias, mas que no sabe o que exatamente
quer e como fazer.
Comentrio do autor
As pessoas precisam estar cientes de que apenas sero competentes em alguma
d coisa a partir do momento em que dominarem bem o conhecimento a respeito

dela e forem capazes de aplicar esse conhecimento para produzir algum
resultado e, principalmente, tiverem a atitude necessria para de fato colocar
isso em prtica e fazer acontecer.
Dessa forma, se o seu comportamento permanecer o mesmo, improvvel que voc tenha
resultados diferentes daqueles obtidos anteriormente.
No agronegcio, o estmulo competncia dos empreendedores ocorre quando o empreendedor

amplia seus conhecimentos e suas prticas em relao aos processos produtivos, s tecnologias
utilizadas e gesto do negcio dentro de uma perspectiva de viso empresarial. Ele tambm
desenvolve competncias ao fortalecer a capacidade de liderana influenciadora voltada s
transformaes sociais, polticas e econmicas necessrias ao setor e sociedade por meio
de uma atuao estratgica e desenvolve suas competncias gerenciais.
Competncia gerencial
definida como a qualificao decorrente do conhecimento do gestor, suas atribuies,

habilidades e atitudes, as quais so necessrias para gerenciar um negcio em um setor
altamente competitivo como o do agronegcio.
Para entender melhor a diferena entre conhecimento, habilidade e atitude, acompanhe a

explicao a seguir.

O conhecimento est na compreenso das propriedades e das caractersticas do negcio
e da gesto. O conhecimento que o produtor/empreendedor deve possuir para exercer
suas atividades engloba as competncias tcnicas relacionadas a atividades produtivas,
informaes, experincias e funes administrativas, como:
capacidade de planejamento das aes de curto e longo prazo;
organizao das atividades do negcio para atingir os objetivos propostos;
controle da produo e finanas por meio de sistemas que possibilitem medir e comparar
o desempenho entre o que foi planejado e o que foi realizado;
conhecimento e compreenso dos ambientes interno (processos, recursos humanos,

recursos fsicos etc.) e externo do negcio (mercados, polticas agrcolas, oportunidades,
ameaas, entre outros).
O conhecimento a base do desenvolvimento das habilidades. Portanto,

quanto mais conhecimento se tem, maior a capacidade de compreenso
dos fenmenos que ocorrem no agronegcio.
A habilidade a capacidade, destreza e agilidade no desenvolvimento de uma atividade. a

qualidade que torna o empreendedor rural apto e capaz de realizar uma boa gesto, de modo
a viabilizar o negcio. Fazem parte das habilidades as capacidades de:
definir estratgias;
analisar problemas;
relacionar-se com as pessoas por meio da boa comunicao (falar e ouvir);
delegar tarefas, confiar e ter empatia; 31
adaptar-se e saber negociar.
As habilidades aplicadas ao agronegcio podem ser compreendidas em trs categorias

(ANDRADE, 1996):
1. Tcnicas envolvem a aplicao dos conhecimentos adquiridos no processo produtivo.
2. Humanas decorrem da interao que as pessoas mantm no trabalho.
3. Conceituais tratam da capacidade de valorizar a propriedade como empresa e, assim,

gerenci-la.
Diferentemente do conhecimento que pode ser adquirido em cursos, seminrios, leituras

e conversas, a habilidade depende de um processo vivencial ou experimental e resulta da
aplicao prtica dos conhecimentos adquiridos, como vimos anteriormente.

A atitude a ao e a conduta do empreendedor diante das situaes encontradas no seu dia
a dia. o resultado da aplicao do conhecimento adquirido, a qual depende da motivao, do
32 interesse e da dedicao do indivduo. Este, por sua vez, deve assumir responsabilidades e sentir-
se confortvel com as diferentes situaes que dever enfrentar. Alm da automotivao, a
atitude est relacionada motivao das pessoas envolvidas com a atividade, a disseminao
das ideias e o controle das emoes da equipe.
Ao dirigir, por exemplo, a pessoa precisa conhecer o funcionamento do carro; ter noo espacial e habilidade para manipular
volante, pedais e outros comandos; e ter atitude de respeitar o pedestre e parar na faixa de segurana. Esses e outros
conhecimentos, habilidades e atitudes formam a competncia dirigir um automvel.
E voc, como tem desenvolvido suas competncias para o agronegcio?
3. Dez caractersticas do comportamento empreendedor

O empreendedor no nasce pronto, e o meio onde est inserido pode favorecer o
desenvolvimento de algumas caractersticas e comportamentos prprios dos empreendedores.
Ser empreendedor no significa ter um negcio ou estar frente de uma propriedade rural
ou empresa rural isso ser empresrio. Ser empreendedor est relacionado s atitudes
que algumas pessoas desenvolvem, sua postura e sua forma de agir. Por isso, existem
caractersticas que representam o comportamento dos empreendedores.
De acordo com uma pesquisa conduzida pelo psiclogo David McClelland (1997), da
Universidade de Harvard (EUA), os empreendedores tm traos semelhantes e a mesma forma
de agir, independentemente das condies econmicas, da riqueza do pas onde vivem, de
seu sexo, de sua idade ou da formao acadmica. Essa pesquisa revelou dez caractersticas
do comportamento empreendedor. Conhea-as!

1. Busca de oportunidades e iniciativa
O empreendedor precisa observar sempre as oportunidades e as tendncias de mercado e
estar preparado para aproveit-las.
Quantas vezes voc observou uma oportunidade, mas no teve iniciativa para aproveit-la?
O empreendedor que possui essa caracterstica desenvolve a capacidade de se antecipar aos

fatos e de criar oportunidades de negcios com novos produtos e servios. Para aproveitar as
oportunidades e expandir seus negcios, o empreendedor age com proatividade e se antecipa
aos acontecimentos e aos concorrentes.
2. Persistncia
As pessoas podem conquistar seus objetivos sendo persistentes. As dificuldades existem. O
mais importante no se deixar abater, reavaliar e buscar solues.
O empreendedor que possui essa competncia parece incansvel e desenvolve a habilidade

de enfrentar obstculos para alcanar o sucesso. Mas ateno: no confunda persistncia
com teimosia, que ser inflexvel, bater o p, no aceitar argumentos. A teimosia o lado
obscuro, ou sombrio, da persistncia.
O empreendedor persistente no se deixa abater; sempre que necessrio, reavalia e insiste

ou muda seus planos para superar dificuldades e esfora-se alm da mdia para atingir seus
objetivos.
33

3. Correr riscos calculados
34 O empreendedor que corre riscos calculados capaz de enfrentar desafios sem colocar tudo
a perder, sem agir de forma impensada. Avalia o que pode ganhar e perder com as diferentes
escolhas para depois tomar uma deciso; assim, reduz as chances de erros e, ao assumir os
desafios, responde por eles.
Alm disso, entre as vrias alternativas que possui, avalia detalhadamente cada uma e opta
pelas que oferecem desafios moderados, isto , que necessitam de esforo para serem
superados, mas trazem possibilidade real de conquista.
4. Exigncia de qualidade e eficincia

O empreendedor deve ter disposio e inclinao para fazer sempre mais, melhor, mais
rpido e mais barato. Por exemplo, buscando reduzir os custos de produo ou o tempo de
entrega de um servio.
O empreendedor com essas caractersticas visa constantemente melhorar seu negcio ou seus
produtos, criando procedimentos para cumprir prazos e padres de qualidade, objetivando
satisfazer e exceder as expectativas dos clientes.
5. Comprometimento
O empreendedor comprometido faz sacrifcios pessoais, busca colaborao dos demais
trabalhadores, atua em conjunto com sua equipe para atingir os melhores resultados e para
cumprir o que prometeu ou o que se props a fazer.
O cliente sempre colocado acima das necessidades de curto prazo. O empreendedor deve
trat-lo com esmero e valorizar as relaes que se estabelecem. Com essa caracterstica,
coloca seu negcio em primeiro lugar e, sempre que necessrio, sai da zona de conforto por
algo importante para o negcio e o alcance de suas metas.
Seu sucesso ou seu fracasso so sua responsabilidade!
6. Busca de informaes
Voc conhece algum que teve sucesso sem conhecer nada sobre o seu negcio? A atualizao
constante de dados e informaes sobre clientes, fornecedores, concorrentes e a respeito do
prprio negcio fundamental para o empreendedor de sucesso.

Nessa busca, o empreendedor envolve-se pessoalmente, visando adquirir informaes sobre 35

o mercado e sobre novos produtos ou servios, sempre contando com fontes confiveis e
procurando orientaes de especialistas para o ajudarem na tomada de deciso.
7. Estabelecimento de metas
S h sentido em fazer algo quando se sabe a direo a seguir. Por isso, o empreendedor tem
viso clara de onde quer chegar, sabe para onde quer ir e estabelece objetivos que sejam claros
para si e para o negcio, tanto em longo quanto em curto prazo. Alm disso, esses objetivos
sempre so desafiadores e importantes e provocam ainda mais motivao no empreendedor.
Para atingir seus objetivos, o empreendedor estabelece metas, que so as estratgias a

serem utilizadas no curto e mdio prazos. Esse estabelecimento fundamental para que o
empreendedor se mantenha motivado e possa mensurar seus resultados.

Uma boa forma de elaborar metas utilizar o acrstico METAS. Acompanhe:
36
Como voc poder mensurar sua meta?
Mensurvel
Uma meta precisa ser mensurvel, ter elementos que permitam medir se
ela foi atingida.
O que ser feito?
Especca
Defina, de forma clara e especfica, com a maior quantidade de
elementos possvel, o que voc deseja atingir.
At quando a meta ser realizada?
Estabelea um prazo para alcanar sua meta: determine uma data, um

dia, se possvel, ms e ano para alcan-la. Lembre-se de que nosso
Temporal
crebro no entende o que um dia, at porque um dia no existe
no calendrio. Logo, estabelecer metas como Vou comear o plano na
segunda-feira no possvel. H pelo menos 52 segundas-feiras no ano.
Em qual delas o seu plano comea?
Como fazer para alcanar a meta?
Alcanvel De que adianta querer algo que est muito distante? Normalmente, o
querer est relacionado com nossa condio financeira, capacidade
tcnica etc.
Por que essa meta importante para voc ou para o seu negcio?
A sua meta tem de ser importante, deve ser algo que voc quer muito.
Signiticativa
Alcanvel
Caso contrrio, h grande possibilidade de voc chegar ao meio do
percurso com a ideia de que, se for possvel, alcan-la, tudo bem, se
no, pacincia. No essa a proposta.
Metas que contenham em si todos os componentes aumentam a

chance de sucesso do seu cumprimento e a obteno do resultado
final. (Gustavo Higa)

Atividade prtica
Se voc responder a cada uma das perguntas do acrstico METAS, acabar

formando uma frase, que ser uma meta escrita de forma adequada e o ajudar
a seguir em frente na busca por seus objetivos.
A ordem dos elementos pode variar, mas todos esto presentes. Veja um
j exemplo:
(E) Comprar um trator marca X, modelo ABC; (M) ano 2016, zero quilmetro;
(T) at dezembro de 2016; (A) realizando o pagamento com entrada de 20% e o
restante financiado diretamente com a loja em cinco anos; (S) para otimizar o
trabalho na lavoura e facilitar o dia a dia da propriedade.
Ficou mais fcil? Ento, mos obra para elaborar suas metas.
8. Planejamento e monitoramento sistemticos

Se voc quiser sucesso no seu negcio, fundamental fazer um bom planejamento, organizar
os detalhes e revis-los sempre que necessrio.
Ao realizar um bom planejamento, o empreendedor define as etapas que devem ser cumpridas
para atingir seu objetivo.
Se voc no sabe para qual porto est navegando, nenhum vento

favorvel. (Sneca)
O empreendedor organiza as tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de 37

poder ter os resultados medidos e avaliados, ou seja: anota e acompanha todos os indicadores
e os leva em considerao no momento de tomada de deciso.
Caso ocorra algum imprevisto, o empreendedor revisa o seu planejamento e o adqua

rapidamente s mudanas e variveis de mercado; se necessrio, altera o caminho traado,
mas nunca se afasta dos seus objetivos.
9. Persuaso e rede de contatos

Voc sabe e consegue influenciar pessoas? Isso engloba o uso de estratgia para influenciar
e persuadir pessoas e para se relacionar com pessoas-chave que possam ajudar a atingir os
objetivos. De forma transparente, o empreendedor cria estratgias a fim de conseguir apoio
para seus projetos. A transparncia e a confiana ajudam a desenvolver redes de contatos e a
construir bons relacionamentos.

38
Se quiser ir rpido, v sozinho. Se quiser ir mais longe, vamos juntos. (Provrbio africano).
10. Independncia e autoconfiana

Alguma vez na sua vida voc j teve muita vontade de fazer alguma coisa, pensou bastante,
mas no seguiu em frente? E, depois de algum tempo refletindo melhor, arrependeu-se de
no ter continuado?
Esse final poderia ter sido diferente se voc tivesse mais autonomia, otimismo e determinao
para seguir em frente, superar desafios e confiar em si e no seu sucesso e transmitir para os
outros confiana na sua prpria capacidade.
c Voc conhece a Sorridents? uma rede de clnicas odontolgicas do Brasil liderada

por sua fundadora, que tem uma histria interessante de empreendedorismo.
Acesse o AVA e assista a um vdeo sobre o caso.
4. Voc possui perfil empreendedor?

Para tornar-se um empreendedor, preciso, antes de tudo, pensar como um empreendedor,
treinar hbitos e aperfeioar caractersticas empreendedoras, agir com objetividade, criativi-
dade, identificar oportunidades e possibilidades e sempre buscar solues. Trata-se de sair da
zona de conforto e ampliar sua viso.

Mas, para que isso ocorra, preciso ter autoconhecimento, analisar seus pontos fortes e
aproveit-los ou aperfeio-los e os pontos fracos, a fim de desenvolv-los ou complement-
los e traar estratgias para sua melhoria.
Comentrio do autor
Alguns estudos tm demonstrado que nem mesmo os mais bem-sucedidos
d empreendedores so bons em todos os aspectos: todos eles falham, tm

defeitos e problemas, afinal, estamos falando de pessoas. Por isso, importante
lembrar que no existe super empreendedor; existem pessoas com qualidades
e pontos a melhorar!
Para que voc possa fazer uma autoavaliao, vamos utilizar um teste de perfil empreendedor
(DORNELAS, 2012). No se trata de uma avaliao aprofundada e exata do seu perfil, mas
possibilitar uma autorreflexo sobre os fatores considerados crticos para o sucesso em
qualquer tipo de empreendimento.
Autoavaliao de seu perfil empreendedor

Para comear, atribua a voc uma nota de 1 a 5, em que 1 insuficiente e 5 excelente, para
cada uma das caractersticas apresentadas.
Insuficiente
Excelente
Regular
Fraco
Bom
Pontos
Caractersticas
5 4 3 2 1
39
Comprometimento e determinao
1. Voc proativo na tomada de

deciso?
2. Voc tenaz e obstinado?
3. Voc tem disciplina e dedicao?
4. Voc persistente ao resolver

problemas?
5. Voc est disposto ao sacrifcio para

atingir metas?

6. Voc capaz de imerso total nas
atividades que desenvolve?
40
Obsesso pelas oportunidades
7. Voc procura ter conhecimento

profundo das necessidades dos
clientes?
8. Voc dirigido pelo mercado?
9. Voc obcecado em criar valor e

satisfazer os clientes?
Tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Voc corre riscos calculados?

Analisa tudo antes de agir?
11. Voc procura minimizar os riscos?
12. Voc tolera incertezas e falta de

estrutura?
13. Voc tolera estresse e conflitos?
14. Voc habilidoso para resolver

problemas e integrar solues?
Criatividade, autoconfiana e habilidade de adaptao
15. Voc no convencional? Tem ca-

bea aberta? Pensa por si prprio?
16. Voc no se conforma com o status

quo (estado atual)?
17. Voc habilidoso para se adaptar a

novas situaes?
18. Voc no tem medo de falhar?
19. Voc habilidoso para definir

conceitos e detalhar ideias?
Motivao e superao
20. Voc se orienta por metas e

resultados?
21. Voc dirigido pela necessidade

de crescer e atingir melhores
resultados?

22. Voc no se preocupa com status e
poder?
23. Voc tem autoconfiana?
24. Voc est ciente de suas fraquezas

e foras?
25. Voc tem senso de humor e procura

estar animado?
Liderana
26. Voc tem iniciativa?
27. Voc tem poder de autocontrole?
28. Voc transmite integridade e

confiabilidade?
29. Voc paciente e sabe ouvir?
30. Voc sabe construir times e

trabalhar em equipe?
Agora some as notas obtidas para todas as caractersticas e analise seu resultado global com
base nas explicaes a seguir.
TOTAL DE PONTOS
De 120 a 150 pontos voc provavelmente j um empreendedor: possui as caractersticas 41

comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios.
De 90 a 119 pontos voc possui muitas caractersticas empreendedoras e, s vezes,

comporta-se como um; porm, pode melhorar ainda mais se equilibrar os pontos ainda fracos
com os pontos j fortes.
De 60 a 89 pontos voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na

maior parte do tempo, como um administrador tradicional, e no como um "fazedor". Para se
diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras, procure analisar os seus principais
pontos fracos e definir estratgias pessoais para reduzi-los ou mesmo elimin-los.
Menos de 59 pontos voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente

ser um. Isso no significa que voc no tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser
seguido. Se voc pretende ter um negcio prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos
pessoais.

A partir do seu resultado, destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
42
Principais pontos fortes Principais pontos fracos
Quais dos pontos fortes so mais importantes para o desempenho de suas atribuies
atuais? Quais dos pontos fracos deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja
melhorado? possvel melhor-los?
Aproveite essa reflexo a fim de criar um plano de ao para explorar as suas caractersticas
empreendedoras. Esse plano pode indicar estratgias de aproveitamento dos seus pontos
fortes, bem como de melhoria dos pontos fracos ou desenvolvimento de caractersticas que
voc considera importantes a curto, mdio e longo prazo.
Plano de ao
Curto prazo (Liste as estratgias que voc pretende adotar.)
Mdio prazo (Liste as estratgias que voc pretende adotar.)

Longo prazo (Liste as estratgias que voc pretende adotar.)
Comentrio do autor
claro que um teste composto de apenas algumas perguntas no tem

d profundidade suficiente para fornecer um diagnstico preciso sobre o seu
perfil empreendedor, mas ele lhe permite analisar aspectos relacionados ao
empreendedorismo que precisam mais de sua ateno.
Agora voc j sabe onde concentrar esforos para desenvolver suas habilidades
empreendedoras; pode tambm buscar parcerias que complementem as suas competncias
de forma a aumentar a probabilidade. Lembre-se: o sucesso depende de voc!
Neste tema, voc compreendeu o papel, no agronegcio, do empreendedor, o qual est
constantemente buscando melhorias e oportunidades. Teve a oportunidade de conhecer
o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) e as dez caractersticas do comportamento
empreendedor que podem ser desenvolvidas por todos. Por fim, voc teve a oportunidade de
avaliar o seu perfil empreendedor para poder concentrar seus esforos na melhoria contnua.
43
Finalizamos, assim, mais um tema. Se tiver alguma dvida, entre em contato com a tutoria a
distncia, que est sua disposio para o que for preciso.
1. Ao longo dos anos, o conceito de competncia deixou de lado a viso quantitativa, segundo
a qual competncia era sinnimo do volume de conhecimento de um profissional, para
adotar uma viso qualitativa, que se preocupa com a forma com que o profissional capaz
de fazer uso de seus conhecimentos e gerar resultados. Nesse contexto, nasceu o CHA.
Sabendo disso, analise as afirmaes a seguir e identifique-as como verdadeiras (V) ou falsas
(F).

(()No CHA, o C significa conhecimento sobre determinado assunto, o qual deve ser importante
para o empreendedor e para o negcio.
44
(()O CHA uma forma de definir o sentido da concorrncia profissional de modo que ela
possa ser mensurada.
(()No CHA, o H significa habilidade, ou seja, utilizar os conhecimentos e colocar em prtica

o que foi aprendido.
(()No CHA, o A significa atitude. o saber fazer prtico, de modo proativo, com iniciativa e
atitudes assertivas.
(()A pessoa pode se considerar competente a partir do momento em que dominar o

conhecimento sobre determinado assunto, mesmo no sendo capaz de aplicar esse
conhecimento para produzir algum resultado.
Assinale a alternativa que representa a sequncia correta, de cima para baixo.
a) F, V, F, F, V
b) V, F, F, V, V
c) V, V, V, F, F
d) F, F, V, F, V
e) V, V, F, F, V
2. Alm do conhecimento tcnico e produtivo das reas de atuao, os empreendedores de

sucesso possuem algumas aptides, caractersticas e habilidades especficas voltadas ao
empreendedorismo, isto , capacidade de empreender. Entre elas, esto:
I. Controlar receitas, investimentos e custos do negcio em conjunto com recursos e

despesas pessoais.
II. Trabalhar evitando mudar o sistema de trabalho, afinal, por que mudar o que sempre deu
certo?
III. Buscar informaes e atualizao constante, visando aproveitar as oportunidades de

melhoria e de mercado.
IV. Assumir sozinho os negcios.
V. Utilizar o planejamento de curto, mdio e longo prazo.

correto o que se afirma apenas em:
a) I, IV e V.
b) III, IV e V.
c) I, III e V.
d) III e V.
e) II e III.
3. Para atingir seus objetivos, o empreendedor estabelece metas, que so as estratgias a

serem utilizadas no curto e mdio prazo. Uma forma de elaborar metas que possibilitem
o alcance dos seus objetivos a utilizao do acrstico METAS. Relacione as colunas
indicando a pergunta que define corretamente cada letra do acrstico.
(1) M Mensurvel ( ) At quando a meta ser realizada?
( ) Por que essa meta importante para voc ou para o seu

(2) E Especfica
negcio?
(3) T Temporal ( ) Como fazer para alcanar a meta?
(4) A Alcanvel ( ) O que ser feito?
(5) S Significativa ( ) Como voc poder mensurar sua meta? Com quanto?
A ordem correta da segunda coluna, de cima para baixo, :
a) 3, 5, 2, 4, 1. 45
b) 3, 5, 4, 2, 1.
c) 1, 5, 3, 2, 4.
d) 4, 2, 1, 3, 5.
e) 3, 4, 5, 1, 2.

4. Voc viu que h determinada caracterstica que, se o empreendedor possuir, ele no agir
de forma impensada: enfrentar desafios avaliando as chances de sucesso e fracasso e
46 assumir a responsabilidade por suas escolhas. Assinale a alternativa que apresenta essa
caracterstica.
a) Persistncia
b) Busca de oportunidades e iniciativa
c) Estabelecimento de metas
d) Planejamento e monitoramento sistemtico
e) Assuno de riscos calculados
5. Mrcia observou que uma boa oportunidade de negcio seria a produo de morangos.
No entanto, antes de investir nesse negcio, resolveu conhecer mais sobre o mercado.
Para isso, pesquisou diversas fontes e especialistas, visitou outros produtores, possveis
fornecedores e conheceu o mercado consumidor. Aps analisar a postura de Mrcia,
marque a alternativa que apresenta a caracterstica empreendedora que ela praticou.
a) Busca de informaes
b) Busca de oportunidades e iniciativa
c) Planejamento e monitoramento sistemtico
d) Independncia e autoconfiana
e) Exigncia de qualidade e eficincia

03
Plano de negcio
48
Tema 3: Plano de negcio

Neste tema, voc poder identificar e avaliar ideias e oportunidades de negcios, estruturar
e organizar um plano de negcio que o auxilie na tomada de deciso, considerando os riscos
envolvidos nos empreendimentos rurais.
Dessa forma, espera-se que, ao final deste tema, voc possa:

Reconhecer a importncia do planejamento.
Compreender o que um plano de negcio.
Citar os objetivos e a utilidade de um plano de negcio.
Conhecer as fontes de ideias empreendedoras.
Identificar ideias e oportunidades inovadoras.
Entender o processo criativo.
Avaliar as oportunidades.
Compreender a estrutura de um plano de negcio.

Tpico 1: O que um plano de negcio?
Um plano de negcio um documento que descreve todos os objetivos do negcio e como
fazer para alcan-los, de modo a diminuir os riscos e as incertezas do empreendedor. O
plano de negcio apresenta trs funes principais:
Como instrumento de planejamento, avalia o novo empreendimento

do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro e organizacional e
possibilita uma viso prvia do funcionamento do negcio.
Como instrumento de diagnstico, avalia a evoluo da empresa para

cada aspecto definido no plano e possibilita um acompanhamento
comparativo entre o que foi planejado e o que est sendo realizado; isso
permite que o empreendedor tome medidas para corrigir os desvios que
venham a ocorrer.
Como ferramenta de financiamento, facilita a obteno de emprstimos

e financiamentos.
H inmeros modelos de planos de negcio, que seguem algumas regras bsicas, as quais no
so estticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, de acordo
com a necessidade. Nos prximos subtpicos, voc entender melhor o funcionamento e a
importncia de um plano de negcio.
49
1. Por que planejar?

Muito antes da decolagem de um avio, o piloto tem em suas mos um plano de voo. Esse
documento contm informaes a respeito do voo, da aeronave, dos aeroportos de partida
e de destino, possui o clculo de combustvel, o detalhamento da rota, o tempo de voo, os
dados de identificao do piloto e da tripulao. Alm disso, o piloto tem sua disposio
instrumentos de orientao para auxili-lo a se manter durante todo o voo na rota definida.

50
Mesmo com todos esses procedimentos prvios, no h nenhuma garantia de que a rota ser
percorrida conforme o planejado. Podem surgir reas de instabilidades, ventos fortes, outras
aeronaves na rota e uma srie de fatores que faro com que o piloto seja obrigado a realizar
pequenos desvios e ajustes de curso durante o voo. A nica certeza a de que o destino
estabelecido deve ser alcanado e, para isso, o piloto utilizar seu plano de voo, instrumentos
e habilidades disponveis para chegar ao destino (MACHADO, 2014).
Em um negcio, o conceito semelhante. Um bom planejamento permite ao empreendedor

guiar o seu negcio com mais segurana para alcanar os melhores resultados.
O planejamento fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento e, para o

empreendedor, ele inicia com a elaborao do plano de negcio, que uma estruturao do
pensamento e das ideias que procura responder a perguntas-chave sobre o empreendimento,
seja ele novo, seja preexistente.
Planejar um negcio consiste em obter informaes sobre o mercado,

tendncias, possveis cenrios, oportunidades e ameaas e ali-las ao
conhecimento sobre os fatores internos do negcio que podem ajudar
ou atrapalhar nesse planejamento. Ele tambm possibilita a diminuio
de riscos, pois permite que o empreendedor avalie a viabilidade do seu
negcio e possa tomar a melhor deciso em relao ao empreendimento,
evitando esforos e gastos desnecessrios e investimentos improdutivos.

O planejamento inicial define o rumo para o projeto. Isso no significa que alguns ajustes e
correes no sero necessrios, mas voc s saber o que precisa ser corrigido se tiver um
plano bem elaborado desde o incio.
Muitas vezes, na ansiedade de iniciar um negcio, o empreendedor realiza aes sem planej-
las. Um bom planejamento, adequado sua necessidade, evita problemas. Alm disso, um
bom planejamento com o plano de negcio possibilitar a apresentao de sua ideia para
possveis investidores em negociaes para a obteno de recursos.
Lembre-se de que algumas oportunidades so nicas e no podem ser desperdiadas; por

isso, seu plano de negcio deve ser elaborado cuidadosamente, analisado e revisado.
O general que vence a batalha aquele que, no tempo ancestral,

efetuou muitos clculos detalhados e avaliaes prvias e considerou
que a maioria dos fatores est a seu favor. O general que perde a
batalha aquele que, no tempo ancestral, antes da batalha, faz poucos
clculos de antemo. (Sun Tzu)
No agronegcio, elaborar e implementar um planejamento um grande desafio, tendo em vista

que os empreendimentos desse setor esto sujeitos a muitas variveis internas e externas, como
os recursos naturais, as alteraes de mercado, a perecibilidade dos produtos e as condies
climticas, entre outras que nem sempre podem ser controladas pelo empreendedor.
Outro fator importante que precisa ser avaliado pelo empreendedor antes da tomada de
deciso que, no meio rural, nem sempre possvel realizar mudanas imediatas, pois,
aps a realizao de um investimento, necessrio aguardar o resultado da produo e a
comercializao, independentemente das condies de mercado, as quais nem sempre so
favorveis ao empreendedor. No caso de um investimento em culturas semiperenes ou
perenes, a situao torna-se ainda mais delicada, pois o investimento inicial alto, e o retorno
no de curto prazo.
51
Claro que no h como ter certeza das mudanas que podem ocorrer no cenrio onde o seu
empreendimento est ou ser inserido, mas, se voc planejou, ampliou sua viso sobre o
negcio e estar mais preparado para as necessidades no futuro.

52
No mundo dos negcios bem-sucedidos, no h chance para o amadorismo, por isso planejar to importante.
Para que o seu planejamento d certo, fique atento aos seguintes itens:
Dedique tempo suficiente para o planejamento.
Estabelea objetivos e metas claros.
Busque todas as informaes necessrias em fontes fidedignas.
Verifique se as suas expectativas pessoais esto alinhadas com as expectativas do negcio.
Considere todos os fatores crticos que podem impactar no empreendimento.
Tenha uma boa comunicao.
Resolva todos os conflitos se no estiver trabalhando sozinho.
Evite o retrabalho.
2. O que preciso saber para elaborar um plano de negcio?

A elaborao de um plano de negcio exigir que voc busque muitas informaes, de
diferentes e confiveis fontes, para que seu planejamento reflita a realidade do mercado onde
o negcio est inserido.

Quanto mais informaes e conhecimentos voc tiver sobre o seu mercado
e o ramo em que pretende atuar, melhor ser a elaborao do seu plano
de negcio.
No h uma estrutura especfica e inflexvel para elaborar um plano de negcio, pois cada
ramo tem particularidades e semelhanas, e impossvel definir um padro que se aplique
a todos os negcios. No entanto, qualquer plano deve possuir um mnimo de elementos que
proporcionem um entendimento completo do negcio e sejam organizados de forma lgica.
Atividade prtica
Um plano de negcio deve responder s seguintes perguntas:
Quais so os objetivos do negcio?
Quais so os produtos ou servios que voc vai oferecer?
Quem o pblico-alvo e qual o seu perfil?
Quais so os fatores crticos de sucesso?
Quais so os riscos?
j Que estratgias sero utilizadas?
Como o empreendimento ser organizado?
Quais so os recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos necessrios?
Qual ser o volume de produo?
Qual a renda bruta (faturamento) estimada?

53
Quais so os custos?
Quais os resultados apresentados na anlise dos indicadores?
Sem respostas para essas questes, fica mais difcil para o empreendedor conseguir transformar
suas ideias em um empreendimento de sucesso; por isso a elaborao de um plano de negcio
to importante.
Essas perguntas, ao serem respondidas, compem a estrutura bsica do plano de negcio, que
deve ser elaborado com objetividade, sem perder a essncia e os aspectos mais relevantes.

Dica
54
' No AVA, voc pode assistir a um vdeo interessante sobre plano de negcio,
que traz informaes importantes a respeito de como elaborar um bom plano.
Acesse o AVA e confira!
Tpico 2: Identificando e avaliando ideias e oportunidades de negcio

At aqui, voc j viu como um plano de negcio importante e quais so as perguntas que
precisam ser respondidas para elaborar um plano adequado e til. No por menos que
o empreendedor est sempre atento s possibilidades, visando identificar oportunidades e
estudando o mercado. Ento, como podemos identificar, nesse rol de possibilidades que o
mercado oferece, qual merece o investimento do empreendedor? isso que veremos neste
tpico!
1. Identificando ideias inovadoras e oportunidades empreendedoras

Novas ideias podem estar muito mais prximas do que voc imagina. Por isso, prestar ateno
de forma criativa ao que acontece a seu redor faz com que voc esteja alguns passos frente
dos demais.
Voc conhece o carrapicho, aquela planta

cheia de pequenos espinhos que se
grudam na roupa e em animais? Pois bem,
certa vez, algum apareceu na frente de
um empreendedor com uma poro de
carrapichos grudados na cala. Foi o ponto
de partida para a inveno do Velcro,
largamente utilizado em diversos setores
Fonte: Shutterstock. da indstria.
Comentrio do autor
Atrs de uma oportunidade existe sempre uma ideia, fruto da criatividade e

d da descoberta, que somente faz sentido quando encontra algum capaz de
transform-la em realidade. Como diz Augusto Cury: "As grandes ideias surgem
da observao dos pequenos detalhes".
Podemos afirmar, ento, que uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em
algo vivel de ser implementado visando atender a um pblico-alvo que faa parte de um
nicho de mercado mal explorado. Isso detectar uma oportunidade.
Da mesma forma que um pincel pode gerar uma obra-prima ou uma obra medocre
dependendo das mos que o utilizam, uma ideia depende de um bom empreendedor

para se transformar em um negcio de sucesso. [...] De fato, no difcil gerar boas
ideias. Uma grande ideia normalmente fruto de muitos brainstormings, tentativas e
erros, idas e vindas. Quase sempre ela surge depois de muito trabalho. Desenvolver
uma ideia de negcio no um processo linear. Muitas empresas comeam com
um produto e alcanam sucesso com outro muito diferente. (TIMMONS, 1994 apud
DOLABELA, 2008a).
Identificar uma oportunidade uma forma de o empreendedor olhar o ambiente onde est
inserido e o setor no qual atua. Uma oportunidade geralmente surge de um problema no
resolvido ou de uma necessidade no satisfeita. Quanto mais o empreendedor conhece a
sua rea de atuao e as variveis que a cercam, mais poder desenvolver seu senso de
observao e percepo das oportunidades. Assim, podemos afirmar que a capacidade de
identificar oportunidades resultado do olhar, ou seja, de ver o que os outros no veem.
Alguns homens veem as coisas como so e dizem Por qu?. Eu

sonho com as coisas que nunca foram e digo Por que no?.
(George Bernard Shaw)
O professor Amar Bhid (2002), da Escola de Negcios de Harvard, aponta as seguintes fontes
de ideias dos 100 empreendimentos que mais crescem nos Estados Unidos:
71% dos empreendedores copiaram ou modificaram uma ideia surgida em um emprego
anterior;
7% dos empreendedores transformaram trabalho casual ou hobby em negcio prprio;
6% dos empreendedores desejaram uma ideia inovadora como clientes e a transformaram

em negcio;
5% das ideias surgiram de descobertas na onda da revoluo tecnolgica;

55
4% das ideias nasceram de pesquisa em busca de oportunidades;
2% das ideias foram concebidas por familiares e amigos;
5% das ideias surgiram de outras fontes, como pesquisas setoriais, viagens ao exterior etc.
Diante desses dados, podemos citar o processo de observao como uma das principais fontes
de ideias; mas, para isso, preciso sair da zona de conforto. Voc j pensou nisso? Buscar
solues para a escassez de recursos, servios, bens e tempo aproveitando os movimentos de
conscientizao ecolgica e economia.
Outra fonte de ideias est no cotidiano. Ao se realizar uma observao atenta do dia a dia,
podem ser identificadas oportunidades de melhoria que tornem os afazeres dirios mais
prticos, produtivos, baratos, eficientes, diferentes e melhores.

56
Observar o cotidiano, por exemplo, algum descascando tomates, pode ter sido a fonte de inspirao para vender tomates
sem casca enlatados.
Analisar as tendncias de mercado, os hbitos e a cultura da sociedade tambm pode ajud-lo

a identificar oportunidades de negcio. Vale ressaltar que algumas mudanas e tendncias so
apenas modismo e no oferecem vantagens para o empreendedor. Cabe a voc identificar as
tendncias locais e regionais que podem ser aproveitadas.
Modismo
Algo que popular, muito utilizado ou desejado em determinado momento, mas apenas por um
perodo. Dura pouco.
A realizao de visitas, viagens e pesquisas poder ajud-lo a identificar novas oportunidades

de negcio tambm, uma vez que voc pode perceber servios, tecnologias ou produtos que
podem ser melhorados ou demandas que ainda no foram atendidas.
Dica
' Observe empresas ou negcios do mesmo ramo que o seu: analise os problemas
enfrentados, as relaes com os clientes, a utilizao de recursos e insumos e outros
fatores que podem se transformar em diferenciais para o seu negcio.
Voc conseguiu entender bem as principais fontes de ideias e oportunidades empreendedoras?

Aproveite o AVA para tirar dvidas e discutir ideias! Conte com a tutoria.

2. Estimule a criatividade e as ideias inovadoras
Os diversos autores da rea de empreendedorismo defendem que a criatividade e a inovao
esto entre as principais caractersticas do empreendedorismo.
Voc uma pessoa criativa? Sim? timo! No? Tudo bem! A criatividade pode ser desenvolvida.
As ideias inovadoras dificilmente surgem do nada; elas em geral so resultado de conhecimentos,

experincias e estmulos de todas as reas da vida do empreendedor. Por isso, a combinao
de conhecimentos, experincias, fatos e sentimentos tambm faz parte do processo criativo.
Para isso, preciso sair da zona de conforto, ou seja, no reproduzir o que j feito, conhecido
e supostamente seguro, mas abrir espao para o novo, seja na forma de pensar, seja na de
agir. Lembre-se: a zona de conforto aquele espao onde as pessoas se sentem mais
vontade por dominar as rotinas dirias e estar entre o que conhecido. O problema que,
ao se permanecer na zona de conforto, no se vislumbram as possibilidades de criao e
desenvolvimento, e a disposio mudana inibida.
57
O caminho de sempre o mais confortvel, mas tomar o mesmo caminho o levar s mesmas solues. Procure novas
experincias e perspectivas.
Com um olhar empreendedor, as situaes rotineiras podem ser oportunidades para que
ideias inusitadas se desenvolvam quando se buscam solues para os problemas do dia a dia.
Estimule sua criatividade na observao do seu cotidiano.

58
c Acesse o AVA e conhea histrias de alguns produtores rurais que usaram a
criatividade para melhorarem os seus negcios.
Muitas vezes, uma ideia criativa e inovadora pode ser, inicialmente, considerada um absurdo.
possvel que voc tente e no tenha sucesso, mas lembre-se: s no erra e no fracassa
quem no tenta fazer algo. Muitas vezes, os erros so formas de se encontrar o caminho certo
e novas possibilidades. No desista!
Dicas:
Fuja do comodismo. Voc pode estar cercado de oportunidades, mas, se continuar fazendo
as coisas do mesmo jeito, ignorando as mudanas que ocorrem sua volta, nada vai mudar
ou melhorar.
Tenha viso sistmica: observe o que ocorre ao seu redor e busque novas solues.
No tenha pressa. Nem sempre o processo criativo acontece de forma imediata.
Mantenha-se sempre atualizado.
Invista seu tempo na busca de novas ideias e oportunidades.
A criatividade s se transforma em inovao quando bem aplicada, para isso, planeje-se.
Confie em si e na sua capacidade.
No abandone uma ideia na primeira dificuldade. Persista.
Viso sistmica
Ter viso sistmica significa observar alm dos elementos isolados. analisar as partes e o
todo, entender a relao entre processos, pessoas, empresas, tecnologias etc. ver a cadeia do
agronegcio como um conjunto de etapas e agentes que dependem uns dos outros.
c A criatividade est constantemente presente no agronegcio. Acesse o AVA e veja

uma reportagem sobre o assunto!

3. Avaliando oportunidades
A partir do momento em que surge uma ideia, ela precisa ser testada sob diferentes aspectos
que determinaro se voc est diante de uma real oportunidade de negcio ou de algo que
vai lhe dar muito trabalho e pouco retorno financeiro.
Dornelas (2012) apresenta essa questo de forma bastante didtica ao afirmar: "Talvez um
dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcio que elas devem ser nicas. O fato
de uma ideia ser, ou no, nica no importa". O que importa como o empreendedor utiliza
sua ideia, indita ou no, de modo a transform-la em um produto ou servio que faa a sua
empresa crescer.
O autor norte-americano Timmons (1994), considerado um dos pais do empreendedorismo,

recomenda que, antes da elaborao de um plano de negcio completo, o empreendedor faa
uma avaliao da oportunidade. Para ele, essa etapa pode evitar o desperdcio de tempo e
recursos. Portanto, qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes
aspectos:
A qual mercado ela atende?
Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
Quem so as pessoas que transformaro essa oportunidade em negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
Dornelas (2012) tambm sugere um checklist com alguns dos principais aspectos aos
quais o empreendedor deve estar atento na avaliao de uma oportunidade. Os critrios
possibilitam uma anlise quantitativa do grau de atratividade da ideia em relao a
mercado, anlise econmica, vantagem competitiva, habilidades e experincia das pessoas
envolvidas com o negcio. 59

Critrios para avaliar oportunidades
60 Potencial de atratividade da oportunidade
Critrios de avaliao
Alto Baixo
Identificadas, Sem foco, leal

Necessidades dos clientes. receptivas, concorrncia ou a outros
atingveis. produtos.
Valor agregado aos

Alto. Baixo.
consumidores.
Perodo que
Muito rpido e no permite
permite recuperar
Ciclo de vida do produto/servio. recuperar investimento e
investimento e
obter lucro.
obter lucro.
Mercado
Competio no
Competio consolidada,
consolidada
Estrutura do mercado. mercado maduro ou em
ou mercado
declnio.
emergente.
Vendas acima de
Desconhecido ou com
R$ 50 milhes
Tamanho do mercado. vendas menores do que
anuais e poucos
R$10 milhes anuais (*).
concorrentes (*).
Taxa de crescimento do De 30% a 50% ao Menor do que 10% ao ano

mercado. ano ou mais (*). ou decrescendo (*).
Participao possvel no Ser lder, obter 20% Menor do que 5% da fatia

mercado. ou mais (*). de mercado (*).
De 10% a 15%
Potencial lucro depois de ou mais, com
Menos de 5%, frgil (*).
impostos. perspectiva
duradoura (*).
Anlise econmica
Tempo para se atingir o ponto

Menos de dois anos
de equilbrio e fluxo de caixa Mais do que trs anos (*).
(*).
positivo.
Retorno potencial sobre 25% ao ano ou mais De 15% a 20% ou

investimento. (*). menos (*).
De baixa a
Necessidade de capital inicial. Altos investimentos.
moderada.

Critrios para avaliar oportunidades
Potencial de atratividade da oportunidade

Critrios de avaliao
Alto Baixo
Custos com:
produo;
Menores. Maiores.
marketing;
distribuio.
Grau de controle de:

Vantagens competitivas
preos;
custos; De moderado a
Fraco.
forte.
cadeia de fornecedores;
cadeia de distribuio.
Barreiras de entrada como:

regulamentao a favor;
vantagem tecnolgica; Possui ou pode

Nenhuma; limitadas ou
conseguir; bem
inacessveis.
vantagem contratual/legal; desenvolvidas.
redes de contato
estabelecidas.
61
Experientes, com
Inexperientes na direo de
Pessoas da equipe. competncia
negcio parecido.
comprovada.
Equipe gerencial
Multidisciplinar, Todas com mesma

Formao das pessoas. com habilidades formao, caractersticas e
complementares. perfil.
Paixo pelo que Apenas interesse

Envolvimento com o negcio.
fazem. financeiro.
(*) Os valores devem ser determinados de acordo com a realidade do negcio que se pretende implantar.
Fonte: Adaptado de Timmons (1994 apud Dornelas, 2012).

No h uma regra pr-definida para determinar se a ideia realmente uma oportunidade ou
algo que deve ser ainda melhorado ou at mesmo desprezado. Porm, a partir desse checklist,
62 o empreendedor poder ter suas concluses sobre continuar, ou no, a explorar o que julga
ser uma oportunidade identificada.
Por exemplo, ao identificar uma oportunidade com a produo de geleias de pimenta, o

empreendedor realizou a verificao com o checklist. Ao analisar o mercado, observou que os
consumidores eram receptivos, que o valor agregado do produto era alto e as expectativas de
faturamento eram boas. No entanto, constatou que os investimentos eram altos, o tempo para
atingir ponto de equilbrio, fluxo de caixa positivo e retorno sobre o investimento era longo
e que os custos com produo, marketing e distribuio tambm eram altos. Ainda, verificou
que no contava com pessoas disponveis para auxiliar no negcio, pois estas desconheciam
o assunto e no tinham interesse naquele ramo.
Dessa forma, o empreendedor verificou que a oportunidade identificada estava muito distante
da sua realidade e optou pela anlise de outro nicho de mercado que pudesse lhe trazer
melhores resultados em termos financeiros, econmicos e pessoais.
Tpico 3: Estruturando e organizando um plano de negcio

Todo empreendedor, um dia, j teve uma boa ideia ou identificou uma boa oportunidade e se
perguntou por onde comear. Mas nem todos se preocuparam em fazer um planejamento de
seus negcios. A estruturao de um negcio engloba uma gama de informaes que devem
ser trabalhadas com intuito de garantir o sucesso do empreendimento. A essa estrutura
damos o nome de plano de negcio, como vimos no Tpico 1 deste tema.

O plano de negcio dinmico e pode ser alterado e adaptado pelo empreendedor sempre
que houver necessidade, pois se trata de um instrumento de gesto. Ele dever ser utilizado
como uma ferramenta de apoio gesto e, como tal, sempre que necessrio, pode ser
ajustado ou reformulado, de acordo com as novas exigncias do mercado e do negcio. Por
isso, podemos afirmar que o plano de negcio uma ferramenta dinmica.
No caso de negcios que j esto em andamento, o plano de negcio deve mostrar a situao
atual da empresa, com seus valores e indicadores de desempenho, e a sua situao futura, ou
seja, onde se quer chegar.
1. Estrutura do plano de negcio

A estrutura geral de um plano de negcio permite ao empreendedor e a seus investidores uma
viso geral do negcio. Ele contm informaes sobre o negcio, scios, mercado, estratgias
comerciais, planejamento operacional, planejamento financeiro, demonstrativo de resultados,
indicadores, anlise de cenrios e avaliao estratgica. Tudo isso com o objetivo de auxiliar o
empreendedor na sua tomada de deciso. Veja, agora, cada parte de sua estrutura.
Comentrio do autor
d Neste tpico, voc ver a estrutura de um plano de negcio e exercitar a

construo de seu prprio plano. Dedique-se na realizao das atividades e, em
caso de dvidas, conte com apoio da tutoria.
1. Descrio do negcio
O plano de negcio se inicia com uma descrio bsica do que o negcio, a qual consiste em
uma apresentao do seu plano, por isso deve ser objetiva, realista e de fcil entendimento.
Para criar a descrio do seu plano de negcio, faa um breve relato, citando: 63
o nome da propriedade rural ou negcio;
a descrio do que o negcio;
os principais produtos e/ou servios que sero oferecidos;
o local onde ser localizado o negcio.
2. Dados dos empreendedores

O prximo passo informar os dados dos responsveis pelo negcio, por meio de uma
breve apresentao de seu perfil, com destaque para seus conhecimentos, suas habilidades
e as atitudes que podero ser utilizadas em seu negcio. Descreva tambm quais sero as
atribuies ou funes no seu negcio.
Lembre-se de que essas informaes devem estar ligadas sua ideia de negcio, ou seja, a
como voc usar as suas competncias a favor do seu negcio.

Ateno
64 Se voc optar por ter um scio:
verifique se os objetivos so comuns;
verifique sua idoneidade;
`
defina as atividades, as funes, os investimentos e o pr-labore de cada scio;
defina o grau de autonomia de cada scio;
lembre-se de que os conflitos so inevitveis, mas preciso manter o respeito,

o dilogo e a clareza.
Caso voc no tenha scios, fique tranquilo! Preencha as informaes

relacionadas a voc.
3. Misso
uma declarao do propsito e das responsabilidades do negcio perante seus clientes, a
misso que d direo para o negcio, uma vez que est diretamente ligada aos seus objetivos
e expressa sua razo de ser.
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou pelo produto

que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara
da misso mostra a razo de existir da organizao e torna possveis,
claros e realistas os objetivos da empresa. (Peter Drucker)
Para definir a misso, procure responder s seguintes perguntas:

O que o negcio faz?
O que importante para o negcio? Qual a sua responsabilidade?
Como funciona?
Por que ele existe?
Para quem?
Nem sempre necessrio responder a todas as perguntas nessa ordem ou mesmo explicitar
respostas para todas elas, mas certamente elas ajudaro voc a definir a misso do seu negcio.
Veja a seguir alguns exemplos de misso de instituies e empresas do agronegcio.

Servio Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR)
"Realizar a Educao Profissional, a Assistncia Tcnica e as atividades de Promoo Social,

contribuindo para um cenrio de crescente desenvolvimento da produo sustentvel, da
competitividade e de avanos sociais no campo." (SENAR, 2016).
Stara
"Fornecer solues inteligentes para o agronegcio, atendendo o mercado global com

excelncia em produtos e servios, proporcionando satisfao aos clientes, orgulho
aos colaboradores, rentabilidade, sustentabilidade e responsabilidade social." (STARA,
2016).
Aurora Alimentos
"Valorizar a qualidade de vida no campo e na cidade, produzindo alimentos de

excelncia." (AURORA ALIMENTOS, 2016).
Atividade prtica
Chegou a hora de exercitar os conceitos aprendidos at aqui! V at a biblioteca

j do AVA e acesse o modelo de plano de negcio que preparamos para voc.
Em seguida, preencha as trs primeiras sees do plano: descrio do negcio,
dados dos empreendedores e misso. Bom trabalho!
4. Estudo de mercado
Essa uma das etapas mais importantes da elaborao do seu plano. Afinal, preciso conhecer
o seu mercado! O estudo de mercado o estudo de seus consumidores, concorrentes e
fornecedores, visando conhec-los para melhorar o desempenho do seu negcio. 65
Antes de iniciar o seu estudo de mercado, planeje como buscar

as informaes. Escolha os locais, marque as visitas, elabore um
questionrio. Planejamento fundamental!
4.1. Mercado consumidor

Os clientes so a razo de existir de um negcio. Lembre-se de que eles no compram apenas
um produto ou servio, mas solues. E voc somente poder propor solues se conhecer
seus futuros consumidores. Para isso, deve elaborar uma pesquisa.

66
Para que sua pesquisa tenha bons resultados, importante que ela esteja de acordo com
a sua realidade, ou seja, que voc defina o que deseja pesquisar. Para isso, escolha um
nicho de mercado para atuar. Lembre-se de que um negcio vivel quando tem clientes em
quantidade e com poder de compra suficiente para realizar vendas que cubram as despesas
e gerem lucro.
Voc pode utilizar diversas tcnicas de pesquisa, como questionrios, entrevistas, visitas,
conversas informais, entre outras. No entanto, importante que a sua pesquisa junto ao
consumidor leve em considerao os seguintes itens:
Se pessoa fsica: idade, sexo, escolaridade, localizao, quanto ganha

Caractersticas etc.
gerais Se pessoa jurdica: ramo e tempo de atuao, nmero de funcionrios,
capacidade de pagamento, entre outros.
Interesses e
Frequncia com que compra, preo pago pelo produto ou servio etc.
comportamentos
O que leva
Preo, qualidade, marca, prazo de entrega e de pagamento, atendimen-
as pessoas a
to, entre outros.
comprarem
Onde esto os Qual o tamanho do mercado em termos de volume de venda, onde

consumidores est localizado etc.

Veja alguns exemplos de questes que voc pode utilizar:
Com que frequncia consomem os produtos?
Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio similar?
O que os leva a comprar? Preo? Qualidade? Marca? Atendimento?
Qual o volume de compra por safra?
Dica
Existem diversos recursos disponveis na internet para elaborar e aplicar a sua
pesquisa! Entre eles, destacamos:
Survey Monkey o principal fornecedor mundial de solues de question-
rio pela web. Ele apresenta dicas e modelos de questionrios de pesquisa de
' mercado.
Formulrios Google o Google tambm tem uma ferramenta para voc criar
suas pesquisas e envi-las pela internet.
A grande vantagem dessas ferramentas que, alm de aplicar o questionrio,
voc pode ver os resultados j consolidados em grficos. No AVA voc encontra
os links para cada uma delas. Acesse e experimente!
4.2. Mercado fornecedor

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que fornecero insumos,
matria-prima, equipamentos, mquinas, veculos, utenslios, embalagens, materiais, servios
e tudo o que voc precisar para a produo e a venda.
Sempre que voc for pesquisar os fornecedores, busque informaes

de, pelo menos, trs para cada item que precisa adquirir. 67
A pesquisa, a anlise e a comparao da qualidade, das condies de pagamento, do prazo,

da capacidade de entrega e dos preos aumentam suas chances de tomar decises mais
acertadas.
4.3. Mercado concorrente

Os concorrentes so os negcios que atuam no mesmo ramo de atividade que o seu. Eles
podem lhe ensinar lies bem importantes, tanto em relao s boas prticas que realizam
quanto s prticas que voc deve evitar.
Voc pode analisar os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes no que se refere
qualidade dos produtos, ao preo, localizao, s condies de pagamento, ao atendimento
e aos servios disponibilizados, entre outros aspectos.

Ao analisar os seus concorrentes, voc tambm poder observar se o seu negcio pode
competir com outros que j esto no mercado h mais tempo e se h espao para todos.
68
Talvez voc possa fazer boas parcerias com seus concorrentes! Pense nisso!
Atividade prtica
Continue exercitando e preenchendo o modelo de plano de negcio disponvel

j na biblioteca do AVA. Elabore o seu questionrio de busca de informaes
de mercado, colete os dados e faa o preenchimento da seo 4 do plano de
negcio. Bom trabalho!
5. Estratgias comerciais
Todo negcio precisa de clientes. Por isso, nesta seo, voc dever registrar suas estratgias
comerciais pensando na interao do seu negcio com o seu pblico-alvo e no posicionamento
dos seus produtos no mercado.
Tudo bem que estamos falando especialmente de produtos do agronegcio, os quais, na

maioria das vezes, possuem qualidade similar, preo definido e so comercializados em grande
escala para um nico comprador que, posteriormente, revende esse produto, beneficiado ou
no. Mesmo assim, fundamental que o empreendedor defina suas estratgias, uma vez que
diferenciais buscados no mercado podem tornar o negcio mais competitivo.
Para definir suas estratgias comerciais, voc pode responder s seguintes perguntas:
Quais so as exigncias legais para os produtos que voc vai produzir ou comercializar?
H necessidade de adequao do seu negcio? O que deve ser feito?
Como voc deseja que seus produtos e servios sejam reconhecidos pelo mercado?
Entre as possveis estratgias de posicionamento (melhor qualidade, preo mais baixo,

maior valor para o cliente, maior segurana, maior rapidez, mais personalizado, mais
prtico, de tecnologia mais avanada etc.), qual voc adotar? Indique as estratgias
escolhidas e justifique.
Ter alguma poltica de preos competitiva ou diferenciada? Explique.
Quais so as metas iniciais de venda e quais aes sero realizadas para que as projees
sejam alcanadas?
Qual ser o percentual de vendas no atacado e no varejo?
Como ser a distribuio dos produtos?
Voc ter vendedores? Quantos? Por qu?
Voc far parcerias? Com quem?

6. Planejamento operacional
O planejamento operacional est relacionado capacidade de produo, aos processos
operacionais, aos insumos necessrios e equipe de trabalho que atuar no negcio.
6.1. Capacidade de produo e comercializao

importante estimar a capacidade do seu negcio, isto , quanto pode ser produzido e
comercializado. a partir desse nmero que voc poder avaliar sua necessidade de mo de
obra, de investimentos, de insumos e tambm sua receita.
Para projetar o volume de produo, importante considerar:

a oferta e a demanda do mercado;
a disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, humanos e naturais;
a disponibilidade de insumos e mo de obra para o processo produtivo;
as caractersticas da regio e da atividade (culturas anuais, semiperenes ou perenes);
a produtividade de acordo com as caractersticas da sua regio;
o processo produtivo e as tecnologias utilizadas.
Sempre que voc for realizar a projeo do volume de produo, seja realista e leve em
conta a sazonalidade, ou seja, as oscilaes do mercado. H perodos do ano em que mais
pessoas querem comprar e tambm h perodos em que se pode produzir mais ou menos,
dependendo de fatores como clima e chuvas.
69

Lembre-se de calcular tambm o percentual de perdas decorrentes do processo produtivo, da
colheita, da armazenagem, do transporte e da comercializao.
70
Dica
A capacidade de produo e comercializao por rea e por safra pode ser calcu-
lada por meio das seguintes frmulas:
' (produo por rea x rea destinada produo) % de perdas

(produo por safra x nmero de safras por ano) % de perdas
Por exemplo: (2t / ha x 5 ha) 5% perda = 10 t 5% = 9,5 t
6.2 Processos operacionais

Pense em uma receita de bolo. Inicialmente, costumam ser descritos os ingredientes, depois, o
modo de preparo, em que se detalha o passo a passo a ser seguido para que a preparao d
certo. Assim o processo operacional: um passo a passo de como o seu negcio vai funcionar.
Voc deve pensar em como sero feitas as vrias atividades e descrever todas as etapas,
desde a chegada da matria-prima ou dos insumos, seguida da produo e das vendas ou da
prestao dos servios at as rotinas administrativas.
Nesse momento, alm de identificar cada etapa, identifique o que ser feito, como ser feito
e quais sero os recursos necessrios.
Veja um exemplo do incio de um processo produtivo para o plantio.
Processos operacionais
Etapa O que fazer? Como fazer? Recursos necessrios
Balde, enxada e
Coletar a amostra de solo e
1 Anlise de solo embalagem para
envi-la para o laboratrio.
armazenagem do solo
2 Preparo do solo Arar e gradear o solo. Trator, arado e grade
Distribuir o adubo
qumico de acordo com a Anlise de solo e adubo
3 Adubao
necessidade indicada na recomendado
anlise de solo.
6.3 Insumos
Neste item, so identificados todos os insumos necessrios para a produo. Voc dever
calcular a quantidade unitria para produo de uma unidade, uma rea, um ciclo ou um
animal. Tambm far o clculo da quantidade total multiplicando a quantidade unitria pela
rea de produo ou o nmero de animais pelo nmero de safras ou ciclos produtivos.

Para entender melhor, acompanhe este exemplo de consumo de leite para produo de queijo:
A empreendedora utilizar 15 litros de leite para produzir um queijo. A produo ocorre

durante cinco dias na semana, ou seja, 20 dias no ms e durante o ano todo. Isso nos d:
15 litros de leite/dia x 20 dias/ms = 300 litros leite/ms
300 litros de leite/ms x 12 meses = 3.600 litros de leite/ano
6.4. Equipe de trabalho

Aqui voc far a projeo de pessoal necessrio para o funcionamento do negcio. Este item
inclui voc, seus familiares, scios e as pessoas contratadas. Identifique nesta etapa o tempo
que cada pessoa trabalhar, a funo e as competncias necessrias para cada um de acordo
com as atividades a serem desenvolvidas.
71
Analise a disponibilidade de mo de obra qualificada na regio. Se no for essa a situao,

procure investir no treinamento de sua equipe. O SENAR oferece excelentes cursos, de
qualidade e gratuitos! Ao contratar mo de obra, lembre-se de seguir a legislao trabalhista.
Se tiver dvidas, procure o sindicato ou um contador para ajud-lo.

Atividade prtica
72
J estamos chegando metade do seu plano de negcio! Preencha agora as
j
informaes sobre as estratgias comerciais e o seu planejamento operacional.
Lembre-se: a busca de informaes durante a realizao de um plano de

negcio constante! Somente assim voc ter informaes verdicas que
possibilitaro uma anlise real da sua ideia de negcio. Bom trabalho!
7. Planejamento financeiro
Um dos motivos de falncia de novos negcios est relacionado falta de um bom planejamento
financeiro orientado ao desenvolvimento do negcio.
O planejamento financeiro a quantificao das demais etapas do plano de negcio, em que

sero avaliados os investimentos, as receitas, os custos de produo e o demonstrativo de
resultados necessrios para o funcionamento do negcio.
7.1 Investimentos
Agora que voc j sabe o que quer produzir e qual mercado vai atender, chegou a hora de
determinar o total de recursos a ser investido para que o negcio comece a funcionar.
Voc deve relacionar os investimentos necessrios para o negcio, como equipamentos,

ferramentas, utenslios, insumos (adubos e sementes), animais de reproduo e trabalho,
reformas, licenas, alvars e outras despesas iniciais, atribuindo a quantidade necessria
e o valor de mercado para cada item. Identifique tambm a vida til estimada e calcule a
depreciao anual de cada bem.
Caso voc j possua um negcio e esteja fazendo um plano de negcio para melhor-lo,
importante considerar os valores j investidos.
Dicas:
Antes de fazer qualquer investimento, avalie a real necessidade da compra.
Verifique se voc possui todos os recursos necessrios para o investimento ou se ser

preciso buscar recursos de terceiros, como bancos.
Analise a possibilidade de locao ou contratao de alguns servios, para reduzir a

necessidade de compra.
Se precisar realizar algum financiamento, informe-se sobre linhas de crdito, taxas de

juros, carncia, prazo de pagamento e garantias exigidas.

Pesquise e avalie as diversas opes de compras. Alguns produtos seminovos em bom
estado de conservao e com garantia podem ser boas opes.
Consulte o material complementar disponvel na biblioteca do AVA para conhecer
c mais sobre os conceitos e clculos de vida til estimada e depreciao. Tambm

importante que voc consulte os materiais das unidades curriculares que j
trataram desse assunto. Tenha-os sempre mo.
7.2 Receitas
A receita o valor que voc vai obter com a venda de sua produo, ou seja, seu faturamento.
Para esse clculo, voc precisa multiplicar os valores da produo pelo seu preo mdio de
venda, que deve ser baseado em informao de mercado. Mas, antes de continuar, vamos
rever como obter o preo mdio de venda.
Quando estamos tratando de produtos da agropecuria, normalmente seus preos so

definidos pelo mercado. O preo mdio de venda, como o nome j diz, a mdia de preo
pela qual o seu produto vendido, considerando a forma de comercializao, a qualidade e a
quantidade vendida, os sistemas de produo e a poca do ano.
Para que voc possa estimar o preo mdio de venda do seu produto, importante observar
os preos, nos ltimos anos ou meses, praticados no mercado em que voc pretende
comercializar seus produtos.
73
O preo de venda um ponto crtico do negcio. Se voc defini-lo de
forma errada, pode inviabilizar o negcio.
Agora que voc j definiu seu preo de venda, hora de calcular sua receita, utilizando a
seguinte frmula:
Receita = capacidade de produo e comercializao x preo mdio de venda

7.3 Estimativa de custos de produo
74 Os custos de produo so destinados a manter a empresa em funcionamento. Eles so

divididos em trs categorias:
Custo Operacional Custo Operacional

Custo Total (CT)
Efetivo (COE) Total (COT)
A seguir, vamos conhecer melhor cada um deles e entender como esto presentes em uma
empresa rural.
Dica
Voc estudou sobre os custos em unidades curriculares anteriores, como

' Economia Rural, Contabilidade Rural e Gesto de Custos. Lembra-se? Ento,
revisite as apostilas dessas unidades curriculares sempre que considerar
necessrio, seja para reforar o estudo ou at mesmo para tirar alguma dvida.
Custo operacional efetivo (COE)
O custo operacional efetivo composto pela soma de todos os desembolsos (custos) realizados
pelo produtor no ciclo produtivo.
Nesse grupo, esto includos os seguintes custos:

Arrendamento da terra.
Combustveis.
Comercializao da produo.
Compra de animais para abate.
Defensivos agrcolas.
Energia.
Fertilizantes.
Impostos e taxas.
Manuteno de pastagens, canavial e outras forrageiras no anuais.
Manuteno/reparos de mquinas, veculos, equipamentos, construes e benfeitorias.
Mo de obra contratada.
Mo de obra familiar utilizada no processo produtivo.
Medicamentos veterinrios.

Mudas.
Raes.
Sementes.
Suplementos minerais.
A mo de obra familiar um ponto importante a ser observado quando

falamos de COE.
Para definir o valor da remunerao da mo de obra familiar que trabalha diretamente no

processo produtivo, o produtor pode levar em considerao os seguintes fatores:
O valor pago a essas pessoas caso trabalhassem fora da propriedade, exercendo a mesma
atividade, ou seja, qual o valor de mercado dessa mo de obra.
O valor pago para um profissional realizar a mesma atividade na empresa rural, ou seja, a
remunerao de um funcionrio contratado
Comentrio do autor
Ao calcular os custos do seu negcio, tenha em mente as seguintes boas prticas:
Trabalhe com alguma margem de segurana.
d Adote prticas que contribuam para evitar o desperdcio e o retrabalho.
Alguns custos so pagos apenas uma vez ao ano, como o Imposto sobre a
Propriedade Territorial Rural (ITR), que precisa ser pago mesmo que a terra
75
no esteja sendo utilizada.
Certifique-se de que todos os custos foram levantados.
Custo operacional total (COT)
O custo operacional total composto pelo COE, pelo pr-labore e pela depreciao. Portanto:
COT = COE + Prlabore + Depreciao
O custo de pr-labore a ser lanado no COT est relacionado ao valor a ser pago para a mo
de obra familiar que no est envolvida diretamente no processo produtivo, por isso ele no
considerado um desembolso, diferentemente do que ocorre quando o negcio possui
funcionrios contratados, que precisam ser pagos mensalmente ou quando a mo de obra
familiar est envolvida diretamente na produo.

76 Assim como o valor da mo de obra familiar, o pr-labore deve ser definido
pelo proprietrio com base no valor de mercado da atividade exercida.
Para garantir a capacidade produtiva do negcio, renovando o patrimnio aps o esgotamento

da sua vida til, o produtor deve fazer uma reserva financeira, a qual determinada por meio
do clculo da depreciao.
A depreciao calculada em relao s benfeitorias, s construes, s instalaes, s

mquinas, aos implementos, aos equipamentos, aos utenslios, aos animais de reproduo e
ao trabalho, s lavouras e culturas perenes e semiperenes e forrageiras no anuais.
Ateno
` A depreciao no calculada em relao s culturas de ciclo curto e aos animais

de cria, recria e engorda, uma vez que o desembolso de implantao e manejo
considerado um custo de produo.
O clculo da depreciao realizado por meio do mtodo linear, seguindo a seguinte frmula:
Depreciao =
( VS
)
n

Em que:
V = valor do equipamento novo ou valor do equipamento adquirido
S = valor residual
n = vida til total
Sempre que realizar este clculo, considere o valor residual como zero, visando evitar a
subjetividade no clculo.
Valor residual ou valor de sucata
o valor do bem aps o trmino de sua vida til.
A estimativa de vida til de um bem que determinada pelas instituies baseada em estudos
realizados servem como referncia. No entanto, em algumas atividades, os bens sofrem
desgastes maiores ou menores, e isso tambm deve ser levado em considerao na estimativa
da vida til.
c
Confira na sua biblioteca virtual o material disponibilizado pela CONAB sobre a
vida til dos bens.
Acesse: Custos de Produo Agrcola: A metodologia da CONAB.
Para que esse mtodo se torne mais flexvel, algumas variaes dessa frmula so aplicadas
analisando-se cada caso. Confira a seguir alguns exemplos.
77
Bem adquirido novo
Um trator adquirido novo no valor de R$ 86.000,00, com vida til de 10 anos, ter a seguinte
depreciao:
Depreciao =
( VS
)
n
Depreciao =
( 86.000,00 - 0
)
10
Depreciao = R$ 8.600,00/ano

Bem adquirido usado, mas dentro do prazo da vida til estabelecida
78
Um trator adquirido usado no valor de R$ 49.000,00 e com vida til residual de 7 anos.
Neste caso, utilizaremos a seguinte frmula para calcular a depreciao:
Depreciao = ( VC S
)
nr
Em que:
VC = valor de compra
S = valor de residual (considerar sempre igual a zero no clculo)
nr = vida til residual
Depreciao = ( VC S
)
nr
Depreciao = ( 49.000,00 - 0
)
7
Depreciao = R$ 7.000,00/ano
Custo total (CT)
O custo total a soma de todos os custos juntamente com a remunerao do capital investido
em construes, instalaes, utenslios, benfeitorias, mquinas, implementos, equipamentos
e lavouras perenes e semiperenes, bem como outros itens considerados investimentos.
Portanto:
CT = COT + Remunerao do capital
A remunerao do capital considerada um custo de oportunidade do capital investido. Ela

calculada pela seguinte frmula:
JA = (VN-S) i
Em que:
JA = remunerao sobre o capital ou juros sobre o capital
VN = valor de novo
S = valor residual (considerar igual a zero no clculo)
i = taxa de juros
Este custo calculado como se todo o dinheiro aplicado na propriedade

tivesse sido colocado em um fundo de investimentos.

Como forma de padronizao, veja a seguir alguns exemplos de clculos nos quais foi utilizado
o investimento com menor taxa de atratividade do mercado, a poupana, que tem juros
mdios de 6% ao ano.
Para que o clculo possa ficar mais flexvel e menos subjetivo, algumas variaes da frmula
so necessrias conforme cada caso. Assim, no caso de um bem adquirido novo na propriedade
e que somado a outros bens de vrias idades, deve-se fazer o valor mdio desses bens.
O bem ainda possui vida til
Por exemplo, uma mquina com valor de nova igual a R$ 74.000,00 e juros de 6% a.a. ter o
seguinte custo:
JA= ( (VC S)
) xi
2
Em que:
JA = custo de oportunidade do capital investido
VN = valor de novo
S = valor de residual (considerar igual a zero no clculo)
i = taxa de juros
Dessa forma, teremos o seguinte clculo:
JA= ( (VC S) ) xi 79
2
JA= ( 74.000,00 0 ) x
6
2 100
37.000,00 0
JA= x 0,06
2
JA= 37.000,00 0,06
JA= R$ 2.220,00/ano

Esse mesmo clculo ocorre para benfeitorias e pomares que j ultrapassaram a vida til, bem
como para animais de servio, touros, rufies e doadoras.
80
O bem j ultrapassou a vida til (mquinas e equipamentos)
Nesse caso, o valor a ser utilizado no ser o valor mdio de novo, mas o valor atual do bem.
Por exemplo, a mesma mquina com valor de nova igual R$ 74.000,00, mas com valor de
mercado igual a R$ 16.000,00 e juros de 6% a.a., ter o seguinte custo de oportunidade do
capital:
JA=((VN-S))i
6
JA = ( 16.000,00 0 ) x
100
JA= 16.000,00 0,06
JA= R$ 960,00/ano
A unio de todos os custos possibilita compor o CT, conforme ilustra a figura a seguir.
Custo
Operacional = COE
Efetivo (COE)
=
Custo Pr-labore
Operacional + + = COT
Efetivo (COE) Depreciaes
=
Remunerao
Custo Pr-labore
do capital
Operacional + + + investido na = CT
Efetivo (COE) Depreciaes
atividade
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).

Atividades para praticar em casa
p Chegou a hora de realizar o seu planejamento financeiro, estimando investimentos,

receitas e custos. Para isso, acesse o AVA e baixe o modelo de Plano de Negcio. Em
seguida, preencha-o com as informaes sobre o seu negcio. Bom trabalho!
8. Indicadores de viabilidade
Os indicadores de viabilidade so calculados a partir de combinaes entre os resultados
que voc j levantou durante o seu plano financeiro. Eles tm o objetivo de apresentar a
viabilidade do seu negcio. A partir dessas anlises, voc poder definir se a sua ideia de
negcio vivel, ou seja, se vale a pena investir nesse projeto.
81
Renda bruta
A renda bruta o valor obtido com a venda da produo, ou seja, qual o faturamento do
negcio com a venda dos produtos. Ela compreende a soma dos valores da renda de outros
produtos ou subprodutos, como:
Os produtos de origem animal e vegetal comercializados.
Os itens produzidos e consumidos na propriedade, armazenados ou utilizados como

forma de pagamento.
O aumento do valor do rebanho proveniente de crescimento e engorda.

A renda bruta calculada por meio da seguinte frmula:
82 RB = (PxQ) + Renda de outros produtos ou subprodutos
Em que:
RB = renda bruta
P = preo de venda ou preo mdio de venda
Q = quantidade comercializada
Veja um exemplo de clculo de renda bruta:
Produo de mel: 500 kg/ano
Preo mdio de venda: R$ 18,00/kg
Venda de prpolis: R$ 200,00
RB = (500 x 18,00) + 200,00
RB = 9.000,00 + 200,00
RB = R$ 9.200,00
A anlise da renda bruta de forma isolada pouco conclusiva, por isso importante compar-
la ao custo de produo para definir a rentabilidade da atividade.
Margem bruta
A margem bruta o resultado da renda bruta (faturamento) menos o custo operacional

efetivo. Portanto, calculada por meio da seguinte frmula:
MB = RB - COE
Em que:
MB = margem bruta
RB = renda bruta
COE = custo operacional efetivo
Veja um exemplo de clculo de margem bruta:

Renda bruta da produo de uvas: R$ 143.000,00
Custo operacional efetivo: R$ 61.600,00/ano
MB = R$ 143.000,00 - R$ 61.600,00
MB = R$ 81.400,00
Os resultados obtidos podem ser analisados anualmente por hectare ou pela unidade
padronizada para a cultura (saca, caixa, quilos, litros). Esse indicador muito utilizado em
comparao a outras atividades agropecurias, principalmente no que se refere viabilidade
de arrendamento de terra.
Utilizando o conceito de margem bruta, possvel tirar algumas concluses sobre o

desempenho da atividade produtiva conforme o seu resultado se margem bruta menor que
zero (MB < 0), igual a zero (MB = 0) ou maior que zero (MB > 0). Acompanhe!
Quando a margem bruta for negativa ou menor que zero, indica que a
atividade est sendo antieconmica, ou seja, invivel, j que o produ-
tor no est conseguindo pagar os seus custos operacionais efetivos.
MB < 0 Nesse caso, pode-se dizer que o produtor est pagando para traba-
lhar ou pagando para produzir, pois os desembolsos so maiores que
as receitas. Essa situao conhecida como ponto de fechamento da
empresa.
83
Quando a margem bruta for igual a zero, configura sinal de alerta, pois
apesar de os custos operacionais efetivos estarem sendo pagos, a mo
MB = 0 de obra familiar no est sendo remunerada, assim como nenhum de
seus custos fixos esto sendo pago. Nesse caso, a atividade continua
sendo invivel no curto prazo.
Quando a margem bruta for maior que zero, significa que a renda bruta
superior aos custos operacionais efetivos. Isso indica que pelo menos
MB > 0
no curto prazo, a atividade est sendo vivel. Nesse caso, a anlise tem
de avanar para a margem lquida e para o lucro.

Margem lquida
84 A margem lquida o resultado da renda bruta menos os custos operacionais totais. Assim,
para calcul-la, basta usar a seguinte frmula:
ML = RB - COT
Em que:
ML = margem lquida
RB = renda bruta
COT = custo operacional total
Acompanhe um exemplo de clculo de margem lquida:
Renda bruta da cebolicultura: R$ 31.250,00/ano
Custo operacional total: R$ 25.000,00/ano
ML = R$ 31.250,00 - R$ 22.000,00
ML = R$ 9.250,00
Utilizando o conceito de margem lquida, tambm possvel tirar algumas concluses sobre
o desempenho da atividade produtiva conforme o seu resultado se margem lquida menor
que zero (ML < 0), igual a zero (ML = 0) ou maior que zero (ML > 0). Veja a seguir.
Quando a margem lquida for menor que zero (com MB > 0), a ativida-
de cobre os custos variveis, mas no consegue pagar todas as depre-
ciaes e os gastos com a mo de obra familiar. Alm disso, no remu-
nera o capital investido na atividade.
ML < 0
Analisando economicamente a situao, podemos dizer que a atividade
vivel apenas no curto prazo e, caso a situao de margem lquida
negativa persista, levar ao empobrecimento e ao sucateamento da
empresa, inviabilizando, assim, a atividade no mdio e no longo prazo.
Quando a margem lquida for igual a zero, isso significa que, pelo me-
nos no mdio prazo, o produtor se mantm na atividade, uma vez que
consegue manter o seu sistema de produo. No entanto, no uma
ML = 0 situao estvel no longo prazo, pois normalmente existe a necessidade
de se investir em novas tecnologias e modelos produtivos que deman-
dam novos investimentos, caso contrrio, o sistema produtivo atual
ficar obsoleto e no ser mais competitivo no mercado.
Quando a margem lquida for maior que zero, significa que a atividade
est sendo economicamente vivel no curto e no mdio prazo, pagan-
ML > 0
do os desembolsos, remunerando o produtor e cobrindo os custos com
depreciao. Nesse caso, a anlise deve indicar o lucro da atividade.

Lucro
O lucro a diferena entre a renda bruta e o custo total, ou seja, ocorre quando se consegue
cobrir todos os custos, inclusive o custo de oportunidade do capital investido na atividade.
Para calcular o lucro, utilizamos a seguinte frmula:
L = RB - CT
Em que:
L = lucro
RB = renda bruta
CT = custo total
Veja um exemplo de clculo de lucro:
Renda bruta da produo de hortalias: R$ 78.000,00/ano
Custo total: R$ 25.900,00/ano
L = R$ 78.000,00 - R$ 45.900,00
L = R$ 32.100,00 ano
85
Utilizando o conceito de lucro, possvel tirar algumas concluses sobre o desempenho da
atividade produtiva conforme o seu resultado se menor que zero (L < 0), igual a zero (L = 0)
ou maior que zero (L > 0). Acompanhe!
Quando o lucro for menor que zero (e com ML > 0), significa que a re-
munerao da atividade no est sendo suficiente para cobrir o custo
de oportunidade do capital de acordo com a taxa de 6% (taxa mnima
de atratividade do mercado). Essa situao mostra uma atividade que
L<0 no est sendo economicamente atrativa, pois traz prejuzo econmico.
Neste caso, se o empresrio investir todo o capital imobilizado na pro-
priedade em outro negcio que apresente maior rentabilidade, estar
fazendo um melhor investimento. No longo prazo, manter-se na situa-
o de lucro negativo inviabiliza a atividade.

O lucro igual a zero apresenta uma situao que chamamos de lucro
86 normal. a situao buscada pela maioria das empresas, j que, neste
ponto, todos os custos esto sendo pagos, tendo-se ainda a atratividade
L=0
mnima determinada (custo de oportunidade do capital). Quando a em-
presa atinge esse patamar, est atuando no seu ponto de cobertura to-
tal e, a partir da, o aumento do lucro s torna o negcio mais atrativo.
Quando o lucro maior que zero, significa que a empresa est cobrindo
todos os custos de produo. Dessa forma, a atividade pode ser con-
L>0 siderada atrativa economicamente, alm de vivel no curto, mdio e
longo prazo. Essa situao demonstra a possibilidade de expanso da
atividade.
Esses so os principais indicadores de viabilidade de um empreendimento rural. Agora que

voc j os conhece, observe a seguir a evoluo deles em relao aos custos de produo.
L = RB - CT
ML = RB - COT
MB = RB - COE
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
Desta forma, possvel observar que a margem bruta (MB) a primeira avaliao a ser
realizada, seguida da margem lquida (ML) e, somente ao final, est o lucro (L). Assim, temos
uma anlise gradual dos indicadores.
Taxa de retorno do capital
A rentabilidade de um negcio indica o percentual de retorno sobre o capital investido. Para

esse clculo, utilizada a taxa de retorno do capital investido, com ou sem o valor da terra,
pois ela considerada um investimento e geralmente valoriza com o passar dos anos.
Para calcular a TRC, utilizamos a frmula:
ML
TRC=
( Estoque de capital mdio
) x100

Como voc pode perceber, antes de fazer esse clculo necessrio saber qual o total de
capital do negcio (investimentos) com e sem terra. Vamos ver um exemplo?
Considere os capitais investidos a seguir:

Investimento em terra: R$ 850.000,00
Investimento em benfeitorias: R$ 98.000,00
Investimento em maquinrios: R$ 76.000,00
Para calcular o capital mdio sem o valor da terra, utilizamos a seguinte frmula:
Soma dos capitais (investimentos sem terra)

Capital mdio =
2
Portanto, em nosso exemplo, teremos:
98.000,00+76.000,00
Capital mdio =
2
Capital mdio = R$ 87.000,00
Para calcular o capital mdio com o valor da terra, utilizamos a seguinte frmula:
87
( )
Soma dos capitais (investimentos sem terra)
Capital mdio = + valor da terra
2
Assim, considerando os valores do exemplo, teremos:
( )
98.000,00 + 76.000,00
+ 850.000,00
Capital mdio =
2
Capital mdio = 87.000,00 + 850.000,00
Capital mdio = 937.000,00

Agora, considerando uma margem lquida de R$ 30.000,00, possvel calcular a taxa de
retorno do capital. Acompanhe.
88
TRC sem terra
ML
TRC =
( Estoque de capital mdio
) x 100
30.000,00
TRC sem terra =
( 87.000,00
) x 100
TRC sem terra = 0,3448 x 100
TRC sem terra = 34,48%
TRC com terra
30.000,00
TRC com terra =
( 937.000,00
) x 100
TRC com terra = 0,0320 x 100
TRC com terra = 3,20%
Relao benefcio/custo
A relao benefcio/custo determina o valor necessrio para se alcanar

um determinado fim.
Para que uma alternativa seja considerada vivel economicamente, a relao benefcio/custo
deve ser maior que um (1). Caso contrrio, ser considerada antieconmica, pois no traz
benefcios suficientes para que o negcio cubra suas despesas.

A relao benefcio/custo calculada por meio da seguinte frmula:
Renda bruta
Relao benefcio/custo =
Custo total
Vamos ao exemplo desse clculo! Para isso, imagine uma empresa rural que tenha como
atividade principal a bovinocultura de leite, e considere os seguintes valores:
Renda bruta da atividade leiteira: R$ 280.000,00/ano.
Custo total da atividade: R$ 230.000,00/ano.
Ao aplicarmos esses valores na frmula, temos o seguinte:
280.000,00
Relao benefcio/custo =
230.000,00
Relao benefcio/custo = 1,22
Esse resultado indica que, para cada R$ 1,00 investido na atividade, h um retorno de R$ 0,22.
Capital empatado por unidade produzida (CEL)
Esse clculo mostra a eficincia de utilizao do capital empatado (bens investidos) na

atividade. Corresponde ao valor em real (R$) investido na propriedade para cada unidade da 89
cultura produzida.
calculado com base no estoque de capital com terra da atividade dividido pela produo
anual. Portanto:
Capital investido na atividade

CEL =
Volume de produo
Vamos ver um exemplo considerando uma empresa rural dedicada fruticultura. Suponha
que o proprietrio levantou os seguintes valores para produo de mas:
Capital investido na atividade de fruticultura: R$ 800.000,00.
Volume de produo: 425.000 quilos.

Para calcular a CEL, basta aplicar esses nmeros na frmula. Assim, teremos:
90
800.000,00
CEL =
425.000,00
CEL = R$ 1,88/quilo
Em relao ao seu resultado, quanto menor o valor por

unidade produzida, melhor esto sendo utilizados os
bens para produzir.
Ponto de cobertura total
O ponto de cobertura total representa a quantidade mnima de produto que dever ser
comercializada para que a propriedade no tenha prejuzo nem lucro, ou seja, para se alcanar
a situao em que as entradas cobrem todos os gastos, no havendo lucro.
A anlise do ponto de cobertura total ajuda a tomar decises importantes,

como o volume a ser produzido e vendido e o nvel adequado de custos.
O ponto de cobertura total calculado com base na quantidade de produto comercializado.

Para isso, temos a seguinte frmula:
Custo total
Ponto de cobertura total =
Preo mdio de venda (unitrio)
Acompanhe um exemplo de clculo do ponto de cobertura total:
75.600,00/ano
Ponto de cobertura total =
1,90
Ponto de cobertura total = 39.789 unidades

Prazo de retorno do investimento
O prazo de retorno do investimento tambm um indicador de atratividade. Indica o tempo,

em anos, necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negcio. Vale
lembrar que, quanto maior for o prazo de retorno, maior ser o risco envolvido na deciso.
O prazo de retorno do investimento calculado por meio da seguinte frmula:
Investimento total
Prazo de retorno do investimento =
Lucro
Dessa forma, um investimento total de R$ 75.000,00 em um negcio com lucro de R$ 5.000,00/

ano ter um prazo de retorno de 15 anos, conforme pode-se verificar a partir da aplicao da
frmula a seguir.
75.000,00
Prazo de retorno do investimento =
5.000,00
Prazo de retorno do investimento =15 anos
Isso significa que, aps 15 anos, o empreendedor ter recuperado, sob a forma de lucro, todo
investimento realizado no negcio.
Para que o empreendedor possa avaliar se o prazo de retorno est adequado, ele deve
selecionar um certo perodo de corte, por exemplo: a maior vida til de seus investimentos
ou a mdia da vida til dos investimentos no h regra. Caso o prazo de retorno seja menor 91
que esse nmero, o projeto pode ser aceito.
Atividades para praticar em casa
A partir de combinaes entre os resultados que voc j levantou durante o seu

plano financeiro, voc pode calcular os indicadores de viabilidade do seu negcio.
Utilize o modelo de Plano de Negcio disponvel na biblioteca do AVA e faa os seus
clculos.
p Aps analisar os indicadores, responda s seguintes perguntas:
Voc descobriu se est planejando um negcio vivel?
Em caso negativo, o que pode ser alterado para que ele tenha viabilidade?
Com base nas suas respostas, se necessrio, reveja o seu Plano de Negcio. Bom
trabalho!

9. Construo de cenrios
92 Ao finalizar a anlise financeira do seu plano de negcio, importante que voc simule valores
e situaes diversas nos diferentes cenrios:
Pessimista queda nas vendas, aumento dos custos, reduo de receitas.
Otimista crescimento do faturamento e reduo de custos.
A anlise de cenrios indica o quanto os resultados de um projeto ou investimento se

modificaro diante das alteraes do seu fluxo de caixa (entradas e sadas). Ela utilizada
porque nem todos os componentes do fluxo de caixa so previsveis e, muitas vezes, a
incerteza e a falta de controle sobre os valores previstos podem influenciar o projeto no
futuro.
Dica
' Para traar os cenrios, voc pode atribuir percentuais aos valores j
encontrados na elaborao do seu plano de negcio, por exemplo, aumento de
5% nas receitas e reduo de 3% nos custos.
Na construo de cenrios, fundamental considerar algumas possibilidades, como:

as receitas serem menores do que as estimadas;
os custos serem maiores do que os estimados;
a necessidade de investimentos ser maior do que a planejada.

A partir da avaliao, voc pode traar estratgias para evitar as adversidades e prevenir-se
contra estas ou ento para potencializar situaes favorveis. Faa quantas simulaes julgar
necessrias e tenha sempre alternativas de aes.
Vamos analisar um exemplo com base nas informaes que j calculamos:
Construo de cenrios
Cenrio
Cenrio pessimista Cenrio otimista
Descrio provvel
Valor R$ % Valor R$ % Valor R$
Renda bruta - RB 392.000,00 -20% 313.600,00 8% 423.360,00
Custo operacional efetivo - COE 307.000,00 8% 331.560,00 -5% 291.650,00
Custo operacional total - COT 332.000,00 10% 365.200,00 -8% 305.440,00
Custo total - CT 360.000,00 10% 396.000,00 -8% 331.200,00
Margem bruta (RB COE) 85.000,00 -17.960,00 131.710,00
Margem lquida (RB COT) 60.000,00 -51.600,00 117.920,00
Lucro (RB CT) 32.000,00 -82.400,00 92.160,00
10. Avaliao estratgica

A avaliao estratgica pode ser realizada por meio da anlise SWOT, que um instrumento
de anlise simples e valioso. SWOT um acrstico para:
S Strengths (Foras) 93
W Weaknesses (Fraquezas)
O Opportunities (Oportunidades)
T Threats (Ameaas)
A anlise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) tambm conhecida como

anlise FOFA (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas).
A anlise de cenrios pelo uso dessa matriz uma forma eficiente de identificar as foras e
fraquezas, visando tornar a empresa mais eficiente e competitiva por meio da correo de
suas deficincias. Alm disso, ela permite analisar as oportunidades e ameaas existentes no
mercado, por isso utilizada como base para a gesto e o planejamento.

Fatores positivos Fatores negativos
94
Fatores internos
S - Strengths W - Weaknesses
F - Fora F - Fraquezas
SWOT
FOFA
Fatores externos
O - Opportunities T - Threats
O - Oportunidades A - Ameaas
Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaas. (Sun Tzu)
Vamos verificar como realizar a anlise SWOT?
S Foras: faa uso Para defini-las, voc pode responder s seguintes perguntas:
das foras. O que voc, sua equipe e o negcio fazem bem?
Que recursos seu negcio possui e podem ser aproveitados?

As foras so
caractersticas
Quais so seus diferenciais? E os da propriedade rural? E os
internas do negcio ou
do negcio?
de seus proprietrios
que representam Exemplos de foras do seu negcio podem ser:
vantagens mo de obra qualificada;
competitivas sobre
seus concorrentes ou disponibilidade de rea com solo de boa qualidade;
uma facilidade para
maquinrio novo;
atingir os objetivos
propostos. Esto no
gua em abundncia;
ambiente interno,
dentro da porteira. qualidade dos produtos ou servios.

W Fraquezas: Para defini-las, voc pode responder s seguintes perguntas:
elimine as fraquezas. A que itens voc precisa ficar atento?
As fraquezas so O que voc precisa melhorar?

caractersticas
internas do negcio ou Onde seu negcio possui menos recursos?
de seus proprietrios
Quais fraquezas voc identifica em si, na propriedade rural,
que representam
no negcio?
desvantagem
competitiva sobre Exemplos de fraquezas do seu negcio podem ser:
seus concorrentes e falta de experincia no ramo;
prejudicam o negcio.
Esto dentro da mo de obra familiar pouco qualificada;
porteira, no ambiente
interno. falta de recursos para investimento.
As seguintes perguntas podem ajud-lo a identificar as

oportunidades:
Quais so as oportunidades externas que voc pode identificar?
O Oportunidades:
explore as Quais oportunidades (leis, regulamentos, concorrentes) podem
oportunidades. ajud-lo?
O que o mercado deseja e pode servir como oportunidade

As oportunidades so
para o seu negcio?
situaes positivas
do ambiente externo Como agregar valor ao seu produto ou servio?
que permitem ao
empreendedor Quais tendncias de mercado voc pode aproveitar ao seu
alcanar seus favor?
95
objetivos ou melhorar
sua posio no Exemplos de oportunidades para o seu negcio podem ser:
mercado. Esto no aumento da demanda pelo produto;
ambiente externo,
melhoria dos preos pagos ao produtor;
fora da porteira.
instalao de uma cooperativa no municpio;
abertura de novos mercados.

T Ameaas: evite as As seguintes perguntas podem ajud-lo a identificar as ameaas:
Quais ameaas (leis, regulamentos, concorrentes) podem
96 ameaas.
prejudic-lo?
As ameaas so
Quais pontos fortes da concorrncia podem ser uma ameaa
situaes externas
para voc?
nas quais se tem
pouco controle e que Quais so as estratgias e os diferenciais dos seus concorrentes?
colocam o negcio
diante de dificuldades, Exemplos de ameaas para seu negcio podem ser:
ocasionando a perda perodos crticos de estiagem;
de mercado ou a
reduo de seu lucro. impostos elevados;
Esto no ambiente
exigncias legais;
externo, fora da
porteira. escassez de fornecedores.
Na anlise SWOT, h situaes que so, ao mesmo tempo, foras e fraquezas, oportunidades
e ameaas. Por exemplo, a legislao ambiental rigorosa pode ser uma oportunidade para
quem j est com sua rea legalizada ou uma ameaa para quem ainda no regularizou sua
situao.
Aps realizar a anlise SWOT, estabelea metas para melhoria dos itens que voc considerar
prioritrios, que o estejam ameaando ou reduzindo seu desempenho. A partir dessas metas,
voc pode potencializar seus pontos fortes e aproveitar as oportunidades.
Atividade prtica
Chegamos ao final do plano de negcio! Agora, voc j pode analisar os cenrios

e preencher a matriz SWOT no modelo disponvel na biblioteca do AVA. Aproveite
j esta oportunidade para registrar todas as situaes que identificar, aumentando
sua capacidade de anlise e elaborao de estratgias com o intuito de usar
as foras e as oportunidades a seu favor e traar estratgias para minimizar as
fraquezas e evitar as ameaas. Bom trabalho!
Neste tema, voc conheceu a importncia do planejamento e da elaborao de um plano de
negcio, bem como de estabelecer objetivos tanto os seus como os do negcio. Com isso,
pde compreender os benefcios que o desenvolvimento e a aplicao dessa ferramenta de
gesto podem trazer.
Voc tambm compreendeu com identificar e avaliar ideias e oportunidades de negcios

e a estimular sua criatividade. Por fim, conheceu a estrutura de um plano de negcio, que
possibilita ao empreendedor uma anlise de todos os elementos que podem impactar em seu
negcio e assim verificar a viabilidade dele.

1. Com base no que voc estudou sobre a avaliao estratgica do negcio, relacione a
segunda coluna com a primeira, indicando a correta definio de cada elemento da matriz
SWOT.
( ) Fatores internos que colocam o negcio em desvantagem

(1) Foras
em relao concorrncia.
( ) Podem ocasionar a perda do mercado e a reduo do

(2) Fraquezas
lucro.
( ) Um exemplo so as construes e benfeitorias em bom

(3) Oportunidades
aspecto de conservao.
( ) Devem ser exploradas, de modo a aumentar a capacidade

(4) Ameaas
competitiva da empresa.
A sequncia correta da segunda coluna, de cima para baixo, :
a) 4, 2, 1, 3.
b) 2, 4, 1, 3.
c) 1, 2, 3, 4.
d) 1, 3, 4, 2.
e) 4, 2, 3, 1.
2. O plano de negcio um importante documento que descreve todos os objetivos do negcio

e como fazer para alcan-los e diminuir os riscos e as incertezas do empreendedor. Em
relao s funes do plano de negcio, podemos dizer: 97
I. Como instrumento de planejamento, o plano de negcio avalia o novo empreendimento

do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro e organizacional e possibilita uma
viso prvia do funcionamento do negcio.
II. Como instrumento de diagnstico, o plano de negcio avalia a evoluo da empresa para
cada aspecto definido no plano e possibilita um acompanhamento comparativo entre o
que foi planejado e o que est sendo realizado. Assim, o empreendedor pode corrigir os
desvios que venham a ocorrer.
III. Como instrumento de pesquisa, o plano de negcio estrutura o pensamento e as ideias,

possui muitas perguntas e informaes em excesso, com objetivo de cumprir uma
formalidade.
IV. Como ferramenta de financiamento, o plano de negcio facilita a obteno de emprstimos

e financiamentos.

Esto corretos apenas os itens:
98 a) I, III e IV.
b) III e IV.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) I, II e IV.
3. A estrutura do plano de negcio contm diversos elementos que possibilitam ao

empreendedor e aos seus investidores uma viso completa do negcio e de como o
empreendimento se colocar no mercado. Em relao aos elementos do plano de negcio,
leia as afirmativas a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
(()O estudo de mercado visa analisar os consumidores, fornecedores e concorrentes.
(()Nome e formao so suficientes para preencher o item "dados dos empreendedores".
(()O planejamento operacional contm os itens de capacidade de produo e

comercializao, processos operacionais, insumos e equipe de trabalho.
(()Os investimentos e as receitas fazem parte do planejamento financeiro.
(()A construo de cenrios desnecessria se voc elaborou uma boa pesquisa e

preencheu corretamente o plano de negcio.
A sequncia correta, de cima para baixo, :
a) V, V, F, V, F.
b) F, V, F, F, F.
c) V, F, V, V, F.
d) F, V, F, F, V.
e) F, V, V, F, F.
4. A projeo do volume de produo e comercializao deve ser realista e considerar alguns

elementos importantes. Entre eles, esto:
I. a oferta e a demanda de mercado.
II. as caractersticas da regio.

III. as tcnicas de produo utilizadas pelos seus vizinhos.
IV. o volume mximo de produo, independentemente da capacidade do seu negcio.
V. Custos fixos e custos variveis.
Completam corretamente a sentena somente os itens:
a) I e V.
b) III, IV e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e V.
5. Os indicadores de viabilidade so calculados a partir de combinaes entre os resultados

que voc j levantou durante o seu plano financeiro. So eles que ajudam a decidir se
vale a pena investir no negcio. Marque a alternativa que contm apenas indicadores de
viabilidade.
a) Margem bruta, margem lquida e lucro.
b) Ponto de cobertura e anlise de cenrios.
c) Taxa de retorno de capital, depreciao, relao benefcio/custo.
d) Anlise de cenrios e anlise SWOT.

99
e) Receitas, custos fixos e variveis, demonstrativo de resultados
Encerramento da unidade curricular

Chegamos ao fim da Unidade Curricular Empreendedorismo e Plano de Negcio. Aqui, voc
pde conhecer um pouco sobre o empreendedorismo e o perfil do empreendedor e relacion-
los com o agronegcio. Tambm teve a oportunidade de identificar e avaliar o seu perfil para
descobrir seus pontos fortes e fracos como empreendedor.
Alm disso, voc aprendeu que o plano de negcio uma ferramenta que mostra ao
empreendedor sua situao no futuro, com informaes que possibilitam a tomada de
deciso e direcionam o negcio. Entendeu, inclusive, um pouco mais sobre o processo criativo
e a identificao de oportunidades inovadoras. Por fim, voc pde exercitar seu aprendizado
por meio do preenchimento de um plano de negcio.

100
Agora com voc! Continue estimulando a sua criatividade. Busque ideias e oportunidades,
potencialize as suas caractersticas empreendedoras e elabore bons planos de negcios.
Sucesso!
Referncias
ANDRADE, J. G. de. Introduo administrao rural. Lavras: Ufla/Faepe, 1996.
AURORA ALIMENTOS. Misso. Disponvel em: <http://www.auroraalimentos.com.br>. Acesso

em: 20 abr. 2016.
BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo: fundamentos, estratgias e dinmicas. So

Paulo: Atlas, 2003.
BHIDE, A. Como os empreendedores constroem estratgias que do certo. In:

Empreendedorismo e Estratgia. Rio de Janeiro: Editora Campus. Coleo Harvard Business
Review. p.61-90. 2002.
BIZZOTTO, C. E. N. Plano de negcios para empreendimentos inovadores. So Paulo: Atlas,

2008.

CANAL DO PRODUTOR. Presidente da CNA defende construo de terminais porturios
privados e trnsito de cargas prprias e de terceiros. 2013. Disponvel em: <http://www.
canaldoprodutor.com.br/comunicacao/noticias/presidente-da-cna-defende-construcao-de-
terminais-portuarios-privados-e-transit>. Acesso em: 20 abr. 2016.
CHR, R. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Rio de Janeiro: Elsevier,

2008.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo:

Saraiva, 2004.
CURY, A. Frases e pensamentos. Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br>. Acesso em: 20

abr. 2016.
DEGEN, R. J. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.
______. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill,

1989.
DOLABELA, F. Empreendedorismo, a viagem do sonho: como se preparar para ser um

empreendedor. Braslia, DF: Agncia de Educao para o Desenvolvimento, 2002.
______. O segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008a.
______. Oficina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008b.
DORNELAS, J. C. de A. Plano de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
______. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012.
101
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreunership): prtica e princpios.
Traduo de Carlos Malferrari. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: entrepreneurship: prticas e princpios. So

Paulo: Thomson Learning, 2003.
FARAH, O.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. (Coord.). Empreendedorismo: estratgias de

sobrevivncia para pequenas empresas. So Paulo: Saraiva, 2012.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo,

Coria e Brasil. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
GLOBO RURAL. Avanos tecnolgicos melhoraram a produtividade da agricultura. 26 abr. 2015.

Disponvel em: <http://g1.globo.com/economia/agronegocios/noticia/2015/04/avancos-
tecnologicos-melhoraram-produtividade-da-agricultura.html>. Acesso em: 30 abr. 2015.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Empreendedorismo e estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
102
HERMANN, I. L. Empreendedorismo. 3. ed. revista e atualizada. Palhoa: UnisulVirtual, 2011.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. Traduo de Teresa C.

Felix de Sousa. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
KELLEY, D.; SINGER, S.; HERRINGTON, M. Global Entrepreneurship Monitor: Global Report
2015/16. London Business School. Londres: United Kingdom Founding Institution, 2016.
LACRUZ, A. J. Plano de negcios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
MACHADO, M. Planejamento financeiro: voc entraria em um avio sem um plano de voo? 3

fev. 2014. Disponvel em: <http://saiadolugar.com.br/financas/planejamento-financeiro-voce-
entraria-em-um-aviao-sem-um-plano-de-voo>. Acesso em: 20 abr. 2016.
MALHEIROS, R.; FERLA, L.; CUNHA, C. (Org.). Viagem ao mundo do empreendedorismo. 2. ed.
Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao e da

gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
McCLELLAND, D.C.; BURHAM, D. H. O poder o grande motivador. In: VROOM, V.H. (Org.)
Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MENDES, J. Manual do empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. So

Paulo: Atlas, 2009.
ORIGEM DAS COISAS. Disponvel em: <http://www.origemdascoisas.com.br>. Acesso em: 18

abr. 2016.
SARKAR, S. O empreendedor inovador: faa diferente e conquiste seu espao no mercado. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
SANTOS, G. J. dos; MARION, J. C.; SEGATTI, S. Administrao de custos na agropecuria. 3. ed.

So Paulo: Atlas, 2002.
SENAR. Misso. Disponvel em: <http://www.senar.org.br>. Acesso em: 20 abr. 2016.
SUN-TZU. A arte da guerra. Traduo de Candida de Sampaio Bastos. So Paulo: DPL, 2007.
WOOD JNIOR, T. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995.
ZUIN, L. F. S. et al. Agronegcio: gesto e inovao. So Paulo: Saraiva, 2006.

Gabarito das atividades de aprendizagem
Tema 1: Empreendedorismo
Questo 1
Alternativa correta: D. De acordo com a histria do empreendedorismo, Joseph Schumpeter
(1934) associou o tema ao conceito de inovao e desenvolvimento. Contudo, o maior nvel
de empreendedorismo no Brasil por necessidade (mais de 40%), e no por oportunidade,
conforme indica a pesquisa "GEM 2015/2016". Jean Batiste Say, considerado por muitos o pai
do empreendedorismo, concebeu a ideia que permanece at hoje de que o empreendedor
quem inova e agente de mudanas. As fases do processo empreendedor podem ocorrer
de forma concomitante, ou seja, uma no precisa estar completamente concluda para que se
inicie a seguinte. um processo dinmico, e no sequencial. Por fim, em 1985, Robert Hisrich
definiu o empreendedorismo como o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e esforo, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e
recebendo as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
Questo 2
Alternativa correta: E. Os diversos autores que participaram do desenvolvimento da teoria
do empreendedorismo e dos conceitos utilizados atualmente so unnimes ao afirmarem
que o empreendedorismo est relacionado a criatividade, inovao, ideias, oportunidades,
iniciativa e desenvolvimento. Conceitos como comodismo, pouca iniciativa, retrocesso e zona
de conforto vo na direo oposta ao que se espera de uma atitude empreendedora.
Questo 3
Alternativa correta: B. Ao identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor tem a
possibilidade de analisar a sua ideia de negcio dentro do ambiente onde est inserido. Na 103
fase de determinao dos recursos necessrios, de fato se dimensionam os recursos de que
o negcio necessita e os que ainda faltam; por fim, a fase de administrar a empresa a de
fazer a gesto do negcio, solucionar os problemas, implementar controles e desenvolver
estratgias de crescimento. , por isso, uma fase bastante desafiadora! Ademais, desenvolver
o plano de negcio fundamental para o processo empreendedor, pois, nessa fase, preciso
muita ateno e esforos extras; diferentemente do que afirma a sentena, essa fase no
pode ser removida do processo empreendedor.
Questo 4
Alternativa correta: C. At os anos 1970, o Brasil no produzia alimentos para abastecer
o pas e o mundo; era um importador de alimentos. No entanto, esse cenrio mudou e
vemos que o pas est entre os maiores produtores mundiais de gros, acar, caf, suco de
laranja e carnes. Segundo a Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura
(FAO), o Brasil pode ampliar sua produo de comida em 40% at 2020, enquanto a Austrlia
deve ampliar a produo em 7% e o Canad e os Estados Unidos em 14% para abastecer a

demanda mundial de alimentos. As demais afirmativas sobre a histria do agronegcio no
cenrio nacional e os fatores que influenciaram na mudana de direo dos investimentos no
104 meio rural pela economia brasileira esto corretas, assim como a importncia da busca dos
melhores resultados pelo empreendedor, de modo a controlar a produo e a gesto do seu
negcio.
Questo 5
Alternativa correta: C. Por mais que o planejamento no agronegcio seja um pouco mais
trabalhoso do que nos demais negcios, voc deve orientar o empreendedor a desenvolver
um plano de negcio que possibilite a tomada de deciso. Alm disso, estimular a proatividade
e desenvolver comportamentos empreendedores faz com que o produtor valorize seu
trabalho e deseje sua permanncia na propriedade como um recurso importante, mas essa
deciso no deve estar baseada na dependncia. Por outro lado, importante que voc
incentive a permanncia do produtor rural no agronegcio, com base na anlise de dados
reais de produo e gesto. O empreendedor deve ser criativo e buscar soluo para os seus
problemas. Dessa forma, voc deve incentivar o produtor a buscar oportunidades, visando ao
melhor aproveitamento dos recursos j existentes na propriedade.
Tema 2: Perfil do empreendedor
Questo 1
Alternativa correta: C. O CHA uma forma de definir o sentido da concorrncia profissional
de modo que ela possa ser mensurada. O acrnimo CHA significa: C conhecimento sobre
determinado assunto, o qual deve ser importante para o empreendedor e para o negcio;
H habilidade, ou seja, utilizar os conhecimentos e colocar em prtica o que foi aprendido;
A atitude, o querer fazer, ser proativo e ter iniciativa, agir de forma assertiva. Assim, uma
pessoa considerada competente a partir do momento em que domina o conhecimento sobre
determinado assunto, capaz de aplicar esse conhecimento para produzir algum resultado e
tem a atitude necessria para realmente colocar isso em prtica.
Questo 2
Alternativa correta: D. O empreendedor de sucesso no agronegcio sempre busca
conhecimentos, informaes e atualizao e utiliza o planejamento para melhorar seu negcio
e mudar o que for necessrio. Alm disso, ele controla as receitas, os investimentos e os
custos do negcio separadamente de seus recursos pessoais.
Questo 3
Alternativa correta: B. O acrstico METAS utilizado para facilitar a elaborao de metas
que ajudem o empreendedor a atingir seus objetivos, pois possibilita a visualizao e o
cumprimento das estratgias a serem realizadas. Uma meta :
Mensurvel. Para atingir esse critrio, voc deve responder: Como voc poder mensurar sua
meta? Com quanto? Com qual modelo?

Especfica. Uma meta deve informar o que ser feito de maneira especfica.
Temporal. At quando a meta ser realizada? Esse critrio responde sobre o prazo dentro do
qual voc cumprir a meta.
Alcanvel. Apenas metas que so alcanveis so viveis. Por isso, ao criar uma meta, voc
deve saber responder como fazer para alcan-la.
Significativa. Por que essa meta importante para voc ou para o seu negcio? Essa a
importncia da sua meta para voc.
Questo 4
Alternativa correta: E. O empreendedor que corre riscos calculados capaz de enfrentar
desafios sem colocar tudo a perder, sem agir de forma impensada. Ele avalia as diferentes
alternativas antes de tomar uma deciso e, ao assumir os desafios, responde por eles. A
persistncia est relacionada capacidade de no se deixar abater e reavaliar, insistir ou mudar
os planos para atingir seus objetivos. Ao buscar oportunidades e iniciativa, o empreendedor
observa as tendncias de mercado e as aproveita. Alm disso, ele sabe exatamente onde quer
chegar ao estabelecer suas metas e realizar um bom planejamento, organizar os detalhes e
revis-los sempre que necessrio, por meio do planejamento e do monitoramento sistemtico
do negcio.
Questo 5
Alternativa correta: A. Mrcia praticou a busca de informaes e envolveu-se pessoalmente
na tarefa de conhecer seu mercado: buscou fontes confiveis e orientaes de especialistas
que a ajudaram na tomada de deciso. Ao buscar oportunidades e iniciativa, o empreendedor
se antecipa aos fatos e cria oportunidades de negcios com novos produtos e servios. Ao
realizar um bom planejamento, definem-se e monitoram-se as etapas que devem ser cumpridas
para atingir seu objetivo. Ao utilizar independncia e autoconfiana, o empreendedor confia
105
em si e no seu potencial. Por fim, a exigncia de qualidade e eficincia est relacionada a fazer
sempre mais e melhor.
Tema 3: Plano de negcio
Questo 1
Alternativa correta: B. As foras so os fatores internos que colocam o negcio em vantagem
em relao concorrncia. As construes e benfeitorias em bom estado de conservao, a mo
de obra qualificada e a disponibilidade de recursos financeiros so alguns exemplos de foras.
As fraquezas tambm so fatores internos, mas que colocam o negcio em desvantagem em
relao concorrncia, por exemplo, maquinrio sucateado. J as oportunidades e ameaas
esto relacionadas ao ambiente externo do negcio e no so controladas pelo empreendedor.
As oportunidades devem ser exploradas, de modo a aumentar a capacidade competitiva da
empresa, e as ameaas, evitadas, pois podem ocasionar a perda do mercado e a reduo do
lucro do negcio.

Questo 2
Alternativa correta: E. O plano de negcio apresenta trs funes: instrumento de plane-
106 jamento, instrumento diagnstico e ferramenta de financiamento. Toda a base do plano de
negcio est na pesquisa ou busca de informaes, as quais so importantes para o desen-
volvimento da ideia de negcio.
Questo 3
Alternativa correta: C. O plano de negcio possui a seguinte estrutura: (1) descrio do
negcio; (2) dados dos empreendedores onde deve ser preenchido o nome, as competncias
e as atribuies no negcio, tanto do empreendedor quanto dos scios; (3) misso; (4) estudo
de mercado, com a anlise dos consumidores, fornecedores e concorrentes; (5) estratgias
comerciais; (6) planejamento operacional, que contm os itens de capacidade de produo
e comercializao, processos operacionais e insumos e equipe de trabalho; (7) planejamento
financeiro, em que constam os investimentos, as receitas, os custos operacionais e o
demonstrativo de resultados; (8) indicadores de viabilidade; (9) construo de cenrios, etapa
muito importante, uma vez que no h controle sobre as mudanas nos valores previstos; (10)
avaliao estratgica a partir da anlise SWOT.
Questo 4
Alternativa correta: E. Ao realizar a projeo do volume de produo e comercializao, voc
deve observar a capacidade do seu negcio e considerar a oferta e a demanda de mercado, as
caractersticas da regio, o processo produtivo e as tcnicas utilizadas no seu negcio, e no
as usadas pelos seus vizinhos.
Questo 5
Alternativa correta: A. Entre os diversos indicadores apresentados esto a margem bruta,
que o resultado da renda bruta (faturamento) menos o custo operacional efetivo; a margem
lquida, que o resultado da renda bruta menos os custos operacionais totais; o lucro, que
o resultado da renda bruta menos os custos totais.
O ponto de cobertura total tambm um indicador de viabilidade. Ele representa a quantidade
mnima de produto que dever ser comercializada para que o negcio no tenha lucro nem
prejuzo. Outros indicadores so a taxa de retorno de capital, que est relacionada com a
rentabilidade do negcio; e a relao benefcio/custo, que indica o valor necessrio para se
alcanar um determinado fim, devendo ser sempre maior que um. O custos fixos e variveis
so utilizados em algumas metodologias, mas a subjetividade na sua separao pode gerar
distores na avaliao. J a depreciao um clculo que compe o custo operacional total.
A anlise de cenrio e a anlise SWOT no so indicadores de viabilidade, mas sim anlises que
permitem a elaborao de estratgias para que o empreendimento se torne mais competitivo
e preparado para as diversas situaes que venha a enfrentar.

SGAN 601 MDULO K - EDIFCIO ANTNIO
ERNESTO DE SALVO - 1. ANDAR - BRASLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
WWW.SENAR.ORG.BR/ETEC
WWW.SENAR.ORG.BR

Apostila UC21 - Empreendedorismo e Plano de Negócio

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila UC21 - Empreendedorismo e Plano de Negócio

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila UC21 - Empreendedorismo e Plano de Negócio

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Empreendedorismo e

Curso Tcnico em Agronegcio

SENAR - Braslia, 2017

SENAR - Servio Nacional de Aprendizagem Rural.

Curso tcnico em agronegcio: empreendedorismo e plano de

1. Agronegcio. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento

Tpico 2: Empreendedorismo no meio rural1 5

1. A importncia do empreendedorismo no meio rural-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------15

Tema 2: Perfil do empreendedor2 4

Tpico 1: O empreendedor no agronegcio2 4

1. O empreendedor de sucesso no agronegcio-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------25

2. Conhecimentos, habilidades e atitudes---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------29

3. Dez caractersticas do comportamento empreendedor------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------32

4. Voc possui perfil empreendedor?---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------38

Tema 3: Plano de negcio4 8

Tpico 1: O que um plano de negcio?4 9

2. O que preciso saber para elaborar um plano de negcio?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------52

1. Identificando ideias inovadoras e oportunidades empreendedoras------------------------------------------------------------------------------------54

2. Estimule a criatividade e as ideias inovadoras-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------57

Tpico 3: Estruturando e organizando um plano de negcio 6 2

1. Estrutura do plano de negcio-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------63

Encerramento da unidade curricular9 9

Gabarito das atividades de aprendizagem103

Introduo unidade curricular

Curso Tcnico em Agronegcio

Ao final desta unidade curricular, voc dever ser capaz de:

Conhecer o conceito de empreendedorismo.

Compreender o processo empreendedor.

Identificar a importncia do empreendedorismo no meio rural.

Valorizar o empreendedorismo no meio rural.

Apontar as caractersticas do comportamento empreendedor.

Identificar o seu perfil empreendedor.

a Avaliar o seu perfil empreendedor.

Reconhecer a importncia do planejamento.

Conhecer as fontes de ideias empreendedoras.

Identificar ideias e oportunidades.

Compreender o processo criativo.

Elaborar um plano de negcio.

Empreendedorismo e Plano de Negcio

Compreender o processo empreendedor.

Identificar a importncia do empreendedorismo no meio rural.

Empreendedorismo e Plano de Negcio

10 Nesse perodo, Jean Batiste Say, considerado por muitos o pai do

d e agente de mudanas, ideia que permanece at os dias atuais. No entanto,

Acompanhe o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

Curso Tcnico em Agronegcio

Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009).

Empreendedorismo o processo de identificao, desenvolvimento e

Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que,

Para Chr (2008), um empreendedor algum que percebe uma

Empreendedorismo e Plano de Negcio

Estamos na era do empreendedorismo, na qual os empreendedores esto inovando,

A pesquisa "GEM 2015/2016 Global Entrepreneurship Monitor" (KELLEY; SINGER; HERRINGTON,

Curso Tcnico em Agronegcio

c Acesse a biblioteca no AVA e veja mais detalhes sobre a pesquisa "GEM

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Identicar e Desenvolver Determinar Administrar

Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009).

Empreendedorismo e Plano de Negcio

Por exemplo, ao identificar uma oportunidade, o empreendedor inicia a elaborao do seu