Universidad Austral

Escuela de Posgrado en Comunicación

Cátedra de Comportamiento Organizacional

Resumen del libro: Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R., & Switzler, A.
(2016). Conversaciones cruciales: nuevas claves para gestionar con éxito situaciones
críticas. Empresa Activa.

Mag. Julio Marolla

A. ¿Qué es una conversación crucial?
Las conversaciones cruciales son las interacciones cotidianas capaces de ejercer una
influencia en nuestras vidas. Lo que diferencia a una conversación crucial de una
corriente es que en las cruciales:
 Las opiniones divergen
 Hay importantes factores en juego
 Las emociones son intensas
 Su resultado tiene un impacto posterior
 Versan sobre temas difíciles

Una tendencia común es evitarlas. Por ejemplo, mandar un email o dejar un mensaje
telefónico en lugar de reunirnos y hablar en serio.

Si aprendemos a dominar las conversaciones cruciales podremos afrontar con éxito

prácticamente cualquier tema, tal como:
 Poner fin a una relación.
 Hablar con un colega en el trabajo que se comporta de manera ofensiva.
 Pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe.
 Hacerle comentarios a la jefa sobre su comportamiento.
 Criticar el trabajo de un colega.
 Definir cuestiones relacionadas con la custodia o las visitas de los hijos con un ex
cónyuge.
 Tratar con un adolescente rebelde.
 Entregar una evaluación de rendimiento desfavorable.
 Pedirle a los suegros que dejen de intervenir en los asuntos domésticos.

Las conversaciones frustradas nunca nos hacen más felices ni más sanos.

1
 B. ¿Cómo manejamos habitualmente las conversaciones
cruciales?

Normalmente, mostramos lo peor de nuestra conducta. ¿Por qué? Porque:

Estamos “mal diseñados”. Incontables generaciones de configuración genética nos
conducen a manejarlas con el puño en alto y los pies ligeros1, no con la persuasión
inteligente ni con amabilidad.
Alguien dice algo con lo que usted no está de acuerdo sobre un tema que tiene una gran
importancia para usted, y siente que se le erizan los pelos de la nuca. Sus glándulas
suprarrenales se activan y bombean adrenalina a su sistema sanguíneo sin que usted lo decida. A
continuación, su cerebro desvía sangre de actividades que estima no esenciales a gestos de alta
prioridad, como golpear y correr. A medida que los grandes músculos de brazos y piernas reciben
más sangre, los sectores del cerebro relacionados con el razonamiento de nivel superior obtienen
menos. El resultado es que acabamos enfrentándonos al diálogo con la misma actitud que
podríamos observar en los monos.

Nos encontramos bajo presión. A menudo, nos toman por sorpresa y nos vemos
obligados a llevar a cabo una interacción compleja instantáneamente.

Estamos confundidos. No sabemos por dónde empezar. A medida que avanzamos,

improvisamos. Somos nuestros peores enemigos, y ni siquiera nos damos cuenta.
Nuestra conducta finalmente acaba por crear el problema mismo que en un principio
queríamos evitar.

C. El inicio del diálogo

Iniciamos cada conversación con nuestra “bolsa de opiniones personales” (opiniones,
sentimientos, historias de vida), que impulsa nuestros actos. Esta bolsa es diferente
en cada una de las demás personas.
Para iniciar con éxito una conversación crucial hay que comenzar un diálogo auténtico,
llenando la bolsa común con todas las opiniones, ideas, sentimientos e historias de
los que participan en la conversación.

Esta acción hará que quienes intervienen en la conversación:

 Adopten mejores decisiones.
 Eviten “la alternativa del tonto”:

1
Hace referencia a lo que explicaremos en el workshop como “reacción fight-or-flight”, enunciada por Walter
Bradford Cannon en sus investigaciones de principios del siglo XX. Frente a una amenaza al su supervivencia los
animales reaccionan automáticamente y se vierten a su torrente sanguíneo catecolaminas (neurotransmisores que
incluyen la adrenalina, la noradrenalina y la dopamina).

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  el silencio (no confrontamos, mostramos indiferencia, indirectas,
sarcasmos, insinuaciones, desprecio, culpamos al grupo esperando que el
aludido se dé cuenta, nos hacemos los mártires,) o
 la violencia (que va desde una sutil manipulación hasta agresiones
verbales, medidas de fuerza) para imponer nuestra bolsa de opiniones
personal.
Para llevar adelante el diálogo:
a) Empecemos por los objetivos
Cuando comenzamos una conversación crucial formulémonos estas preguntas
conducentes al diálogo:
 ¿Qué deseo realmente para mí mismo?
 ¿Qué deseo para los otros?
 ¿Qué deseo para la relación?
 ¿Cómo me comportaría si deseara estos resultados?
Responder estas preguntas nos conduce al objetivo original, venciendo los miles de
años de configuración genética que llevan nuestras emociones a intentar salir
vencedores. Al responderlas, también influimos en nuestra fisiología. Estas preguntas
complejas y abstractas hacen que las partes del cerebro abocadas a la solución de
problemas reconozcan que tratamos con complejos temas sociales y no con amenazas
físicas. Nuestro organismo bombea sangre a las partes del cerebro que intervienen en
el razonamiento, restándola de las partes que intervienen en el reflejo de huir o
agredir.

b) Aprendamos a mirar
Cuando hay importantes factores en juego y las emociones son intensas, nos vemos
tan atrapados en nuestro discurso que se nos hace casi imposible sustraernos a la
discusión para observarnos tanto a nosotros mismos como a los demás. Mediante la
observación del proceso debemos ser sensibles a tres hechos:
i. Reconocer el momento en que la conversación se vuelve crítica
Algunas personas toman conciencia de este momento por sus señales físicas (tensión
en el estómago o sequedad en los ojos), otros por sus emociones (tienen miedo, se
sienten dolidos o irritados) e intentan reprimirlas y otros por su conducta (se ven a sí
mismos alzando la voz, señalando con el dedo o retrayéndose en el silencio). ¿Cuáles
son las señales que da mi cerebro? Al detectarlas precozmente, podremos manejar la
tensión y re focalizar en nuestro objetivo.

ii. Identificar problemas de seguridad

Cuando el ambiente es seguro, podemos decir cualquier cosa. Esta es la razón por la
que los comunicadores más dotados mantienen un ojo vigilante en la seguridad. El
diálogo exige el libre flujo de opiniones. Y no hay nada que atente más contra ese
flujo que el miedo. Cuando tememos que las personas no queden convencidas con
nuestras ideas, empezamos a presionar demasiado. Cuando tememos que nos hagan

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daño en algún sentido, empezamos a inhibirnos. Estos dos tipos de reacciones, a
saber, combatir y huir, están motivados por el mismo sentimiento, el miedo.
Cuando los otros se sienten inseguros, puede que intenten reírse de usted, insultarlo o
impresionarlo con sus argumentos. Este tipo de conducta agresiva no estimula
precisamente al diplomático que hay en usted. De modo que en lugar de entender su
agresión como una manifestación de que peligra la seguridad, lo toma al pie de la letra,
como un ataque. “¡Me están atacando!”, piensa. Y, a continuación, responde de la
misma manera. O quizás intenta escapar. En cualquier caso, no intenta restablecer la
seguridad. Al contrario, se convierte en parte del problema cuando se ve arrastrado al
conflicto.
Le pedimos que interprete el silencio y la violencia como señales de que las personas
se sienten inseguras y que luche contra su tendencia natural a responder de la misma
manera.
iii. Prestar atención a nuestro estilo bajo presión
La negación de nuestro modo de reaccionar (“¡No estoy enojado!”; “No me pasa nada”
–dicho con un quejido). Debemos estar atentos a nuestros actos y su efecto positivo o
negativo en la seguridad.

c) Procurar seguridad
Cuando detectamos riesgos para la seguridad tomamos distancia y la restituimos para
retomar el diálogo, basándonos en:
i. Reforzar el objetivo común
Al hacerlo, los otros perciben que trabajamos en aras de un resultado común en la
conversación, que nos preocupan sus objetivos, intereses y valores. Y viceversa.
Nosotros creemos que a ellos les preocupan los nuestros. Por lo tanto, el objetivo
común es la primera condición para entablar un diálogo.
¿Cómo sabemos cuándo el problema de seguridad que observamos se debe a una
falta de objetivo común? En primer lugar, cuando el objetivo está en peligro acabamos
en una discusión. Cuando otros comienzan a imponer sus opiniones suele ser porque
creen que nosotros intentamos ganar y que ellos tienen que hacer lo mismo. Otras
señales de que el objetivo está en peligro son las actitudes defensivas, las ideas no
compartidas (la forma silenciosa que expresa el objetivo frustrado), las acusaciones y
la vuelta una y otra vez al mismo tema. He aquí algunas preguntas clave para saber
cuándo peligra el objetivo común:
 ¿Creen los otros que me importan sus objetivos?
 ¿Confían en mis motivos?
ii. Conversar con respeto mutuo
Cuando las personas perciben que sus interlocutores no los respetan, la conversación
se vuelve inmediatamente insegura y el diálogo se frena en seco. El respeto es como
el aire: si lo eliminamos, es lo único en lo que piensan las personas. Ya no se conversa
en torno al objetivo original; ahora se trata de defender la propia dignidad.

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Cuando las personas sienten que se les falta al respeto, sus emociones se cargan
notablemente, y pasan del miedo a la rabia. Luego recurren a gestos y mohines,
insultos, gritos y amenazas. Formúlese la siguiente pregunta: ¿Creen los otros que yo
los respeto?
Cuando cometa un error que cause daño a otras personas comience con una disculpa,
intente remediar los malos entendidos y comprométase para definir un objetivo
común. Para ello tenemos que dejar de creer que nuestra opción es la mejor, y que no
estaremos satisfechos hasta conseguir exactamente lo que deseamos en ese
momento. Tenemos que abrir nuestro pensamiento al hecho de que, quizá, haya una
opción diferente que conviene a todos.

d) El dominio de mis historias

Algunas personas tienen la tendencia a reaccionar más explosivamente y con más
intensidad que otras ante el mismo estímulo. ¿A qué se debe eso? Formularemos dos
afirmaciones más bien osadas:
 Las emociones no nos “embargan”: nosotros creamos nuestras propias
emociones.
 Una vez que hemos creado nuestras emociones, tenemos dos opciones: influir
en ellas (dominarlas) o ser influido por ellas (convertirnos en sus rehenes).
Las personas peor dotadas para el diálogo son rehenes de sus emociones, y ni
siquiera se dan cuenta. Cuando llegan a un punto difícil en una conversación crucial,
afloran sus emociones reprimidas. Se manifiestan como mandíbulas tensas o
comentarios sarcásticos. O quizá su miedo paralizante les impide decir lo que
realmente piensan.
Las personas bien dotadas para el diálogo saben perfectamente que si no controlan
sus emociones, las cosas empeorarán. Por lo tanto, intentan algo diferente. Fingen.
Ahogan las reacciones y hacen todo lo posible por volver al diálogo.
Las personas mejor dotadas para el diálogo hacen algo completamente diferente. No
son rehenes de sus emociones, ni intentan reprimirlas: actúan para modificarlas
pensando en ellas, logrando mejores resultados.
¿Cómo hacerlo? Contándonos una historia a nosotros mismos (atribuyendo un
significado a la acción que observamos). Basándose en estos pensamientos o
historias, nuestro organismo responde con una emoción.
Las historias que nos contamos suceden a un ritmo tan increíblemente rápido que ni
siquiera sabemos que lo hacemos. Por ejemplo, cuando alguien se ríe de nosotros, a
veces nos enfadamos y otras no. Lo que sucede entre la risa del otro y nuestros
sentimientos es la historia que nos estamos contando. Dado que nosotros y solo
nosotros contamos la historia, podemos recuperar el control de nuestras propias
emociones contándonos una historia diferente. ¿Cómo hacerlo?

1. Volvamos sobre nuestros pasos

Implica disminuir la velocidad del proceso de contarse una historia (y el consiguiente
flujo de adrenalina). Exige disciplina mental para preguntarnos:
 ¿Estoy asumiendo alguna forma de silencio o violencia?

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 ¿Qué emociones que me llevan a actuar de esta manera?
 ¿Con qué historia me creo estas emociones?
 ¿En qué me baso para sostener esta historia?
Al volver sobre nuestros pasos, podremos cambiar la historia y las reacciones.
2. Cuestionemos nuestros sentimientos e historias
Llegados aquí nos preguntamos: dadas las circunstancias, ¿experimento el
sentimiento adecuado?, es decir: ¿me estoy contando la historia adecuada? Así
cuestionamos la ilusión de que lo que sentimos es la única emoción correcta. Este es
el paso más difícil, pero también el más importante. Cuestionamos la cómoda
conclusión de que nuestra historia es correcta y verdadera: es sólo una de muchas
explicaciones posibles.
3. No confundamos las historias con los hechos
A veces no cuestionamos las historias porque las sentimos como hechos. Para separar
los hechos de la historia, pongamos a prueba nuestras ideas: ¿puede verse u oírse
esto que llamamos un hecho? ¿es una verdadera conducta?
4. Identifiquemos la historia atendiendo a las palabras “calientes”
Podemos confundir la historia con los hechos si decimos: “Me lanzó una mirada
agresiva” o “hizo un comentario sarcástico”. Palabras como “agresivo” o “sarcástico”
son términos calientes. Expresan juicios y atribuciones que, a su vez, crean emociones
intensas. Son una historia, no hechos. Observemos qué diferente es si decimos:
“Cerró firmemente los ojos y apretó los labios”.
5. El peligro de auto justificarnos con las tres historias “ingeniosas”
Algunas historias son poco acertadas pero nos permiten sentirnos bien aunque
tengamos pésimos resultados. Las más habituales: víctimas (“no tengo la culpa”),
villanos (“ha sido por tu culpa”) e impotencia (“no hay nada que pueda hacer”).
Cuando las personas dotadas para el diálogo se dan cuenta de que están contando
estas historias ingeniosas, se detienen y hacen cuentan una historia que crea
emociones que impulsan al diálogo.
¿Qué es lo que transforma una historia ingeniosa en una historia útil? El resto de la
historia. Las historias ingeniosas son incompletas. Omiten información crítica sobre
nosotros, sobre los demás y sobre nuestras opciones.
¿Cómo incorporar los detalles ausentes? Convirtiendo a las víctimas en protagonistas,
a los villanos en seres humanos y a los impotentes en personas capaces. La pregunta
clave es: ¿Qué haría en este mismo momento si realmente deseara esos
resultados?

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 D. Conclusión
Para lograr mejores resultados y mejores relaciones, tengamos en mente estas dos
habilidades:
Aprender a mirar. Este es el primer punto de apoyo para el cambio positivo.
Consiste en preguntarnos continuamente si estamos dentro o fuera del diálogo. Quizá
no sepamos exactamente cómo resolver el problema específico, pero sí sabemos que
si no estamos dentro del diálogo no obtendremos nada positivo. Debemos intentar
reanudarlo, que es mucho más que no hacer nada.
Procurar seguridad. El primer obstáculo para el libre flujo de opiniones que
constituye el diálogo es la falta de seguridad. Cuando observemos que el otro y
nosotros nos alejamos del diálogo, procuremos dar más seguridad.
Estos dos puntos de apoyo constituyen la base para reconocer, construir y mantener
el diálogo. Son dos ideas básicas que la mayoría de las personas pueden asimilar
fácilmente y aplicar a conversaciones cruciales.