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Creación y dirección
de Pymes
Joan Ramón Sanchis Palacio
Domingo Ribeiro Soriano
Creación y dirección
de Pymes
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E-mail: ediciones@diazdesantos.es
© J. R. Sanchis Palacio y D. Ribeiro Soriano.

© María Pilar García Cezón (Material informático).
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previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Ediciones Díaz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3-A
28006 MADRID
ISBN: 978-84-7978-397-4
Depósito legal: M. 20.637-1999
Diseño de cubierta: Ángel Calvete

Fotocomposición: Ángel Gallardo
Impresión: C.L.M., S. L.
Contenido
Prólogo.......................................................................................... XIII
Introducción ................................................................................. XV
1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO ...................................... 1

Concepto integral de empresa ............................................ 1
Sistema económico y empresa ........................................ 2
Diferentes concepciones de la empresa ........................... 4
La empresa como sistema ................................................ 5
El concepto de empresario: características .................... 6
Orígenes y teorías clásicas del empresario ..................... 7
El concepto de empresario .............................................. 8
Características del pequeño y mediano empresario........ 10
El concepto de entorno empresarial: la relación empresa-
entorno ............................................................................ 12
La responsabilidad social de la empresa: concepto y al-
cance ............................................................................ 13
Evolución y tipos de entorno .......................................... 16
Entorno general y entorno específico ............................. 19
2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ............................... 23

El surgimiento de la idea...................................................... 23
Análisis de la idea............................................................. 23
Motivos y obstáculos a la constitución de la empresa ... 25
Elección de la actividad o actividades a desarrollar ........ 29
Requerimientos jurídicos ..................................................... 32
Elección de la forma jurídica ........................................... 33
Constitución de la sociedad ............................................. 39
Trámites de legalización .................................................. 41
Antecedentes del proyecto empresarial............................... 43
VII
VIII CONTENIDO
3. PLAN DE VIABILIDAD DE LA EMPRESA................... 47

Definición del proyecto empresarial ................................... 47
Aspectos generales del proyecto: conceptos básicos....... 47
El proceso de la gestión de proyectos ............................. 49
El Grupo Promotor ......................................................... 51
El diseño de los objetivos del proyecto ............................... 54
Definición y acotación de los objetivos............................ 55
Los objetivos globales del proyecto ................................ 58
Los objetivos funcionales del proyecto ........................... 59
Realización y desarrollo del proyecto ................................. 62
Aspectos técnicos y económicos ...................................... 63
Análisis económico y financiero ...................................... 64
El Plan de Inversiones ................................................. 65
El Plan Financiero ........................................................ 67
El Control Previsional ................................................. 72
Aspectos administrativos e institucionales ....................... 74
Evaluación y control del proyecto .................................. 75
Elaboración de las memorias del proyecto ......................... 78
La descripción sumaria del proyecto: objetivos y conclu-
siones ............................................................................ 79
Los estudios de mercado, técnico y financiero del pro-
yecto ............................................................................. 80
La evaluación económica y el plan de ejecución ............ 86
4. EXTERNALIZAR SERVICIOS ESPECIALIZADOS .......... 89

Definición ............................................................................. 89
Dimensionamiento en la función de consultoría................ 89
Enfoque prescriptivo ....................................................... 89
El enfoque del comportamiento ...................................... 94
El enfoque clínico ............................................................ 96
Conclusiones ........................................................................ 100
5. FORMAS DE DESARROLLO Y ESTRUCTURAS DE

APOYO A LA EMPRESA .................................................... 105
El proceso de desarrollo de la empresa................................ 105
El proceso de diversificación empresarial ....................... 106
Formas de diversificación empresarial ............................ 111
CONTENIDO IX
La decisión estratégica de la externalización-internali-

zación ........................................................................... 112
Capacidad y localización .................................................... 116
Captación de información ................................................... 119
Fuentes de información .................................................. 119
Apoyo institucional a la Pyme ........................................ 120
6. EL MANAGEMENT EN LA EMPRESA .......................... 129

El Management como proceso global de toma de deci-
siones................................................................................ 129
El subsistema de Management en la empresa ................. 129
Decisión y Management ................................................... 131
Estilos de dirección y toma de decisiones en la empresa ... 137
La Dirección Estratégica de la empresa .............................. 142
Concepto de Dirección Estratégica................................. 142
La estrategia empresarial ................................................ 143
El proceso de la Dirección Estratégica ............................ 146
Formulación de la estrategia empresarial .......................... 147
El proceso de la formulación estratégica ........................ 147
Diagnóstico Estratégico de la empresa............................. 149
Evaluación y selección de estrategias ............................. 150
Diseño del soporte de la estrategia ..................................... 152
Implementación Estratégica de la empresa .................... 152
La organización en la empresa ......................................... 153
La planificación y el control en la empresa .................... 161
7. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....... 171

El factor humano en la empresa ......................................... 171
Evolución del factor humano .......................................... 171
El factor humano como factor estratégico de la empresa . 173
La motivación como movilizadora del factor humano .. 174
Sistemas de gestión de Recursos Humanos ........................ 179
Evolución de los sistemas de gestión de los Recursos
Humanos ..................................................................... 179
La Dirección de los Recursos Humanos.......................... 180
La Comunicación como factor de motivación de los Re-
cursos Humanos ........................................................... 181
X CONTENIDO
La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos .......... 185

Necesidad de la Dirección Estratégica de los Recursos
Humanos ...................................................................... 186
La Dirección Estratégica de RRHH en la formulación
estratégica .................................................................... 187
La Dirección Estratégica de RRHH en la implementa-
ción estratégica ............................................................. 187
Funciones de la Dirección de los Recursos Humanos ....... 193
El diseño de puestos de trabajo ....................................... 193
Selección, formación y desarrollo de Recursos Humanos . 194
Valoración y remuneración de los Recursos Humanos .. 196
8. EL MARKETING EN LA EMPRESA................................. 199
Fundamentos del Marketing ............................................... 199
El Marketing en la sociedad actual ................................. 199
Evolución del concepto de Marketing ............................ 200
Funciones del Marketing en las organizaciones ............... 201
La investigación de mercados ............................................ 203
Concepto, objetivos y fases del proceso de la Investiga-
ción de mercados .......................................................... 203
Ámbito de actuación de la investigación comercial ....... 204
Técnicas de investigación de mercados .......................... 206
Estrategias de Marketing-mix ............................................. 207
Las estrategias de producto y de distribución .................. 207
La estrategia de precios .................................................... 210
La estrategia de comunicación ........................................ 211
Tendencias actuales del marketing ..................................... 215
El Marketing Directo ....................................................... 216
El Marketing Interno ...................................................... 218
9. LA FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA .......................... 219
Naturaleza y alcance de la función financiera ................... 219
El objetivo financiero de la organización ...................... 219
Alcance de la función financiera ..................................... 220
La estructura económico-financiera de la empresa......... 222
El entorno financiero de la empresa .................................. 225
Activos financieros ........................................................... 225
Mercados financieros ...................................................... 226
Intermediarios financieros ............................................... 227
CONTENIDO XI
Las decisiones de inversión ................................................. 228

Dimensión financiera de la inversión .............................. 229
Evaluación y selección de proyectos de inversión ......... 229
El coste del capital y riesgos financieros ......................... 231
Las decisiones de financiación ............................................. 232
La estructura financiera de la empresa............................ 233
La política de autofinanciación ....................................... 234
La financiación ajena de la empresa ................................ 235
Ayudas y subvenciones a las empresas ............................ 236
10. LA CALIDAD Y EL SERVICIO EN LA EMPRESA........... 247

Definición y medida del concepto de calidad ..................... 247
El concepto de Calidad ................................................... 247
Dimensiones de la Calidad ............................................. 248
El coste de la calidad ....................................................... 250
El control de la calidad en la empresa. La Calidad Total .. 251
El Control Estadístico del proceso .................................. 252
El Control de la Calidad Total ........................................ 253
El sistema de Mejora Continua ....................................... 255
Los Círculos de Calidad ...................................................... 256
Organización de los Círculos de Calidad ....................... 257
La Tormenta de Ideas ..................................................... 258
El Diagrama Causa-Efecto............................................... 259
Delimitación y características de los servicios en la em-
presa ................................................................................. 260
Delimitación de los servicios .......................................... 260
Características básicas de los servicios ............................ 262
La calidad del servicio .................................................... 263
Bibliografía................................................................................... 267
Prólogo
Las empresas se han configurado como un elemento decisivo en el

desarrollo de la dinámica productiva de nuestra sociedad.
Detrás de cada una de estas empresas hay una o varias personas
que han afrontado en primer lugar el reto que supone el desarrollo de
un proyecto empresarial, en un entorno cambiante y por tanto no
exento de riesgos. El empresario por tanto asume, una tarea y un com-
promiso, para consigo mismo, con las personas que configuran la
empresa y con la sociedad en su conjunto.
El empresario se configura como pieza clave y esencial de la eco-
nomía moderna del mundo desarrollado. Por mucho teóricos de deter-
minadas órbitas se ha acusado a los empresarios de ser simples agentes
de sus propios intereses y de ser ajenos al bienestar social de la mayoría.
Pero el empresario fue y sigue siendo un elemento fundamental de la
economía de mercado.
Sin un adecuado tejido industrial y productivo, el sistema económi-
co de un país difícilmente alcanzara las cotas de progreso, competitivi-
dad y eficacia, que le permitan lograr los niveles de bienestar social que
las sociedades modernas exigen, porque no podemos olvidar que ese
sistema económico está integrado por tres elementos básicos, la empre-
sa, el estado y las economías domésticas.
La clara interrelación de la empresa con su entorno se traduce en
influencias mutuas, las características del tejido empresarial influyen en
aspectos tan importantes como el empleo, la educación, sanidad, protec-
ción social y en definitiva sobre nuestro desarrollo económico y social.
Cualquier sociedad moderna y avanzada debe mantener un adecua-
do equilibrio entre el sector público y privado como fórmula de avan-
ce y desarrollo.
Cuando los autores de «Creación y dirección de Pymes» me pidie-
ron que realizara el prólogo y tuve la oportunidad de leerlo pude com-
probar la gran utilidad del mismo.
XIII
XIV PROLOGO
Atrás quedaron los tiempos en que los empresarios contaban única-

mente con un claro espíritu emprendedor y la capacidad de asumir el
riesgo de la puesta en marcha de una empresa y sobre todo la confian-
za en su propio devenir. Hoy en día son necesarias sin duda esas cuali-
dades, pero dado el entorno cambiante y cada vez más competitivo,
hace necesario el conocimiento de determinadas áreas y funciones que
nos permitan garantizar la pervivencia del proyecto empresarial.
En este libro se desarrollan todos los aspectos claves de la gestión
empresarial en toda su amplitud, desde la definición conceptual de
empresa y empresario, la creación de la empresa y la dirección y gestión
de la misma realizando un análisis exhaustivo de las distintas áreas: Plan
de viabilidad, management, recursos humanos, marketing, financia-
ción, etc.
Esta obra, es por su contenido y por el rigor y enfoque con el que
ha sido desarrollada y que duda cabe por la profesionalidad de sus
autores que combinan a la perfección sus facetas de profesores univer-
sitarios y consultores de empresariales, una excelente herramienta, tan-
to para aquellas personas que deseen crear su propia empresa como
para aquellos que siendo ya empresarios quieran mejorar su capacidad
de gestión.
El trabajo realizado por los doctores Ribeiro Soriano y Sanchis
Palacio es el que necesita nuestra sociedad, en un momento en el que se
demuestra pese a la positiva evolución del empleo, la mejor fórmula
para luchar contra las tasas de desempleo, es el fomento del espíritu
emprendedor y la vocación empresarial en nuestros jóvenes.
Estoy convencido que esta obra va a contribuir al fomento de la
vocación empresarial en muchos de nuestros jóvenes y, al mismo tiem-
po coadyuvar a garantizar la viabilidad de muchas de las empresas ya
existentes.
ROMÁN CEBALLOS SANCHO

Director General de Trabajo
Consellería de Empleo, Industria y Comercio
Generalitat Valenciana
Introducción
La creación de empresas se ha convertido durante estos últimos

años, especialmente durante la primera mitad de la década de los
noventa, en un campo de estudio destacado. Desde los consultores has-
ta las asociaciones empresariales muestran una preocupación especial
por la «creación de empresas», que se traduce en la realización de
numerosos cursos, seminarios, charlas, etc., sobre cómo elaborar un
proyecto empresarial. La propia universidad muestra también un gran
interés por el tema, tanto por parte de los estudiantes, que a través de
sus organizaciones desarrollan diferentes cursos sobre proyectos em-
presariales, como por parte de los docentes y administradores que,
reconociendo la importancia que este tema tiene en la actualidad, se
dedican a organizar cursos de formación y a emprender diversas inves-
tigaciones al respecto.
La actual reforma de los planes de estudios universitarios en España
representa una oportunidad inmejorable para incorporar los elementos
fundamentales relacionados con la creación y desarrollo de empresas
en el marco de las diferentes carreras universitarias donde dicho tema
se manifiesta relevante. En este sentido, en los nuevos planes de estu-
dios de la Universitat de Valencia se han incorporado a los mismos
materias relacionadas directa o indirectamente con la creación de
empresas. Así, la Diplomatura de Estudios Empresariales incorpora una
materia denominada «Creación de Empresas», a impartir durante el
tercer curso. En la Diplomatura de Relaciones Laborales, aunque no
existe ninguna materia de creación de empresas, se imparten módulos
troncales como «Prácticas Integradas» u optativas como «Estrategia de
la Empresa Cooperativa y Fundamentos de Dirección Estratégica» que
incorporan elementos de análisis relacionados con la realidad empresa-
rial próxima al estudiante y con el diseño del proyecto empresarial.
La preocupación académica por esta materia viene condicionada
por el deseo de dar respuesta a los problemas económicos de la socie-
XV
XVI INTRODUCCIÓN
dad, en especial al desempleo, el cual alcanza tasas verdaderamente

preocupantes, sobre todo en la juventud. Esto nos lleva a buscar res-
puestas parciales, desde el campo de la economía, para tratar de redu-
cir dicho problema. En este sentido, la fórmula del autoempleo se vuel-
ve en la actualidad una alternativa viable. Ahora bien, para que el
autoempleo se pueda desarrollar, se precisa cuanto menos de tres con-
diciones básicas.
En primer lugar, deberá existir una «actitud favorable a la creación
de empresas» por parte de la población, manifestada a través de la apa-
rición de grupos de personas, con ideas propias y con la iniciativa para
llevar a cabo esas ideas. Ello requiere que los colectivos potenciales a la
creación de empresas, principalmente directivos y trabajadores de
empresas y estudiantes con formación suficiente, se mentalicen de tal
necesidad y, sobre todo, contemplen la figura del «empresario» como
un agente económico capaz de desarrollar ideas positivas no sólo con
un beneficio individual sino también social. En esta tarea hemos de
comprometernos todos, Estado, organizaciones empresariales, sindica-
tos y universidad.
En segundo lugar, ha de existir un «apoyo institucional» por parte,
fundamentalmente, de las administraciones públicas, a través de sus
diferentes manifestaciones organizativas (ministerios, consejerías, insti-
tuciones especializadas como el IMPIVA, etc.). La función primordial
de estos agentes ha de ser la de facilitar la información suficiente para
la creación de empresas y apoyar las iniciativas empresariales, a través
de un sistema transparente de trámites administrativos para la consti-
tución y un sistema claro y preciso de concesión de ayudas y subven-
ciones. La participación activa de dichas instituciones en el proceso de
constitución de un proyecto empresarial puede favorecer el desarrollo
adecuado del mismo.
En tercer lugar, la «formación teórica y práctica» se vuelve un ele-
mento imprescindible a la hora de tomar la decisión de constituir una em-
presa. En cuanto a la formación teórica, la universidad tiene una gran
responsabilidad al respecto, dado que es desde las aulas desde donde se
han de crear los mecanismos teóricos necesarios para la formación en
creación de empresas, eso sí, en colaboración con aquellos otros orga-
nismos que también puedan contribuir a dicha formación mediante
cursos especializados (seminarios, charlas, cursos intensivos, etc.). Por
su parte, la formación práctica se ha de desarrollar en colaboración con
el mundo empresarial, diseñando los mecanismos necesarios para la
INTRODUCCIÓN XVII
elaboración de un marco práctico de formación que se convierta en un

verdadero «vivero de empresas».
Lógicamente, los aspectos destacados tan sólo representan una par-
te del fenómeno estudiado, aunque, eso sí, demuestran la relevancia del
tema así como la necesidad de abordar determinados trabajos que co-
mo éste pretende aproximarse a la compleja realidad de la constitución
de empresas.
El libro, estructurado en diez capítulos, un apéndice y un apartado
de bibliografía, pretende ser una guía práctica para todas aquellas per-
sonas o grupos de personas que deseen constituir una empresa. A lo lar-
go del mismo se presentan un conjunto de aspectos tratados de una for-
ma sencilla y con una profundidad no demasiado excesiva.
En el capítulo primero se procede al estudio de los tres conceptos
fundamentales en todo proceso de constitución de una empresa; éstos
son la empresa, el empresario y el entorno. Así, se analizan sus diferen-
tes concepciones, los orígenes, las tipologías y clasificaciones y las prin-
cipales características de cada uno de dichos elementos.
En el capítulo segundo se definen los aspectos previos a la elabora-
ción y puesta en práctica del plan de viabilidad de la empresa o del pro-
yecto empresarial, esto es, el surgimiento de la idea y el cómo desarro-
llarla, los requerimientos jurídicos necesarios para la constitución de la
empresa y el plan de previabilidad o antecedentes del proyecto em-
presarial.
En el capítulo tercero se procede al estudio del plan de viabilidad
de la empresa, incluyendo dentro del mismo su concepción, incluida la
identificación del grupo promotor y las diferentes etapas de su proce-
so; el diseño de los objetivos del proyecto en sus diferentes niveles: glo-
bal o misión, general y operativos o funcionales; la realización y desa-
rrollo del proyecto, incluyendo sus aspectos técnicos, su análisis
económico-financiero, sus aspectos administrativos e institucionales y
su evaluación y control; y la elaboración de las memorias que constitu-
yen el proyecto: descripción sumaria, estudios de mercado, técnico y
financiero y evaluación económica y plan de ejecución.
En el capítulo cuarto se estudian los aspectos más relevantes rela-
cionados con la consultoría de empresas, dada la importancia que este
servicio puede tener para las pequeñas y medianas empresas en su pro-
ceso de constitución y posterior desarrollo.
En el capítulo quinto se analizan las diferentes formas de desarro-
llo que pueden adoptar las empresas una vez constituidas (expansión,
XVIII INTRODUCCIÓN
diversificación, integración vertical, etc.), así como una serie de ele-

mentos que son fundamentales para su funcionamiento, esto es, su ca-
pacidad y localización y la captación de información necesaria para
tomar decisiones y para ejecutarlas.
En el capítulo sexto se estudian los aspectos más relevantes relacio-
nados con el management en la empresa desde una perspectiva estraté-
gica, abordando el proceso de la dirección estratégica en sus etapas de
formulación de la estrategia empresarial, de planificación y control
estratégico y de organización (estructuras organizativas y mecanismos
de coordinación, especialización e integración).
En el capítulo séptimo se estudian los aspectos más relevantes rela-
cionados con los recursos humanos en la empresa también desde una
perspectiva estratégica, insistiendo en los procesos de motivación,
comunicación y participación, y definiendo las diferentes funciones a
realizar dentro de la dirección de los recursos humanos, esto es, el
diseño de puestos de trabajo, la selección, formación y desarrollo del
factor humano, su valoración y remuneración.
En el capítulo octavo se estudian los aspectos más relevantes rela-
cionados con el marketing en la empresa, identificados a través de las
diferentes estrategias del marketing-mix: estrategias de precios, estra-
tegias de productos, estrategias de comunicación y estrategias de distri-
bución. También merece una atención especial el desarrollo de la inves-
tigación de mercados y algunos planteamientos relacionados con las
nuevas tendencias del marketing.
En el capítulo noveno se estudian los aspectos más relevantes rela-
cionados con la financiación en la empresa, partiendo de su naturaleza
y alcance y del entorno financiero manifestado a través de sus merca-
dos, sus activos y sus intermediarios. Se analizan así las decisiones de
inversión (evaluación y selección de proyectos de inversión) y de finan-
ciación de la empresa (política de autofinanciación, financiación ajena
y ayudas y subvenciones).
En el capítulo décimo se estudian los aspectos más relevantes rela-
cionados con la calidad y el servicio en la empresa desde una perspec-
tiva estratégica, identificando los conceptos de calidad y de servicio
mediante el análisis de sus dimensiones, características, funciones y
costes. Se estudia con especial atención el alcance de la calidad total y
el papel desempeñado en la empresa por los círculos de calidad y los
sistemas de mejora continua.
Finalmente, se ofrece un apéndice en el que se recoge un caso ficti-
INTRODUCCIÓN XIX
ció de constitución y desarrollo de una empresa para que el lector ten-

ga un punto de referencia en el que apoyar sus conclusiones teóricas.
El libro finaliza ofreciendo una relación bibliográfica, más o menos
extensa, sobre los diferentes temas tratados en el mismo, que sirva
como punto de referencia para aquellos lectores que deseen profundi-
zar en algunos de los puntos tratados a lo largo del mismo.
Hay que destacar el hecho de que el contenido del presente libro es
el resultado de la experiencia conseguida por sus autores a lo largo de
los años dedicados a la docencia y al mundo de la consultoría. En este
sentido, muchos de los aspectos tratados en el mismo son fruto de la
reflexión y el análisis motivados por la relación mantenida con estu-
diantes, empresarios y compañeros. A todos ellos queremos manifestar
nuestro más sincero agradecimiento, puesto que sin sus sugerencias y
consejos este libro no hubiera sido posible. No obstante, las posibles
limitaciones y los diferentes errores que posiblemente queden recogi-
dos en el libro son responsabilidad exclusiva de sus autores.
1
La empresa y su entorno
CONCEPTO INTEGRAL DE EMPRESA
El estudio de la empresa como realidad socioeconómica se remon-

ta a épocas muy antiguas, si bien es a finales del siglo XVIII, con el de-
sarrollo de la Revolución Industrial, cuando se ofrece una concepción
moderna de la misma.
Su tratamiento ha sido distinto a lo largo del tiempo, de manera
que en la actualidad es objeto de estudio por parte de múltiples disci-
plinas científicas (Sociología, Psicología Industrial, Derecho, Econo-
mía, etc.). Ello es así por cuanto nos encontramos ante un concepto
complejo, por su amplitud y por las múltiples relaciones que se dan
entre los elementos que lo constituyen, en el que se manifiestan fenó-
menos de muy variada naturaleza.
A grandes rasgos, podemos identificar cuatro clases de fenómenos
empresariales; esto es, los fenómenos técnico-económicos, los fenóme-
nos financieros, los fenómenos político-sociales y los fenómenos jurídi-
co-contractuales. La importancia y el valor de cada uno de ellos depen-
derá en cada momento del tiempo y del tipo de empresa de que se trate.
Dada la complejidad del término ante el que nos enfrentamos, en el
presente capítulo procedemos a analizar el conjunto de características
que constituyen la empresa, en especial las relacionadas con aquellos
agentes que actúan como motores de la práctica empresarial, los em-
presarios, así como los aspectos relacionados con aquellos otros ele-
mentos que junto con la empresa componen el sistema económico.
I
2 CREACIÓN Y DIRECCIÓN DE PYMES
Sistema económico y empresa

Desde el punto de vista macroeconómico, la empresa representa
uno de los agentes fundamentales en el desarrollo de todo sistema
económico, desempeñando una serie de funciones sociales y económi-
cas que contribuyen al crecimiento de dicho sistema. Ahora bien, su
funcionamiento no se produce de una forma cerrada, sino que el mis-
mo influye y es influido por el ambiente o entorno que la rodea.
El sistema económico de un país o comunidad está constituido por
tres elementos o agentes básicos, esto es, la empresa, el Estado y las
economías domésticas. Las relaciones existentes entre estos tres ele-
mentos vienen definidas a partir del flujo circular de la renta, tal como
se aprecia en la Figura 1.1.
Figura 1.1. El flujo circular de la renta.
En el flujo analizado no se tiene en cuenta la relación del sistema

económico con el exterior (no se valora la influencia de las exportacio-
nes e importaciones), y en él aparecen reflejadas las relaciones mutuas
entre los tres agentes que constituyen dicho sistema. Como se puede
observar, la empresa mantiene una relación recíproca tanto con las eco-
nomías domésticas como con el Estado.
La relación con las economías domésticas se produce en base a las
LA EMPRESA Y SU ENTORNO 3
operaciones que se realizan en los mercados de los factores productivos

(adquisición de materias primas y mercado de trabajo) y los mercados
de bienes y servicios.
La relación con el Estado viene dada a partir de la acción que éste
ejerce en el mercado, actuando como órgano de control (exigencias
legales a las empresas en cuanto a la presentación de los documentos
contables, cumplimiento de requisitos de capital social, número de
socios, recursos propios, etc.) y como órgano recaudador (la empresa
ha de pagar una serie de tributos al Estado como consecuencia de las
transacciones realizadas en el mercado).
Las relaciones entre las economías domésticas y el Estado también
son evidentes y se manifiestan en torno a la tributación que las primeras
han de cumplir (tasas, impuestos y contribuciones especiales) y a las pres-
taciones económicas y sociales que el Estado ofrece a las economías do-
mésticas a cambio (prestaciones por desempleo, pensiones, equipamien-
to e infraestructura, servicios educativos, sanitarios, de transporte, etc.).
Por consiguiente, la empresa actúa como uno de los agentes econó-
micos primordiales que constituyen el sistema económico, mantenien-
do una interacción constante con el Estado y las economías domésticas
a través de los mercados. Bajo este punto de vista, podemos identificar
dos funciones primordiales desempeñadas por la empresa en relación
con el mercado:
• Función de renta y ahorro, puesto que representa una corriente

monetaria de doble flujo a través de la cual, por una parte se
encarga de remunerar a los particulares, y por otra fomenta la
acumulación de todo tipo de recursos entre dichos particulares.
• Función de capitalización, al generar unos beneficios derivados
de la realización de unas inversiones a través de su ciclo econó-
mico, asumiendo un riesgo económico y financiero.
Considerando el planteamiento expuesto anteriormente, se puede

decir que la empresa nace y se desarrolla en torno al mercado o, dicho
de otro modo, el mercado es el espacio (físico o no) en el que la empre-
sa realiza sus operaciones. En este sentido, la empresa se considera como
un mecanismo alternativo al mercado en la asignación eficiente de los
recursos, tal y como expone la teoría de los costes de transacción.
La teoría de los costes de transacción justifica el nacimiento de las
empresas en base a la minimización de los «costes de transacción» (costes
derivados de las operaciones realizadas en el mercado). Estos costes de

transacción vienen dados por unos costes de información (conocimiento
de las operaciones a realizar), unos costes de negociación (proceso de
negociación entre oferentes y demandantes) y unos costes de garantía
(costes derivados de las operaciones a realizar para asegurar el cumpli-
miento de los contratos establecidos entre oferentes y demandantes).
Diferentes concepciones de la empresa
La definición de un concepto es a la vez necesaria e insuficiente.

Necesaria porque para conocerlo siempre hemos de hacer un esfuerzo
de acotación del mismo ajustándolo metodológicamente. Insuficiente
porque una definición teórica nunca refleja con exactitud la verdadera
complejidad de un término. Por tanto, teniendo en cuenta que cual-
quier definición que podamos ofrecer sobre el término empresa va a ser
una simplificación del mismo, a continuación vamos a intentar deter-
minar una acotación más o menos válida de dicho concepto. En todo
caso, la simplicidad se resuelve en parte si en vez de ofrecer una única
definición, podemos determinar diferentes concepciones del término
en base a distintos puntos de vista o enfoques.
La definición más sencilla que se le atribuye a la empresa es aquella
que la define como «la unidad económica básica de producción». Sobre
esta definición deducimos dos planteamientos diferentes de la empre-
sa. En primer lugar, una función económica general, según la cual la
empresa «crea o aumenta la utilidad de los bienes y servicios para satis-
facer las necesidades de las economías domésticas». En segundo lugar,
una función técnico-productiva, según la cual la empresa «es un proce-
so de transformación de los factores productivos en productos finales a
través de una determinada tecnología».
En este caso podemos identificar otras tres funciones específicas
desempeñadas por la empresa:
• Función de aprovisionamiento, mediante la cual se lleva a cabo

el suministro de los factores productivos.
• Función de producción, la cual se ocupa del propio proceso de
transformación de los factores en productos.
• Función comercial, que se ocupa de colocar los productos fabri-
cados en los mercados.
No obstante, podemos analizar el concepto de empresa bajo otros

puntos de vista. Así, la empresa cumple también una función financie-
ra y decisora, a partir de la cual la definimos como «una unidad de deci-
sión consistente en una sucesión a lo largo del tiempo de proyectos de
inversión y financiación que suponen un riesgo y una incertidumbre
determinada».
Siguiendo un planteamiento puramente jurídico, la empresa desem-
peña una función contractual, a partir de la cual ésta representa «el
lugar en el que se desarrollan diferentes tipos de contratos», contratos
de carácter laboral (entre el empleado y la empresa), contratos con los
proveedores, contratos con los clientes, contratos con los inversores,
con el Estado, etc.
La empresa como sistema
Como función organizativa la empresa es «un conjunto ordenado

de elementos materiales y humanos que pretenden la consecución de
unos objetivos determinados».
Esta concepción de la empresa está relacionada con el enfoque de
sistemas, según el cual podemos definir la empresa como un conjunto
de subsistemas o elementos interrelacionados entre sí para la consecu-
ción de unos objetivos determinados. En este sentido podemos hacer
mención a dos nuevas funciones de la empresa:
• La empresa como sistema sociotécnico, pues en la misma se pro-

duce la interacción entre el sistema social (constituido por gru-
pos de personas con intereses contrapuestos) y el sistema técnico
(constituido por el conjunto de elementos materiales de la em-
presa).
• La empresa como sistema abierto, dado que se produce una fuer-
te dependencia entre la empresa y el entorno que la rodea, man-
teniendo una constante interacción.
Además, la empresa desempeña una función social al «constituirse

en un agente económico más, junto con el Estado y las economías do-
mésticas, desempeñando una labor social determinada» (tal como veía-
mos anteriormente). Este planteamiento está relacionado con la res-
ponsabilidad social de la empresa.
También podemos hacer referencia a la función sociopolítica de la

empresa según la cual ésta es «un conjunto de personas con intereses
contrapuestos y con distinto poder de negociación en el seno de la mis-
ma». Las decisiones en la empresa se toman a través de un proceso de
negociación condicionado por el poder ejercido por cada uno de los
grupos que la constituyen.
En base a estas definiciones podemos reformular el flujo circular de
la renta que analizábamos al comienzo, centrándonos en el agente
empresa (Figura 1.2). En esta figura podemos observar una definición
de la empresa lo suficientemente amplia como para poder iniciar el
desarrollo organizativo de la misma. Además, consideramos que podría
reflejar un enfoque integral de la empresa, contemplando el conjunto
de funciones especificadas anteriormente, en especial, las funciones
técnico-económica, organizativa y político-social.
Figura 1.2. La empresa y su relación con el resto de agentes económicos.
EL CONCEPTO DE EMPRESARIO: CARACTERÍSTICAS

Considerando la empresa como un sistema sociopolítico, tal como
concebíamos anteriormente, la misma está constituida por un conjunto
de personas con intereses contrapuestos.
El elemento humano de la empresa está formado por dos tipos de
agentes, los internos a la empresa, esto es, los empleados y los empre-
sarios; y los externos, esto es, los proveedores, clientes, acreedores,

propietarios y el Estado. Consideramos a los propietarios como agen-
tes externos por cuanto normalmente no participan en el propio fun-
cionamiento de la empresa, sobre todo si se trata de las grandes empre-
sas constituidas en forma de sociedad anónima. Ahora bien, en el caso
de la pequeña y mediana empresa, y sobre todo en las empresas coope-
rativas de trabajo asociado y en las sociedades laborales, el propietario
o socio se convierte en un agente interno de la empresa, puesto que
también participa directamente en el funcionamiento y la actividad de
la misma.
En todo caso, lo que nos interesa de este planteamiento es la consi-
deración del empresario y de los empleados como los elementos huma-
nos fundamentales en el funcionamiento normal de la empresa. En las
cooperativas, el socio es a la vez empresario y/o empleado, por lo que
dicho planteamiento es válido para cualquier tipo de empresa, si bien
en el caso de las cooperativas esta situación de dualidad en la figura del
empresario nos lleva a una mayor complejidad en dicho análisis.
Orígenes y teorías clásicas del empresario
El concepto de empresario ha ido variando con el paso del tiempo

a partir de diferentes condicionantes de carácter cultural, político y
social. Las primeras definiciones al respecto surgen en el siglo XIX con
el mismo nacimiento de la ciencia económica.
Desde el punto de vista clásico, el empresario es el «propietario de
los medios de producción». Esta definición obedece a un planteamien-
to técnico de la empresa y define las relaciones entre empresario y tra-
bajador bajo un enfoque puramente capitalista, según el cual el trabaja-
dor es un factor productivo más en la empresa junto con el capital
(Smith, 1776)1. Bajo un enfoque práctico, y dentro de esta misma pers-
pectiva, el empresario es «un agente de negocios cuyo objetivo es ganar
dinero» (Cantillon, 1730). En este sentido, la constitución de la empre-
sa obedece a un planteamiento exclusivamente lucrativo y con un úni-
co fin, la maximización del beneficio.
1
En su obra Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones,
Fondo de Cultura Económica, México, 1958.
Sin embargo, también desde el punto de vista de los clásicos, se

introduce la figura del empresario bajo una perspectiva organizativa
considerándolo como «el cuarto factor productivo», junto con el traba-
jo, el capital y la tierra (Marshall, 1890).
En todo caso, durante esta primera etapa, el empresario es consi-
derado como un elemento antagónico frente al trabajador, surgiendo
con ello la «lucha de clases» (Marx, 1894)2. Este aspecto ha tenido
repercusiones importantes en las cooperativas, puesto que el plantea-
miento tradicional de los socios cooperativistas ha consistido en valo-
rar la figura del empresario en sentido negativo, al enfrentar el posi-
cionamiento cooperativista y su filosofía 3 con la práctica de la empresa
de capitales, en base a una concepción del directivo o gerente como
empresario capitalista.
El concepto de empresario
Ya en el siglo XX podemos hacer referencia a cinco concepciones
distintas del empresario que consideramos cruciales para entender su
comportamiento actual.
En primer lugar, destacamos la teoría del «empresario riesgo» de
Knight (1921)4, según la cual el riesgo que asume el empresario al
constituirse como tal justifica el beneficio que éste obtiene. Dicho ries-
go viene dado por la incertidumbre o ausencia de información perfec-
ta, lo cual dificulta las decisiones que éste ha de ir tomando.
En segundo lugar, la teoría del «empresario innovador» de Schum-
peter (1911 y 1942)5, a partir de la cual la innovación representa el
factor de desarrollo económico del empresario. El incremento en los
beneficios se consigue cuando se es capaz de introducir una innova-
ción, siendo este incremento la recompensa a dicha innovación. El pro-
ceso de innovación en la empresa se desarrolla en torno a tres etapas
2
En su obra El Capital, editada al castellano en 1984 por el Fondo de Cultura
Económica de México.
3
No olvidemos que una parte importante del cooperativismo tiene sus orígenes en
las ideas del socialismo utópico del siglo XIX.
4
En su obra editada al castellano en 1947 Riesgo, incertidumbre y beneficio, Aguilar,
Madrid.
5
En su obra Teoría del desenvolvimiento económico, editada al castellano en 1967
por el Fondo de Cultura Económica, México.
básicas, la invención o creación de nuevos productos, la innovación o

aplicación de la invención a usos comerciales o industriales y la imita-
ción o generalización de la innovación. Sobre este proceso podemos
entender que el empresario es innovador, no por el mero hecho de
introducir un cambio en un momento dado, sino por mantener una
situación innovadora dinámica, continua, es decir, que los cambios han
de llevarse a cabo constantemente, de manera que los competidores
siempre se encuentren por debajo en algún aspecto concreto aunque en
otros ya se haya generalizado la innovación.
En tercer lugar, la teoría del «empresario control o decisor» de Si-
món (1947)6, que considera al empresario como «el hombre adminis-
trativo» que toma las decisiones necesarias para controlar el proceso
económico de su empresa. El empresario es quien toma las decisiones
en la empresa en base a la visión global que posee sobre la misma.
En cuarto lugar, podemos hacer referencia a la teoría del «empre-
sario como tecnoestructura» de Galbraith (1967), la cual representa un
cambio importante en las relaciones humanas de la empresa. A raíz de
esta teoría se produce una separación clara entre la propiedad de la
empresa y su control. La propiedad corresponde a los socios; el control
lo ejercen los directivos (especialistas asalariados de la empresa). Esta
teoría es válida especialmente para las grandes empresas, en las que la
existencia de un número elevado de propietarios (accionistas) hace
imposible el control de la empresa por parte de éstos. Sin embargo, en
las empresas cooperativas no existe esta distinción, dado que el propie-
tario de la cooperativa es a la vez empresario y trabajador.
En quinto lugar, la teoría del «empresario líder» (Bennis y Scheim,
1965) define al empresario como «el motivador del grupo humano,
creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una determinada
cultura».
En las pequeñas empresas sociales cobran relevancia las teorías del
empresario riesgo, del empresario decisor y del empresario líder, por
cuanto las grandes dificultades técnicas y humanas en las que se crean
(escasez de recursos financieros y una formación empresarial insuficien-
te), suponen un elevado riesgo para quienes deciden constituirla. Efecti-
vamente, las cooperativas surgen ante dos tipos posibles de situaciones:
6
En su obra Administrative behavior, McMillan, Nueva York, editada en castellano
por Aguilar, 1962.
• Por la constitución de una empresa por parte de un grupo de

personas que se plantean la posibilidad de desarrollarse profe-
sionalmente o de crear sus propios puestos de trabajo, partiendo
en algunos casos de una situación caracterizada por la inexpe-
riencia y la escasez financiera.
• Como solución a un proceso de crisis de una empresa de capita-
les que se intenta reflotar por parte de los propios trabajadores,
teniendo que desarrollar un profundo y complicado cambio
organizativo.
El riesgo ante estas situaciones es elevado, teniendo en cuenta que

la nueva empresa se va a mover en un grado de incertidumbre alto.
Pero, además, la propia situación de quienes deciden constituir la coo-
perativa (personas en paro, trabajadores amenazados por la pérdida del
puesto de trabajo) produce una gran presión y temor al fracaso, que en
muchos casos impide una gestión óptima de la empresa. Las posibles
consecuencias desastrosas que seguirían al cierre o liquidación del
negocio emprendido o mantenido condicionan el nivel de riesgo a asu-
mir por el profesional de la cooperativa.
El pequeño empresario social como decisor ha de hacer frente, en
el ejercicio de su trabajo como gerente, a un proceso de toma de deci-
siones democrático, que en algunos casos puede ser lento y complejo,
por su elevado grado de democracia asamblearia.
El empresario social como líder cobra un especial protagonismo.
Dada la dificultad en el ejercicio del poder a través de la autoridad, por
el carácter altamente democrático, el empresario se ve obligado a de-
sempeñar su función gerencial mediante el liderazgo, esto es, mediante
la influencia indirecta.
Características del pequeño y mediano empresario

Establecer unas características comunes al empresario resulta difí-
cil, dado que dicho concepto engloba una gran diversidad de actitudes
según el origen geográfico, social, etc. No obstante, sí podemos inten-
tar definir una serie de rasgos que pueden ser comunes a la figura del
empresario, sobre todo si previamente somos capaces de sistematizar
las funciones y las capacidades básicas que éstos precisan para el desem-
peño de su trabajo.
Podemos resumir el conjunto de funciones del empresario en sólo

dos, siguiendo un punto de vista general: dirigir el esfuerzo humano
hacia el logro de los objetivos de la empresa y lograr armonizar los obje-
tivos personales con los objetivos globales de la empresa. Esta doble
labor del empresario nos permite relacionarlo con el concepto de lide-
razgo. Efectivamente, para desarrollar con éxito las funciones expuestas
se requieren grandes dosis de liderazgo, lo cual se consigue aprovechan-
do tanto las propias características o atributos personales del directivo
(inteligencia, confianza, madurez, capacidad, iniciativa, seguridad, etc.)
como las circunstancias o situaciones en las que se dan dichas relaciones
favoreciendo o perjudicando la relación del líder con los demás (clima
organizativo, estructura organizativa de las tareas, etc.)
Considerando al empresario como líder, es importante analizar
también las capacidades o cualidades que éste ha de poseer. En este sen-
tido, queremos destacar las siguientes:
• Capacidad técnica: conocimiento y dominio de algún tipo de

actividad específica. Es la condición previa y exige una determi-
nada formación y posterior reciclaje.
• Capacidad humana: trabajar con eficacia dentro de un grupo
humano. Se requiere comprensión y comunicación. El trabajo en
grupo ayuda a desarrollarla.
• Capacidad intelectual: visión global de la empresa, analizando
las relaciones entre áreas y las relaciones de la empresa con su
entorno.
Teniendo en cuenta tanto las funciones a desempeñar como las cua-

lidades básicas que ha de cumplir, podemos citar como rasgos comunes
al empresario los siguientes (Veciana, 1989):
• Capacidad innovadora y decisora: ambas son complementarias.
• Visión global y visión de futuro.
• Capacidad para desarrollar iniciativas.
• Capacidad de control.
• Capacidad de influencia o liderazgo.
• Capacidad de crítica y reflexión, aprendiendo de la experiencia.
• Capacidad de formación continuada.
Todas estas características surgen del deseo de independencia y de
la necesidad de autorrealización personal del empresario. No obstante,
a menudo el empresario surge ante una situación desfavorable o nega-

tiva, tal como plantea la teoría de la marginación aplicada a la empre-
sa, como puede ser el propio caso del «empresario cooperativista».
Si bien en algunas ocasiones el empresario social puede tener una
reducida capacidad técnica e intelectual tal y como las hemos definido
anteriormente, también es cierto que posee una elevada capacidad hu-
mana, esto es, unas dosis de liderazgo y de capacidad de trabajo en
equipo, que contrarrestan el efecto anterior.
Por todo ello podemos plantear como rasgos, tanto positivos como
negativos, del empresario social los siguientes. En primer lugar, aque-
llas cualidades que agrupamos como cualidades técnicas (conocimien-
tos, experiencia, control y formación) representan un serio obstáculo
en la labor directiva de las empresas sociales, dado su escaso desarrollo.
Sin embargo, las cualidades humanas (influencia, participación, equipo
y comunicación) son significativas en el carácter personal del empresa-
rio social, si bien algunas de ellas han de ser revisadas y mejoradas. Por
último, dentro del grupo de las cualidades intelectuales no existe una
homogeneidad, pues aparece un subgrupo dentro del mismo formado
por cualidades intelectuales más generales (crítica y reflexión, capaci-
dad de iniciativa y visión de futuro) que sí representan una ventaja en
el trabajo directivo del empresario social, pero también tenemos otro
subgrupo de cualidades más específicas (innovación, decisión y visión
global) que actúan como lastre en la dirección de las empresas sociales.
EL CONCEPTO DE ENTORNO EMPRESARIAL:

LA RELACIÓN EMPRESA-ENTORNO
La empresa mantiene una interrelación constante con el entorno o

ambiente que la rodea, lo cual se traduce en una influencia mutua entre
ambos elementos, esto es, por una parte es la empresa la que influye
sobre su entorno; y por otra, son los factores del entorno los que influ-
yen sobre la empresa.
Efectivamente, el entorno influye sobre la empresa de forma que el
análisis del mismo se vuelve indispensable para un desarrollo positivo
de ésta. Este planteamiento sobre el estudio de los factores del entorno
que rodea a la empresa ya ha sido recogido por la Dirección de Empre-
sas, incluyéndolo dentro de su diagnóstico estratégico, siendo un aspec-
to que las empresas han de tener muy en consideración.
Por otra parte, cada vez es más importante la consideración de la

influencia que la empresa ejerce sobre su entorno, por lo que ésta
deberá formar parte de la estrategia empresarial. El respeto al medio
ambiente y la labor social que la empresa puede desempeñar represen-
tan aspectos importantes que ésta deberá llevar a cabo a través de un
plan perfectamente definido.
La responsabilidad social de la empresa: concepto y alcance

Dentro del campo empresarial existen diferentes planteamientos o
enfoques sobre la responsabilidad social de la empresa. Según el «enfo-
que negativo», la empresa ha de oponerse al incremento de su respon-
sabilidad social, por cuanto ello compromete su viabilidad al suponer
una transferencia de riqueza y unos gastos excesivos. Además, el
«aspecto social» no se puede definir objetivamente, por lo que no tiene
sentido planteárselo a nivel práctico. Se trata de un enfoque proceden-
te de la teoría clásica de la empresa, que en la actualidad se manifiesta
a través de las políticas monetaristas (Friedman y Friedman, 1980) 7.
No obstante, existe también un enfoque positivo de la responsabi-
lidad social de la empresa según el cual ésta deberá incrementar su
compromiso con la sociedad, lo cual redundará en su propio beneficio
al ofrecer una imagen externa positiva (la responsabilidad social de la
empresa como arma publicitaria). En este sentido, la empresa cederá
ante grupos de presión tales como los sindicatos o las asociaciones eco-
logistas (Galbraith, 1989)8.
Creemos que la actitud más adecuada será aquella que representa
un enfoque intermedio entre los dos anteriores, es decir, la empresa
deberá reconocer la necesidad de comprometerse socialmente con los
grupos de individuos, pero sin poner en peligro su viabilidad empresa-
rial y favoreciendo también a los agentes más próximos a la misma
como son los propietarios, proveedores, clientes, trabajadores y empre-
sarios. Se trata de encontrar un punto de equilibrio entre las exigencias
sociales y las exigencias empresariales. Evidentemente, la desaparición
de una empresa perjudica a la sociedad.
7
En su obra Libertad de elegir, Grijalbo, Barcelona, 1980.
8
En sus obras El nuevo estado industrial, Sarpe, Madrid, 1984 e Historia de la eco-
nomía, Ariel, Barcelona, 1989.
Las responsabilidades actuales que posee la empresa con su socie-

dad las podemos agrupar en las siguientes clases, teniendo en cuenta la
propuesta del Comité para el Desarrollo Económico (Bueno, 1993):
• Responsabilidades básicas: producción, empleo, inversión y cre-

cimiento económico.
• Responsabilidades prioritarias: protección del medio ambiente,
mejora de las relaciones laborales y respeto al consumidor.
• Nuevas responsabilidades: solidaridad con el tercer mundo y
consideración de las cuestiones urbanas (equilibrio urbanístico,
favorecer los problemas de tráfico, aparcamientos, etc.).
Las responsabilidades básicas de la empresa corresponden a objeti-

vos sociales que en muchos casos coinciden con los propios objetivos
empresariales, dado que se trata de aspectos básicos en el crecimiento
empresarial. El propio crecimiento de la empresa contribuye al desarro-
llo económico y social del sistema donde ésta actúa, apareciendo así una
relación de dependencia mutua. Por consiguiente, se trata de responsa-
bilidades sociales que se encuentran generalizadas en la práctica empre-
sarial, pues no requieren un esfuerzo adicional. No obstante, entre tales
responsabilidades habría una, la creación y mantenimiento de puestos
de trabajo (generación de empleo), que en muchos casos supone un
enfrentamiento empresa-sociedad (reestructuraciones de plantillas).
LA MEDITERRÁNEA
En 1973, en L'Ollería (Valencia), una población dedicada sobre todo a

la industria del vidrio, se reunieron por primera vez un grupo de no más de
ocho personas, trabajadores de esta industria en diferentes empresas, con el
objetivo de mejorar su calidad de vida buscando alternativas a los puestos
de trabajo que ocupaban en ese momento. En el año 1975 se crea La Medi-
terránea con tan sólo 35 socios y en 1978 comienzan a funcionar. En la
actualidad, la empresa cuenta con una plantilla de 430 personas, una factu-
ración superior a los 2.400 millones de pesetas y una cuota de exportación
entre el 50 y el 70%.
Las responsabilidades prioritarias suponen un nuevo paso en las

relaciones empresa-sociedad, que las empresas están comenzando a
dar. La orientación de la empresa al mercado (tratamiento del marke-

ting como filosofía) y los planteamientos de la gestión de la calidad
(marketing interno) están favoreciendo la consecución de aspectos
como el respeto por el medio ambiente o la defensa de los consumi-
dores. La presión ejercida por las organizaciones no gubernamen-
tales (ONG), como sindicatos, asociaciones ecologistas, asociacio-
nes de Consumidores, etc., están contribuyendo también al desarrollo
de dichas responsabilidades. En este caso, la labor de la Administra-
ción Pública, a través de la regulación jurídica, está siendo importan-
tísima.
PUNT I RATLLA
Cooperativa valenciana de trabajo asociado creada en 1979 por un

grupo de expertos trabajadores del sector de artes gráficas con voluntad de
transformación social y deseosos de iniciar una empresa autogestionada.
Dentro de su filosofía de cooperativismo se ha considerado importante la
igualdad de los socios por lo que todos los socios trabajadores tienen el mis-
mo sueldo. En palabras de un cooperativista de la empresa: «A la teoría
capitalista de que al trabajador es necesario incentivarlo para que tenga ini-
ciativa y deseos de superación, nosotros anteponemos la idea de que el tra-
bajador ha de ser solidario con sus compañeros».
MAS DE NOGUERA
Cooperativa situada en la comarca del Alto Palancia (Castellón) en una

zona de montaña que muestra síntomas de destrucción del tejido social ori-
ginario, emigración, envejecimiento de la población y poca rentabilidad de
las actividades tradicionales. Está formada por seis socios dedicados a pro-
mover un desarrollo económico integral y equilibrado en la zona mediante
la armonización de una buena gestión y viabilidad económica con la defen-
sa y conservación del medio natural y su patrimonio sociocultural. Las acti-
vidades que realiza son de apicultura, agricultura biológica y ganadería,
transformación de alimentos, actividades de educación ambiental y de
turismo ecológico.
Con respecto a las nuevas responsabilidades sociales, el compromi-

so de las empresas es mucho más reducido, dado que está más relacio-
nado con cuestiones filosóficas y, por tanto, dependen de la cultura
empresarial (con sus objetivos supremos o misión). No obstante, hay
empresas que recurren a este tipo de cuestiones para utilizarlas como
fuerza publicitaria.
En definitiva, se trata de plantear la influencia de la empresa con su
entorno de una forma racional, sin perjudicar los intereses empresaria-
les pero, al tiempo, contribuyendo a la mejora del clima social, dado
que ese ambiente también va a influir positiva y/o negativamente sobre
la empresa.
Evolución y tipos de entorno
La consideración de la empresa como un sistema abierto en cons-

tante interacción con su entorno, nos obliga, dentro del análisis global
de la estrategia empresarial, a estudiar la influencia que los diferentes
factores externos pueden tener sobre la empresa.
Se entiende por entorno el conjunto de factores ajenos a la empre-
sa que influyen sobre ella en forma de oportunidades y/o amenazas.
Dichos factores pueden influir de forma positiva, en cuyo caso podre-
mos referirnos a las oportunidades, las cuales deberá aprovechar la
empresa; o bien de forma negativa, en cuyo caso podremos referirnos
a las amenazas, de las cuales la empresa deberá intentar protegerse.
Hay que tener en cuenta que lo que para una empresa puede ser
una oportunidad para otra puede ser una amenaza y viceversa; e inclu-
so, lo que en un principio era una oportunidad, puede convertirse con
el tiempo en una amenaza para la empresa.
En este sentido, teniendo en cuenta la gran variabilidad de los fac-
tores estratégicos del entorno empresarial, es importante para la
empresa analizar constantemente los cambios externos.
El entorno empresarial ha sufrido constantes cambios a lo largo del
tiempo, cambios que han influido de una forma especial sobre el fun-
cionamiento de la empresa. Es más, la evolución del entorno ha sido
uno de los elementos fundamentales en el desarrollo y evolución del
management.
Los profundos cambios acaecidos en el entorno durante este último
periodo han obligado a las empresas a considerar el entorno como un
VA EMPRESAYSU ENTORNO 17
campo de estudio notablemente importante para la marcha de su nego-

cio. Esta preocupación se ha centrado principalmente en dos aspectos
(Bueno, 1987): la detección del tipo de entorno en el que se mueve la
empresa y los factores más importantes que pueden influir sobre el mis-
mo. Por consiguiente, el primer aspecto a dilucidar es el tipo de entor-
no (o las características del mismo) en el que se hallan inmersas las
empresas en la actualidad9.
Analizando la evolución que ha sufrido el entorno a lo largo del
tiempo, podemos identificar las siguientes clases de entorno:
• Entorno sencillo y estático.

• Entorno complejo y estable.
• Entorno complejo y dinámico.
• Entorno complejo, dinámico e incierto.
El entorno sencillo y estático se caracteriza por tener un número

reducido de factores estratégicos perfectamente controlables por las
empresas y que no sufren variación alguna. Este tipo de entorno corres-
ponde a una época histórica anterior a la crisis económica de los años
setenta, que algunos autores han identificado como la «era de la pro-
ducción en masa». La situación económica es favorable y la preocupa-
ción de las empresas se centra en la reducción de los costes de produc-
ción. No hay una preocupación por los temas del management por
parte de las empresas.
El entorno complejo y estable es aquel en el que existe un número
elevado de factores estratégicos, algunos de ellos difícilmente controla-
bles por parte de la empresa, aunque los cambios en los mismos son
escasos. La capacidad de adaptación de la empresa a dichos cambios
sigue siendo innecesaria, si bien la necesidad de estudiar y analizar los
nuevos factores, sobre todo los incontrolables, obliga a las empresas a
desarrollar técnicas de management basadas en la planificación.
El entorno complejo y dinámico surge con la crisis económica de
los años setenta. Se trata de un entorno en el que existe una gran can-
tidad de factores estratégicos y, además, el grado de variación de dichos
9
Como bibliografía básica en relación con las tipologías del entorno y sus caracte-
rísticas se puede consultar entre otros a Ansoff (1985), Bueno (1987) y Menguzzato y Re-
nau (1991).
factores es elevado. La situación de crisis económica afecta a las empre-

sas y el surgimiento de grupos sociales de presión como las asociacio-
nes ecologistas, los sindicatos o las asociaciones de consumidores obli-
ga a adoptar una actitud empresarial diferente ante los problemas
sociales. Algunos autores identifican esta época con la «era del marke-
ting», pues el cambio de actitud de las empresas se traduce en una
orientación hacia los mercados y, en especial, hacia los clientes. Duran-
te este periodo surge la necesidad de adaptarse a los cambios del entor-
no, de manera que el management de las empresas se centra en un
enfoque abierto según el cual el estudio de la relación empresa-entorno
se vuelve imprescindible.
Finalmente, el entorno complejo, dinámico e incierto representa el
nivel de cambio más alto, surgido a comienzos de los años ochenta, y se
identifica con lo que muchos autores denominan «entorno turbulento».
En este caso, además de las características anteriores hemos de destacar
la existencia de una gran incertidumbre, lo cual genera desconfianza y
un riesgo elevado entre las empresas. La situación exige, no sólo una
adaptación a los cambios del entorno, sino una actitud anticipadora a
dichos cambios, capaz de garantizar una ventaja competitiva sostenible
para la empresa. El análisis estratégico, y dentro del mismo el enfoque
de la Dirección Estratégica, representan una visión del management
apropiada para hacer frente a esta nueva situación.
De acuerdo con Menguzzato y Renau (1991), un entorno es turbu-
lento cuando:
• Es complejo: heterogeneidad e interconexión entre los factores

estratégicos.
• Se producen cambios intensos y profundos.
• Se producen cambios rápidos, que junto con la característica
anterior constituyen un entorno dinámico.
• El grado de incertidumbre es alto.
Además, se considera que un factor del entorno influye estratégica-

mente sobre la empresa cuando tiene repercusiones sobre la estrategia
actual o futura es crítico, es decir, su impacto sobre la empresa es apre-
ciable y requiere acciones urgentes por parte de la dirección.
Las principales tendencias generadoras del entorno turbulento han
sido las siguientes (Ansoff, 1985):
• El crecimiento del grado de novedad de los cambios.

• El crecimiento en la intensidad del entorno, entendiendo por
intensidad la cantidad de esfuerzo y energía que los miembros de
cada organización destinan a las interacciones mutuas.
• El aumento en la velocidad de cambio del entorno.
• Y el incremento en la complejidad del entorno.
Otra clasificación del entorno es aquella que distingue entre el en-

torno general y el entorno específico.
El entorno general es aquel que es común al conjunto de organiza-
ciones ubicadas en un mismo espacio y tiempo, esto es, en un mismo
sistema económico. El concepto de entorno general se ha ido amplian-
do como consecuencia de la globalización de los mercados. El entorno
general para una empresa española ya no es el mercado nacional sino
que viene dado por el mercado representado por la Unión Europea.
El entorno específico es aquel que afecta únicamente a las empresas
objeto de estudio, es decir, a aquellas empresas que están ubicadas en
un mismo sector económico o industria. Porter (1982) lo denomina
entorno competitivo y viene definido, como veremos a continuación,
por las cinco fuerzas competitivas.
Hay que tener en cuenta que los límites entre el entorno general y
el entorno específico no siempre son tan claros debido al cambio cons-
tante y a la complejidad de los factores estratégicos que intervienen en
ellos.
Entorno general y entorno específico
El entorno general está formado por los elementos que afectan a

todas las empresas del conjunto económico (Renau, 1985). Estos ele-
mentos los podemos agrupar en cuatro dimensiones diferentes:
• Dimensión sociocultural: mercado de trabajo, índice de conflic-

tividad, sindicatos, grupos sociales, étnicos y religiosos, los valo-
res, actitudes, normas de vida y creencias (cultura), la defensa del
consumidor y la protección del medio ambiente.
• Dimensión económica: crecimiento económico, inflación, desem-
pleo, productividad, balanza de pagos, recursos energéticos, polí-
tica económica del gobierno y barreras económicas de entrada.
• Dimensión tecnológica: política de investigación y desarrollo

(I+D), procesos y métodos productivos, nuevas tecnologías,
conocimientos científicos y tecnológicos e infraestructura cientí-
fica y tecnológica.
• Dimensión político-legal: situación política, legislación econó-
mico-administrativa y fiscalidad.
En la Figura 1.3 se puede apreciar gráficamente la influencia que

estas cuatro dimensiones ejercen sobre la empresa (Sanchis, 1995).
Figura 1.3. Componentes del entorno general de las empresas.
El entorno específico comprende el conjunto de elementos que

afectan a las empresas que realizan la misma actividad principal o que
actúan en una misma industria10. Lo importante para una empresa es
conocer lo mejor posible a sus competidores, así como la estructura del
sector en el que se desenvuelve.
El entorno competitivo de una empresa se compone del conjunto
de factores y agentes que influyen directamente sobre ésta y sobre la
competencia. Siguiendo el enfoque estratégico, la empresa actúa de
forma activa, no sólo adaptándose a las condiciones del mercado sino
incluso modificándolas.
El análisis más importante realizado, por su implicación con la
estrategia de la empresa, ha sido el de Porter (1982). Según Porter, los
10
Se emplean indistintamente «industria» y «sector» como términos equivalentes
(Menguzzato y Renau, 1991).
componentes del entorno competitivo de la empresa son las cinco fuer-

zas competitivas que aparecen en la Figura 1.4.
Figura 1.4. Fuerzas competitivas (adaptado de Porter, 1982).
La fuerza o fuerzas competitivas predominantes son las que deter-

minan la rentabilidad de un sector. En cada sector varía la preponde-
rancia de cada una de estas fuerzas.
El grado de rivalidad del sector se refiere al nivel de competencia
existente en el sector. Éste depende de tres factores: el grado de con-
centración, la diferenciación de los productos y las barreras de salida.
El grado de concentración condiciona el reparto de la cuota de mer-
cado. Cuando éste es pequeño, el grado de rivalidad es elevado. Por
ejemplo, en sectores fragmentados, donde existe una gran cantidad de
empresas con cuotas de mercado reducidas y similares, el grado de riva-
lidad será elevado. Por contra, cuando la concentración es alta, como el
caso de un mercado oligopolístico, el grado de rivalidad será bajo.
La diferenciación del producto afecta también al grado de rivalidad,
ya que una elevada diferenciación produce un incremento en la rivalidad.
Cuando todas las empresas alcanzan dicha diferenciación, la competen-
cia se dirige hacia otros aspectos del negocio empresarial, aumentando así
el grado de rivalidad. La diferenciación puede desarrollarse en torno a
variables tan dispares como la calidad de los productos, los canales de
distribución, las técnicas de promoción, una política específica de capta-
ción de los recursos humanos o la mejora en los procesos de fabricación.
La existencia de barreras de salida del sector impide que la compe-

tencia abandone el mismo, ya que los costes de superar dichas barreras
son superiores a las ventajas derivadas de abandonar el sector. Son
barreras de salida la explotación de activos específicos, los costes fijos
de salida elevados (reestructuración de plantillas, cancelación de con-
tratos con proveedores, distribuidores, etc.), las barreras legales (dispo-
siciones en contra del cierre de determinados tipos de empresas), las
barreras psicológicas (actitudes de los propietarios y/o directivos en
contra del cierre del negocio) y las barreras de movilidad (cambio de las
empresas de unos grupos estratégicos a otros).
La aparición de nuevos competidores depende de las barreras de
entrada al sector, tales como las economías de escala (necesidad de tra-
bajar con volúmenes de producción altos para abaratar los costes de
fabricación), la diferenciación de los productos y procesos, las ventajas
en producción y distribución y el efecto aprendizaje y experiencia. Las
exigencias legales también suelen actuar como barreras de entrada a un
determinado sector.
El poder de negociación de los clientes y proveedores está en fun-
ción del número con el que trabaja la empresa y de la cuota de merca-
do que poseen. En las cooperativas, el poder de negociación de clientes
y proveedores suele ser alto, dado que el número con el que se trabaja
es reducido, además de que en muchos casos el cliente-proveedor es
socio de la cooperativa.
En este sentido, el objetivo de la Dirección Estratégica consiste en
encontrar una posición en la industria desde la cual la empresa pueda
defenderse frente a las fuerzas competitivas o pueda influirles a su
favor.
2
Constitución de la empresa
EL SURGIMIENTO DE LA IDEA
Todo proyecto de creación de una empresa debe ser el resultado de
una idea, más o menos concreta y fundada, idea que conduce a una per-
sona o a un grupo de personas, los creadores de la empresa o grupo
promotor, a emprender la ilusionante tarea de la creación y puesta en
marcha de una empresa.
Para la creación de la empresa se ha de plantear la realización de
una determinada actividad, la cual se desarrollará para la obtención de
un beneficio determinado y para conseguir su realización profesional,
entre otros motivos.
En cualquier caso, el creador o grupo promotor ha de reunir unas
condiciones personales que lo habiliten para emprender la aventura: ha
de ser emprendedor, con iniciativa y entusiasmo, con ganas de triunfar
y, sobre todo, ha de analizar correctamente esa idea (Renau, 1994).
Análisis de la idea
El surgimiento de una idea (nueva o no) tiene su origen en la «ini-
ciativa». La iniciativa representa una acción según la cual uno se ade-
lanta a los demás. Esta iniciativa y, por consiguiente, la idea nacen de
las propias cualidades personales de los individuos. No obstante, las
circunstancias también pueden contribuir en el desarrollo de una ini-
ciativa. Por consiguiente, las cualidades personales y las circunstancias
son los dos elementos motivadores de la iniciativa y de la propia idea.
Ahora bien, la idea ha de ser sometida a un análisis a través del cual se
23
ha de comprobar la validez de la misma. Este análisis se centra en la defi-

nición precisa (clara y específica) de la idea y en la obtención de informa-
ción suficiente sobre las posibilidades de desarrollo y éxito de tal idea.
La relación existente entre los conceptos planteados aparece refle-
jada en la Figura 2.1.
Figura 2.1. Proceso de validación de la idea.
Una vez resuelta la validez de la idea, llegando a la conclusión de la

existencia de posibilidades positivas sobre su futuro desarrollo, hemos
de diseñar el «proyecto empresarial».
El proyecto empresarial está constituido por las siguientes etapas.
1.° Diseño de los objetivos empresariales y de la presentación y

justificación del proyecto:
• Características generales del proyecto: naturaleza, justifica-
ción y plan temporal de actividades previo a la constitución
de la empresa.
• Presentación del creador y de su equipo: formación, expe-
riencia, datos personales y funciones a desempeñar por cada
miembro del equipo.
CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA 25
• Diseño de los objetivos que se pretenden con la constitución

de la empresa.
2.° Definición de la actividad a desarrollar por la empresa:
• Características de los productos y/o servicios objeto de la
actividad.
• Análisis del sector industrial en el que se va a situar la
empresa, con un especial énfasis en el mercado y los com-
petidores.
3.° Organización de la empresa:
• Análisis de las principales actividades de la empresa: pro-
ducción, comercial, investigación y desarrollo, finanzas y
recursos humanos.
• Especificación de los puestos de trabajo a crear y la cualifi-
cación necesaria para el desempeño de los mismos.
• Determinación del tipo de dirección.
• Estructuración de la empresa en departamentos y secciones.
4.° Elaboración de los documentos contables de la empresa:
• Cuenta de resultados previsional: estructura económica de
la empresa.
• Balance previsional: estructura financiera de la empresa
• Estado de la tesorería previsional.
5.° Disposición de los requerimientos jurídicos de la constitución:
• Elección de la forma jurídica.
• Trámites fiscales.
• Trámites sociolaborales.
• Otros trámites.
La Figura 2.2 muestra las interrelaciones existentes entre los dife-

rentes aspectos expuestos.
El estudio de cada una de las etapas del proyecto empresarial se
realizará en este y, sobre todo, en el siguiente capítulo.
Motivos y obstáculos a la constitución de la empresa

En la decisión de constituir una empresa confluyen una gran canti-
dad de elementos de difícil sistematización. En todo caso, dichos ele-
mentos los podemos agrupar en dos grandes bloques.
Figura 2.2. Etapas del proyecto empresarial.
• Elementos internos a la persona: actitudes favorables a la em-

presa.
• Elementos externos a la persona: circunstancias del entorno, tan-
to general (situación económica, tasas de desempleo, medidas fis-
cales) como específico (dificultades financieras, falta de formación
técnica, desconocimiento del sector, falta de información).
En cuanto a los elementos internos, esto es, la actitud favorable a la

constitución de una empresa, intervienen aspectos tan importantes co-
mo la propia «idea», la «carga emocional» del futuro empresario y su

«predisposición a la acción».
Puede ser significativo destacar la influencia que pueden ejercer el
entorno familiar y las amistades sobre la idea y su posterior desarrollo,
por la presión que en muchos casos ejercen tanto positiva como nega-
tivamente.
La «idea» de constituir una empresa puede surgir por diversos
motivos, como el deseo de independencia, la posibilidad de poner en
práctica una idea propia, el ánimo de lucro, etc. En todo caso, las posi-
bilidades de innovación, siguiendo a Drucker (1989), vendrían dadas
por los siguientes aspectos:
— Lo inesperado: deseo u oportunidad de crear algo totalmente

nuevo.
— La incongruencia: algo distinto que resuelva algún problema
actual.
— La necesidad de un proceso: aparición de nuevas tecnologías.
— Los cambios de estructura en la industria y en el mercado.
— Los cambios demográficos: envejecimiento de la población, etc.
— La forma en que la gente percibe las cosas.
— Los nuevos conocimientos: necesidades de formación en las
empresas, etcétera.
Creemos que la nueva idea deberá tener en cuenta la innovación, la

creatividad, la oportunidad y los conocimientos, como aspectos princi-
pales.
La «carga emocional» y la «predisposición a la acción» son cuestio-
nes de carácter más subjetivo, difíciles de valorar a nivel general. No
obstante, diremos que la decisión de crear una determinada empresa y
no otra, o de dedicarse a una actividad y no a otras, dependerá en par-
te de la imagen que dicha empresa o dicha actividad posea en esos
momentos dentro de la sociedad. Evidentemente, hay trabajos que tie-
nen un mayor prestigio que otros y ello influye a la hora de constituir
un tipo de empresa u otro.
En la constitución de una empresa social cobran gran relevancia las
cuestiones psicológicas del individuo. Detrás de la creación de una coo-
perativa se encuentra toda una filosofía que prima los intereses colecti-
vos sobre los individuales y los beneficios sociales sobre los econó-
micos.
El empresario social se convierte en empresario siguiendo esa filo-

sofía, centrada en los «principios cooperativos», esto es, en una serie de
directrices generales tales como la solidaridad intercooperativa, la ges-
tión democrática, la no discriminación de los socios y la formación
cooperativista. Estos aspectos refuerzan el deseo de constitución de la
empresa, dado que lo envuelve un carácter altamente humano. Sin
embargo, precisamente esta cultura organizativa, cuando se interpreta
erróneamente, se convierte en un obstáculo a la creación de coopera-
tivas.
Esta actitud está cambiando, y cuando se crea una empresa se pien-
sa más en la forma de superar los obstáculos jurídicos (exigencias míni-
mas de capital social y de número de socios) y de encontrar ventajas fis-
cales, aspectos en los cuales las cooperativas aventajan a las empresas
de capitales, que en aspectos ideológicos. No obstante, también puede
resultar peligroso el extremo contrario, es decir, constituir cooperati-
vas sólo porque suponen beneficios fiscales adicionales, sin tener en
cuenta el carácter asociativo de las mismas y la propia filosofía coope-
rativista que las diferencia del resto de empresas.
Lo importante es alcanzar el equilibrio entre el carácter asociativo
y el carácter empresarial de las cooperativas, contribuyendo así al
fomento de los aspectos sociales propios de los ideales cooperativistas,
a la vez que se garantiza la supervivencia en el mercado. Tan negativo
es mantener cooperativas desvirtuadas sin una filosofía propia diferen-
te de la de las empresas de capitales (con todos los inconvenientes que
ello supone desde el punto de vista social) como crear cooperativas
que, por carecer de unos mínimos conocimientos empresariales, tengan
que proceder a su liquidación, destruyendo los puestos de trabajo que
se habían creado inicialmente.
Respecto a los aspectos externos al individuo podemos considerar
múltiples factores. Las razones de creación de una empresa pueden
derivar tanto de situaciones positivas (afán de lucro, desarrollo profe-
sional, independencia en el trabajo o autorrealización personal y pro-
fesional) como de situaciones negativas (búsqueda del primer empleo,
mantenimiento del puesto de trabajo ya alcanzado o las falsas expecta-
tivas laborales de los recién licenciados).
En las cooperativas, como decíamos en el capítulo anterior, priman
más los aspectos negativos (mantenimiento del puesto de trabajo, sali-
da del desempleo) que los positivos.
También influyen en la decisión de constituir una empresa determi-
nados elementos externos que se convierten en obstáculos, como son la

escasez o insuficiencia de recursos financieros, la difícil situación eco-
nómica del país, la falta de capacitación, las cargas fiscales, el elevado
riesgo que esta decisión entraña y la inseguridad (temor al fracaso, mala
imagen del empresario, dudar de su propia capacidad), entre otros.
Estos elementos los podemos agrupar en los siguientes:
• Restricciones de carácter jurídico: condiciones previas a la cons-

titución de la empresa (volumen mínimo de capital social, núme-
ro mínimo de socios,...) y condiciones referentes a la protección
de las ideas (marcas y patentes).
• Restricciones de carácter técnico: viabilidad del proyecto empre-
sarial en cuanto a tamaño de las instalaciones, características físi-
cas de los productos y de los procesos productivos, etc.
• Restricciones económicas y financieras: posibilidad de realizar
inversiones rentables y posibilidad de obtención de los recursos
financieros necesarios para desarrollar dichas inversiones.
• Restricciones del entorno: conocimiento de los competidores,
de los clientes y de los proveedores y posibilidades de desarrollo
del proyecto en el marco de dicho entorno.
En el caso de la constitución de una cooperativa, los principales

obstáculos se referirían a la insuficiente capitalización, a la visión negati-
va de la figura del empresario y a la falta de capacitación. Sin embargo,
las cargas fiscales representan un motivo más para la creación de este tipo
de empresas, dado que éstas gozan de un tratamiento fiscal ventajoso.
Elección de la actividad o actividades a desarrollar
La elección de la actividad empresarial a desarrollar no consiste

sólo en especificar el sector económico o la industria donde se va a
incorporar la empresa, sino que habrá que ofrecer un mayor detalle,
dividiendo la actividad global de la empresa en diferentes subactivida-
des o negocios, especificando las características técnicas (tipo de pro-
ducto y/o servicio, necesidades que cubre, características del proceso
productivo, tipo de tecnología necesaria, etc.) y comerciales (mercados
o segmentos de clientes a los cuales se dirige, política de precios, cana-
les de distribución empleados, etc.) de las mismas.
La primera decisión que habrá que tomar al respecto corresponde

a la elección del sector económico o la industria en la cual vamos a
desarrollar nuestra actividad. En este sentido, hemos de contemplar la
clasificación de las actividades económicas en los siguientes grupos
(Sanchis, 1995):
• Sector primario, en el que incluimos la agricultura, la ganadería

y la pesca.
• Sector secundario, distinguiendo el sector de la construcción,
por su carácter de motor de la economía de un país al generar
una gran cantidad de empleo indirecto.
• Sector terciario, en el que se engloban una gran cantidad de ser-
vicios, como el financiero, de transporte, de asesoría, etc.
En el caso de las cooperativas conviene especificar más dicha clasi-

ficación, distinguiendo entre:
• Cooperativas del sector primario, incluyendo las cooperativas

agrarias, de explotación comunitaria de la tierra y del mar.
• Cooperativas industriales, fundamentalmente de trabajo asocia-
do, dedicadas a sectores como el textil y confección, la madera y
el mueble, el vidrio, la cerámica, construcciones metálicas, etc.
• Cooperativas de servicios tales como crédito, seguros, consumo,
viviendas, sanitarias, educacionales, enseñanza, transporte, etc.
Ahora bien, esta clasificación no refleja con exactitud la diversidad

del sector cooperativista, por lo que consideramos oportuno realizar
una reagrupación de las mismas, siguiendo a Ballestero (1990), en cua-
tro modelos diferentes. Así, tendremos la siguiente clasificación:
• Sector del consumo, constituido por las cooperativas de consu-

midores y usuarios, las cooperativas de viviendas y las coopera-
tivas de enseñanza.
• Sector de producción con trabajo asalariado, en el que se inclu-
yen las cooperativas de servicios, las cooperativas agrarias, las
cooperativas del mar, las cooperativas de explotación comunita-
ria de la tierra y las cooperativas de transportistas.
• Sector de producción sin trabajo asalariado, formado por las
cooperativas de trabajo asociado, cooperativas de enseñanza
(cuando los socios son los propios profesores), cooperativas de

seguros y cooperativas Sanitarias.
• Sector financiero y asegurador, constituido por las cooperativas
de crédito y las de seguros y sanitarias cuando cubren riesgos de
los socios.
Una vez especificado el sector en el cual vamos a funcionar, tendre-
mos que especificar qué tipo de actividades vamos a desarrollar:
• Actividades primarias: agrícolas, ganaderas, pesqueras o mineras.

• Actividades industriales: fabricación de determinados productos.
• Actividades comerciales: comercialización o venta de productos.
• Actividades de servicios: apoyo a empresas industriales y/o
comerciales (informatización, gestoría, consultoría, etc.).
• Actividades múltiples: una combinación binaria o múltiple entre
las actividades especificadas.
Situada nuestra empresa dentro de un determinado sector econó-

mico y dentro de un determinado tipo de actividad, posteriormente
elegiremos el producto/s y/o servicio/s que vamos a desarrollar. Esta
decisión determinará el grado de diversificación de nuestra empresa:
• Empresa monoproducto: fabricación y/o comercialización de un

solo producto o de productos homogéneos (productos que utili-
zan uno o varios recursos en común, como un mismo proceso de
fabricación o un mismo canal de distribución).
• Empresa multiproducto: diversidad de productos, lo cual supo-
ne un grado de diversificación de la empresa, que puede ser
concéntrica (productos relacionados) o conglomeral (productos
sin relación alguna).
En este último caso, habrá que dividir la empresa en diferentes

negocios o grupos de actividades homogéneas, de manera que tendre-
mos que definir distintas estrategias para cada uno de dichos negocios,
especificando las características correspondientes a cada uno de ellos.
Así se consigue reducir la complejidad que supone la constitución de
empresas diversificadas. Las variables que podemos utilizar para proce-
der a dicha segmentación estratégica son, siguiendo a Ansoff (1985),
las tecnologías o productos (características técnicas de cada producto
y/o servicio y tipo de proceso productivo y tecnológico necesario para
su fabricación y/o comercialización), los mercados (zonas geográficas o

tipos de clientes a los cuales se dirige la empresa) y las necesidades
(aspectos que se desean cubrir con la actividad propuesta).
La definición de los clientes a los cuales queremos dirigirnos se
puede realizar desde diferentes puntos de vista: edad (niños, jóvenes,
adultos, ancianos), profesión (profesionales liberales, estudiantes, asa-
lariados, directivos), procedencia social, etc.
Hay que tener en cuenta que cuanto mayor sea el grado de diversi-
ficación de la empresa mayor será su complejidad. De ahí que sea fun-
damental, en el diseño del proyecto empresarial, ofrecer el mayor deta-
lle posible del tipo de empresa que queremos crear.
La elección del nombre comercial de la empresa es una decisión de
menor trascendencia que las anteriores, si bien también tiene su impor-
tancia pues representa el comienzo de su actividad comercial. Con el
nombre comercial podemos dar a conocer nuestra empresa, actuando
como una primera técnica de promoción.
Para la elección del nombre comercial de nuestra empresa debere-
mos tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Identificación del negocio y del producto, acompañándolo con

un «logotipo».
• Nombre no demasiado largo y de fácil comprensión.
• No demasiado concreto con la actividad actual de la empresa,
sobre todo si en un futuro se desea diversificar.
• Es aconsejable realizar un test previo entre conocidos, amigos, etc.
REQUERIMIENTOS JURÍDICOS
La elección de la forma jurídica de la empresa es un aspecto crucial,
dado que en base a la misma podremos superar determinados obstácu-
los en su constitución, en especial, obstáculos de carácter financiero.
Para la elección de la forma jurídica más apropiada para nuestra
empresa deberemos analizar los pros y los contras de cada una de las
posibles formas, eligiendo definitivamente aquella que mejor se adapte
a nuestras necesidades.
No obstante, en el análisis de los requerimientos jurídicos hemos de
incluir también el estudio de los trámites legales necesarios para la
constitución de la empresa.
Elección de la forma jurídica
Según el ordenamiento jurídico español, la empresa se configura

como un sujeto de imputación de derechos y de obligaciones, por lo
que es necesario determinar aquella forma jurídica que mejor se adap-
te a sus necesidades.
Primeramente hemos de distinguir entre dos tipos de clasificacio-
nes. En primer lugar, una clasificación en torno a la forma del capital
social de la empresa, según la cual tenemos tres clases de empresas:
• Empresas privadas, en las que la mayoría del capital pertenece al

sector privado.
• Empresas públicas, en las que la mayoría del capital pertenece al
sector público.
• Empresas mixtas, en las que el capital está repartido a partes
iguales entre la iniciativa privada y la pública.
La empresa pública se define, siguiendo a Cuervo (1994, pág. 122),

como «una organización que se dedica a la producción de bienes y ser-
vicios con destino a un mercado y que es controlada por la Adminis-
tración Pública, mediante la participación en capital y/o la capacidad
para nombrar a la dirección».
Por tanto, de esta definición se desprenden dos aspectos inherentes
a la propia empresa pública. Por una parte, su carácter empresarial, que
vendrá dado por el tipo de actividad que desarrolla y, que a menos a
priori, no presenta diferencia alguna con la empresa privada. Por otra
parte, su carácter político, que viene dado por el poder que las fuerzas
políticas ejercen sobre ellas.
No obstante, la inmensa mayoría de las empresas, sobre todo cuan-
do se trata de pequeñas y medianas, se constituyen como entidades pri-
vadas, por lo que a partir de ahora nos vamos a dedicar al estudio de
éstas exclusivamente.
Según su titular podemos distinguir entre el empresario individual
y el empresario colectivo o sociedad, clasificación que más nos interesa
y sobre la cual vamos a basar nuestro estudio.
La empresa individual está constituida por un único propietario que
normalmente realiza la función de empresario o gerente de la empresa.
Éste asume todas las decisiones y el control de la empresa y posee una
responsabilidad ilimitada, respondiendo con todo su patrimonio. No
necesita realizar ninguno de los trámites que formalizan las sociedades

para dotarse de capacidad jurídica propia. Son empresas de reducido
tamaño y representan un número destacado en nuestro sistema econó-
mico, aunque su porcentaje de participación en la producción nacional
es reducido. Su principal inconveniente es la escasez de recursos finan-
cieros y en relación con ello su reducida capacidad de crecimiento, y el
elevado riesgo que supone la centralización de las decisiones en una
única persona. En cambio, tienen la ventaja de la flexibilidad y la capa-
cidad de adaptación al entorno de forma rápida, precisamente como con-
secuencia de la centralización de la toma de decisiones. Su constitución
está regulada por determinados preceptos del Código Civil y por el
Código de Comercio, reformado por la Ley 19/1989, de 25 de julio. El
régimen de aplicación a la Seguridad Social que le corresponde es el de
autónomos.
La sociedad está constituida por dos o más personas y, por consi-
guiente, su tamaño es mayor que el de la empresa individual. Dentro de
este colectivo existe una diversidad de sociedades: colectivas, comandi-
tarias, de responsabilidad limitada, sociedades anónimas y sociedades
de la economía social. Todas ellas son sociedades mercantiles, si bien
también existen las sociedades civiles como el contrato de cuentas en
participación y la comunidad de bienes.
La sociedad civil es un contrato por el que dos o más personas se
obligan a poner en común dinero, bienes o industria, con ánimo de
repartir entre sí las ganancias. Está regulada en el Título VII (de la
sociedad), Libro IV (de las obligaciones y contratos) del Código Civil
en sus artículos 1.665 a 1.708. Tiene personalidad jurídica propia siem-
pre que se haya otorgado en escritura pública y sus socios actúen como
miembros de ella. En otro caso se regirá por las disposiciones de la
comunidad de bienes. La responsabilidad de los socios no es solidaria
respecto a las deudas de la sociedad. Existen tres clases de sociedad
civil: la sociedad universal de bienes, a la que corresponde todo lo que
posean los socios; la sociedad universal de ganancias, que comprende
todo aquello que adquieran los socios mediante la sociedad; y la socie-
dad particular, que comprende exclusivamente cosas determinadas,
empresas concretas o el ejercicio de una profesión o arte.
La comunidad de bienes existe cuando la propiedad de una cosa o de
un derecho pertenece pro indiviso a varias personas. Se regula en el Títu-
lo III (de la comunidad de bienes), Libro II (de los bienes, de la propiedad
y de sus modificaciones) del Código Civil en sus artículos 392 a 406.
El contrato de cuentas en participación está regulado por el Códi-

go de Comercio en sus artículos 239 a 243, aunque no tiene carácter de
sociedad propiamente dicha y por ello no está sujeto a formalidad algu-
na, pudiendo concertarse la participación de palabra o por escrito.
La sociedad colectiva es aquella en la que los socios (dos como
mínimo) que la constituyen poseen una «responsabilidad ilimitada», es
decir, todos los socios están obligados, personal y solidariamente con
todos sus bienes, a las consecuencias derivadas de la actividad de la
empresa. Si la empresa incurre en deudas, el socio deberá responder
ante los acreedores (proveedores, Estado, otros acreedores), no sólo
con el patrimonio de la empresa, sino también con su patrimonio per-
sonal. Están constituidas por familiares o grupos de personas con lazos
de amistad (artículos 125-144 del Código de Comercio y artículo 178
del Reglamento del Registro Mercantil).
La sociedad comanditaria está constituida por dos tipos de socios
(con un número mínimo de dos), los «socios colectivos», con responsa-
bilidad ilimitada y responsables de la gestión de la empresa; y los «socios
comanditarios», con responsabilidad limitada y sin poder desempeñar
funciones de dirección en la empresa. Sus características y funciona-
miento es muy similar al de la sociedad colectiva (artículos 145-157 del
Código de Comercio y artículo 179 y siguientes del Reglamento del
Registro Mercantil y Ley de Sociedades Comanditarias por acciones
18/1989, 25 de julio).
La sociedad de responsabilidad limitada está constituida por socios
con responsabilidad limitada (entre uno y cincuenta socios). Son
empresas de capitales, es decir, su capital se divide en una serie de par-
ticipaciones a suscribir y desembolsar en su integridad por los socios,
pero no cotizan en Bolsa (Ley de Sociedades de Responsabilidad Limi-
tada de 1995). Hay que tener presente que la posibilidad de constituir
una sociedad laboral con tan sólo un socio es muy reciente, dado que la
anterior Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada 19/1989, de
25 julio, exigía un mínimo de dos socios para su constitución. El capi-
tal social mínimo exigido es de 500.000 pesetas y el máximo de socios
es de cincuenta. Corresponde a una forma societaria apropiada para
empresas de tamaño medio, que no requieren un crecimiento empresa-
rial considerable. Están constituidas por la junta de socios y los admi-
nistradores, los cuales asumen la gestión de la empresa.
La sociedad anónima es aquella en la que su capital social (mínimo
10 millones de pesetas) se divide en partes alícuotas llamadas «accio-
nes», transferibles libremente en los mercados (Bolsa de valores). Los

socios (como mínimo tres), denominados accionistas, poseen una res-
ponsabilidad limitada unos derechos económicos (percepción de divi-
dendos con cargo a los beneficios de la empresa, además del derecho
de suscripción preferente ante ampliaciones de capital) y unos de-
rechos políticos (voz y voto en los órganos representativos de la so-
ciedad).
Puede constituirse de dos formas. Cuando el número de socios no
es muy grande, se puede constituir mediante fundación simultánea,
a través de la cual la constitución de la empresa es automática. En el
momento de la constitución ante el notario han de estar presentes
(personalmente o representados) todos los socios. Por contra, cuan-
do la sociedad requiere un volumen de capital elevado, la constitución
se realiza mediante fundación sucesiva, haciéndose pública la cons-
titución con el propósito de captar socios que aporten el capital nece-
sario.
Representan la sociedad de capitales por excelencia y poseen un
peso relativo sobre el conjunto del tejido empresarial español mayori-
tario. Suelen ser grandes empresas por lo que no suelen tener proble-
mas de capitalización. En cambio, el número elevado de propietarios
que las constituyen dificulta el proceso de toma de decisiones. Sus prin-
cipales órganos de decisión son la junta general de accionistas (donde
los socios participan en las decisiones con voz y voto en función del
capital social aportado) y el consejo de administración, que es el órga-
no de gestión de la empresa (Ley de Sociedades Anónimas 1.564/1989,
de 22 de diciembre).
Un aspecto importante surgido en el ámbito empresarial con la apa-
rición de las sociedades anónimas es la separación entre las tareas direc-
tivas y la propiedad de la empresa, en base a la especialización de fun-
ciones. La existencia de múltiples propietarios (pequeños accionistas)
impide que éstos asuman las funciones de control de la empresa, por lo
que la gestión ha de recaer en profesionales contratados (directivos).
Ahora bien, existen sociedades anónimas que por su carácter familiar
siguen concentrando las funciones directivas y propietarias en una mis-
ma persona o un mismo equipo de personas.
Dentro de las sociedades de la Economía Social se incluyen una
gran diversidad de entidades, que no pertenecen ni al sector público ni
al sector privado capitalista. El conjunto de entidades de la Economía
Social en España es el siguiente:
• Entidades no financieras: empresas cooperativas, sociedades

Laborales (SL) y sociedades agrarias de transformación (SAT).
• Entidades financieras: cajas de ahorro, cooperativas de crédito,
secciones de crédito de cooperativas agrarias, mutuas de seguros,
entidades de previsión social y mutuas patronales de accidentes
de trabajo.
• Entidades sin ánimo de lucro: asociaciones, fundaciones y demás
instituciones.
Las sociedades laborales (SL) pueden ser de responsabilidad limita-

da o sociedades anónimas laborales (antiguas SAL), estando constitui-
das por socios capitalistas, con similares derechos políticos y económi-
cos que las sociedades anónimas, pero con un funcionamiento de facto
un tanto diferente, dado que también cuentan con la figura del «socio
trabajador». Se rigen por la Ley de Sociedades Laborales A/1997, de 24
de marzo. La ley establece la existencia de tres clases de personas que
pueden formar parte de una sociedad laboral, los socios trabajadores,
los socios no trabajadores y los trabajadores no socios. Los socios tra-
bajadores deberán tener como mínimo el 51% del total de las acciones
de la sociedad y su relación de trabajo de la empresa deberá ser en con-
diciones de trabajo indefinido y jornada completa. Los socios no traba-
jadores o socios capitalistas no podrán poseer más del 49% del total de
las acciones de la entidad. Por último, los trabajadores no socios (sin
acciones) podrán formar parte de la empresa siempre que no superen el
15% del total de socios trabajadores.
Las sociedades agrarias de transformación (SAT) se regulan por el
Real Decreto Ley 31/1977, de 2 de junio y el Real Decreto 1.776/1981
de 3 de agosto. Son de naturaleza agraria y de carácter civil. Son empre-
sas capitalistas y personalistas a la vez, en las que las decisiones se toman
de forma similar a las de las cooperativas (un socio un voto), aunque se
prevé la posibilidad de introducir el voto plural para decisiones de carác-
ter económico y el reparto de beneficios se hace en función del capital
aportado y no del trabajo. Dependen administrativamente del Instituto
de Fomento Asociativo Agrario del Ministerio de Agricultura, adquirien-
do su personalidad jurídica mediante su inscripción en el Registro Gene-
ral de sociedades agrarias de transformación de dicho ministerio. El nú-
mero mínimo de socios exigido para su constitución es de tres.
En la Tabla 2.1 se presentan, de forma gráfica, las principales carac-
terísticas correspondientes a las formas jurídicas más destacadas: la
cooperativa, la sociedad de responsabilidad limitada, la sociedad anó-

nima y la sociedad laboral.
Tabla 2.1. Principales diferencias entre las distintas formas jurídicas
Sociedad
Sociedad
Cooperativa Sociedad Sociedad
Concepto Anónima
o Empresa Limitada Anónima
Laboral
Cooperativa
Capital pesetas Mín. 500.000 Mín. 500.000 Mín. 10 mil. Mín. 10 mil.
Desembolso Mínimo 25% Todo el capital Mínimo 25% Mínimo 25%
Derechos de Participar acti- Participar ges- Participar pér- Participar pér-
los socios vidad econó- tión social y didas y ganan- didas y ganan-
mica y social pérdidas y cias según cias según
ganancias capital capital
Normativa Ley General Ley de Socie- Ley de Socie- Ley de Socie-
reguladora de Cooperati- dad de Res- dad Anónima dad Anónima
vas 1987** ponsabilidad 1564/1989 Laboral
Limitada de 19/1989
1995
Núm. de socios Mínimo 5* Entre 1 y 50 Mínimo de 3 Mínimo de 4
Régimen General o Régimen Régimen Régimen
Seguridad especial general general general
Social
de los socios
Régimen Régimen Régimen Régimen Régimen
Seguridad general general general general
Social
trabajadores
Responsabi- Limitada Limitada Limitada Limitada
lidad
Toma decisión Mayor, socios Mayor, capital Mayor, capital Mayor, capital
* En la Comunidad Valenciana, para la constitución de una cooperativa de trabajo

Asociado se exige un mínimo de cuatro socios.
** Además de las diferentes leyes autonómicas existentes.
Constitución de la sociedad
Para que una sociedad alcance personalidad jurídica propia se

deben realizar una serie de trámites necesarios para adquirirla, que es
lo que se denomina «constitución de la sociedad»; acto formal por el
que se crea esa entidad jurídica, independiente de la personalidad de
los socios, que será la titular de la futura empresa.
Estos trámites, en general, serán comunes para el conjunto de so-
ciedades descritas, si bien existen algunos matices que intentaremos
recoger también. Los trámites necesarios para la constitución son los si-
guientes.
En primer lugar, la certificación negativa de la denominación social
expedida por el Registro Mercantil Central (Madrid). Con ello se pre-
tende acreditar, públicamente, que la denominación social o nombre
que se vaya a adoptar no figura inscrito a favor de otra sociedad y que
no es ilegal. A la denominación social elegida deberá añadirse la indi-
cación de su naturaleza (forma jurídica) o sus fórmulas abreviadas. La
denominación elegida debe ser lo más clara posible y no debe atentar
contra la legalidad vigente.
En segundo lugar, la escritura pública de constitución de sociedad
y protocolización de estatutos ante notario. Para ello se requieren las
circunstancias personales de los socios otorgantes de la escritura de
constitución, la certificación de la denominación social, la indicación
precisa del domicilio social elegido y el capital social aportado por
cada socio, la cualidad del mismo (metálico, bienes o derechos), la
proporción o parte desembolsada en el acto de constitución de la so-
ciedad, la designación de los socios que hayan de ostentar los cargos
de los órganos de administración y representación de la sociedad, la
fecha en que la sociedad iniciará sus operaciones, la cuantía total de
los gastos de constitución y los estatutos sociales aprobados por los
socios.
En tercer lugar, la autoliquidación del impuesto sobre transmisio-
nes patrimoniales y actos jurídicos documentados en la Consejería de
Economía y Hacienda, antes de los treinta días hábiles desde la fecha de
otorgamiento de la escritura de constitución. Con ello se consigue la
carta de pago del impuesto, a fin de proceder a la inscripción de la
sociedad en el Registro Mercantil.
En cuarto lugar, se procede a la inscripción en el Registro Mercan-
til de la provincia donde radique el domicilio social, aportando la pri-
mera copia de la escritura de constitución, el certificado de la denomi-

nación social y la carta de pago del impuesto. Dicho trámite se realizará
en el plazo de dos meses desde la fecha de otorgamiento de la escritura
de constitución. Con la inscripción, la sociedad adquiere personalidad
jurídica propia.
Por último, la sociedad deberá proceder a la apertura de los libros
oficiales de Comercio, esto es, el Libro de Inventarios y Cuentas Anua-
les, el Libro Diario y el Libro de Actas. Para el caso de las sociedades
anónimas se exige también el Libro Registro de Acciones Nominativas,
y para las cooperativas y sociedades limitadas el Libro Registro de
Socios.
Para el caso de las entidades de la economía social hay alguna dife-
rencia digna de mención. En las sociedades laborales, antes de proceder
a la inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil deberá solici-
tarse del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social la calificación de la
misma y su inscripción en el Registro de Sociedades Laborales. Las
sociedades agrarias de transformación deberán hacerlo en el Registro
General de Sociedades Agrarias de Transformación dependiente del
Ministerio de Agricultura. Y las cooperativas en el Registro de Coope-
rativas dependiente del Ministerio de Trabajo o de la Consejería de Tra-
bajo en aquellas comunidades autónomas que tengan competencias en
materia de cooperativas como es el caso de la Valenciana.
Otra cuestión importante es la elaboración y aprobación de los
estatutos sociales, en los cuales se deberá incluir: la denominación de la
sociedad, su objeto social o actividad a realizar, la duración de la socie-
dad, fecha de inicio de su actividad, el domicilio social, el capital social
y las aportaciones en que se divide, la estructura de los órganos directi-
vos y la forma de deliberar y adoptar los acuerdos. En las sociedades
laborales, los estatutos deberán especificar las limitaciones y requisitos
respecto al capital social y a los socios trabajadores.
Los trámites expuestos aparecen gráficamente representados en el
siguiente cuadro, distinguiendo según formas jurídicas.
Tabla 2.2. Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos

Jurídicos Documentados
Sociedad
Sociedad Anónima
Cooperativista
Trámites o Sociedad Sociedad Laboral
o Empresa
Limitada
Cooperativa
Adquis. personali- Inscripción en el Registro de Registro de coop.
dad jurídica propia Registro Mercantil Sociedad Limitada Registro Mercantil
Registro Mercantil
Apertura de libros Inventario y Cuen- Inventario y Cuen- Inventario y Cuen-

oficiales comercio tas Diario, Actas, tas Diario y Actas tas Diario, Actas y
Registro Acciones Registro de Socios
(Sociedad Anóni-
ma) y Socios (Socie-
dad Limitada)
Constitución de la Escritura pública y Escritura pública y Escritura pública y
sociedad estatutos estatutos estatutos
Denominación Registro Mercantil Registro Mercantil Registro Mercantil
social
Otorgam. escritu- Autoliquidación Autoliquidación Autoliquidación
ra de constitución Impuesto sobre Impuesto sobre Impuesto sobre
Transmisiones Transmisiones Transmisiones
Patrimoniales y Patrimoniales y Patrimoniales y
Actos Jurídicos Actos Jurídicos Actos Jurídicos
Documentados Documentados Documentados
Trámites de legalización
Una vez se ha determinado la forma jurídica y, en su caso, consti-

tuido la sociedad, deberán realizarse todos los trámites y gestiones
necesarios para llevar a cabo la actividad acordada dentro de la legali-
dad vigente.
Los trámites de legalización los podemos dividir en tres grupos
diferentes: trámites fiscales, trámites sociolaborales y otros trámites y
gestiones.
Los trámites fiscales son los que hacen referencia al cumplimiento
de las obligaciones fiscales que a toda empresa le corresponde en el
ejercicio de su actividad. Todos ellos se realizan ante la Administración
de zona o la Delegación Provincial de Hacienda. Se incluyen los si-

guientes.
En primer lugar, la declaración censal consiste en especificar las
actividades a realizar así como sus modificaciones y ceses. Para ello se
solicita el número de identificación fiscal (NIF) si es persona jurídica o
el código de identificación fiscal (CIF) si es una sociedad, y se causa alta
en el censo del correspondiente régimen del impuesto sobre el valor
añadido (IVA). También se registra en Hacienda para futuras declara-
ciones del impuesto sobre sociedades (IS) y de retenciones a emplea-
dos, socios, etc., por retenciones del impuesto sobre la renta de las per-
sonas físicas (IRPF).
En segundo lugar, se causa alta en el impuesto sobre actividades
económicas (IAE), dando a conocer la actividad, la superficie, ubica-
ción y condiciones, en su caso, de los locales utilizados.
Los trámites sociolaborales hacen referencia a las obligaciones de la
empresa en materia de Seguridad Social y trabajadores, incluyéndose
los siguientes apartados.
Ante la Administración de la Tesorería Territorial de la Seguridad
Social de la provincia (sección de afiliación-inscripción de empresas) se
procede a la inscripción de la empresa en la Seguridad Social obtenien-
do el número patronal de afiliación para proceder al alta en la empre-
sa de los trabajadores por cuenta ajena, al alta de la empresa en un sis-
tema de cobertura del riesgo de accidentes de trabajo y enfermedad
profesional (bien la propia Seguridad Social bien en una mutua patro-
nal), al alta y afiliación de los trabajadores de la empresa en la Se-
guridad Social y al alta y afiliación del empresario o de los socios a la
Seguridad Social (Régimen Especial de Trabajadores Autónomos para
el empresario individual y comunidad de bienes o Régimen General en
el caso de sociedades, teniendo en cuenta que las cooperativas podrán
optar o por uno o por otro).
Ante las direcciones provinciales del Ministerio de Trabajo y Segu-
ridad Social deberá adquirir y legalizar los libros de visitas y matrícula
de personal, correspondiendo la misma a la Inspección Provincial de
Trabajo.
Por último, ante las delegaciones territoriales de la Consejería de
Trabajo y Seguridad Social de cada Comunidad se deberá proceder a la
comunicación de apertura o reanudación de la actividad.
Finalmente, también se han de efectuar otra serie de trámites que
hemos englobado dentro de otros trámites y gestiones y que hacen refe-
rencia a todo tipo de permisos, licencias, autorizaciones, inscripciones,

etcétera, que la empresa deberá realizar.
Ante el ayuntamiento del domicilio social se deberá solicitar la
licencia de apertura del establecimiento, teniendo en cuenta las Orde-
nanzas laborales propias de cada ayuntamiento, así como la licencia de
obras cuando así proceda.
Ante los servicios territoriales de Industria de la Consejería de
Industria, Comercio y Turismo se solicitará la inscripción en el Registro
Industrial para el caso de empresas con instalaciones o maquinaria in-
dustrial.
Ante la Oficina Española de Patentes y Marcas se pedirá la inscrip-
ción de patentes, marcas, modelos de utilidad, nombre comercial o
rótulos que utilice la empresa, con el objeto de proteger, para el uso
exclusivo de la empresa, sus invenciones y signos que la distinguen de
los competidores.
Igualmente habrá que legalizar los libros oficiales descritos ante-
riormente, y que se pueden adquirir en librerías especializadas.
Otras gestiones a realizar por la empresa hacen referencia a la com-
pra o arrendamiento de locales, maquinaria u otros bienes y a la docu-
mentación comercial de la empresa (facturas, albaranes, recibos o cual-
quier tipo de papel comercial) que deberá incluir el nombre del
empresario o denominación social de la empresa, el domicilio de la
empresa, el número o código de identificación fiscal según corresponda,
la numeración correlativa de los diferentes documentos comerciales de
que se trate y los datos de la inscripción en el Registro Mercantil.
En la Tabla 2.3 se exponen de forma resumida el conjunto de trá-
mites expuestos anteriormente.
ANTECEDENTES DEL PROYECTO EMPRESARIAL

Con anterioridad a la elaboración del proyecto empresarial, el cual
nos puede ser de gran utilidad para analizar la viabilidad del mismo así
como para solicitar las posibles ayudas públicas para su realización,
conviene realizar un análisis de previabilidad. Éste ha de servir para
demostrar la idoneidad de la idea que hemos tenido así como para
intuir de alguna forma su viabilidad, no económica, pero sí técnica.
El planteamiento de una serie de preguntas y su contestación y pos-
terior valoración pueden servir de apoyo para decidir la constitución
Tabla 2.3. Trámites administrativos para la creación de empresas
Trámites fiscales T. sociolaborales Otros trámites

1. Declaración censal: 1. Inscripción en la Se- 1. Licencias municipales
— Solicitud del NIF guridad Social de apertura y obra
— Alta en el censo del IVA 2. Libros de visitas y ma- 2. Inscripción en Regis-
— Alta Impuesto Sociedades trícula de personal tro Industrial
— Alta retenciones IRPF 3. Comunicación de aper- 3. Inscripción de paten-
2. Alta en el Impuesto sobre tura de la actividad tes, marcas y nombre
Actividades Económicas comercial
4. Legalizar libros ofi-
ciales
de una empresa. A continuación presentamos una serie de cuestiones

que consideramos de gran importancia conocer antes de emprender
una decisión tan arriesgada como ésta.
Podemos estructurar dichas cuestiones en dos grandes grupos:
aspectos internos y aspectos externos.
Entre los aspectos internos al propio proyecto incluimos:
1. Motivos por los cuales desea crear una empresa:

1.1. Deseo de independencia profesional y económica.
1.2. Afán de lucro.
1.3. Deseo de autorrealización personal y profesional.
1.4. Encontrar un empleo.
1.5. Iniciar una actividad nueva o desarrollar una idea.
1.6. Para dirigir una organización y a quienes la componen.
1.7. Por tradición familiar.
2. Conocimiento de la empresa que desea crear:

2.1. Experiencia profesional (conocimientos prácticos).
2.2. Relacionado con los estudios cursados (conocimientos
teóricos).
2.3. Proximidad familiar.
2.4. Capacidad de iniciativa e innovación.
2.5. Grado de responsabilidad elevado.
2.6. Capacidad de decisión.
Entre los aspectos externos al proyecto incluimos los siguientes:
3. Ventajas/Obstáculos a la creación de la empresa:

3.1. Suficiencia/Insuficiencia de recursos financieros.
3.2. Posibilidad/Imposibilidad de contar con otros socios.
3.3. Conocimiento/Desconocimiento de los trámites adminis-
trativos a realizar para la constitución de la empresa.
3.4. Conocimiento/Desconocimiento de posibles medidas fis-
cales de apoyo a la creación de la empresa a nivel nacio-
nal y comunitario.
3.5. Conocimiento/Desconocimiento de la normativa jurídica
que regula su empresa.
3.6. Conocimiento/Desconocimiento del producto y/o servi-
cio a desarrollar, de sus características y del proceso de
fabricación y/o comercialización.
3.7. Conocimiento/Desconocimiento del mercado, en espe-
cial, del grado de rivalidad del sector.
3.8. Conocimiento/Desconocimiento de las empresas compe-
tidoras.
3.9. Conocimiento/Desconocimiento de los proveedores y
clientes.
4. Relaciones de la empresa con el exterior:

4.1. Responsabilidad social de la empresa.
4.2. Conocimiento de los factores económicos, políticos y
sociales generales.
4.3. Conocimiento de la importancia de las asociaciones de
consumidores.
4.4. Conocimiento de la influencia y las funciones de los sin-
dicatos en la empresa.
3
Plan de viabilidad
de la empresa
DEFINICIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

El proyecto empresarial ha de ser el resultado de un proceso previo
de aparición de una idea y de análisis de la misma, tratando de certifi-
car su validez y sus posibilidades de desarrollo.
El proyecto empresarial incluye, de una forma sistemática, todos
aquellos aspectos relacionados con la actividad que las personas que
han tenido la idea desean realizar.
El desarrollo de proyectos consiste en materializar las ideas en
acciones concretas con el propósito de resolver un determinado pro-
blema o aprovechar una potencialidad concreta de la comunidad. La
gestión de proyectos representa la herramienta adecuada para determi-
nar de qué forma se pueden materializar dichas ideas en acciones con-
cretas.
Aspectos generales del proyecto: conceptos básicos
La elaboración del proyecto empresarial responde a dos cuestiones

fundamentales en el desarrollo de toda iniciativa, esto es, la sistemati-
zación de toda la información económica necesaria para elaborar un
estudio correcto de creación de la empresa y la preparación de una
documentación con la que acompañar todo tipo de petición de ayudas
así como para servir de base para negociaciones tendentes a lograr la
incorporación de posibles socios.
Todo proyecto debidamente planificado y gestionado tiene mayo-
res probabilidades de alcanzar el éxito. Los conceptos fundamentales
47
relacionados con la gestión de proyectos son el destino de los recursos,

el establecimiento de objetivos a alcanzar y la elaboración de un calen-
dario de trabajo donde se especifiquen las diferentes actividades a rea-
lizar. No obstante, en la gestión de proyectos también se incluyen
aspectos relacionados con la cooperación y el apoyo.
La cooperación es fundamental para la buena gestión del proyecto
pues la mayor parte de los mismos se elaboran y se llevan a cabo
mediante equipos de trabajo o grupos de personas que comparten una
misma idea o necesidad, trabajando unidos. Además, el proyecto debe
contar con el apoyo de diferentes tipos de personas y colectivos, por lo
que antes de iniciar su ejecución habrá que convencer de su importan-
cia y necesidad a aquellos que pueden influir positivamente sobre el
mismo: entidades financiadoras, posibles socios, etc.
Un proyecto es un plan prospectivo de una unidad de acción capaz
de materializar algún aspecto. Ello supone proponer la ejecución de
una serie de actividades o tareas, en general, o cubrir las necesidades de
una serie de colectivos, en particular. Al ser un plan de acción, en el
mismo se deberá especificar el conjunto de medios necesarios para
alcanzarlo y la adecuación de esos medios a los resultados que se persi-
guen. Esto se realiza desde un punto de vista económico, financiero,
administrativo, técnico e institucional, si bien también se tienen en
cuenta los aspectos sociales del mismo. La realización de un proyecto
supone una inversión determinada, esto es, la utilización de recursos
para la consecución de una serie de bienes y servicios que tienen utili-
dad para una determinada comunidad o grupo de personas.
En definitiva, el proyecto obedece a la planificación de una activi-
dad determinada dirigida a cubrir las necesidades de un colectivo, de
una forma racional y sistemática.
También podemos utilizar el término proyecto para referirnos al
documento en el que se plantean y analizan los problemas que implica
movilizar factores para alcanzar objetivos determinados en base a una
actividad determinada, justificando asimismo el empleo de dichos facto-
res frente a otras opciones potenciales de utilización. Es el documento a
través del cual se presenta y justifica un determinado plan de actuación.
Considerando el término proyecto en un sentido amplio, esto es,
como la planificación de una serie de actuaciones que surgen de una
idea determinada; y el documento del proyecto como el material escri-
to a través del cual se presenta el proyecto, hemos de distinguir una
serie de aspectos.
PLAN DE VIABILIDAD DE LA EMPRESA 49
Entendemos por carácter del proyecto el enfoque que se le da al

proyecto, pudiendo ser éste de carácter económico o de carácter social.
Será de carácter económico si la decisión final sobre su realización se
hace en base a una demanda efectiva capaz de pagar el precio del bien
o servicio que el proyecto plantea. Será de carácter social si ese precio
o una parte de él es pagado por la comunidad a través de impuestos,
subsidios o cualquier otro tipo de ayudas. En general, lo relevante es
determinar la importancia del proyecto, la cual vendrá dada por su gra-
do de contribución al desarrollo económico y social de una determina-
da comunidad o grupo de personas, o lo que es lo mismo, por los resul-
tados que se obtengan del mismo y su repercusión sobre la comunidad
(productos y efectos).
Entendemos por naturaleza del proyecto el hecho de que el pro-
yecto puede ser de instalación o implantación de un conjunto integra-
do de bienes y/o servicios (construcción de una carretera o rehabilita-
ción de una zona antigua), de operación (racionalización del uso de los
factores utilizados en el mismo), o combinación de las dos formas ante-
riores (instalación y operación de una industria o de un polígono indus-
trial, por ejemplo).
La categoría del proyecto hace referencia al sector de actividad al
cual se refiere el proyecto: producción de bienes (agrícolas, pecuarios,
forestales, pesqueros, mineros, industriales), infraestructura económica
(energía, transportes, comunicaciones), infraestructura social (salud,
educación, vivienda, organización espacial y comunitaria, saneamiento
ambiental) y prestación de servicios (personales, materiales, técnicos,
institucionales). El tipo de proyecto define, dentro de cada categoría,
los proyectos específicos a desarrollar.
En último lugar, entendemos por proceso del proyecto el conjunto
de acciones cuyo encadenamiento transformará los insumos o factores
del proyecto en el producto o resultado definitivo.
El proceso de la gestión de proyectos
El proceso de la gestión de proyectos comprende una serie de fases

o etapas del proyecto que son los elementos de la secuencia de tareas a
realizar: preparación-negociación-ejecución (o implantación)-opera-
ción (Figura 3.1).
Las etapas que incluyen la preparación del proyecto son, a su vez,
Figura 3.1. Proceso de la gestión de proyectos.
la identificación de la idea, los anteproyectos preliminares (estudios

previos de viabilidad), el anteproyecto definitivo (estudio de viabili-
dad) y el proyecto completo (de ingeniería o de ejecución).
La identificación de la idea consiste en reconocer, basándose en la
información existente y disponible, si hay o no alguna razón bien fun-
dada para rechazar de plano la idea del proyecto, tratando de definir y
delimitar la idea del proyecto, identificando sus posibles soluciones y
alternativas técnicas y económicas.
El anteproyecto preliminar sirve para verificar si existe al menos
una alternativa de solución rentable, además de ser técnica y económi-
camente viable. Por último, en el anteproyecto se precisan los elemen-
tos del proceso y las formas de inversión de los recursos a emplear,
planteando la alternativa más adecuada para llevar a cabo el proyecto.
No obstante, aunque los proyectos se deben sistematizar de la for-
ma que acabamos de exponer, en la mayoría de los casos nos encontra-
mos con que no es habitual. Unas veces es porque no existe la concien-
cia de la necesidad de sistematizar el proceso, otras veces es porque las
circunstancias no lo permiten. Este último caso se da cuando hay que
actuar con rapidez para aprovechar una oportunidad del entorno,
como la posibilidad de acceder a una fuente de recursos financieros.
Para planificar un proyecto existen al menos tres requisitos funda-
mentales:
• Establecer unos objetivos que sean reflejo de lo que se espera

obtener al finalizar el proyecto.
• Tomarse en consideración el contexto en el que se llevará a cabo
el proyecto: su viabilidad.
• Planificar las estrategias y tácticas adecuadas, teniendo en cuen-
ta tanto los objetivos establecidos como la situación general para
la aplicación del proyecto.
Para planificar el proyecto habrá que determinar y seleccionar el

conjunto de entidades que van o pueden participar en él. El proceso de
planificación del proyecto exige la consideración posible del mayor

número de aspectos, además de flexibilidad. Hay que mostrar una
mentalidad pragmática y abierta, y estar dispuesto a adaptarse con rapi-
dez a cualquier cambio del entorno.
Las fases de preparación y negociación son sin duda alguna las fases
determinantes del éxito del proyecto. En ellas hay que proceder a la
obtención de apoyo y a la determinación de unos objetivos claros. El
apoyo para el proyecto se ha de conseguir comentando las ideas básicas
del mismo con políticos, funcionarios y otras personas claves en la
comunidad, mostrando confianza y competencia. El tipo de personas a
las que se solicita ayuda dependerá de las características y naturaleza
del proyecto.
En este proceso influirán factores muy diversos, que podemos agru-
par en dos clases: factores internos a la personalidad de los grupos sobre
los que se busca el apoyo, como el grado de concienciación de los colec-
tivos que pueden apoyar, el número de grupos existentes al respecto, la
prioridad que muestren éstos y el grado de interés que tengan; y facto-
res inherentes a las propias características del proyecto que se ofrece,
como las dificultades técnicas derivadas del mismo, el tiempo disponi-
ble, los fondos disponibles, las repercusiones del proyecto sobre la orga-
nización, la asignación de recursos, el desarrollo de coaliciones, etc.
Tabla 3.1. Factores de la planificación de proyectos
Factores de los grupos Factores del proyecto
1. Grado de concienciación de los 1. Dificultades técnicas del pro-

grupos. yecto.
2. Número de grupos existentes. 2. Tiempo disponible.
3. Prioridades de los grupos. 3. Fondos disponibles.
4. Grado de interés de los grupos. 4. Repercusiones sobre la organi-
zación.
El Grupo Promotor
Uno de los aspectos que se han de incluir en el proyecto son los

datos y la información relativa al «creador y su equipo»: datos perso-
nales del creador, sobre todo aquéllos directamente relacionados con
formación y experiencias que avalen la idea de creación de la empresa,

datos personales de los miembros del equipo y razones por las cuales se
ha formado dicho equipo y papel o función que cada uno de los miem-
bros desempeña.
El «creador y su equipo» o el «grupo promotor» es el conjunto de
personas que partiendo de una idea desean crear una empresa para lle-
varla a la práctica, aportando sus conocimientos, trabajo y una parte
del capital necesario. Por tanto, el concepto es muy amplio, engloban-
do una gran diversidad de realidades con carácter heterogéneo. Pode-
mos distinguir varias clases de grupos promotores.
En primer lugar, nos encontramos con los grupos formados por
personas que han finalizado un periodo de formación (académica, pro-
fesional, ocupacional, etc.) y que desean crear su propia empresa para
desarrollarse profesionalmente. Suele tratarse de personas jóvenes que
poseen una gran cantidad de conocimientos teóricos pero les falta
experiencia laboral y profesional y carecen de recursos financieros sufi-
cientes para iniciar el negocio. Aunque desconocen el mercado en el
cual desean trabajar, están dispuestos, por su formación, a desarrollar
un proyecto empresarial que les ayude a valorar las posibilidades reales
de su idea.
En segundo lugar, incluimos aquellos grupos de personas en los que
todos o alguno de sus componentes están realizando alguna actividad
como trabajador autónomo o en la economía sumergida y necesitan
legalizar su situación, generalmente porque les exigen facturas de los
trabajos que realizan por parte de las empresas que los subcontratan o
por parte de los propios consumidores a los cuales ofrecen el servicio.
Por tanto, el objetivo es la legalización de una situación ya existente
para mejorar sus condiciones sociales y laborales y en algunos casos
para trabajar en equipo. En este caso nos encontramos con personas
con experiencia laboral (generalmente amplia), conocen el mercado,
intuyen cuál puede ser el coste de su proyecto y generalmente son favo-
rables a la fórmula de sociedad cooperativa por sus ventajas fiscales.
En un tercer grupo, nos encontramos con personas procedentes del
cese o liquidación de la actividad de la empresa en la que trabajaban o
por regulaciones de empleo, etc. En estos casos, se plantean crear una
nueva empresa para seguir ofreciendo la actividad que realizaban en la
anterior o el objetivo es el mantenimiento de la empresa ya existente
para la conservación de sus puestos de trabajo. Se trata de personas con
experiencia laboral o profesional aunque con escasa formación en ges-
tión empresarial y con una elevada presión ante la incertidumbre que

supone asumir una función hasta ahora desconocida como es la direc-
ción de una empresa.
En cuarto lugar, podemos considerar también la existencia de gru-
pos formados por personas con una determinada motivación ideológi-
ca clara hacia la autogestión, la cooperación y la participación en un
proyecto común y solidario. En estos casos se trata de personas con un
alto nivel profesional que forman grupos fuertemente cohesionados en
los que es más importante la componente ideológica que el conoci-
miento del proyecto empresarial.
Finalmente, se puede incluir un quinto grupo de colectivos que
representa a personas en su mayoría desempleados y sin ningún tipo de
iniciativa ni posible idea, pero que muestra una necesidad clara e inme-
diata de incorporación al mercado laboral. Se trata de colectivos sin
formación ni experiencia, o con escasa experiencia, que se plantean
como objetivo prioritario el acceso al mercado de trabajo. Lógicamen-
te, una de las posibilidades que se plantean es la creación de un nego-
cio propio a través del autoempleo, para lo cual se constituyen como
grupos promotores. En determinadas circunstancias se trata de perso-
nas que tienen la posibilidad de percibir las prestaciones por desempleo
en un pago único.
Todos estos grupos, aunque muestran diferencias claras en sus orí-
genes y en su formación, tienen en común todos ellos el objetivo per-
seguido, que no es ni más ni menos que la obtención de un puesto de
trabajo.
Considerando que la mayor parte de los grupos descritos anterior-
mente desconocen cuál es el método a seguir para la elaboración del
proyecto empresarial, se hace necesario que el grupo promotor acuda a
un agente de fomento que le facilite la tarea de la elaboración del pro-
yecto empresarial. Las alternativas son múltiples, aunque se pueden cla-
sificar en dos: dirigirse a un servicio de consultoría con el consiguiente
coste económico que ello supone, o dirigirse a un servicio gratuito de
asesoramiento. Los servicios gratuitos de asesoramiento pueden ser muy
variados: agentes de desarrollo local en los ayuntamientos, servicios de
asociaciones sin ánimo de lucro y servicios de los sindicatos o de las
organizaciones empresariales, por citar los más habituales.
La atención a los grupos promotores debe abarcar diferentes aspec-
tos, de manera que siempre se intente aclarar conceptos, sugerir, infor-
mar y formar sobre el proyecto a llevar a cabo, pero teniendo presente
que tanto la decisión como el trabajo a realizar para desarrollar el pro-

yecto corresponde al grupo promotor y no al agente que asesora.
Cuando existan discrepancias entre las personas que constituyen el gru-
po, el agente deberá intentar buscar el consenso, resaltando aquellos
aspectos que son convergentes y resolviendo los que no lo son.
La primera toma de contacto entre el agente de fomento y el grupo
promotor ha de servir para transmitir información de manera recípro-
ca, es decir, el grupo deberá comunicar al asesor la idea que desean
desarrollar y, a su vez, el asesor deberá informar sobre las posibilidades
reales de desarrollo de la misma. Por tanto, los elementos a considerar
deberán ser los siguientes:
• Escuchar la idea o proyecto del grupo y qué es lo que esperan del

agente.
• Conocer la situación del grupo, su composición y características
más relevantes (número de miembros, edad, formación, expec-
tativas, liderazgo, etc.).
• Dar a conocer el servicio que ofrece el agente de fomento en rela-
ción con el proyecto planteado (responsable del servicio, si es gra-
tuito o no, quién lo subvenciona, compromisos de las partes en
caso de utilizar el servicio, funcionamiento del mismo, etc.).
• Proponer un plan de trabajo al grupo para profundizar en el aná-
lisis de la idea propuesta con el objeto de averiguar su viabilidad.
Una vez aceptado el servicio y planteada la idea con un mayor deta-

lle, deberá procederse a la determinación de un calendario de trabajo
que comprenda diferentes sesiones con el objeto de analizar la viabilidad
económica del proyecto y, en caso afirmativo, para proceder a la consti-
tución de la empresa. Las actividades a realizar serán las siguientes:
• Analizar el cuestionario de preavibilidad que planteamos al final

del capítulo 2.
• Realización del proyecto empresarial en sus diferentes aspectos.
EL DISEÑO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Cuando se analizan las condiciones para una adecuada presenta-
ción del proyecto conviene tener muy clara la noción de cuáles son las
relaciones reales del proyecto con el desarrollo, dentro o fuera de un

contexto de planificación o de programación determinado del proceso.
Así, el sentido de interdependencia entre la realización del proyec-
to y las circunstancias económicas y sociales en que se realizará debe
estar presente en todo el documento del proyecto, situando a éste
como parte de una política económica y social y de sus instrumentos de
acción. Para ello deberán reunirse ciertos antecedentes e instrumentos
de análisis de carácter nacional y regional, pero cuya aplicación corres-
ponde en gran medida a la persona que diseñe el proyecto.
INICIATIVAS COMUNITARIAS EMPLEO Y ADAPT
No sólo es importante que los proyectos estén formulados de acuerdo

con los objetivos generales que subraya el Libro Blanco sobre Crecimiento,
Competitividad y Empleo sino que además deben estar en convergencia
con las orientaciones y los objetivos de los Programas Operativos de Inicia-
tivas Comunitarias Empleo y Adapt.
El diseño de los objetivos del proyecto está relacionado con la

determinación de los clientes que intervienen en el mismo o hacia los
cuales se dirige el mismo, entendiendo como tales no sólo a los grupos
de personas hacia los cuales se dirigen las actividades propuestas, sino
también a todas aquellas entidades que de una forma u otra pueden
participar en el proyecto como colaboradores (ayudas financieras, de
locales, etc.).
Los objetivos del proyecto deberán dirigirse hacia las necesidades
de los clientes potenciales. En este sentido, habrá que considerar la
bibliografía y los datos existentes sobre proyectos semejantes, hacer
participar a los clientes en reuniones de grupo en las que se debatan en
detalle los objetivos del proyecto y entrevistar a los clientes en el lugar
sede del proyecto.
Definición y acotación de los objetivos
Podemos definir los objetivos, en términos globales, como aquello

que se desea alcanzar; o en términos más específicos, como los fines
hacia los cuales se dirige el comportamiento de los miembros de la

empresa. En el ámbito empresarial, los objetivos están relacionados con
la planificación, de manera que cada objetivo puede dividirse a su vez
en subobjetivos u objetivos más concretos.
Las funciones que desempeñan los objetivos son muy variadas, si
bien podemos agruparlas en cuatro grandes tipos (Renau, 1985):
• Como guía de las decisiones empresariales, contribuyendo a la

coordinación e integración de las múltiples acciones que se desa-
rrollan en la empresa.
• Como guía para la evaluación y control de la actividad de la
empresa, al poder compararlos con los resultados reales que la
empresa va alcanzando.
• Como sistema de motivación de los recursos humanos, fomen-
tando en el personal de la empresa la responsabilidad de alcan-
zar los fines planteados por la misma.
• Como sistema de relaciones públicas, al transmitir sus intencio-
nes al exterior, con el objeto de alcanzar una imagen determina-
da ante la sociedad.
Por otra parte, también es importante, en el momento de definir los

objetivos de la empresa, que éstos reúnan una serie de cualidades que
permitan una comunicación apropiada de los mismos al conjunto de la
organización. Dichas características son las siguientes:
• Claridad y especificidad, de manera que los objetivos han de de-

finirse con exactitud. Un objetivo cerrado es aquel, que además
de definir su característica (beneficio, ventas, etc.), define igual-
mente su nivel (en valores absolutos o relativos) y su horizonte
temporal.
• Realismo, garantizando así su función motivadora. Los objetivos
han de ser alcanzables pero ambiciosos. Las falsas expectativas
(determinadas por unos niveles de los objetivos excesivos) gene-
ran frustración entre los miembros de una empresa.
• Cuantificación, a través de la cual se establecen unas medidas de
los objetivos que permitirán su evaluación y control en relación
con los resultados. A menudo esta característica es difícil de con-
seguir, sobre todo cuando hacemos referencia a objetivos cuali-
tativos (clima organizativo, grado de participación, etc.).
Teniendo en cuenta todos estos aspectos parece lógico pensar que

las pequeñas y medianas empresas deberán perseguir tanto objetivos de
carácter económico que garanticen su supervivencia como objetivos de
carácter social, tal como muestra la Figura 3.2.
Figura 3.2. Identificación de los objetivos de una pequeña empresa.
En el diseño de los objetivos de la empresa hemos de diferenciar

tres niveles diferentes, a saber, la misión u objetivo supremo, los obje-
tivos generales y los objetivos operativos. La interrelación entre los tres
niveles descritos aparece en la Figura 3.3.
La relación entre los tres niveles de los objetivos empresariales es
estrecha, dado que los objetivos del nivel inferior actúan como medios
para alcanzar los objetivos del nivel inmediato superior (representación
de los objetivos empresariales según la cadena medios-fines) a la vez
que cada nivel superior de objetivos engloba a su nivel inferior (divi-
Figura 3.3. Los niveles de los objetivos en la empresa.

sión de los objetivos empresariales en subobjetivos). De esta forma, los

objetivos operativos permiten la obtención de los objetivos generales y,
a su vez, los objetivos generales facilitan la consecución del objetivo
supremo de la empresa.
Los objetivos globales del proyecto
La misión hace referencia a la expresión general de lo que quiere ser

la empresa. Drucker (1970) plantea como pregunta que sirve para defi-
nir la misión de la empresa la siguiente: ¿Qué es la empresa?; y además,
se pueden añadir: ¿quién es nuestro cliente?, ¿dónde está nuestro clien-
te? y ¿qué es valioso para nuestro cliente? El planteamiento de Drucker,
junto con los trabajos de otros investigadores relacionados con el estu-
dio de la estrategia empresarial como Porter (1982), hacen referencia a
la misión como la definición de los negocios a los cuales desea dedicar-
se la empresa. Sin embargo, existe otro punto de vista que considera la
misión como un factor de cohesión cultural que se articula en normas y
valores propios de la empresa (sentido de misión).
Conjugando los dos planteamientos anteriores, podemos identificar
la misión u objetivo supremo de la empresa como aquel objetivo que hace
referencia a tres aspectos fundamentales: la definición de los negocios
(productos y mercados) a los cuales se va a dedicar la empresa; el estable-
cimiento de unas relaciones formales entre la misión y la estrategia em-
presarial, de manera que ante cambios producidos en el objetivo supremo
de la empresa, ésta deberá alterar su estrategia; y la transmisión de la
misión al conjunto de miembros de la organización mediante un proceso
de comunicación claro, con el propósito de motivar al personal.
Por tanto, el objetivo supremo de la empresa nos ofrece una doble
dimensión estratégica: por una parte, mediante la dimensión externa,
sirve de unión entre la empresa y su entorno; por otra, mediante la
dimensión interna, sirve para definir la filosofía de la empresa. En últi-
ma instancia, con la misión, la empresa consigue establecer un nexo de
unión entre los tres elementos básicos: la estrategia, las normas de com-
portamiento y los valores filosóficos. Con la misión, la empresa puede
conseguir la lealtad y el compromiso de sus empleados, obteniendo una
mayor confianza y cooperación. Esta cuestión relaciona el estudio de la
misión con el planteamiento de la Dirección de los Recursos Humanos.
Los objetivos generales representan los fines que a largo plazo y de
forma global desea alcanzar la empresa. Éstos se definen a partir de la

misión y del diagnóstico estratégico (situación interna y externa de la
empresa). Se refieren a conceptos generales como el beneficio, la tasa
de crecimiento, el aumento de las ventas, el incremento de las inversio-
nes, etc. La determinación de los mismos es el resultado de un proceso
de discusión y negociación entre el conjunto de participantes de la
empresa, por lo que a menudo resulta conflictivo, dado que se enfren-
tan opiniones muy diversas.
El objetivo global del proyecto siempre ha de ser resolver un deter-
minado problema, por lo que en el proyecto habrá que plantear la bús-
queda de posibles soluciones. Para ello se puede consultar la opinión de
expertos, ponerse en contacto con otras personas que hayan llevado a
cabo proyectos semejantes y entrar en una fase formal de búsqueda,
desarrollo y evaluación de soluciones.
Tabla 3.2. Objetivos del proyecto
Clientes Necesidades Problemas
1. Grupos de personas. 1. Información de pro- 1. Opinión de expertos.

2. Entidades colabora- yectos. 2. Información de pro-
doras. 2. Opinión del cliente. yectos.
3. Buscar soluciones.
Los objetivos funcionales del proyecto
Entre los diferentes objetivos funcionales que han de diseñarse en

el proyecto empresarial cabe destacar a los objetivos comerciales, los
objetivos de producción e I+D y los objetivos de management y de re-
cursos humanos.
El objetivo general a nivel comercial se refiere a la determinación
de aquellas cuestiones que sirven a la empresa para hacer llegar al clien-
te o clientes los productos o servicios que ofrece, de la forma más atrac-
tiva posible. Los objetivos específicos están relacionados con las estra-
tegias de producto, de precios, de distribución y de comunicación.
Los objetivos correspondientes a la estrategia de producto son: el
tipo de mercado al que se dirige el servicio (local, nacional o exterior),
la forma de diseñar los productos en relación con los mercados, el gra-
do de diversificación (mercado nuevo o actual), la presentación del

producto (envases, imagen, forma, color, etc.), el servicio posventa y la
política de marcas.
La estrategia de precios tiene por objeto la determinación de los pre-
cios de venta de los productos, los criterios a utilizar para su determina-
ción (competencia, costes y margen de beneficio), la existencia o no de
diferentes precios según tipos de clientes y según tipos de productos y la
consideración de la normativa vigente en materia de precios.
La estrategia de distribución trata de determinar cómo llevar los
productos desde el lugar de producción a los diferentes lugares de ven-
ta mediante la elección de los canales de distribución más adecuados
para ello (venta directa al consumidor, minoristas, mayoristas, agentes,
etcétera) y la determinación de la forma de venta a utilizar (red de ven-
dedores, catálogo, teléfono, etc.).
Por último, la estrategia de comunicación intenta diseñar cuál es la
forma en que va a dar a conocer y promocionar el producto para intro-
ducirlo en el mercado identificando las diferentes técnicas de promo-
ción a utilizar, en especial, la publicidad.
El conjunto de objetivos planteados se pueden resumir en los
siguientes:
OBJETIVOS COMERCIALES
1. Presentación del producto o servicio.

2. Determinación del precio de venta.
3. Penetración en el mercado: canales de distribución, red comercial, etc.
4. Acciones de promoción: publicidad, catálogos, descuentos, etc.
5. Garantías, servicio técnico, servicio posventa, etc.
La función de producción tiene por objeto determinar qué activi-

dades productivas va a llevar a cabo la empresa y cómo las va a desa-
rrollar. Para ello habrá que especificar el sistema de producción a
emplear, la dimensión inicial de la fábrica (taller o instalaciones) y posi-
bles planes de expansión (capacidad de producción) y los recursos
humanos necesarios (plantilla y sistema de remuneraciones).
En relación con la producción cobra relevancia el tipo de tecno-
logía a utilizar así como la forma de obtenerla, aspectos estos que están
directamente relacionados con la investigación y el desarrollo. Es
importante conocer qué tipo de tecnología vamos a utilizar para fabri-

car nuestros productos y de qué forma vamos a elaborarlos.
Otra cuestión importante a determinar es qué parte de la produc-
ción se va a llevar a cabo por la empresa y qué parte es susceptible de
ser producida fuera de las instalaciones mediante cooperación con
otras empresas.
OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN
1. Determinación del proceso de fabricación.

2. Selección de instalaciones y equipos necesarios.
3. Aprovisionamiento: materias primas, proveedores, suministros
básicos, etc.
4. Gestión de los stocks: materias primas, productos intermedios
y productos finales.
5. Control de calidad.
El management tiene por objeto determinar el proceso a través del

cual se va a organizar y dirigir la empresa, para lo cual, en primer lugar
habrá que determinar qué departamentos o áreas funcionales la van a
constituir. Una vez identificados éstos, habrá que establecer los meca-
nismos necesarios para facilitar la interrelación y actuación conjunta
entre todos ellos así como las funciones atribuidas a cada uno de ellos.
Los recursos humanos cobran una especial significación en este pro-
ceso y tienen por objeto determinar los puestos de trabajo a crear, expli-
cando brevemente sus contenidos, las características de las personas que
los han de ocupar (formación requerida, experiencia aconsejable, etc.),
el sistema de dirección a utilizar en el proceso de toma de decisiones y
las funciones asignadas a cada persona que constituye la empresa.
OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
1. Puestos de trabajo a crear.

2. Distribución por categorías y asignación de responsabilidades.
3. Perfiles de contratación: conocimientos, experiencia, etc.
4. Selección de personal.
5. Formas de contratación.
6. Previsiones de crecimiento del empleo.
REALIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO
Una vez definidos los objetivos del proyecto así como el antepro-
yecto definitivo o plan de viabilidad, hay que pasar a la realización y
desarrollo del proyecto.
Para la formulación y la estructura de los proyectos deberán consi-
derarse los siguientes aspectos:
• La existencia de un hilo conductor claro desde los objetivos

generales, las actuaciones, el calendario, etc., hasta los resultados
que se esperan obtener, que deberán ser lo más realistas posible.
• Deben responder a un diseño que dé soporte al desarrollo de
nuevas y efectivas soluciones ajustadas de forma coherente a las
oportunidades reales del mercado de trabajo.
• El efecto multiplicador se garantiza a través de la existencia de
diversos organismos implicados en el proyecto y de la difusión
de los resultados, lo que permite la transferencia de experiencias
y conocimientos a entornos más generales.
• La adecuación de los objetivos, actuaciones y resultados del pro-
yecto al territorio en el que se pondrá en marcha y a los fines que
se quieren conseguir.
• En aquellos proyectos que proponen acciones dirigidas a un
colectivo beneficiario se valorará una clara definición del mismo,
tanto desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo.
• La memoria presentada deberá ser, en la medida de lo posible,
clara, intentando evitar descripciones confusas: concisa (sin con-
cesiones a la literatura y a la ambigüedad) y completa (se incluirá
toda la información de interés para la valoración del proyecto).
• Respecto a la gestión y coordinación interna del proyecto, se
especificará claramente en la memoria la estructura organizativa
y de gestión diseñada para la ejecución del proyecto y recogerá,
aunque sea sucintamente, los puestos a cubrir y las tareas a de-
sempeñar por cada uno de ellos.
• El presupuesto que debe acompañar a la memoria deberá ser lo
más detallado posible, identificando claramente las partidas y
subpartidas de acuerdo con las acciones previstas en el proyecto,
formulado de manera realista y a precios de mercado.
• El calendario de ejecución de acciones ha de ser coherente con
éstas y lo más ajustado posible, realizando una temporalización
de las acciones, teniendo presente en todo momento una previ-

sión realista de la disponibilidad de los fondos objeto de la ayuda.
Los aspectos a considerar en el estudio del proyecto se refieren a

problemas técnicos, económicos, financieros, administrativos e institu-
cionales. Todos estos aspectos mantienen una interrelación constante
que habrá que tener en cuenta en todo momento, y constituyen los
sucesivos capítulos de la memoria o documento del proyecto: estudio
de mercado, técnico y financiero, evaluación económica y plan de eje-
cución.
Aspectos técnicos y económicos
Los aspectos técnicos hacen referencia a una serie de conocimien-

tos técnicos necesarios para poner en práctica el proyecto. Así, hemos
de responder a las siguientes preguntas: ¿cómo se hacen las cosas?,
¿con qué se hacen? y ¿qué resulta? La primera cuestión plantea proble-
mas del proceso técnico, la segunda de requisitos técnicos y la tercera
de rendimientos técnicos (Figura 3.4).
Los problemas de proceso técnico se refieren a cuestiones internas,
en cuanto a adecuar el proceso a los objetivos del proyecto, y a cues-
tiones externas, en cuanto a la adecuación del proceso a las necesidades
Figura 3.4. Aspectos técnicos del proyecto.

sociales y económicas de la comunidad. Para ello se incluirán una des-

cripción resumida del proceso técnico usando diagramas y gráficos que
aseguren la comprensión exacta de su dinámica propia, de las diversas
operaciones unitarias que lo componen, de su secuencia y de sus cone-
xiones.
Los problemas de requisitos técnicos se refieren a la existencia y a
la disponibilidad de todos los elementos cuya movilización y utilización
son indispensables para que el proyecto se realice. Estos requisitos pue-
den ser de tipo material (insumos físicos, por ejemplo), de tipo huma-
no (mano de obra especializada, por ejemplo) o de tipo institucional
(legislación técnica específica). Siempre habrá que demostrar que el
proyecto puede disponer de ellos oportuna y adecuadamente en cada
una de sus fases. Estos requisitos técnicos deben especificarse y cuanti-
ficarse en cada proyecto. En algunos casos se pueden incluir la previ-
sión de un esfuerzo adicional de adiestramiento de personal para res-
ponder a las exigencias técnicas específicas de recursos humanos, o la
realización de investigaciones especiales de tipo tecnológico o de recur-
sos naturales para un mayor conocimiento de los requisitos materiales.
Los problemas de rendimiento técnico se refieren en general a la
relación entre insumos y productos y a la medida de la productividad
de los factores empleados. En el proyecto deberán figurar todos los
coeficientes que permitan evaluar las necesidades de insumos por uni-
dad del producto que se espera obtener.
El análisis económico del proyecto hace referencia a las implica-
ciones económicas de los factores utilizados en la realización del pro-
yecto, en cuanto a su consideración de recursos escasos que se pueden
utilizar mediante diferentes combinaciones posibles. Con ello se deter-
mina la eficiencia económica del proyecto a nivel empresarial, inclu-
yendo una dimensión microeconómica y otra macroeconómica. La
dimensión microeconómica hace referencia al análisis interno del pro-
yecto, en relación con las entidades que lo van a ejecutar y con su via-
bilidad y rentabilidad económica. La dimensión macroeconómica afec-
ta al análisis externo del proyecto.
Análisis económico y financiero
El análisis financiero del proyecto incluye los recursos necesa-

rios para cubrir los gastos del mismo en sus etapas de preparación,
ejecución y funcionamiento, y los resultados financieros obtenidos del

mismo.
El proyecto presenta un periodo de maduración en cuanto al tiempo
que ha de transcurrir para que el proyecto comience a generar ingresos.
Por otra parte, hay un ciclo definido en la elaboración de bienes o en la
prestación de servicios que hace mediar otro lapso, repetitivo, entre el
empleo de los insumos y el pago por el uso o consumo de los productos.
Durante dichos periodos es necesario incurrir en diversos gastos, antes de
que el proyecto empiece a producir plenamente sus beneficios y, en con-
secuencia, se requiere disponer de capital para financiarlos.
En la evaluación del proyecto surgen dos enfoques financieros
complementarios, uno que muestra los recursos financieros disponibles
y otro que indica la conveniencia, para el proyecto, de las condiciones
en que esta disponibilidad puede asegurarse, es decir, que demuestra la
viabilidad del proyecto en esas condiciones.
Por otra parte, los problemas financieros del proyecto comprenden
la obtención de recursos, su captación y canalización para llevar a cabo
los proyectos.
La información a aportar es la siguiente:
• El Plan de Inversiones.
• El Plan Financiero: Cuenta de Resultados previsional, Balance
previsional y Plan de Tesorería.
• El Control previsional.
El Plan de Inversiones
El Plan de Inversiones incluye el conjunto de actividades a realizar

por la empresa para poder desarrollar la idea propuesta. Éstas pueden
ser de dos clases, inversiones a largo plazo o de activo fijo e inversiones
a corto plazo o de activo circulante.
Las inversiones a largo plazo incluyen el inmovilizado material
(terrenos, construcciones, instalaciones, maquinaria, mobiliario y ele-
mentos de transporte) y el inmovilizado inmaterial (patentes, marcas,
concesiones administrativas y otros).
Tabla 3.3. Plan de Inversiones en activo fijo
Inversiones en activo fijo Importe

ACTIVO FIJO MATERIAL:
Terrenos
Construcciones
Instalaciones
Maquinaria
Mobiliario
Elementos de transporte
ACTIVO FIJO INMATERIAL:

Patentes
Marcas
Concesiones administrativas
Otros. Especificar
GASTOS A DISTRIBUIR VARIOS EJERCICIOS:
Constitución de la sociedad
Publicidad y promoción inicial
Otros. Especificar
TOTAL INVERSIÓN ACTIVO FIJO
Las inversiones a corto plazo incluyen las existencias de la empresa

(materias primas y auxiliares, productos en curso o en proceso de ela-
boración y productos terminados), los clientes y efectos a cobrar y el
dinero en caja, bancos y otras inversiones financieras a corto.
Tabla 3.4. Plan de Inversiones en activo circulante
Inversiones en activo circulante Importe

Saldo medio de existencias de materias primas
Saldo medio de existencias de productos en curso
Saldo medio productos terminados/en almacén
Saldo medio de créditos a clientes
Saldo medio de créditos de acreedores
TOTAL INVERSIONES ACTIVO CIRCULANTE
El Plan Financiero
El Plan Financiero incluye el conjunto de recursos necesarios para

poder realizar las inversiones previstas. Incluye las necesidades de recur-
sos para asumir los gastos de constitución y de establecimiento de la
empresa, las inversiones a largo plazo y las inversiones a corto plazo y los
propios recursos a utilizar, tanto propios (capital social, autofinancia-
ción) como ajenos (préstamos y créditos, créditos de proveedores, etc.).
Su estructura sería la siguiente:
Tabla 3.5. Plan de Financiación
Financiación Importe
RECURSOS PROPIOS:
Capital social o aportaciones socios
AUTOFINANCIACIÓN:
Amortizaciones
Beneficio no repartido
SUBVENCIONES
PRÉSTAMOS:
Préstamos a corto plazo
Préstamos a largo plazo
CRÉDITOS:
Créditos a corto plazo
Créditos a largo plazo
TOTAL RECURSOS
Para la obtención del Plan Financiero es necesario estimar una

cuenta de resultados, un balance y un estado de la tesorería, todos ellos
previsionales.
La Cuenta de Resultados, de acuerdo con el Plan General de Con-
tabilidad, refleja los resultados obtenidos por la empresa a lo largo de
un periodo de tiempo determinado. Éstos aparecen desglosados en cua-
tro grandes grupos:
• Grupo I: resultado de explotación, obtenido por la diferencia
entre los ingresos de explotación (ventas de productos, presta-
ción de servicios, ingresos accesorios, subvenciones a la explo-

tación y provisiones aplicadas) y los gastos de explotación (com-
pra de productos, servicios exteriores, sueldos y salarios, gastos
sociales, dotaciones para amortizaciones, dotaciones para provi-
siones y otros gastos).
• Grupo II: resultado de operaciones en participación.
• Grupo III: resultado financiero obtenido por la diferencia entre los
ingresos financieros (dividendos y asimilados, intereses y asimila-
dos, diferencias positivas de cambio, provisiones aplicadas y otros
ingresos) y los gastos financieros (intereses y gastos asimilados,
diferencias negativas de cambio y dotaciones para amortizaciones).
• Grupo IV: resultados excepcionales obtenidos por la diferencia
entre beneficios y pérdidas excepcionales.
El resultado neto se obtiene sumando el resultado ordinario con el
excepcional y deduciendo el impuesto sobre sociedades.
La estructura definitiva de la cuenta de resultados se expone en la
Tabla 3.6:
Tabla 3.6. Cuenta de Resultados Previsional
Número Concepto Importe

26 (+)VENTAS NETAS
27 (-) Compra de materias primas
28 (-) Compra de mercaderías
29 (-) Compra de otros productos
30 (-) Trabajos realizados por otras empresas
31 (-) Gastos en Investigación y Desarrollo
32 (-) Reparaciones y conservación
(-) Servicios de profesionales indepen-
33
dientes
34 (-) Transportes
35 (-) Primas de seguros
36 (-) Publicidad y Promoción
(-) Suministros de agua, gas, electrici-
37
dad, etc.
38 (-) Teléfono
Tabla 3.6 (Continuación)
Número Concepto Importe

39 (-) Material de oficina
40 (-) Impuesto de Actividades Económicas
41 (-) Impuesto sobre Bienes Inmuebles
42 (-) Otros gastos
(=) VALOR AÑADIDO DE LA EM-
PRESA
4,7,9,11,13,15,18,43 (-) Arrendamientos y cánones
44 (-) Sueldos y salarios
45 (-) Seguridad Social a cargo de la empresa
(=) RESULTADO BRUTO DE EXPLO-
TACIÓN
46 (-) Amortización del inmovilizado
47 (-) Insolvencias de créditos
(=) RESULTADO NETO DE EXPLO-
TACIÓN
48 (+) Ingresos financieros
49 (-) Gastos financieros
(=) RESULTADO ACTIVIDADES OR-
DINARIAS
(-) Desviación 10% sobre cifra de ventas
(=) RDO. ACTIV ORDINARIAS CO-
RREGIDO
(-) Impuesto sobre Sociedades
(=) RESULTADO DESPUÉS DE IM-
PUESTOS
El Balance previsional refleja la situación económica y financiera de

la empresa a través de su estructura de activo y de pasivo. El activo
incluye el conjunto de inversiones a realizar por la empresa definidas
previamente en el plan de inversiones. El pasivo incluye el conjunto de
recursos necesarios para realizar dichas inversiones.
La estructura del balance previsional se indica en la Tabla 3.7.
Tabla 3.7. Balance previsional
Activo Importe
A. ACTIVO FIJO (1+2+3+4):
1. Gastos de establecimiento
2. Inmovilizado inmaterial
3. Inmovilizado material
4. Inmovilizado financiero
B. ACTIVO CIRCULANTE (5 + 6+7):
5. Existencias
6. Deudores
7. Tesorería
TOTAL ACTIVO (A+B)
Pasivo
C. FONDOS PROPIOS (8+9 + 10 + 11):
8. Capital social
9. Reservas
10. Resultados de ejercicios anteriores
11. Pérdidas y ganancias
D. SUBVENCIONES EN CAPITAL
E. EXIGIBLE A LARGO PLAZO (12 + 13):
12. Préstamos
13. Acreedores
F. RECURSOS PERMANENTES (C+D+E)
G. EXIGIBLE A CORTO PLAZO (14+15 + 16 + 17+18):
14. Préstamos
15. Acreedores
16. Proveedores
17. Organismos Públicos
18. Otros
H. TOTAL RECURSOS AJENOS* (E+G)
TOTAL PASIVO (F+G)
Finalmente, el Plan de Tesorería analiza la evolución de los flujos de

tesorería de la empresa a lo largo de un periodo determinado de tiempo,
identificando con ello los posibles desfases monetarios y, por tanto, las
necesidades de financiación en cada momento del tiempo. Éste incluye los

cobros, tanto de la explotación (ventas al contado, cobros de clientes y
efectos descontados) como de otras procedencias (aportaciones de capital,
préstamos, subvenciones y venta de activos), y los pagos, tanto de la
explotación (compras, pago a proveedores, tributos, sueldos y salarios,
gastos financieros, gastos comerciales, otros pagos) como los de otras pro-
cedencias (amortización de créditos y de préstamos, pago a acreedores y
otros). El saldo de tesorería en un periodo de tiempo determinado se
obtiene mediante la diferencia entre cobros y pagos realizados durante
dicho periodo. Su estructura es la indicada en la Tabla 3.8.
Tabla 3.8. Plan de Tesorería previsional
Activo Importe
A. INGRESOS DE LA ACTIVIDAD (1 + 2):
1. Ventas
2. Otros
B. PAGOS DE LA ACTIVIDAD (3 +4+5 + 6):
3. Compras
4. Personal
5. Financieros
6. Otros
C. SALDOS DE LA ACTIVIDAD (A-B)
D. INGRESOS DE ESTRUCTURA (7+8+9 + 10):
7. Capital social
8. Subvenciones
9. Préstamos
10. Otros
E. PAGOS DE ESTRUCTURA (11 + 12 + 13 + 14):
11. Inversiones
12. Devolución de préstamos
13. Devolución del capital social
14. Otros
R SALDO DE ESTRUCTURA (D-E)
G. SALDO FINAL DEL PERIODO (C+F)
H. TESORERÍA INICIAL
I. TESORERÍA FINAL (H+G)
15. Efectos negociables
TOTAL DISPONIBLE (1+15)
El Control Previsional
El último componente de todo el proceso de puesta en marcha de

la empresa y de su ulterior gestión es el control de los planes y presu-
puestos diseñados previamente. Por tanto, podemos decir que existirán
dos clases de controles, el control sobre los presupuestos (sobre el plan
financiero de la empresa) y el control sobre las realizaciones (sobre el
plan de inversiones).
El control consiste en comparar los planes y presupuestos estable-
cidos con los resultados obtenidos por la empresa. En el caso de que
existan desviaciones o diferencias entre lo previsto y lo real habrá que
analizarlas y proponer medidas correctoras para resolverlas.
El sistema de planes y presupuestos puede tener una estructura
como la representada en la Figura 3.5 (Renau, 1994):
Figura 3.5. Sistema de planes y presupuestos.
Cuando la empresa no tiene planes, sino que directamente estable-

ce su sistema de presupuestos, entonces el esquema a seguir es el que
ofrece la Figura 3.6 (Renau, 1994):
Figura 3.6. Sistema de presupuestos
En cualquiera de los modelos elegidos, los presupuestos deberán

cumplir una serie de requisitos si se desea que sean operativos. Éstos son:
• Estar claramente descritos: cuánto comprar, cuánto vender,

cuánto pagar en salarios, etc.
• Ser detallados, sobre todo en los periodos más inmediatos.
• Ser cuantitativos, conteniendo datos en unidades físicas y en
unidades monetarias.
Un ejemplo de presupuesto operativo sería el expuesto en la Tabla 3.9.
Tabla 3.9. Presupuesto ventas año 1997: mes de enero
Concepto Cantidad Precio Importe

Producto A 1.500 2.300 3.450.000
Producto B 600 1.200 720.000
Producto C 1.100 900 990.000
Aspectos administrativos e institucionales
Para la consideración de los aspectos administrativos del proyecto,

esto es, de organización y gestión, hay que contemplar dos etapas suce-
sivas: el periodo de ejecución y el período de vida útil del proyecto. Las
relaciones del proyecto con los diferentes niveles de la Administración
Pública son fundamentales en la gestión del proyecto.
Los aspectos administrativos incluyen una dimensión legal o jurídi-
ca y otra estrictamente funcional o técnica. La primera hace referencia
al hecho de que el contenido del proyecto deberá tener en cuenta y
quedar enmarcado dentro de las exigencias legales impuestas en el
ámbito geográfico en el que se desarrolle la propuesta. En el segundo
caso incluimos aquel conjunto de normas y reglas administrativas que
condicionan el tipo de organización que hemos elegido.
Por su parte, las consideraciones institucionales condicionan la ela-
boración y ejecución del proyecto según su naturaleza e importancia.
Este aspecto es más importante en proyectos dirigidos al sector públi-
co, aunque también pueden tener su incidencia en el sector privado. En
este ámbito incluimos dos aspectos: aquellos que se presentan como
factores condicionantes en la resolución de los problemas administrati-
vos del proyecto, y aquellos otros elementos puramente institucionales
referidos a la configuración de un sistema externo inflexible al cual se
deberá adaptar el proyecto (legislación específica, elementos de políti-
ca general económica y social y otros aspectos de carácter social). Este
hecho muestra la relación directa existente entre los aspectos adminis-
trativos y los aspectos institucionales, si bien todos los aspectos trata-
dos, además de éstos, mantienen una cierta relación en el proceso de
elaboración y realización del proyecto.
Por otra parte, en la presentación de un proyecto es necesario esta-
blecer con claridad quién o quiénes solicitan las ayudas necesarias para
su financiación. Las entidades solicitantes y participantes en las candi-
daturas de los proyectos pueden ser entidades públicas que actúan
como responsables del proyecto, entidades promotoras, entidades ges-
toras o colaboradoras y entidades cofinanciadoras.
Primeramente, habrá que identificar todas las entidades participan-
tes en el proyecto así como los compromisos adquiridos por cada una
de ellas. En este sentido, se recomienda clarificar cuáles son las obliga-
ciones de cada entidad, sus funciones de planificación y desarrollo del
proyecto y los ritmos financieros del mismo.
En segundo término conviene especificar el documento o docu-

mentos en los que puede expresarse dicha relación, eligiendo aquella
modalidad de documento que sea reconocible para el procedimiento
administrativo común y evite posteriores problemas de gestión. Los
documentos más útiles son los convenios (cuando las relaciones se esta-
blecen entre administraciones de distinto ámbito competencial o entre
administraciones públicas y organizaciones no gubernamentales sin
ánimo de lucro) y los contratos administrativos (cuando la relación se
da con una empresa). Deberían documentarse todas las relaciones en
un único convenio. En última instancia, el objetivo principal ha de ser
siempre la simplificación y sencillez de la gestión posterior.
Finalmente, se ha de considerar también la decisión acerca del
momento a partir del cual opera el acuerdo de colaboración estableci-
do, siendo recomendable que dicho momento coincida con el de la
negociación de la colaboración en el proyecto. Cuando se pospone
dicho momento a la aprobación definitiva del proyecto suelen produ-
cirse retrasos importantes en el comienzo de las acciones del mismo,
además de inseguridad entre las entidades participantes.
Evaluación y control del proyecto
Los conceptos de evaluación y control hacen referencia a cuestio-

nes directamente relacionadas en cuanto a la verificación y comproba-
ción de aquellas cuestiones sobre las que se desea llevar a cabo un segui-
miento determinado. No obstante, existe una diferencia importante
entre ambos términos.
En este sentido, nos referimos a la evaluación del proyecto como
técnica a través de la cual se verifica que el proyecto que se va a pre-
sentar cumple con las condiciones que se exigen y tiene posibilidades
serias de ser aprobado definitivamente. En cambio, el control del pro-
yecto se refiere al seguimiento que se hace sobre la realización y ejecu-
ción del proyecto, tratando de determinar si los resultados que se están
obteniendo coinciden o no con los objetivos planteados inicialmente.
La evaluación de un proyecto es necesaria por dos clases de motivos
principales. En primer lugar, porque mejora la gestión del proyecto al
facilitar la identificación a priori de los problemas y sus soluciones, ajus-
tar los planes a circunstancias imprevistas, actualizar información de
forma precisa y completa y proporcionar evidencias para una posterior
evaluación del proyecto. En segundo lugar, porque es una exigencia

impuesta por las entidades financiadoras del mismo, además de facilitar
la comunicación entre la entidad que realiza el proyecto y dichas enti-
dades financiadoras.
La evaluación ha de incluir tres elementos fundamentales: el cum-
plimiento de las tareas de programación del proyecto, la satisfacción de
los niveles de calidad impuestos y las exigencias financieras estableci-
das. Además, ha de quedar claro cuándo tendrá lugar el seguimiento,
quién lo realizará, qué procedimientos se van a utilizar y qué indicado-
res de comportamiento o rendimiento conviene emplear y cómo y a
quién se le han de entregar los informes del mismo.
La evaluación del proyecto consiste en analizar las acciones pro-
puestas en el mismo, a la luz de un conjunto de criterios. Este análisis
es útil para verificar la viabilidad de estas acciones y para comparar los
resultados del proyecto con los recursos necesarios para alcanzarlos.
Esta comparación se realiza a través de indicadores que expresan cuan-
titativamente los recursos utilizados por unidad de producto obtenida.
La evaluación constituye un balance de las ventajas e inconvenien-
tes de asignar al proyecto los recursos necesarios para su realización.
En términos generales podemos definirla como la comparación de los
beneficios y los costes del proyecto. Desde otro punto de vista, pode-
mos entenderla como si el aporte del proyecto a los objetivos justifica-
ra su realización, teniendo en cuenta los usos alternativos que pueden
tener los mismos recursos.
De estas definiciones se deducen una serie de elementos que son
indispensables para poder realizar la evaluación del proyecto:
• Un marco de referencia externo.

• Una técnica adecuada para comparar proyectos según sus costes
y beneficios reales.
• Un conjunto de parámetros característicos de cada proyecto que
se obtienen como conclusiones de los análisis parciales realiza-
dos para el anteproyecto, del cual la evaluación constituye la
conclusión final y formal.
El control hace uso de la información de la evaluación aunque no

se detiene en el mismo sino que va más allá al preguntar acerca de has-
ta qué punto se han logrado los objetivos, la importancia e idoneidad
del plan original, la medida en que se han hecho realidad los beneficios
anticipados, la medida en la que los resultados/productos del proyecto

han sido o serán explotados o acogidos, las lecciones aprendidas de la
experiencia y las oportunidades de trabajo conjunto posterior. En cier-
to modo, el control puede garantizar la continuidad futura del proyec-
to actual o asegurarnos la realización de otro proyecto nuevo comple-
mentario del actual.
El control del proyecto ha de llevarse a cabo por parte de aquellos
que se encargan de ejecutar el mismo. Por tanto, se trata de una técni-
ca interna al propio proyecto.
El control facilita las siguientes tareas:
• Garantizar que se llevan a cabo las acciones previstas y que las

modificaciones introducidas se corresponden con las acordadas.
• Garantizar que los fondos se utilizan de forma adecuada y efec-
tiva.
• Estimular a los proyectos a que demuestren su valía en relación
con una amplia variedad de intereses.
Las repercusiones de la función del control sirven para determinar

los efectos de un proyecto, asegurar que los beneficios llegan a la po-
blación y asegurar las pertinencias de las políticas aplicadas.
Por otra parte, el control estimula el aprendizaje entre los partici-
pantes en las tareas, la participación entre los grupos interesados, la
innovación y la difusión o transferencia de las experiencias adquiridas
y de las prácticas aprendidas.
Tabla 3.10. Funciones del control de proyectos
Estimula el Influye sobre el

Facilita tareas Detecta efectos
aprendizaje desarrollo
1. Realizar 1. Obtener 1. En las tareas. 1. Ayuda en
acciones. beneficio. 2. En partici- tareas.
2. Utilizar 2. Llegan al pación. 2. Perfeccionar
fondos. cliente. 3. Innovación. 3. Información.
3. Validez pro- 3. Política ade- 4. Difusión. 4. Ayuda al per-
yecto. cuada. sonal.
Por último, el control influye sobre el desarrollo y la gestión al

prestar ayuda en las tareas de desarrollo y gestión de los proyectos, per-
feccionar los procedimientos de revisión de los proyectos, los sistemas

de información y las actividades y resultados de los proyectos, y ayudar
al desarrollo del personal, por medio de la autocrítica y de los procedi-
mientos de revisión.
Todos los aspectos tratados pueden integrarse dentro de una única
estrategia, dado que no son excluyentes sino más bien complemen-
tarios.
ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS

DEL PROYECTO
La gestión del proyecto se deberá plasmar en una serie de docu-

mentos o memorias que habrá que entregar a los organismos corres-
pondientes para su valoración y selección. La memoria del proyecto ha
de incluir una serie de aspectos que son fundamentales en la misma,
esto es:
1. La descripción sumaria del proyecto o resumen global del mis-

mo donde se hace una referencia especial a los objetivos plan-
teados en el mismo.
2. Estudio del mercado, donde se ha de especificar el tipo de pro-
ducto/servicio que se ofrece así como el mercado al cual se diri-
ge y el análisis de la oferta y la demanda.
3. Estudio técnico, incluyendo aspectos relacionados con el
tamaño, el proceso, la localización y otros aspectos más con-
cretos.
4. Estudio financiero, considerando en el mismo los recursos
financieros para la inversión, el análisis y proyecciones finan-
cieras, el programa de financiación y la evaluación financiera.
5. La evaluación económica del proyecto, estudiando la viabilidad
económica del mismo.
6. Plan de ejecución, donde se consideran el inventario y especifi-
cación de las actividades, el estudio de tiempo, un esquema
indicativo de los requisitos necesarios de cada actividad y el
planteamiento de las alternativas tecnológicas de ejecución.
A continuación pasamos a describir cada una de las memorias que

habrá que confeccionar para cada uno de dichos estudios.
La descripción sumaria del proyecto: objetivos y conclusiones
La descripción sumaria del proyecto ha de incluir los propósitos u

objetivos que se pretenden alcanzar con el proyecto así como una sín-
tesis de las conclusiones a que se ha llegado en cada uno de los estudios
parciales realizados para su análisis y justificación.
El objetivo del proyecto se describe mediante la identificación del
conjunto de resultados y efectos que se obtendrán de su ejecución. Para
ello hemos de describir brevemente los propósitos inmediatos del pro-
yecto y el contexto económico y social en que se supone que se implan-
tará. Los datos para este resumen se obtendrán de los antecedentes y
conclusiones expuestos en el capítulo de evaluación económica, que se
refiere a la identificación de los objetivos, contexto y efectos del pro-
yecto. En los proyectos sociales se ha de hacer más hincapié en la esti-
mación de las necesidades y de las presiones sociales a través de las cua-
les se manifiestan.
En segundo lugar se han de presentar el conjunto de las conclusiones
a que se ha llegado en los diversos estudios parciales realizados (estudio
de mercado, técnico, financiero, evaluación económica y plan de ejecu-
ción). Estas conclusiones deberán componer un cuadro coherente y cla-
ro de las decisiones que se recomiendan, presentado de forma que las
acciones que se llevarán a la práctica resulten bien definidas y evaluadas.
Habrá que tener en cuenta la naturaleza e importancia del proyecto.
Seguidamente se incluyen las conclusiones de cada estudio parcial.
La estructura de esta primera memoria podría ser la siguiente:
1. Objetivos del proyecto:

a) Identificación del producto: calidad, destino, grado de esen-
cialidad, durabilidad y usuarios o consumidores.
b) Caracterización del proyecto: naturaleza, importancia y
ubicación sectorial y localización física.
2. Síntesis de las conclusiones:
a) Del estudio de mercado: demanda actual y su proyección,
oferta actual y futura y fracción de la demanda que aten-
derá el proyecto.
b) Del estudio técnico: capacidad instalada, insumos críticos,
tecnología, rendimientos físicos, localización, obras físicas
principales, características principales de la empresa, fechas

principales de realización del proyecto y coste de produc-
ción total y unitario en funcionamiento normal.
c) Del estudio financiero: necesidades totales de capital, capi-
tal propio y créditos, ingresos y gastos en funcionamiento
normal y punto de nivelación.
d) De la evaluación económica: principales relaciones del pro-
yecto con la economía de la comunidad, criterios adopta-
dos para la evaluación, principales indicadores y coeficien-
tes utilizados y síntesis de las conclusiones de la evaluación.
e) Del plan de ejecución: fechas importantes de iniciación y
terminación de las tareas de ejecución del proyecto y alter-
nativas de plazos de ejecución y sus costes.
Los estudios de mercado, técnico y financiero del proyecto

La estructura del estudio de mercado comprenderá los siguientes
aspectos:
1. El producto en el mercado:
a) Producto principal y subproductos.
b) Productos sustitutivos o similares.
c) Productos complementarios.
2. El área del mercado:
a) Población: contingente actual y tasa de crecimiento y
estructura y sus cambios.
b) Ingresos: nivel actual y tasa media de crecimiento, estratos
actuales y cambios en la distribución.
c) Factores limitativos de la comercialización o distribución:
alterables e inalterables.
3. Comportamiento de la demanda:
a) Situación actual: series estadísticas básicas, estimación de la
demanda actual y distribución espacial y tipología de los
consumidores.
b) Características teóricas de la demanda: coeficientes de cre-
cimiento histórico, índices básicos y funciones y curvas de
demanda.
c) Situación futura-proyección de la demanda: extrapolación

de la tendencia histórica, análisis de los factores condicio-
nantes de la demanda futura y previsión corregida y califi-
cada de la demanda futura.
4. Comportamiento de la oferta:
a) Situación actual: series estadísticas básicas, estimación de la
oferta actual, inventario crítico de los proveedores princi-
pales.
b) Análisis del régimen de mercado: naturaleza y grado de la
intervención estatal y grado de competencia entre los pro-
veedores.
c) Situación futura-evaluación previsible de la oferta: utiliza-
ción de capacidad ociosa, planes y proyectos de ampliación
de la capacidad instalada, análisis de los factores que condi-
cionan la evolución previsible y estimación corregida y cali-
ficada de la oferta futura.
5. Determinación de los precios del producto:

a) Mecanismos de formación de precios.
b) Márgenes de precios probables y su efecto sobre la deman-
da: análisis de las series históricas de precios, hipótesis de
evolución futura de los precios e influencia prevista de los
precios en la cuantía de la demanda.
6. Posibilidades del proyecto (posición en el mercado):

a) Condiciones de competencia del proyecto.
b) Demanda potencial del proyecto.
La estructura del estudio técnico comprende:
1. Estudio básico:
A. Tamaño:
a) Capacidad del proyecto: definición del tamaño, capacidad
diseñada y márgenes de capacidad utilizables (reservas,
sobrecarga posible y fraccionamiento).
b) Factores condicionantes del tamaño: dimensión del merca-
do, capacidad financiera, disponibilidad de insumos mate-

riales y humanos, problemas de transporte, problemas ins-
titucionales y capacidad administrativa.
c) Justificación del tamaño en relación con el proceso y la lo-
calización.
B. Proceso:
1. Descripción de las unidades de transformación:
a) Descripción del proceso de transformación: insumos
principales y secundarios, insumos alternativos y efec-
tos de su empleo, productos principales, subproductos
e intermedios, residuos, identificación y descripción de
las etapas intermedias y flujograma del proceso total.
b) Descripción de las instalaciones, equipos y personal:
del proceso de transformación y de los sistemas com-
plementarios.
2. Calificación de las unidades existentes:
a) Calificación del diseño: problemas de adecuación y
problemas de escala de producción.
b) Calificación de la operación: en cuanto a insumos, insta-
laciones, productos, mano de obra y economías externas.
c) Posibilidades de expansión de la capacidad utilizada:
capacidad ociosa, instalaciones incompletas, sobredi-
mensionamiento de diseño y expansión por cambios
tecnológicos.
3. Justificación de las unidades nuevas:
a) Justificación técnica del proceso de transformación:
condiciones iniciales de insumos importados, insumos
nacionales disponibles, insumos nacionales cuya pro-
ducción se desarrollará y factores restrictivos o condi-
cionantes, inventario crítico de los procesos existentes,
criterios de selección de alternativas y orden de su apli-
cación y análisis de la escala de producción.
b) Justificación de las instalaciones, equipos y personal:
del proceso de transformación y de los sistemas com-
plementarios.
c) Capacidad de expansión de las instalaciones.

d) Justificación del proceso en relación con el tamaño y la
localización.
C. Localización:
1. Descripción:
a) Microlocalización.
b) Integración en el medio: condiciones naturales, geográ-
ficas y físicas, economías externas y condiciones insti-
tucionales.
c) Ordenamiento espacial interno: dimensiones y carac-
terísticas técnicas del terreno, distribución de las insta-
laciones en el terreno y flujograma espacial.
2. Calificación y/o justificación:
a) Con relación al medio: razones de geografía física, eco-
nomías y deseconomías externas y razones institucionales.
b) Con relación a las características del terreno: del pro-
ceso productivo y del programa de expansión.
c) Distancias y costes de transporte: de los insumos y de
los productos.
d) Posibilidades de conexión de las unidades nuevas y con las
existentes: en la solución de los problemas actuales de lo-
calización y en la expansión de las instalaciones actuales.
e) Justificación de la localización en relación con el ta-
maño y el proceso.
2. Estudio complementario:
D. Obras físicas:
a) Inventario: relación y especificación de las obras que se rea-
lizarán y clasificación funcional y características específicas
de las obras.
b) Dimensiones de las obras: exigencias en terrenos y dimen-
siones materiales y físicas.
c) Requisitos de las obras: materiales, de mano de obra y de
equipos, maquinarias, herramientas e instalaciones para
construcción.
d) Problemas específicos: resultantes de condiciones geográfi-

cas y físicas y de problemas institucionales.
e) Costes: unitarios de los elementos de obra y totales de las
obras.
E. Organización:
a) Organización para la ejecución: entidades ejecutoras, tipos
de contratos de ejecución y administración y control de la
ejecución.
b) Organización para la operación: establecimiento progresi-
vo de la organización, planteamiento de la organización ju-
rídico-administrativo, planteamiento de la organización
técnico-funcional, planteamiento del sistema de control y
organigrama general.
F. Calendario:
a) Conclusión del proyecto: revisión del anteproyecto, con-
tactos finales con proveedores y diseño definitivo y de de-
talles.
b) Negociación del proyecto: consecución del financiamiento,
obtención de autorizaciones legales y contratación de fir-
mas ejecutoras.
c) Ejecución del proyecto: construcción de obras físicas, ad-
quisición de maquinarias y equipos y/o su fabricación y entre-
ga, montaje de maquinarias y equipos, contratación y capaci-
tación del personal y organización e instalación de la empresa.
d) Operación del proyecto: plazo para operación experimen-
tal y puesta en marcha y periodo para llegar a la operación
normal prevista.
3. Análisis de costes:
a) Coste total de la inversión física: de la construcción de
obras físicas, de equipos y máquinas y de existencias.
b) Coste total de la operación: de la mano de obra, de los
materiales, de los servicios y de la depreciación.
c) Costes unitarios: básicos y su estructura, mínimos y su com-
paración con los de otras alternativas analizadas en el estu-
dio técnico y clasificación de los costes en fijos y variables.
El estudio financiero se estructura de la siguiente manera:
1. Recursos financieros para la inversión:

a) Necesidades totales de capital: para cubrir la inversión fija,
para cubrir las necesidades de capital de giro y calendario
de las inversiones.
b) Capital disponible: capital realizado a corto plazo, capital
realizado a medio y largo plazo y aportaciones en bienes
intangibles.
c) Capacidad de inversión de la empresa.
2. Análisis y proyecciones financieras:

a) Proyección de los gastos: de inversión, de operación y tota-
les por año.
b) Proyección de los ingresos: de capital, de operación y otros
y totales por año.
c) Financiación adicional.
d) Punto de nivelación.
3. Programa de financiación:
a) Estructura y fuentes de financiación: orígenes de la finan-
ciación, distribución en el tiempo, formación de capital
propio y modalidades de crédito.
b) Cuadro de fuentes y usos de fondos: origen y cronología de
recaudación de los fondos, uso de los fondos y su crono-
logía, cronología de las disponibilidades y políticas finan-
cieras alternativas.
4. Evaluación financiera:
a) Tasa interna de retorno.
b) Valor neto actualizado de los ingresos.
c) Relaciones financieras básicas.
d) Conclusiones del estudio financiero.
La evaluación económica y el plan de ejecución

El análisis de la evaluación económica deberá incluir elementos de
juicio seguros sobre la viabilidad, conveniencia y oportunidad del pro-
yecto descrito en todos los estudios contenidos en los demás capítulos
del proyecto.
La estructura de la evaluación económica es la siguiente:
1. El sistema económico como marco actual del proyecto:

a) Indicadores básicos generales: en la economía como un
todo, en el sector del proyecto y en la comunidad local.
b) Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía: evolu-
ción histórica (de la población, ocupación, producción,
productividad, exportación e importación), cambios es-
tructurales (en la composición sectorial, en la participación
del sector público, en el coeficiente inversión-producto, en
la distribución de la inversión y en las estructuras de la
exportación y de la importación, sus destinos y orígenes),
aspectos sociales en variables básicas (consumo, nutrición,
salud, educación y vivienda) y en relaciones con el exterior.
2. Factores condicionantes del sistema sobre el cálculo económico

del proyecto:
a) Cálculo económico del proyecto en sí: inversiones y coste,
costes e ingresos de operación, actualización de ingresos y
gastos, rentabilidad del proyecto, relación beneficio-coste y
análisis de sensibilidad económica.
b) El proyecto en el cálculo económico de la empresa: aporte
del proyecto a la empresa, coste del proyecto como coste adi-
cional de la empresa y rentabilidad marginal del proyecto.
c) Calificación y cuantificación de los factores condicionan-
tes: por características del mercado, por disponibilidad
limitada de recursos financieros, de divisas y de insumos
físicos, por limitaciones técnicas, derivadas de la planifica-
ción e institucionales.
d) Factores condicionantes no superables.
e) Proposiciones de política económica para ajustar al proyec-
to determinados factores condicionantes.
3. Evaluación de los efectos del proyecto sobre variables del siste-

ma económico:
a) Efectos del proyecto como inversión: sobre la capacidad de
producción del sistema, el balance de pagos, el empleo, la
utilización de otros factores, el mercado de capitales y
mecanismos financieros, la estructura de inversión, las eco-
nomías externas de otras empresas, el nivel tecnológico y
sobre el desarrollo regional y el ambiente humano.
b) Efectos del proyecto como programa de producción: sobre
el ingreso, el balance de pagos, el empleo, la utilización de
otros factores de producción, mecanismos de financiación
a corto plazo, la estructura del consumo, las economías
externas de otras empresas y sobre el nivel tecnológico.
c) Enfoque integrado de los efectos del proyecto: consolida-
ción de los efectos sobre el sistema (efectos directos, indi-
rectos y secundarios) y por sus características.
4. Resumen y conclusiones de la evaluación.

A través del plan de ejecución establecemos de forma detallada y cro-
nológica las secuencias de actividades que corresponden a la fase de eje-
cución del proyecto. Para ello, en primer lugar deberemos tener en cuen-
ta la existencia de secuencias obligadas de tareas de ejecución, dado que
ciertas actividades se pueden realizar simultáneamente mientras que
otras sólo pueden empezarse una vez concluidas otras actividades dadas.
En segundo lugar habrá que considerar dos tipos de restricciones:
las relacionadas con el encadenamiento necesario de las tareas y las que
se refieren a la disponibilidad de los requisitos externos del proyecto.
El plan de ejecución es un elemento de juicio y control sobre la rea-
lización de la inversión y sobre su financiación, en cuanto dependen del
factor tiempo de ejecución.
La estructura del plan de ejecución es la siguiente:
1. Inventario y especificación de las actividades:

a) Adquisición a terceros: de bienes, de derechos y de servicios.
b) Aprovisionamiento: transporte externo e interno, almace-
namiento, distribución interna y vigilancia y movilización y
entrenamiento de mano de obra.
c) Construcción y montaje: edificios y servicios complementa-

rios, máquinas, equipos y aparatos.
d) Puesta en marcha: verificación y ajuste, utilización experi-
mental e inspección y aprobación.
2. Estudio de tiempo:
a) Estimación de la duración probable de cada actividad.
b) Análisis de la secuencia de actividades.
c) Presentación de la red de actividades.
d) Cálculo de las fechas y otras magnitudes características.
e) Identificación de caminos críticos y confección del calendario.
3. Esquema indicativo de los requisitos necesarios de cada actividad:
a) Materiales.
b) Mano de obra.
c) Servicio de terceros.
d) Financiación.
4. Planificación de alternativas tecnológicas de ejecución:
a) Posibilidades de transferir recursos entre actividades.
b) Efectos sobre los costes.
4
Externalizar servicios
especializados
DEFINICIÓN
La teoría o forma de plantear las cuestiones/los problemas, que
rodean a las organizaciones usada por un investigador o autor, tiene un
efecto decisivo sobre la manera en que se interpreta un fenómeno
observado, y además determina la forma en qué totalidad se examinan
otros factores, tales como pudieran ser: el papel del consejo de admi-
nistración de la empresa, las actividades que realiza, o los resultados
que obtiene (Weitz y Wensley, 1988).
DIMENSIONAMIENTO EN LA FUNCIÓN
DE CONSULTORÍA
Históricamente se han desarrollado tres enfoques posibles de servi-
cios especializados en empresa.
Enfoque prescriptivo
Esta corriente es responsable de las teorías prescriptivas o normati-
vas, y comprende un análisis racional/analítico (Weitz y Wensley, 1988)
de los hechos. La mayoría de los estudios sobre la dirección han tenido
carácter prescriptivo, centrándose en la formulación de la estrategia o
en explicar cómo debe diseñarse dicha estrategia.
La teoría prescriptiva tiene ciertas hipótesis en la formulación de la
estrategia:
89
• Existe una clara distinción entre la formulación de la estrategia y

su ejecución.
• La estructura de la organización debe adaptarse a la estrategia
formulada.
• Se formula la estrategia a nivel directivo y se comunica, con pos-
terioridad, al resto de la organización.
La diferencia entre la formulación y la ejecución es una de las supo-

siciones fundamentales de este enfoque, puesto que demuestra la índo-
le secuencial de la dirección normativa. Así, la diferencia estriba en un
contraste entre las decisiones estratégicas, y las decisiones tácticas y
operativas, siendo las decisiones estratégicas las que determinan la
dirección estratégica y el enfoque de la empresa.
Las decisiones tácticas son planes detallados de cómo ejecutar las
decisiones estratégicas, y las formas prácticas de realizar lo que la estra-
tegia contiene serán determinadas por las decisiones operativas (Kast y
Rosenzweig, 1992; Menguzzato y Renau, 1991).
Mientras que algunos autores intentan distinguir entre la estrategia
y su aplicación, y definen dimensiones para distinguir una de la otra
(Steiner y Miner, 1977), otros dicen que tales distinciones no son admi-
sibles (Weitz y Wensley, 1988). Las decisiones estratégicas, en su con-
junto, forman parte de lo que se llama en los estudios el plan estratégi-
co, y las decisiones tácticas dan lugar al plan de aplicación. La
diferencia entre los dos, como se ve en los estudios prescriptivos, surge
de su duración y alcance. Mientras que la dirección estratégica ostenta
una visión global de la organización y es un plan para la de la empresa
a largo plazo, la dirección operativa considera cada función del nego-
cio por separado y se orienta más al corto plazo.
La hipótesis de que la estrategia es formulada a nivel directivo y
comunicada a la organización muestra la concepción jerárquica del
enfoque normativo. Debido a que se considera esta opinión como muy
limitada en su perspectiva, se recomienda que la integración de los
niveles superiores y los niveles inferiores no debería ser en una úni-
ca dirección, sino en ambas direcciones (Lorange y Vancil, 1977). En
este contexto, el objetivo de la dirección es la coordinación de la acti-
vidad en los distintos niveles de la gestión, potenciando los flujos de
información e iniciativa, tanto en sentido ascendente como descen-
dente.
De acuerdo con este enfoque, se acude a un consultor para que
EXTERNALIZAR SERVICIOS ESPECIALIZADOS 91
preste ayuda en el sentido expuesto, cuando una empresa se enfrenta a

un problema que no puede resolver.
De forma razonable, por lo general, el consultor lleva el plantea-
miento y la descripción del problema a su estado inicial y dedica la
mayor parte de su tiempo a aplicar las técnicas especiales que domina.
Su principal preocupación es encontrar una solución adecuada al pro-
blema. Una vez que se ha realizado esto, su trabajo ya está concluido
esencialmente.
El enfoque prescriptivo, según la terminología de Masón y Mi-
troff (1981), utiliza el enfoque «asesor-consultor como técnico experto»,
el cual posee la responsabilidad de la realización del plan a seguir en la
empresa. Esta actividad profesional puede surgir internamente, en la
empresa, mediante un departamento propio, o desde el exterior, me-
diante una empresa de asesoría-consultoría. El consultor utiliza la meto-
dología 1 de los estudios prescriptivos, para crear el plan a desarrollar.
Los estudios prescriptivos explican cómo formular la estrategia.
Golightly (1985) dice que en el estilo prescriptivo «el consultor recoge
y analiza una serie de datos y recomienda al cliente un alternativa de
solución concreta basada en su diagnosis, o aunque no exista una diag-
nosis2 previa, el asesoramiento se basa en sus conocimientos y expe-
riencia».
La estrategia de negocio de una empresa se debe realizar teniendo
en cuenta el proceso mencionado, pero sin descuidar que las estrategias
funcionales forman una parte de la estrategia de negocio 3. Se define la
estrategia funcional como un plan de acción dentro de un área funcio-
nal dada (Menguzzato y Renau, 1991).
Las fuerzas que impulsan las estrategias en las empresas, en los últi-
mos años y en el futuro, se resumen en la Tabla 4.1.
1
Estructurándolo de la mejor manera para que se adapte a la empresa y al proceso
de realización de su proyecto (Schein, 1988).
2
Para Cañáis (1991), el diagnóstico de empresa es la base para diseñar un plan tácti-
co o estratégico, mientras que Nueno (1989) puntualiza que en las pequeñas empresas hay
una menor tradición en acompañar al diagnóstico con un plan de actuación debidamente
formalizado.
3
Generalmente las estrategias funcionales están incluidas en los programas de
acción, ya que cuentan con una mayor o menor, según empresas, autonomía departamen-
tal o de área. Otro problema diferente surgiría cuando esta organización funcional tuviera
presiones por la propia dirección de la empresa o motivado por la falta de coordinación de
estrategias específicas. Si bien, no constituirían propiamente dificultades para el propio
nivel funcional, y sí para los encargados del gobierno de la empresa.
Tabla 4.1. Fuerzas que impulsan las estrategias pasadas y futuras
Pasado Futuro
Calidad Rapidez en la innovación y entrega de productos
Productividad Flexibilidad en la composición de la entrega
Seguridad y flexibilidad Conciencia del medio ambiente
Relaciones laborales Desarrollo y despliegue de las personas
Sistemas laborales Desarrollo y despliegue de las personas
Fusiones y adquisiciones Negocios compartidos y alianzas
Presiones políticas Escenarios globales
Proximidad al cliente Proximidad al cliente y al usuario final
Fuente: Andersen Consulting (1990).
El desarrollo del proceso estratégico debiera fomentar lo que pode-

mos llamar la mejora continua. Es decir, el no llegar a una situación que
podemos considerar como óptima y pensar que todo ha sido conse-
guido.
Tradicionalmente, se ha creído que la formulación estratégica pres-
criptiva es la única que conseguía el éxito, si se seguían las reglas de
forma dogmática. Bowdery et al. (1988), Goldsmith y Clutterbuck
(1987) y Quinn (1977, 1978) mostraron que las empresas prósperas y
con éxito no siempre dirigen estratégicamente, tal como estipula el en-
foque normativo.
Mintzberg y Quinn (1993) sostienen que las teorías prescriptivas
pueden causar problemas, quizá en mayor medida que resolverlos.
Afirman que aunque existe a veces una tendencia en desdeñar las
teorías descriptivas, las prescriptivas (o normativas) han causado, en
vez de resolver problemas en el área de gestión. La causa, según ellos,
es que la organización y la manera de gestionarse la empresa son temas
distintos. Por tanto no es posible resolver todos los problemas con el
mismo enfoque prescriptivo. También afirman que no existe una mejor
o única forma de gestionar, ninguna decisión tiene el mismo resultado
en todas las empresas. Incluso cuando una decisión parece eficaz en un
contexto, requiere un análisis pormenorizado de lo que exactamente
en ese contexto quiere decir, y en qué va a desembocar.
La lógica en el análisis prescritivo estudia casi exclusivamente lo

relativo a los procedimientos. La existencia de procedimientos tan for-
males no es suficiente para conseguir la ejecución efectiva de la estrate-
gia. Hace falta entender el funcionamiento de la organización, para con
posterioridad adaptar la teoría prescriptiva a sus necesidades específi-
cas. Leontiades y Tezel (1980) aconsejan un cambio en la perspectiva,
al darle más importancia al «paciente» que a la «medicina».
Rowe et al. (1986), en su momento defensores del enfoque pres-
criptivo, volvieron a reconsiderar sus opiniones y cuestionaron la vali-
dez y la utilidad de un modelo convencional de la secuencia de etapas
en la dirección estratégica de la empresa, agregando que la dependen-
cia de modelos formales para dirigir la empresa era errónea, debido a
que no se consideran los procesos del comportamiento ni sus implica-
ciones. Proponen, en lugar de su anterior enfoque prescriptivo, un
modelo «ilógico pero cambiante» y adaptado a la realidad de la organi-
zación.
Debe decirse, en defensa de la teoría prescriptiva, que proporciona
unas líneas directrices útiles y genéricas acerca de los resultados que se
pueden lograr y para la distribución de los recursos, permitiendo que el
analista relacione las pautas directrices con el contexto del mundo real
donde está ubicada la organización.
Un defecto en el enfoque del análisis prescriptivo, en auditoría, es
que no ayuda al cliente a aprender. Sino que, simplemente, mejora la
toma de decisiones, dado que el analista-consultor se cree superior al
cliente y espera que el cliente acepte todas sus recomendaciones (Archi-
bald, 1970).
Se reconoce cada vez más la falacia del analista-consultor prescrip-
tivo como un mecanismo de intervención en la organización. Como se
ha mencionado anteriormente, incluso los autores que fueron sus
defensores más leales, dudan de sus ventajas en la actualidad. Cada vez
más, el analista-consultor de prescriptivo reconoce que no puede pasar
por alto el problema del personal dentro de una organización, ni pue-
de convertir todos los problemas en un modelo racional. Se da cuenta
de que la organización se resiente con su posición de superioridad y si
quiere ser aceptado y producir resultados, que es su propósito, tiene
que modificar su actitud y valores.
El enfoque prescriptivo tiene un impacto limitado sobre el apren-
dizaje y la formación. La principal preocupación del analista-consultor
es la viabilidad racional e institucional de la decisión. Ahí, la influencia
sobre el aprendizaje de los componentes de la organización es muy

limitada, y esto es una gran desventaja. El enfoque prescriptivo puede
llegar a analizar los hechos y las soluciones con más extensión, descri-
biendo con más detalle una situación, pero esto no quiere decir necesa-
riamente que facilite el proceso del aprendizaje a realizar en el futuro.
De este modo, los problemas inherentes a esta situación entrañan el
peligro de que surja una dependencia en la relación entre cliente y con-
sultor en la cual la responsabilidad de enfrentarse a situaciones difíciles
siempre se desvíe hacia el consultor. Derivándose entonces la certi-
dumbre de que los miembros de la organización no desarrollarán pape-
les ni destrezas nuevas.
Los autores que hemos estudiado indican claramente que el enfo-
que del análisis prescriptivo, en cuanto a la dirección estratégica, tiene
ventajas limitadas si se utiliza independientemente, y, muchas veces,
únicamente se puede utilizar junto con otros enfoques.
El enfoque del comportamiento
Es responsable de las teorías descriptivas o normativas (Quinn,

1978) y comprende un análisis aprender/adaptativo (Weitz y Wensley,
1988) de los hechos.
Este enfoque considera la relación entre el poder, el comporta-
miento de los que integran la organización empresarial y la psicología
asociada a la misma, en la formulación de la estrategia. En este proce-
so se utiliza el análisis formal para planificar estrategias explícitas en
ese momento e integradas para el futuro. Las características esenciales
del mismo4:
• Según el modo de realizar la planificación, el analista 5 tiene un

papel muy importante en la formulación de estrategias.
• La planificación acentúa el análisis sistemático, sobre todo en la
evaluación de los costes y los beneficios, tanto de no realizar la
planificación, como de ser realizada por personal ajeno a la em-
presa.
4
En términos muy similares se explícita Archibald (1970).
5
En nuestro estudio lo asemejamos al concepto de «consultor».
• La planificación se caracteriza por integrar tanto las decisiones

como las estrategias.
• La realización de la planificación está orientada hacia el análisis
total y exhaustivo, y utiliza el análisis formal para llegar a un
entendimiento del entorno suficiente para, de ser posible, poder
influir en él.
Algunos autores lo denominan el enfoque del «incrementalismo».

Lindblom (1979) introdujo por primera vez el concepto del incremen-
to, de una manera inconexa, en el análisis de la política pública. Sostu-
vo que las estrategias, en la práctica, son formadas por decisiones toma-
das de una manera incremental, y el analista-consultor busca una
solución remediadora, en vez de una perfecta. Es decir, solucionar la
problemática para que se esté en condiciones futuras de poder respon-
der a otros problemas.
Basándose en este concepto, Quinn (1978) introdujo el concepto
del incrementalismo lógico. Sostuvo que: «Tal incrementalismo no se
hace de una manera desordenada. Es una técnica encaminada a favore-
cer y ayudar de manera eficiente a la gestión, que permite mejorar e
integrar los aspectos analíticos y del behaviorismo de la formulación de
la estrategia».
Mientras Lindblom (1979) opina que el incrementalismo inconexo
consigue resultados de una manera desordenada: «La gestión suele con-
seguir los objetivos estratégicos mediante un proceso desordenado en
lugar de procesos de analítica estructurados».
Para Lindblom, la estrategia que se forma en la organización es el
resultado de varias decisiones tácticas de poca significatividad, que se
toman de una manera incremental. Así, existe un concepto denomina-
do como el de «gran estrategia o estrategia de primer nivel», que se rea-
liza agrupando distintas acciones tácticas. De esta forma, las acciones
tácticas de modo incremental conducen a la estrategia en la organiza-
ción. Piensa que la estrategia se forma y no se formula, y que el proce-
so de la formación de la estrategia es un proceso interactivo de apren-
der. Esto es coherente con el modo adaptativo de planificación,
sugerido por Mintzberg (1992), quien lo explica así: «La organización
se ajusta poco a poco a un entorno difícil».
Los postulados de la teoría descriptiva de la estrategia cuestionan
las suposiciones fundamentales del enfoque prescriptivo de la siguiente
forma:
• Los procesos de formulación y de ejecución están relacionados.

La ejecución no sigue a la formulación, sino que los dos procesos
obran recíprocamente.
• No hace falta una definición explícita de estrategia.
• La estructura de una organización puede funcionar como un
cuello de botella en las decisiones estratégicas.
• La estrategia no se formula a nivel directivo (enfoque de arriba
hacia abajo), sino que debe existir la involucración del personal,
a todos los niveles (Boone y Kurtz, 1992; Certo et al, 1990;
Drucker, 1992; Hampton, 1986; Masón et al, 1989).
Mientras que el criterio del enfoque normativo es jerárquico, el cri-

terio del enfoque incremental está caracterizado porque las reflexiones
de los niveles superiores e inferiores están integradas. Es decir, se con-
sidera que la estrategia se formula en un proceso interactivo, en vez de
secuencial. El objetivo de la dirección en este contexto es una función
de diagnóstico, al observar en cada fase, de forma interactiva, cuál es la
situación en la que nos encontramos y dónde está la solución.
En resumen, se puede concluir que mientras en el enfoque racio-
nal/analítico el objetivo era la coordinación y el proceso de dirección
era secuencial, estando los niveles de la planificación ordenados de
manera jerárquica, en el enfoque del comportamiento el objetivo es la
diagnosis, y el proceso de la planificación es interactivo más que
secuencial, en donde los niveles de la planificación están interrelacio-
nados, siendo el resultado meramente descriptivo.
El enfoque clínico
Además de los enfoques arriba descritos, una revisión de los estu-
dios realizados hasta la fecha revela la existencia de un tercero, que
Archibald (1970) denomina el «enfoque clínico», también llamado el
enfoque «del desarrollo organizacional», «de la transformación planifi-
cada» o «de relaciones humanas» (Argyris, 1979; Gattiker, 1990, Huse
y Bowditch, 1981; Kopelman, 1988; McGregor, 1989). Lo fundamen-
tal de este enfoque son los problemas organizativos o de las personas.
Lo esencial del enfoque clínico son «los problemas organizaciona-
les» o «los problemas de las personas». Archibald (1970) sostuvo que ni
el enfoque del análisis prescriptivo ni el incrementalismo se han dirigi-
do a este tema. Mientras que los incrementalistas lo consideran «pro-

blema institucional», los analistas de prescriptivo no hacen caso gene-
ralmente de ello:
«Los incrementalistas tienden a considerarlo como problema insti-

tucional, los analistas prescriptivos tienden a pasarlo por alto, rechazar-
lo o, más recientemente, introducirlo en un modelo racionalístico.
Ambos enfoques, consideran que son problemas que no se pueden reme-
diar. Los analistas recomiendan cómo vivir en la organización, no cómo
mejorarla.»
Se caracteriza este tipo de consultoría como un método que pro-

porciona servicio técnico al cliente. De acuerdo con este enfoque, el
consultor se orienta básicamente hacia el diagnóstico de la capacidad
de la empresa para enfrentarse a problemas. Su intención es facilitar la
formación en un clima institucional, en el cual los recursos para solu-
cionar problemas puedan ser identificados y desarrollados. Sus activi-
dades a menudo tienen que ver con ayudas a la organización para cons-
truir e incorporar las destrezas necesarias para una determinación
continua de su capacidad de resolver problemas y reforzar aquellas
áreas o actividades en las cuales es necesario aplicar un sistema mejora-
do de resolución de problemas.
Este enfoque utiliza a un técnico, llamado «el agente del cambio»
para desarrollar un plan. Según las conclusiones de Archibald (1970),
el técnico clínico, en principio, lo podemos asimilar a la terminología
de consultor, formula la ayuda a la organización para cambiar. El obje-
tivo del técnico-consultor clínico es producir el «cambio planificado» y
el desarrollo mediante el proceso de análisis, ayudando al cliente a
enfrentarse al entorno que le rodea. Aunque los enfoques mencionados
anteriormente reconocen la complejidad del entorno, los analistas de
prescriptivos intentan «crear un tipo de orden para lograr acciones úti-
les», y los incrementalistas creen que «la institución» puede ocuparse
del problema. El enfoque clínico trata el problema de manera distinta
(Archibald, 1970):
«El técnico clínico no hace caso del desorden del mundo, en su lugar
intenta ayudar al cliente para que sea más capaz de enfrentarse a ello.
Todos los problemas del entorno se convierten en problemas de percep-
ción, de valores y de habilidades. Así, pueden ser colocados dentro del
cliente-sistema. Lo que el técnico clínico, o el "agente del cambio" como

se llama a sí mismo, intenta es cambiar la estructura y los procesos den-
tro del cliente-sistema.»
El objetivo final de un técnico-consultor clínico es desarrollar en la

organización un grupo humano capaz de llevar a cabo ideas. Las deci-
siones no se hacen en los niveles superiores de la empresa y se comu-
nican a los niveles inferiores, sino que el proceso de la toma de deci-
siones es una participación de todos los integrantes de la empresa.
Durante su intervención el consultor clínico intenta trabajar con todos
los niveles y conseguir que formen parte de la toma de decisiones,
preocupándose más de que lo formulado sea seguido por todos que
incluso de la efectividad de las acciones.
Si el cliente-sistema no acepta las recomendaciones ofrecidas por el
consultor clínico, se interpreta como una debilidad del proceso de
intervención y del técnico-consultor experto, en lugar de ser un fallo
del cliente-sistema.
Mientras que el analista-consultor prescriptivo se ocupaba de los
rendimientos de la organización y habla de mejorar el proceso de la
toma de decisiones, el consultor clínico se interesa en el desarrollo de
la capacidad del cliente, postulando el ayudar a la organización para
que cambie. La eficacia de una decisión es de gran interés para el ana-
lista-consultor prescriptivo, mientras que el consultor clínico se ocupa
en mayor medida de «la aceptación interna de las decisiones» que de «la
eficacia o viabilidad institucional» (Archibald, 1970). Si el cliente-siste-
ma no acepta las recomendaciones, el analista-consultor prescriptivo
echa la culpa al cliente y suele sostener que dicho cliente tiene una
visión estrecha y limitada, o que el cliente no es muy inteligente. Si no
se aceptan los cambios recomendados, el consultor clínico echa la cul-
pa a su propia intervención, en vez de considerar al cliente-sistema
poco inteligente e insensible. El analista-consultor prescriptivo cree
que la información y los datos emergen a los niveles altos de la organi-
zación, mientras que las decisiones van hacia bajo. El consultor clínico
imagina el proceso de la toma de decisiones como una participación de
toda la empresa.
Al examinar este enfoque, se puede ver que existen desventajas en
el mismo. Según las explicaciones de Kudla (1981), la técnica analítica
para la dirección es útil, siempre que se utilice «como mecanismo para
la identificación de problemas y oportunidades, y para evaluar la estra-
tegia, en lugar de ser un mecanismo para el cambio estratégico». Kudla

concluye que es necesaria, pero no suficiente.
El enfoque clínico también tiene varias limitaciones. En este enfo-
que se considera más importante que se acepten las decisiones que su
eficacia o su viabilidad institucional. Así el problema principal al que se
enfrenta el consultor clínico es su contribución limitada a los rendi-
mientos de la organización. La hipótesis de contar con un grupo moti-
vado y abierto, suposición que permitirá aumentar la productividad y
la eficacia de la organización, es una hipótesis muy fuerte y no contras-
tada. Se critica cada vez más a los consultores clínicos por su preocu-
pación por el cambio y desarrollo en la organización, y su rechazo a
prestar atención a la mejora del comportamiento de los individuos
como participantes de la misma. El consultor clínico, además, cree que
puede resolver todos los conflictos internos. Aunque su objetivo es
desarrollar la capacidad del cliente, a menudo, puede que no reconoz-
ca las limitaciones a tal desarrollo.
Es interesante citar la divergencia entre el enfoque clínico y el análi-
sis prescriptivo, ya que donde el primero tiene fortalezas, el análisis
prescriptivo tiene debilidades, y viceversa. El consultor clínico no se
considera superior, y su objetivo es ayudar a la organización a cambiar y
desarrollar la capacidad del cliente. Esto es una de las debilidades prin-
cipales del análisis prescriptivo. El enfoque clínico tiende a preocuparse
más por la admisibilidad interna de las decisiones que de su eficacia.
La insuficiencia del análisis prescriptivo o del enfoque clínico,
como un mecanismo de producir el cambio estratégico y una mejora en
los rendimientos, respectivamente y analizando cada uno aisladamente,
son dos indicadores básicos de estos dos enfoques. Sin embargo, de in-
tegrarse, producirá una sinergia y aumentará la contribución de ambos.
Archibald (1970) apoya un enlace entre los dos enfoques de la siguien-
te manera:
«El análisis prescriptivo puede ayudar mucho al enfoque clínico. El

enfoque clínico no presta suficiente atención al proceso cognitivo de la
resolución de problemas, ignora casi por completo el análisis de costes, tie-
ne debilidades en tratar las consecuencias de acciones alternativas... Un
enlace con el análisis prescriptivo puede servir de ayuda al enfoque clínico».
Además, la integración de los dos enfoques afecta a la amplitud de

la misma. Weitz y Wensley (1988) delimitan cuatro posibilidades para
el desarrollo de una correcta dirección estratégica, y sostienen que la

propiedad de cada enfoque depende de la frecuencia del proceso de
dirección y de la idoneidad del problema que se trate. La frecuencia del
proceso puede ser rutinaria y establecida o ad hoc, y el problema pue-
de ser general o delimitado.
Tabla 4.2. Naturaleza del problema y frecuencia de las decisiones

del proceso de dirección
Naturaleza del Problema

Frecuencia de dirección
General Realización delimitada
Rutinaria Plan de consultoría Departamento propio
Ad hoc Informe de un consultor Grupo de estudio
interno o externo
Fuente: Weitz y Wensley (1988).
CONCLUSIONES
Se han examinado los distintos enfoques de la consultoría de direc-

ción y de la formulación de su estrategia: el análisis prescriptivo, la
teoría del comportamiento y el enfoque clínico, analizando las carac-
terísticas de cada uno y sus aportaciones. El enfoque en el que el ana-
lista-consultor se encuadre, provocará que varíe su opinión de la orga-
nización y la manera en que se puede influir en ella.
El primer enfoque que ha sido denominado como el «análisis pres-
criptivo» (Archibald, 1970) o el método «racional/analítico» (Weitz y
Wensley, 1988) tiene una visión normativa y secuencial de la estrategia.
Establece una cronología en las siguientes etapas: la formulación, la
documentación del plan, la ejecución y el control. El resultado del pro-
ceso de dirección es el documento final, y la contribución del consultor
externo está plasmada en el plan a desarrollar por la empresa en base a
unas recomendaciones. La eficacia del plan está relacionada con el gra-
do de la ejecución de las recomendaciones allí contenidas.
El segundo enfoque de la consultoría de dirección considera la re-
lación entre el poder, el comportamiento y la psicología en la formula-
ción de la estrategia. Este enfoque ha sido llamado el enfoque «apren-
der/adaptativo» (Weitz y Wensley, 1988) o el enfoque «descriptivo». En

este enfoque no hace falta que las estrategias sean explícitas o formuladas
exclusivamente para su cumplimiento, ya que pueden ser el resultado de
una serie de decisiones poco importantes (Mintzberg y Waters, 1985).
El tercer enfoque de la dirección de consultoría y del papel que
desarrolla el consultor externo es el enfoque clínico (Archibald, 1970).
Este enfoque utiliza un consultor que desarrolla un plan, refiriéndose al
consultor como «un agente de cambio». En este enfoque el consultor
clínico asesora para ayudar a la organización a que cambie. El objetivo
del consultor es producir el cambio formulado en el plan por el con-
sultor y la evolución continuada en la organización, utilizando para
ello un proceso de análisis. El impacto verdadero y principal de este
enfoque radica en fomentar el aumento del entendimiento y la integra-
ción de los componentes de la empresa-cliente.
Aunque hay controversias en el tema de los enfoques de la direc-
ción, estamos de acuerdo que son útiles todos, si se los aplica correcta-
mente. No existe «el mejor de ellos», ni en la gestión de una empresa ni
en la planificación.
Weitz y Wensley (1988) dijeron al respecto: «Ningún enfoque es
correcto absolutamente, pero todos, si se aplican correctamente, pro-
porcionan datos útiles en el problema global de desarrollo, incluso en
la ejecución de la estrategia».
Concluyendo, una combinación de los enfoques puede producir
mejores resultados. La combinación de los enfoques, análisis prescrip-
tivo y del comportamiento, se recomienda cada vez más en los estudios
de la dirección estratégica, en las materias objeto del análisis de con-
sultoría. Por su parte, el enfoque clínico ha sido recomendado en los
estudios del desarrollo de la organización. Sin embargo, la aplicación
en los estudios de dirección estratégica del asesoramiento externo en
consultoría nunca ha sido recomendada.
La eficacia de la dirección proporcionada por el proyecto puede ser
evaluada mediante un enfoque alternativo: ver la eficacia del proceso
en superar la resistencia interna hacia la dirección estratégica de la
empresa. Es decir, analizar si el directivo es consciente de los beneficios
de la dirección y si está la empresa lo suficientemente motivada para
sacar provecho de la consultoría. Siendo así, se puede decir que el plan
de dirección ha tenido éxito.
El objetivo del estudio de consultoría que proporciona a las empre-
sas un plan estratégico es la realización desde ese momento hacia el
futuro de la dirección en las empresas, suponiéndose que esto contri-

buirá a un mejor comportamiento de las mismas, en general, y de las
pequeñas y medianas empresas, en particular. Este objetivo está rela-
cionado con los beneficios que la dirección estratégica aportaba en los
estudios de consultoría realizados. Para preparar el plan estratégico, el
consultor externo puede seleccionar cualquier enfoque o metodología,
aunque no existen reglas fijas.
Un aspecto que debemos considerar es distinguir si se mantienen
los mejores resultados obtenidos durante un periodo de tiempo pro-
longado cuando ha transcurrido un tiempo limitado para que las
empresas ejecuten las recomendaciones del consultor.
En el enfoque prescriptivo el resultado del proceso de la interven-
ción del consultor era el documento del plan, y se evaluaba el éxito en
base a la ejecución de las recomendaciones del plan y el impacto de la
ejecución sobre el éxito. Desde ese punto de vista, si el plan no fuera
factible para la ejecución, bien porque, la empresa cliente no estuviera
convencida de su validez y conveniencia, o si se ejecutase y no tuviera
éxito, la tendencia sería a que el cliente utilizara la contratación de los
servicios externos de un consultor de dirección, y en consecuencia rea-
lizar el proceso de dirección como una experiencia de «una única vez
en la vida».
El enfoque clínico prestaba notable atención al hecho de la necesi-
dad del aprendizaje de los miembros de la organización empresarial. El
objetivo del consultor externo era ayudar al cliente para que mejorase
su comprensión y desarrollar sus aptitudes. En realidad, el cliente debía
conseguir ganar una mejor comprensión del plan de dirección y desa-
rrollar sus aptitudes para poder utilizar la dirección estratégica en el
futuro.
¿Podemos decir que han fracasado los planes de dirección porque
no rigen las premisas de los estudios prescriptivos? Lógicamente se
produce un cambio en la perspectiva de las dimensiones de los estudios
contratados, ya que si aceptamos la no optimización de sus tareas, esta-
mos suponiendo que los consultores no realizaban correctamente su
función. Esta suposición es bastante rotunda dada la abundancia de
teoría de cómo preparar un plan y la cantidad de metodología que se
ha escrito hasta la actualidad. Pero dicho fracaso puede ser debido,
entre otras circunstancias, a la mala ejecución de las recomendaciones
contenidas en el plan. Realmente, ¿qué influye para que las empresas
ejecuten más recomendaciones?
Nuestros resultados confirman que una de las razones detrás del

fracaso de la dirección está relacionada con el enfoque que sigue el con-
sultor. Si se sigue el enfoque del análisis prescriptivo, que tiene como
objetivo único la preparación de un buen plan, aunque no se obtendrán
grandes logros, se conseguirán algunas ventajas.
Es necesario que los consultores tomen un enfoque clínico de la
dirección e incluyan en sus objetivos el aumento en los conocimientos
que se deben aprender en el futuro en la realización de planes de direc-
ción y de mejora en el comportamiento general de la empresa-cliente.
Las empresas evaluarán los proyectos positivamente y considerarán
que mejoran sus conocimientos y la dirección cuando el cliente com-
prenda la importancia de la dirección y cómo contribuirá a mejorar su
empresa. Con lo que: primero, será el medio para que ejecuten más las
recomendaciones. Segundo, se utilice en el futuro más asiduamente. Y,
tercero, como consecuencia, se produzca una mejora en el comporta-
miento de la empresa respecto a las áreas de actividad estudiadas.
Los consultores desempeñan un papel importante en fomentar tal
comprensión, todavía de mayor relevancia si tenemos en cuenta el per-
sonal, en muchos casos, escasamente cualificado de las empresas. La
deficiente formación existente de la empresa se muestra especialmente
en los niveles intermedios y en la dirección general: empresarios-pro-
pietarios. Una gran proporción de gerentes y directivos poseen una for-
mación técnica baja, y la profesionalización de los mismos se reduce a la
experiencia adquirida en los años que llevan trabajando en su empresa.
Así, el panorama de las empresas que consideramos como familia-
res es de total desconocimiento de las técnicas de análisis estratégicos
del conjunto de la organización y en particular de cada actividad fun-
cional, necesitando del asesoramiento para su ayuda.
5
Formas de desarrollo
y estructuras de apoyo
a la empresa
EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

El proceso de desarrollo de las empresas en general es el resultado
de un proceso evolutivo a lo largo del tiempo, condicionado por la pro-
pia evolución del entorno. Aspectos tan importantes como las innova-
ciones tecnológicas, la globalización de la economía o el incremento
constante de la competencia han obligado a muchas empresas a variar
su configuración organizativa, modificando sus actividades o partes de
las mismas.
Además, la propia evolución en sí misma de una empresa plantea, a
lo largo de su vida, la necesidad de enfrentarse a nuevas situaciones y
cambios internos, que son los que definen su propio desarrollo.
Desde la constitución de las primeras empresas hasta la actualidad
podemos hacer referencia a múltiples situaciones. En la «antigüedad», la
empresa tenía un carácter individual y artesanal, con una organización
simple y paternalista y un escaso desarrollo comercial. Con el «mercan-
tilismo», los mercados de las empresas se amplían en base a la expansión
del comercio y se inician las actividades financieras. Ya en el «capitalismo
industrial», el proceso productivo sufre un cambio significativo, a partir
de la Revolución Industrial, creando estructuras organizativas complejas
y aumentando la dimensión empresarial. Finalmente, con el «capitalismo
financiero», la empresa se desarrolla en torno al sistema financiero,
adquiriendo un protagonismo especial los «grupos de empresas» y la
«tecnoestructura» (especialistas de la dirección de la empresa).
El proceso de desarrollo de las empresas se ha manifestado a lo lar-
go del tiempo en tres aspectos o dimensiones fundamentales (Cuer-
vo, 1994):
105
• La integración vertical, relacionada directamente con el proble-

ma de la localización o el dilema internalizar-externalizar, a raíz
del aumento en el número de actividades del sistema de valor
bajo su control.
• Expansión hacia nuevos mercados o zonas geográficas diferentes
cada vez más amplias.
• Ampliación de la gama de productos y mercados, o lo que es lo
mismo, diversificación de sus actividades entrando en nuevos
negocios.
El proceso descrito aparece reflejado de forma gráfica en la Figu-

ra 5.1.
Figura 5.1. El proceso de desarrollo empresarial.
El proceso de diversificación empresarial

El dominio de unos recursos y capacidades concretas es lo que mar-
ca la senda de expansión de la empresa y, por tanto, su propio proceso
de expansión. En definitiva, una empresa crece porque tiene recursos
indivisibles y recursos ociosos a los que trata de buscar aplicación.
La empresa se diversifica a medida que oferta nuevos productos o
entra en mercados diferentes, ampliando su cartera de negocios. Ahora
bien, este proceso de diversificación suele llevarse a cabo de forma gra-
dual, por el riesgo importante que ello implica, pudiendo considerar,
por lo tanto, diferentes grados o niveles de diversificación.
El crecimiento se puede abordar desde dos planteamientos diferen-
tes, mediante la expansión o mediante la diversificación (Ansoff, 1985).
FORMAS DE DESARROLLO Y ESTRUCTURAS DE APOYO DE LA EMPRESA 107
Ahora bien, ambos aspectos hacen referencia a un mismo proceso enten-

dido en diferentes etapas de desarrollo. Este proceso de desarrollo es
una de las características básicas de la evolución de las economías desa-
rrolladas y de sus empresas, es decir, que forma parte del proceso de
desarrollo económico y, creemos, también social.
Dicho proceso supone la apertura de nuevos horizontes y el incre-
mento del potencial de crecimiento de la empresa, aunque precisamen-
te por ello no está exento de riesgos e incertidumbres, por lo que el
mismo se ha de llevar a cabo de una forma sistemática y a través de un
enfoque estratégico 1.
La expansión consiste en incrementar la participación de la empre-
sa en el mercado actual a través de los productos actuales, en la bús-
queda de nuevos mercados donde colocar los productos actuales o en
la introducción de nuevos productos en los mercados actuales. Como
podemos observar, se hace referencia a tres niveles distintos de expan-
sión según se incida en productos o en mercados.
FAGOR, S. COOP. LTDA.
Esta cooperativa de trabajo asociado, perteneciente a la división indus-

trial de Mondragón Corporación Cooperativa, ha ido diversificando sus
actividades desde su creación en 1984 como grupo cooperativo, cubriendo
en la actualidad tres gamas de productos: productos de consumo (electro-
domésticos, minidomésticos y muebles de cocina), componentes industria-
les (para electrodomésticos y electrónicos) y componentes de automoción,
ingeniería y bienes de equipo.
Este proceso de expansión se puede llevar a cabo, por tanto, a

través de diferentes tipos de estrategias como son la penetración en un
mercado nuevo, bien sea nacional o internacional, la expansión geográ-
fica, el desarrollo y complementariedad de productos o servicios y la
entrada en nuevas áreas de actividad. Generalmente, las estrategias des-
critas siguen un proceso secuencial, si bien el flujo se puede ver altera-
1
Sobre este tema pueden consultarse obras tan importantes como las del propio
Ansoff: La estrategia de la empresa, Orbis, Barcelona, 1985; Andrews: El concepto de la
estrategia de la empresa, Eunsa, Madrid, 1977; o Chandler: Strategy and structure: Chap-
ters in the history of the industrial enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass, 1962.
do ante la aparición de una nueva oportunidad para la empresa. En to-

do caso, el tipo de entorno en el que se mueva la empresa será condi-
cionante del ritmo e intensidad de dicho proceso de expansión empre-
sarial.
AGROPECUARIA DE GUISSONA
Se trata de una cooperativa agrícola de segundo grado creada en el año

1959 en Lérida (Cataluña), que ha ido incorporando distintas fases en el
proceso ganadero, abarcando desde el sacrificio de los animales en los
mataderos hasta la elaboración y comercialización de productos cárnicos,
pasando por el suministro del material ganadero, su alimentación con pien-
sos naturales, la asistencia veterinaria y el control de calidad.
Cuando se trata de penetrar en el mercado actual con las mismas

tecnologías y atendiendo las mismas necesidades nos encontramos ante
una estrategia de especialización. Si la vía es la búsqueda de nuevos
mercados entonces nos situamos ante una expansión geográfica a dis-
tintos niveles, siendo el caso más extremo la internacionalización.
Finalmente, cuando se incluye la oferta de productos o servicios com-
plementarios (nuevas necesidades) o la búsqueda de nuevos clientes nos
situamos ante una estrategia de «diversificación de marketing», que
sería la antesala a la verdadera diversificación.
LA MEDITERRÁNEA
Cooperativa de trabajo asociado ubicada en L'Ollería (Valencia) dedi-

cada a la elaboración de objetos de decoración y regalo de vidrio. Inicia un
proceso de penetración en mercados exteriores a través de la asistencia a
ferias internacionales, en especial la de Frankfurt. En la actualidad, asiste a
ocho ferias del sector en cinco países del mundo occidental. Ello le ha per-
mitido colocar sus productos en las mejores cadenas de grandes almacenes
y tiendas de Estados Unidos, Japón, Canadá, Reino Unido, Francia, Alema-
nia, Austria, Nueva Zelanda, Suiza, Suecia, Finlandia, Dinamarca, Grecia,
Italia, Portugal, Bélgica, Australia, Holanda, Noruega, Israel y Sudáfrica.
La diversificación implica un nivel superior a la expansión. Se pro-

duce cuando la empresa se sitúa en mercados nuevos con productos o
servicios nuevos. Por tanto, podemos decir que la diversificación repre-

senta el grado último de la expansión, el nivel más avanzado de desa-
rrollo de la empresa. Por ello se dice que la diversificación es la estra-
tegia más arriesgada a seguir por la empresa.
En todo caso, la diversificación deberá realizarse cuando se posea
alguna de las competencias necesarias para poder realizar la nueva acti-
vidad, por lo que la misma se apoya o se ha de apoyar en las sinergias.
Las sinergias facilitan la utilización de los mismos recursos o habilida-
des por parte de dos o más actividades distintas a diferentes niveles: red
de distribución, marca, conocimiento del cliente, técnica fundamental,
potencial de investigación, potencial de producción, recursos financie-
ros, competencias de management, etc.
En definitiva, la diversificación permite sustentar una estrategia de
crecimiento, por la conquista de nuevas posiciones y nuevas rentabili-
dades.
Los motivos que llevan a las empresas a diversificarse son muy
variados. No obstante, podemos destacar los siguientes:
• La necesidad de buscar oportunidades nuevas para invertir los

excedentes financieros.
• La búsqueda de la reducción del riesgo global de la empresa,
pues la existencia de una cartera con múltiples actividades puede
compensar las pérdidas producidas en algunas de ellas por los
beneficios derivados de otras.
• El deseo de reforzar una posición competitiva media o débil de
la empresa mediante el desarrollo de una nueva actividad, com-
plementaria con las actuales.
• La búsqueda de un rejuvenecimiento de la empresa, al poder rei-
niciar la fase de crecimiento de su ciclo de vida.
A la hora de identificar posibles actividades candidatas para la

diversificación, y elegir la o las mejores, se trata de utilizar la imagina-
ción y la creatividad en primer lugar, y el realismo y la prudencia en
segundo lugar. La elección de la nueva actividad será el resultado de
plantear qué objetivos concretos se desean alcanzar con la diversifica-
ción. Para ello se pueden utilizar diferentes técnicas 2. No hay que olvi-
2
Puede consultarse la obra de Fustier, M. (1977) Techniques de diversification de l'en-
treprise, Hommes et Techniques, París.
dar que en todo momento se ha de ser realista, es decir, se ha de plan-

tear si es posible llevar a cabo la nueva actividad teniendo en cuenta los
recursos actuales que posee, y si ello va a permitir alcanzar el objetivo
planteado; en definitiva, se trata de determinar si el esfuerzo a realizar
está o no al alcance de la empresa.
Para evitar una subjetividad excesiva y para compartir y comunicar
la decisión, se propone realizar un análisis multicriterio de cada pro-
yecto según dos dimensiones: la coherencia entre los factores clave de
éxito de la actividad y las competencias de la empresa, y el valor de
cada actividad considerada. Cada empresa ha de establecer su propia
lista de criterios de valor en función de su propia lógica de diversifica-
ción (tasa de crecimiento, rentabilidad, defensa del mercado o del
cliente, creación y mantenimiento de empleos, etc.). Así, surgirán pro-
yectos prioritarios, proyectos que habrá que abandonar o no plantear-
se al menos de momento, y proyectos que necesitan de información
complementaria o adicional o de nuevos recursos y habilidades por
parte de la empresa.
Considerando la importancia de la obtención de sinergias, la coor-
dinación es un elemento organizativo fundamental en la implantación
de la diversificación. Por ello es importante que ante la implantación y
ejecución de una estrategia diversificadora se consiga el compromiso
del conjunto de agentes que van a intervenir en la nueva actividad, sen-
sibilizándoles en la necesidad de llevar a cabo la misma y haciéndoles
compartir una visión de futuro. Esta labor de información y comunica-
ción deberá realizarse no sólo en el momento de plantear la necesidad
de la nueva actividad sino que deberá continuar una vez iniciada su eje-
cución, creando incluso grupos de trabajo que colaboren en el desarro-
llo y control de la misma.
En definitiva, la decisión de la diversificación ha de ser el resultado
de una reflexión estratégica que permita aclarar el porqué de la diver-
sificación, el cómo hacerlo, eligiendo cuidadosamente la forma de
diversificación así como la actividad concreta y el modo más adecuado
dadas las características de la empresa y su entorno; así como investigar
y entender las implicaciones del cambio estratégico que supone siem-
pre la diversificación, tanto a nivel organizativo, de sistemas (informa-
ción, procedimientos administrativos, motivación, etc.) y de estilos de
dirección y de cultura organizativa (Figura 5.2):
Figura 5.2. La diversificación en la empresa.
Formas de diversificación empresarial
La diversificación empresarial puede adquirir dos formas diferen-

tes, la diversificación concéntrica, homogénea o relacionada y la diver-
sificación pura, conglomeral, heterogénea o no relacionada.
La diversificación relacionada hace referencia a la introducción de
nuevas actividades relacionadas con las actividades actuales de la
empresa, de forma que se pueden conseguir sinergias. En este caso exis-
ten una serie de recursos y capacidades que son compartidos entre las
actividades actuales y nuevas de la empresa, consiguiendo un esfuerzo
conjunto que puede proporcionar ventajas a la empresa.
Por su parte, la diversificación no relacionada hace referencia a la
incorporación de una actividad nueva que no tiene nada que ver con su
actividad actual. Existe posibilidad de obtener sinergias a pesar de la no
relación, si bien tendrá una mayor dificultad.
En unas condiciones generales parece preferible la diversificación
relacionada a la no relacionada, puesto que es menos arriesgada y tiene
mayores posibilidades de conseguir sinergias. No obstante, hay casos en
los que es preferible la diversificación no relacionada, como sucede
cuando el grado de especialización de una empresa es tan elevado que
la
única posibilidad de diversificación es dedicarse a algo completamente
distinto. Además, una diversificación no relacionada tiene la ventaja de
ofrecer una mayor capacidad flexibilizadora y un menor riesgo finan-
ciero derivado de una cartera de actividades más diversificada.
La diversificación relacionada puede manifestarse de dos formas

distintas, esto es, de forma horizontal o de forma vertical.
La diversificación horizontal hace referencia a que la relación
directa entre la nueva actividad y las actuales consiste en mantener los
mismos clientes y en utilizar los mismos canales de distribución (siner-
gias en marketing o comerciales). En definitiva, consiste en movimien-
tos dentro del propio entorno económico de la empresa.
La diversificación vertical hace referencia a una participación de la
empresa en actividades situadas en otros niveles de la cadena o línea de
producción, bien «hacia atrás» (integración de la actividad de algunos
proveedores), bien «hacia adelante» (integración de la actividad de
algunos de los clientes). Es la combinación de una tecnología de pro-
ducción diferente, la distribución, venta u otros procesos económicos
dentro del ámbito de una sola empresa (Porter, 1982). Esto es lo que se
conoce como integración vertical.
Las diferentes clases de diversificación expuestas aparecen relacio-
nadas en la Figura 5.3.
Figura 5.3. Clases de diversificación empresarial.
La decisión estratégica de la externalización-internalización
El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias

fases tecnológicamente separadas, que constituyen la cadena de valor
de una determinada industria o actividad. Teóricamente, cada empresa
podría especializarse en cada una de las etapas de la cadena de valor y
relacionarse con el resto vía mercado.
Sin embargo, esto no siempre sucede así porque existen una serie
de costes de transacción derivados de la realización de las operaciones
de intercambio en los mercados, que hacen menos rentable la especia-
lización.
Por ello la empresa deberá tomar la decisión de externalizar o
internalizar sus actividades o parte de sus actividades. La decisión no
será siempre la misma, sino que dependerá de las circunstancias del
entorno en el momento en el que se analice así como de las propias
características de la empresa, de sus recursos y de la propia actividad
que se desea externalizar-internalizar. En todo caso, queda patente la
existencia del dilema internalización-externalización que la empresa
deberá resolver.
El proceso de integración vertical está íntimamente unido al de
aparición y desarrollo de la empresa. De hecho, la mayoría de las
empresas están integradas en alguna medida, pero casi ninguna realiza
por sí misma todo lo que necesita. De ahí que se diga que la integración
vertical es la forma más antigua de organización económica de una
sociedad, puesto que es el principio fundamental de una economía de
supervivencia (Menguzzato y Renau, 1991).
La integración vertical consiste en la extensión de la cadena de
valor de la empresa hacia los dos extremos de la cadena de valor de la
industria o el sector, a fin de convertirse en su propio suministrador y
cliente (Fernández Sánchez, 1993). La integración vertical total es prác-
ticamente imposible en cualquier tipo de actividad o sector. Es en este
sentido, una forma de diversificación empresarial.
La integración vertical queda justificada económicamente en la
medida en que reduce los costes de transacción para la empresa, pro-
porcionando una mayor eficiencia a la empresa. Así, los gastos de
comercialización disminuyen ya que al integrar la distribución de los
productos se eliminan al menos los beneficios que obtendría el distri-
buidor; lo mismo sucede con los proveedores. La coordinación entre las
funciones de la empresa es más fácil con la integración, además de posi-
bilitar sistemas de control de calidad más efectivos y menos costosos.
Generalmente permite alcanzar economías de escala al centralizar fun-
ciones globales como la administración, las finanzas o la investigación y
desarrollo. La adaptación a los cambios tecnológicos es asimismo más
fácil de realizar, además de un mejor control de la tecnología propia.
Sin embargo, no siempre es así. Hay casos en los que es más renta-
ble externalizar que internalizar. En este sentido hay que considerar la
existencia de inconvenientes tales como las cantidades elevadas de

capital necesarias para llevar a cabo la integración. Además, reduce la
flexibilidad de la empresa a largo plazo. Por otra parte, favorecen las
situaciones de monopolio, por lo que no son apropiados social y
económicamente. También se produce un mayor incremento de los
costes fijos de producción al requerir de equipos más costosos.
De hecho, durante los últimos años existe una fuerte tendencia a la
desintegración vertical, buscando la especialización y adquiriendo del
exterior lo demás. Esto se conoce como la cuasiintegración vertical,
esto es, integración de empresas que no comparten una propiedad
común (cooperación vertical).
Teniendo en cuenta esto, podemos decir que una estrategia de inte-
gración vertical se puede llevar a cabo analizando cuatro variables fun-
damentales:
• La amplitud, referida a las actividades tecnológicamente distin-

tas que se integran en la empresa.
• El número de estadios de la cadena de valor cubiertos en cada
actividad distinta.
• El grado de integración interna en cada actividad que puede ser
distinto y no tiene por qué ser del cien por cien.
• La forma que la relación vertical toma y que no tiene por qué ser
forzosamente la propiedad y el control total de las actividades inte-
gradas, sino que puede tomar diferentes formas de cooperación.
Una modalidad recientemente extendida es la creación de las «cor-

poraciones virtuales o modulares» (Cuervo, 1994), que consisten en una
red de empresas clientes, proveedores, incluso competidores, que cola-
boran temporalmente en la explotación de una oportunidad de merca-
do. Se basan en la dependencia mutua y la confianza recíproca en tanto
en cuanto todos esperan ganar de su pertenencia a la red: comparten
costes y conocimientos y ganan acceso a los mercados de otros socios.
FAGOR, SOCIEDAD COOPERATIVA VASCA
Fagor Automatium, que factura unos 4.330 millones de pesetas anua-

les, ha creado una empresa conjunta con un socio local en Pekín (China),
para la comercialización de aparatos producidos en España.
FORMAS DÉ DESARROLLO Y ESTRUCTURAS DE APOYO DE LA EMPRESA 115
Las formas más habituales que utilizan las empresas para externali-
zar sus operaciones son las franquicias y la subcontratación. Dada la
importancia de este tipo de estrategias en el proceso de desarrollo de la
empresa, a continuación procedemos a un análisis más profundo de las
mismas.
La subcontratación consiste en que una empresa (contratista o
cliente) encarga a otra (subcontratista o proveedor) la realización de
una actividad en unas condiciones preestablecidas. El caso habitual es
la subcontratación de capacidad, en virtud de la cual una empresa con-
trata temporalmente los servicios de otra cuando se encuentra con un
pico de demanda que no puede atender con sus recursos actuales. En
otros casos, el subcontratista tiene garantías de que venderá su produc-
ción al contratista si cumple unas condiciones determinadas; esto es lo
que se conoce como subcontratación avanzada.
RED DE EMPRESAS TEXTILES DE LA VALL D'ALBAIDA (VALENCIA)
Se trata de un grupo de empresas lideradas por MBL-Sociedad Anóni-

ma Laboral, que están unidas por acuerdos de subcontratación, y en el que
participan dos Sociedades Anónimas Laborales, una Cooperativa de traba-
jo asociado, una cooperativa y una sociedad anónima, entre otras. El obje-
tivo de la cooperación es la diversificación de actividades.
Estas dos situaciones descritas serían los dos casos extremos de sub-
contratación. La primera correspondería a una subcontratación coyun-
tural y puntual, mientras que la segunda es una relación de cooperación
estrecha formulada a largo plazo. Entre estos dos extremos pueden
darse múltiples situaciones de acuerdos de cooperación bajo las carac-
terísticas de la subcontratación.
Cuatro son las razones que justifican la subcontratación: la reduc-
ción de costes de producción por el efecto de las economías de escala,
la capacidad a corto plazo para atender demandas imprevistas, la esca-
sez o ausencia de recursos suficientes y las obligaciones legales.
Por su parte, las franquicias suponen un acuerdo en virtud del cual
una empresa (franquiciador) cede a otra (franquiciado) el derecho a
utilizar una marca o fórmula comercial de reconocido prestigio en unas
determinadas condiciones y a cambio de una contraprestación finan-
ciera. El franquiciador proporciona las técnicas y procedimientos que
permiten elaborar o distribuir el bien o servicio que se comercializa, la

información y asesoría técnica y comercial, un sistema de promoción
financiado por él o con la colaboración de los franquiciados, los pro-
ductos para su reventa posterior o algunos suministros básicos y la
exclusiva para explotar la marca en un determinado territorio.
Según el sector de actividad en el que se desarrollan podemos distin-
guir cuatro clases de franquicias, las industriales, las de distribución, las
de producción y las de servicios. Las franquicias de servicios son las más
puras, y también las más vulnerables, por su facilidad para ser imitadas.
Según el grado y nivel de integración en red tenemos franquicias asocia-
tivas, integradas, semiintegradas, horizontales, verticales, activas y finan-
cieras. Según formas específicas podemos hacer referencias a las multi-
franquicias, plurifranquicias, franquicias córner y franquicias master.
CAPACIDAD Y LOCALIZACION
La primera decisión importante que debe tomar la empresa cuando
decide fabricar un nuevo producto o atender un mayor número de
clientes con los productos existentes es incrementar su capacidad.
Capacidad y localización son decisiones que se deberían tomar con-
juntamente. Así, mientras los costes de producción están relacionados
con la capacidad, los costes de transporte lo están con la localización,
constituyendo ambos los costes totales del producto en el mercado.
La capacidad se define como el resultado que se obtiene con los
recursos actuales en condiciones de operación normales en un perio-
do determinado de tiempo. Su medida es difícil, dada la gran canti-
dad de factores que influyen sobre la misma. Estos factores son los
siguientes:
• Las instalaciones: dimensión y previsión para la expansión, cos-

tes de transporte, distancia al mercado, oferta laboral, fuentes de
energía, niveles de contaminación, la estructura del local y sus
condiciones de salubridad, entre otros.
• Los productos o servicios: estandarización de los componentes,
la duración de la serie y la uniformidad de los productos.
• El proceso: flexibilidad, existencia de sistemas de control, etc.
• Los recursos humanos: cualificación, periodo de aprendizaje,
rotación en puestos, motivación, etc.
• Los factores productivos: política de inventarios, la calidad desea-

da, etc.
• Las fuerzas externas: políticas gubernamentales, legislación laboral,
legislación medioambiental, cambios en las necesidades del merca-
do, nivel de ingresos, concentración de los clientes, entre otros.
La previsión de la demanda es un elemento clave para determinar
la capacidad de la empresa. Otro elemento importante es el tamaño de
la empresa y las economías de escala y de alcance asociadas al mismo.
Las economías de escala significan una reducción en los costes produc-
tivos en la medida en que aumenta el volumen de producción. Por su
parte, las economías de alcance aparecen cuando resulta más barato
producir dos productos en una misma fábrica que en fábricas separa-
das, o lo que es lo mismo, cuando es más barato ofrecer dos servicios
de fomento por una misma agencia de desarrollo que por dos.
Ya hemos señalado la relación que existe entre la capacidad y la
localización o emplazamiento. El cambio de localización se puede dar
cuando existe una capacidad insuficiente, cambios en los factores pro-
ductivos, desplazamientos geográficos de la demanda, el lanzamiento
de un nuevo servicio, etc.
La ampliación sobre el emplazamiento actual es el medio más popu-
lar de incrementar la capacidad pues resulta el más barato y el que
menos problemas plantea a la hora de aumentar la capacidad en activi-
dades normales. En todo caso, las tendencias recientes apuntan hacia
todo lo contrario, es decir, hacia una reducción del emplazamiento que
permita disminuir el número de niveles jerárquicos para flexibilizar más
la organización y fomentar la innovación y que permita mejorar las con-
diciones para la implantación de un sistema de gestión participativa.
En todo caso, la selección del emplazamiento es una decisión que
exige un importante esfuerzo de análisis y reflexión. Así, el problema
de localización está relacionado con los mercados de compra, venta,
capital y trabajo.
DECISIONES RELACIONADAS CON LA LOCALIZACIÓN
1. Criterios de localización.
2. Terrenos, edificios e instalaciones.
3. Comunicaciones e infraestructura.
4. Ayudas públicas para la localización.
La decisión de la localización exige en primer lugar la determina-

ción de la zona geográfica donde se va a ubicar (internacional, nacio-
nal, regional, comarcal, local).
Los factores a tener en cuenta para tomar la decisión sobre la loca-
lización son muy variados, de manera que podemos agruparlos en dis-
tintas clases:
• Factores del entorno general: nivel de salarios, actividad sindi-

cal, características de la población, situación económica y em-
presarial, aspectos culturales y sociales, etc.
• Factores de coste: coste de envío, de mano de obra, fiscales, de
servicios públicos, de ocupación, etc.
• Factores operativos: acceso a clientes y proveedores, servicios de
transporte, calidad de los servicios públicos, grado de cualifica-
ción de la mano de obra, etc.
Por último, quisiéramos destacar la existencia de siete categorías

distintas de localización en función de la variable utilizada para la de-
cisión.
La localización que depende de las salidas del proceso se centra en
ubicarse en un lugar próximo al mercado al cual se dirige la empresa.
Ello es importante cuando los costes de transporte a los mercados son
elevados, cuando los productos o servicios requieren un traslado rápi-
do y sin problemas, etc. Se trata de un criterio de localización funda-
mental en el caso de los servicios.
La localización dependiendo de los elementos de entrada al proce-
so se refiere a la proximidad a los proveedores. Ésta es especialmente
importante cuando los factores productivos son muy costosos.
La localización dependiendo de los requisitos del proceso hace
referencia a la importancia de la calidad de los servicios públicos nece-
sarios para llevar a cabo la actividad. La proximidad a los locales e
infraestructuras adecuadas puede ser un criterio de interés para la em-
presa.
La localización dependiendo de factores legales y tributarios pre-
tende la búsqueda de lugares con una estructura fiscal favorable para
las empresas.
La localización dependiendo de las disponibilidades y característi-
cas de local parece un criterio demasiado simple, aunque en algunos
casos puede ser determinante.
Por último, la localización dependiendo de las facilidades de la

comunidad hace referencia a las condiciones de vida de la localidad, las
cuales deberán ser investigadas con detenimiento por parte de la
empresa.
CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN
La información es un elemento indispensable en el proceso de desa-
rrollo de la empresa. Todas las entidades que participan en dicho pro-
ceso requieren de información variada y adaptada a sus necesidades. La
cuestión reside en determinar cuáles son las verdaderas necesidades de
información, dónde encontrarla, cómo acceder a ella y de qué forma
deberá tratarse para que sea útil.
Las necesidades de información obliga a realizar un servicio espe-
cializado en la obtención y tratamiento de la información. Este servicio
deberá comprender los siguientes aspectos:
• Determinación de la información que se precisa.

• Modo de localizar y acceder a dicha información.
• Determinación de las funciones propias de los servicios de infor-
mación locales.
• Establecimiento de los servicios de información.
• Establecimiento de un sistema eficaz de gestión del servicio de
información que favorezca una utilización masiva del mismo.
• Supervisión y evaluación del servicio de información para mejo-
rar su eficacia.
Las necesidades de información comprende aspectos y áreas muy

diversas, desde la puesta en marcha y desarrollo de empresas hasta
temas relacionados con comercio y la Unión Europea.
Fuentes de información
Una de las cuestiones más importantes relacionadas con la infor-

mación es la que hace referencia a las fuentes que se pueden utilizar
para obtenerla. En la actualidad existe una gran cantidad de fuentes de
información a las cuales se puede acudir. Lo importante es seleccionar
previamente cuáles de ellas son las que realmente van a ser de interés,
dado que la obtención de información supone un coste que habrá que
intentar optimizar.
En primer lugar podemos hacer referencia a fuentes de carácter
general como son las bibliotecas públicas y/o privadas, los servicios de
asesoría empresarial, las asociaciones empresariales y sindicales y los
organismos públicos locales y regionales. La información que se puede
obtener de estas fuentes suele ser muy general y poco práctica, aunque
su coste es muy bajo o nulo.
La información más específica y práctica se puede obtener de orga-
nismos especializados en el tema que nos ocupa así como a través de la
utilización de servicios específicos prestados por técnicos que actúan de
apoyo.
Hay casos en los que es imposible obtener la información deseada.
Ante esta situación cabe la posibilidad de realizar una investigación
propia adaptada a las necesidades reales de información. Ésta se puede
llevar a cabo individualmente o mediante el apoyo y asesoramiento de
personas u organismos especializados.
Otra cuestión relevante consiste en determinar cómo acceder a la
información que necesitamos. La información se suele almacenar prin-
cipalmente en copias impresas o en bases de datos informatizadas.
Las copias impresas son la información recogida en papel, como
periódicos, revistas, informes, guías, anuarios e informes anuales de las
empresas. Ésta tiene la ventaja de ser bastante barata y sencilla de inter-
pretar, aunque presenta el inconveniente de su rápida obsolescencia y
de una manipulación demasiado simple.
La información en soporte electrónico está almacenada en bases de
datos informatizadas, las cuales permiten obtener información más
actual, precisa y con una mayor complejidad. No obstante, presentan el
inconveniente de su coste y de la necesidad de poseer conocimientos y
medios informáticos para poder utilizarlas.
Apoyo institucional a la Pyme
Existe una gran diversidad de fondos financieros a utilizar para

desarrollar sus actividades. En este sentido, es importante conocer el
marco institucional en el que se aprueban y gestionan dichos fondos
con el objeto de acceder a los mismos.
Dicho marco institucional se estructura en base a los ámbitos local,

regional, nacional y europeo. Sin embargo, la influencia de las institu-
ciones europeas en la financiación de las pequeñas y medianas empre-
sas cobra cada vez un mayor protagonismo, por lo que es importante
tener un conocimiento sobre las mismas.
La Comisión Europea administra una gran cantidad de fondos,
entre los que se incluyen préstamos, subvenciones y garantías. En la
actualidad, los instrumentos financieros de la Unión Europea se orga-
nizan a través de cinco elementos principales:
• El Banco Europeo de Inversiones (BEI), regulado por el artícu-

lo 130A del Tratado de Roma de constitución de la Comunidad
Económica Europea3.
• La EURATOM sobre la Energía Eléctrica y Atómica de la Comu-
nidad.
• Los préstamos de la CECA (Comunidad Europea del Carbón y
del Acero) sobre consumo de acero comunitario, carbón comu-
nitario, préstamos a la reconversión, pagos para ayudas a la rea-
daptación de las industrias del carbón y del acero y préstamos a
la vivienda para trabajadores CECA.
• El Nuevo Instrumento Comunitario (NIC) regulado por Deci-
sión 83/200/CEE (Diario Oficial de las Comunidades Europeas
L164 de 23 de junio de 1983).
• El Fondo Europeo de Inversiones (FEI) regulado por decisión
94/375/CE (en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas
L173 de 7 de julio de 1994).
El BEI fue creado para financiar proyectos que promuevan el desa-

rrollo equilibrado de la Comunidad, de manera que sus objetivos son:
el desarrollo económico de las regiones menos favorecidas, la mejora
de las infraestructuras de transporte y de telecomunicaciones de interés
europeo, la protección del medio ambiente de la calidad de vida así
como la preservación del patrimonio arquitectónico o natural, la reno-
vación urbana, la realización de los objetivos comunitarios en materia
de energía, el reforzamiento de la competitividad de la industria y el
3
Para una información más detallada se puede consultar Internet: http://www.eib.org.
fomento de las pymes. Los instrumentos financieros que utiliza son

préstamos para proyectos viables en países que garanticen el reembol-
so de la deuda y recursos de capital riesgo (préstamos subordinados,
préstamos condicionales, participación en el capital de las empresas,
préstamos globales y estudios de factibilidad) para países con dificulta-
des económicas y financieras.
El NIC se encarga de promover y estimular la actividad económica
y sostener las políticas comunes por medio de acciones comunitarias
que contribuyan a una política coordinada de promoción para la inver-
sión en infraestructuras y de lucha contra el paro. Los instrumentos
financieros utilizados son préstamos dirigidos a la financiación de pro-
yectos de inversión que contribuyan al ajuste industrial y a la competi-
tividad de la comunidad, en particular mediante la aplicación de nue-
vas tecnologías y de la innovación, dando prioridad a los proyectos
presentados por pequeñas empresas.
El FEI va destinado a promover la inversión en grandes proyectos
de infraestructura de interés comunitario, en particular los que se inser-
tan en redes transeuropeas. Se trata de una organización tripartita en la
que participan la Comunidad (con un 30% del capital inicial suscrito
que asciende a 2.000 millones de ecus), el BEI (con un 40%) y otras
entidades financieras (con el 30% restante).
La Comisión Europea dispone de tres categorías de subvenciones:
para investigación y desarrollo, para formación profesional y fondos
estructurales. Las subvenciones para I+D se conceden a los proyectos
incluidos en los Programas Marco de la Comunidad Europea. Para
obtener información al respecto se puede consultar la Guía de Finan-
ciación de la Dirección General XII, el Diario Oficial de las Comuni-
dades Europeas, la consulta de diferentes bases de datos como TED o
CELEX, mediante la asistencia a jornadas informativas o a través de los
contactos personales. Otras fuentes de interés pueden ser los diarios
Europe y European Report, los Centros de Documentación Europea
(Facultad de Ciencias Económicas de la Universitat de Valencia), los
Centros de Información Europea, la Oficina de Información de la
Comisión y los Grupos de Interés Económico.
Los programas para la formación profesional se organizan a través
de las Task Forcé de Recursos Humanos. En ellos se valora preferente-
mente las estrategias locales para el desarrollo de la formación, estrate-
gias basadas en un conocimiento más completo de los mercados de tra-
bajo locales y de las necesidades de los empresarios, las mejoras en el
contenido y la calidad de la formación y una mejor orientación duran-

te la vida laboral de la persona 4.
En la actualidad existen cuatro clases de Fondos Estructurales dife-
rentes que son los siguientes:
• El Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), regulado

por Reglamento 2083/93/CEE (Diario Oficial de las Comunida-
des Europeas L193 de 31 de julio de 1993).
• El Fondo Social Europeo (FSE), regulado por Reglamento
2084/93/CEE (Diario Oficial de las Comunidades Europeas
L193 de 31 de julio de 1993).
• El Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agraria (FEOGA),
que trata de modernizar las estructuras agrarias y desarrollar las
zonas rurales.
• El Fondo de Cohesión, regulado por Reglamento 1164/94 (Dia-
rio Oficial de las Comunidades Europeas L130 de 25 de mayo de
1994) y por Decisión 96/455 (Diario Oficial de las Comunidades
Europeas L188 de 27 de julio de 1996).
El FEDER fue creado en el año 1975 (Reglamento 724/75/CEE)

con el objetivo de reducir las desigualdades regionales. Se dirige casi
exclusivamente al sector público, en particular a autoridades locales y
regionales, pudiendo participar en la financiación de: inversiones pro-
ductivas que permitan la creación o el mantenimiento de puestos de
trabajo duraderos; inversiones en infraestructuras en las regiones o
zonas desfavorecidas; desarrollo del potencial endógeno de las regio-
nes mediante medidas de fomento y apoyo a las iniciativas de desarro-
llo local y a las actividades de las pymes (ayudas a los servicios a empre-
sas, ayudas directas a la inversión, realización de infraestructuras,
mejoras del acceso a los mercados de capitales, etc.); inversiones en el
sector de la educación y la sanidad; acciones que contribuyan al desa-
rrollo regional en el ámbito de la I+D tecnológico; inversiones pro-
ductivas en infraestructuras destinadas a proteger el medio ambiente;
acciones previstas en el concepto de desarrollo regional a escala comu-
4
Para una información más detallada se puede consultar el Centro de Documenta-
ción Europea de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Valencia a través
de Internet: http:/www.uv.es/cde.
nitaria; medidas preparatorias de apreciación, de seguimiento y de eva-

luación; planes regionales; programas operativos regionales; cofinan-
ciación de regímenes de ayuda; proyectos; y subvenciones globales5.
El FSE tiene por objeto la mejora de las oportunidades de empleo
para los trabajadores en el mercado de la Unión Europea. Entre sus
acciones prioritarias destacan: las acciones dirigidas a facilitar la inte-
gración profesional de los parados de larga duración o de los jóvenes
en busca de un primer empleo o la igualdad de oportunidades entre
hombre y mujer en el mercado laboral; las acciones dirigidas a la adap-
tación de los trabajadores a las mutaciones industriales y a la evolución
de los sistemas de producción; las acciones cuya finalidad sea favorecer
el crecimiento del empleo mediante la formación continuada, la orien-
tación y el asesoramiento y la formación de capital humano en el ámbi-
to de la investigación, la ciencia y la tecnología; y acciones que busquen
la mejora de los sistemas de enseñanza, en concreto mediante la for-
mación de docentes y personal administrativo y el establecimiento de
redes de contactos empresa-universidad. Podrán recibir ayuda del FSE
los gastos destinados a cubrir la remuneración, los costes anexos, de
estancia y desplazamiento de las personas responsables de las acciones;
los costes de preparación, funcionamiento, gestión y evaluación de las
acciones; y los costes de las ayudas al empleo concedidas dentro del
marco de los procedimientos previstos por los estados miembros. Las
solicitudes de ayuda presentarán principalmente la forma de programa
operativo, subvención global o asistencia técnica, proyectos piloto y
demostrativos.
El Fondo de Cohesión tiene por objeto prestar soporte financiero a
proyectos en los sectores del medio ambiente y de las redes transeuro-
peas de infraestructuras de transportes en los estados miembros cuyo
Producto Nacional Bruto (PNB) per cápita sea inferior al 90% de la
media comunitaria. Su antecedente fue el Instrumento Financiero de
Cohesión.
En el marco de los objetivos planteados se han puesto en marcha
diferentes tipos de iniciativas para el periodo 1994-1999.
Las Iniciativas de Desarrollo Rural, que para el período contempla-
do se manifiestan a través del Programa Leader II, regulado por Comu-
5
Una información más detallada al respecto se ofrece en el artículo 10 del FEDER a
consultar en Internet: http://europa.eu.int/en/comm/dgl6/artlO/arthome.htm.
nicación 94/C180/12, cuentan con una financiación de 1.400 millones

de ecus (http://www.rural-europe.aeidl.be).
Las Iniciativas sobre Empleo y Desarrollo de Recursos Humanos se
articulan en torno a cuatro capítulos y líneas de actuación diferentes
dirigidas a paliar los problemas específicos de los distintos grupos
sociales con especiales dificultades de inserción y consolidación en el
mercado de trabajo. Las medidas que se proponen son: desarrollo de
los sistemas de formación, orientación, asesoramiento y empleo; ofer-
ta de planes de formación y de colocación; creación de puestos de tra-
bajo y apoyo a la creación de empresas; y divulgación de la informa-
ción y acciones de sensibilización. Los cuatro capítulos existentes son
los siguientes:
• Iniciativa sobre Empleo y Desarrollo de Recursos Humanos para

la Igualdad de Oportunidades para la Mujer en el Empleo, que
se manifiesta a través del Programa Now regulado por Comuni-
cación 94/C180/09 y 96/C200/05 con un presupuesto de 370
millones de ecus (http://europa.eu.int/en/comm/ dgO5/esf/initia-
ti/now/now.htm).
• Iniciativa sobre Empleo y Desarrollo de Recursos Humanos para
la mejora de las perspectivas de empleo de los minusválidos y de
otros grupos desfavorecidos, que se manifiesta a través del Pro-
grama Horizon regulado por Comunicación 94/C180/09 y
96/C200/05 con un presupuesto de 730 millones de ecus (http//
europa.eu.int/en/ comm/dg05/esf/initiati/horizon/horizon.htm).
• Iniciativa sobre Empleo y Desarrollo de Recursos Humanos
Youthstart, destinada a favorecer la integración en el mercado de
trabajo de jóvenes menores de 20 años que no poseen cualifica-
ción suficiente para acceder a un puesto de trabajo.
• Iniciativa sobre Empleo y Desarrollo de Recursos Humanos Inte-
gra, que tiene por objeto mejorar el acceso al mercado de traba-
jo y las posibilidades de empleo de las personas más vulnerables
de la sociedad y grupos más desfavorecidos.
Cabe destacar también la existencia de la Iniciativa Adapt, destina-

da a contribuir a la adaptación de los trabajadores a las transformacio-
nes industriales y mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo,
anticipándose a los cambios estructurales, localizando áreas de creci-
miento, midiendo el impacto de las nuevas tecnologías e identificando
las necesidades emergentes de formación. Asimismo, intenta beneficiar

a los trabajadores amenazados de desempleo o aquellos cuya formación
sea insuficiente o inadaptada. Las medidas concretas que se proponen
son: formación, asesoramiento y orientación; anticipación, promoción
de redes y nuevas oportunidades de empleo; adaptación de estructu-
ras y sistemas de apoyo; y acciones de información, difusión y sensibi-
lización.
A nivel nacional existen una serie de estructuras de apoyo que están
compuestas por un grupo de personas expertas que realizan las activi-
dades de asesoramiento, animación y difusión de la información en
estrecha colaboración y coordinación con otros niveles, en especial con
el nivel europeo en lo que respecta a los proyectos de la Unión Europea
(la Unidad Administradora del Fondo Social Europeo).
La Iniciativa Empleo cuenta con una estructura de apoyo diferente
para cada uno de los capítulos, que están ubicadas dentro del Ministe-
rio de Trabajo y Asuntos Sociales. Así, para las iniciativas de Empleo
Now se cuenta con el Instituto de la Mujer; para las iniciativas de
Empleo Horizon y Integra se cuenta con el Instituto Nacional de Servi-
cios Sociales (INSERSO); y para las iniciativas de Empleo Youthstart se
cuenta con la Unidad Administradora del Fondo Social Europeo.
La Iniciativa Adapt cuenta con una única estructura de apoyo que
es la Unidad Administradora del Fondo Social Europeo.
Estas estructuras de apoyo han de cumplir las funciones de imple-
mentación de los proyectos y de las iniciativas en general, la recogida y
difusión de la información y seguimiento y evaluación interna.
Dentro de la primera se incluyen: proporcionar información y ase-
soramiento a los promotores de proyectos tanto en la elaboración de
los mismos como en la búsqueda de socios, ofrecer asesoramiento y
apoyo técnico a las entidades responsables y promotores de proyectos
para la correcta puesta en marcha y desarrollo de las acciones, dar asis-
tencia en la consolidación de las transnacionalidades en los proyectos
seleccionados y seguimiento del contenido transnacional de las accio-
nes, analizar y valorar los proyectos presentados y participar en reu-
niones periódicas coordinadas por la Oficina de Asistencia Técnica de
la Comisión así como en las distintas actividades de la Comisión y otras
entidades de ámbito nacional e internacional.
Entre las funciones de recogida y difusión de la información se
incluyen realizar la recogida de datos y la elaboración de informes que
faciliten la colaboración con la Comisión y contribución a sus publica-
ciones, establecer una base de datos comunitaria, elaborar, editar y dis-

tribuir un directorio con la descripción de los proyectos que componen
la Iniciativa, elaborar otras publicaciones de información y divulgación
como folletos, boletines o guías de buenas prácticas y participar en la
animación y difusión de la Iniciativa a través de jornadas informativas,
seminarios y congresos.
En cuanto al seguimiento y evaluación interna se considera la nece-
sidad de realizar acciones de evaluación interna y seguimiento de los
proyectos para medir su impacto y resultados mediante cuestionarios
elaborados al efecto, informes y visitas de apoyo.
La información que se recaba a las instituciones regionales y locales
es muy amplia y variada. Lo importante es clarificar los objetivos y las
acciones a llevar a cabo en el proyecto para tener claro cuál es la infor-
mación necesaria. La recogida y utilización de información financiera
plantea ciertos problemas. En primer lugar, las normas por las que se
rige la concesión de subvenciones, préstamos y fondos cambian conti-
nuamente. En segundo lugar, la información financiera suele presen-
tarse en forma generalizada, mientras que la mayor parte de las empre-
sas necesitan información concreta acorde a su emplazamiento y
circunstancias. Por último, la información recogida en revistas, perió-
dicos y bases de datos pierde actualidad muy rápidamente y puede ser
difícil de localizar.
6
El Management en la empresa
EL MANAGEMENT COMO PROCESO GLOBAL

DE TOMA DE DECISIONES
La definición de la empresa como un sistema en el sentido que ésta se

halla constituida por un conjunto de subsistemas interrelacionados entre
sí, para la consecución de unos objetivos determinados, nos permite lle-
var a cabo un análisis sobre las relaciones existentes entre las diferentes
partes y elementos que la constituyen, cuestión que consideramos crucial.
Así, podemos caracterizar la empresa como (Kast y Rosenzweig,
1987):
• Un sistema artificial, al ser diseñado por las personas para alcan-

zar unos objetivos determinados.
• Un sistema abierto, al mantener una relación constante con su
entorno.
• Un sistema cibernético, es decir, un sistema de retroalimentación
que permite obtener la información necesaria para tomar deci-
siones.
• Un sistema jerárquico, por lo que deberá existir un determinado
orden en base a una determinada estructura organizativa.
El subsistema de Management en la empresa
Para proceder a la estructuración de la empresa en diferentes sub-

sistemas podemos utilizar distintas clasificaciones, si bien pensamos
que la más adecuada es aquella que divide la empresa en áreas funcio-
129
nales o departamentos, por ser la más sencilla y práctica (enfoque tra-

dicional o funcional).
En este sentido, la Figura 6.1 refleja las áreas funcionales que pue-
den constituir la empresa. Como se puede observar, en cada una de
dichas áreas (producción, I+D, finanzas, comercial y recursos huma-
nos) aparecen tres niveles jerárquicos diferentes, esto es, el nivel estra-
tégico, correspondiente a la alta dirección (gerencia y equipo geren-
cial); el nivel táctico, correspondiente a la línea media (directores de
departamentos y de secciones); y el nivel operativo, correspondiente al
núcleo de operaciones de la empresa (empleados de base).
Figura 6.1. Subsistemas funcionales de la empresa.
Ahora bien, estas áreas funcionales que constituyen la empresa no

pueden actuar de forma estanca o aislada sino que mantienen ciertas
interrelaciones, que precisamente son las que le permiten a la empresa
desarrollarse con garantías de supervivencia y de éxito. Una decisión de
fabricación de un determinado producto incumbe no sólo al área de
producción, que será la que se ocupe de su elaboración, sino también al
área de marketing, que deberá garantizar la colocación de las nuevas
cantidades producidas en el mercado, al área financiera, que deberá
obtener los recursos necesarios para adquirir las materias primas nece-
sarias para su fabricación, y al área de recursos humanos, que deberá
encargarse de buscar al personal necesario para fabricarlo.
EL MANAGEMENT EN LA EMPRESA 131
Por tanto, se vuelve indispensable la existencia de una determinada

función empresarial que se ocupe de la coordinación e integración
entre las diferentes áreas funcionales de la empresa. Ésta es precisa-
mente el área de administración o management.
Decisión y Management
El subsistema de administración o management es vital para cual-

quier organización, dado que sin su existencia no se podría desarrollar
ninguna de sus actividades, tal como hemos tenido ocasión de compro-
bar anteriormente. Su función general es la de integrar las distintas par-
tes y elementos de la empresa entre sí, así como la de integrar la empre-
sa con su entorno.
Para ello, el management ha de tomar una serie de decisiones que
son de vital trascendencia para la empresa, esto es, ha de tomar deci-
siones de carácter estratégico o decisiones estratégicas.
Desde un punto de vista general podemos definir el término «deci-
sión» como la elección de una alternativa entre varias posibles. Para ello
es preciso tener información acerca de las distintas alternativas así como
las consecuencias que se pueden derivar de cada una de ellas, de manera
que la decisión se puede entender también como un proceso a través del
cual se transforma una determinada información en acción. En este sen-
tido, la información es la materia prima de la decisión, la cual se va mejo-
rando en la medida en que el proceso de toma de decisiones se desarro-
lla, generando así un sistema continuo de retroalimentación. A través de
la Figura 6.2 se ofrece el proceso descrito de forma gráfica.
En definitiva, podemos entender la toma de decisiones como un
proceso continuo con una serie de cambios consecutivos que se expe-
Figura 6.2. El proceso de la decisión

rimentan dentro del sistema empresa a partir de unos flujos de infor-

mación.
Hemos de tener presente que la elección de una alternativa determi-
nada, que es lo que hemos definido como decisión, no es más que la fase
última de un proceso global que se desarrolla en base a otras tres fases
más, la inteligencia, la modelización o diseño y la revisión (Simón, 1977).
La fase de inteligencia consiste en identificar el problema que se
desea resolver, para lo cual se deberá proceder al estudio de las carac-
terísticas tanto internas como externas de la empresa. Se trata de la fase
más importante del proceso de la toma de decisiones, pues representa
la base sobre la cual se desarrollan el resto de etapas. Hay autores que,
cuantificando el tiempo necesario de estudio de este proceso, le asignan
el 30% del total del tiempo utilizado en la resolución de una decisión.
La fase de modelización o diseño consiste en identificar las diferen-
tes acciones alternativas posibles para resolver el problema, así como
las consecuencias derivadas de la realización de cada una de dichas
acciones. Habrá que estudiar, por tanto, la viabilidad de aquellas alter-
nativas que hemos sido capaces de identificar en base a la racionalidad
limitada del sujeto decisor.
En la fase de selección se procede a una evaluación comparativa de
las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas detectadas
en la fase anterior, para finalmente proceder a la elección de aquella
acción que creemos será la más adecuada y a su posterior ejecución.
Por último, la fase de revisión consiste en controlar la ejecución de
la acción seleccionada, así como en realizar aquellas correcciones que
se consideren oportunas para llevar a buen término la acción.
Desde un punto de vista más operativo se puede resumir el proce-
so expuesto mediante la identificación de tres etapas concretas: la pla-
nificación, la organización y el control, interrelacionadas tal como
muestra la Figura 6.3.
El proceso de toma de decisiones es iterativo, esto es, que en cual-
quiera de las fases planteadas se puede proceder a la revisión de aque-
llas fases anteriores que se han desarrollado incorrectamente, reini-
ciando así el proceso.
Lógicamente, no todas las decisiones poseen la misma complejidad
y, por tanto, el proceso de adopción de decisión será distinto según el
tipo de decisión de que se trate.
En este sentido, es importante identificar la naturaleza y las carac-
terísticas de la decisión ante la que nos enfrentamos. Podemos estable-
Figura 6.3. El proceso de la toma de decisiones en la organización.
cer múltiples clasificaciones sobre las decisiones empresariales aten-

diendo a distintos puntos de vista.
En primer lugar, y considerando el nivel jerárquico en el que se
debe realizar la elección, podemos distinguir entre tres tipos de deci-
siones, las decisiones estratégicas, las decisiones tácticas y las decisiones
operativas (Figura 6.4):
Figura 6.4. Tipología de las decisiones según niveles jerárquicos.
Las decisiones estratégicas corresponden a acciones de gran tras-

cendencia para la empresa pues afectan a la relación de la empresa con
su entorno, siendo a largo plazo, poco repetitivas, afectan a la globali-
dad de la empresa y son de consecuencias imprevisibles e irreversibles,
pudiendo comprometer la continuidad de la empresa. Por ello, exigen
un elevado grado de reflexión y análisis, cobrando especial relevancia
las fases de inteligencia y diseño del proceso. Son ejemplos de decisio-
nes estratégicas la constitución de una empresa, el desarrollo de una
nueva estrategia de cooperación o la localización de una planta in-
dustrial.
Las decisiones tácticas afectan a la asignación eficiente de los recur-

sos disponibles, se plantean a medio y corto plazo, influyen sobre aspec-
tos parciales de la empresa (un determinado departamento o actividad),
pueden tener carácter repetitivo y son de consecuencias reversibles para
la empresa. Ejemplos de decisiones tácticas son el lanzamiento de una
campaña de publicidad o la obtención de un determinado préstamo.
Por último, las decisiones operativas son aquellas que están relacio-
nadas con las actividades de base de la empresa, afectando a aspectos
muy concretos de la misma (un grupo de trabajo, un proceso concreto
de una actividad), a muy corto plazo y totalmente rutinarias y repetiti-
vas. Ejemplos de decisiones operativas son contabilizar una determina-
da operación o el transporte de material.
En segundo lugar, podemos clasificar las decisiones, según el méto-
do utilizado para su resolución, en decisiones programadas y decisiones
no programadas. Las decisiones programadas son aquellas que, por ser
repetitivas y previstas, se desarrollan mediante métodos perfectamente
planificados, como es el caso del pago de salarios o un pedido de mate-
riales. En cambio, las decisiones no programadas, que surgen de forma
imprevista y son generalmente desconocidas para la empresa, no pue-
den seguir ningún procedimiento más o menos programado, como es el
caso del lanzamiento de un nuevo producto o de aplicar una estrategia
nueva de cooperación. No obstante, existen decisiones no programa-
das que por su sencillez pueden ser estructuradas; en cambio, hay otras
que para su determinación sólo podemos utilizar la intuición y la crea-
tividad.
Podemos combinar las dos clasificaciones expuestas, de manera que
obtendremos una tipología de decisiones empresariales según el nivel
jerárquico y el método utilizado para su resolución, aunque general-
mente las decisiones no programadas suelen ser decisiones estratégicas,
mientras que las programadas obedecen más a decisiones tácticas y
operativas.
Tradicionalmente se ha planteado el proceso de la toma de decisio-
nes como un proceso racional en el que se procede a la elección de la
alternativa que mejores consecuencias tiene para la empresa.
En este sentido, el problema se plantea a través de una «Matriz de
decisión» que permite alcanzar la solución óptima. Para ello se definen
una serie de elementos, como son las alternativas Xi o cursos de acción
para alcanzar los objetivos (pedir un préstamo o no pedir un préstamo),
los estados de la naturaleza Yj o variables que influyen en el problema
pero que escapan al control del decisor (los tipos de interés, que deter-
minan el coste del préstamo, pueden subir, bajar o permanecer inalte-
rados), las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza
Pj (probabilidad de que bajen los tipos de interés, probabilidad de que
suban y probabilidad de que permanezcan inalterados) y los resultados
obtenidos para cada alternativa teniendo en cuenta los estados de la
naturaleza Rij-= f (Xi,Y) (estos resultados nos indican el coste de solici-
tar el préstamo si bajan, suben o permanecen constantes los tipos de
interés).
Considerando todos estos elementos conjuntamente podemos di-
señar una matriz de decisión como la que muestra la Figura 6.5:
Figura 6.5. La Matriz de Decisiones.
La obtención de los resultados puede realizarse a partir de observa-

ciones y resultados experimentales, en base al conocimiento de las rela-
ciones causales establecidas por algún modelo teórico (datos pasados:
los tipos de interés están siguiendo una tendencia a la baja desde el año
1982) y mediante intuición y experiencia (método subjetivo: como
consecuencia de la política de integración de la Unión Europea y de
exigencia de las condiciones de Maastrich, los tipos de interés en
España seguirán bajando durante los próximos años).
Una vez diseñada la matriz se procede a la determinación de unos
valores numéricos determinados para cada una de las alternativas, de
manera que se elegirá aquella opción que mejor valor presente (mayor
valor si son beneficios o menor valor si son costes; en el caso del prés-
tamo serán el menor valor). Los criterios matemáticos a utilizar varían
según la situación en la que nos encontremos. Así, existen dos posibles
situaciones distintas: una situación de no ambigüedad, que a su vez se
puede considerar una situación de certidumbre, una situación de incer-
tidumbre y una situación de riesgo; y una situación de ambigüedad en

la que no podemos identificar los estados de la naturaleza.
En ambientes de certeza o certidumbre total se manifiesta un único
estado de la naturaleza derivado de la información perfecta, por lo que
existe un solo resultado posible y la decisión es sencilla de tomar (tene-
mos la seguridad de que los tipos de interés van a bajar).
En ambientes de riesgo la información es imperfecta, por lo que
existen varios estados de la naturaleza que podemos identificar asig-
nándoles unas probabilidades objetivas de ocurrencia (no sabemos cuál
será la tendencia exacta de los tipos de interés pero sí conocemos la
probabilidad de que bajen, suban o permanezcan constantes). El valor
matemático de cada alternativa se obtiene multiplicando el resultado
de cada alternativa para cada estado de la naturaleza Rij por la proba-
bilidad asignada a dicho estado Pj:V.M.= Σ Pj * Rij.
En ambientes de incertidumbre, los estados de la naturaleza son
conocidos pero ya no podemos asignarles probabilidades de ocurrencia
objetivas, por lo que éstas son asignadas por criterio del sujeto decisor
(probabilidades subjetivas). Cuando la incertidumbre es total resulta
imposible asignar siquiera probabilidades subjetivas. En estos casos
podemos recurrir a diferentes métodos matemáticos para obtener los
valores matemáticos de cada alternativa: el criterio optimista o maxi-
max (el mayor de los mejores resultados de cada alternativa), el criterio
pesimista o maximin (el mayor de los peores resultados de cada alter-
nativa), el criterio minimax de los costes de oportunidad o de Savage
(el menor de los mayores costes de oportunidad), el criterio de Laplace
(mejor valor esperado medio mediante la equiprobabilidad) o el crite-
rio de Hurwicz (elegimos un coeficiente de optimismo a de forma que
maximizamos a * Ri + (1-a) * Mi, donde Ri es el mejor resultado de la
alternativa i y Mi es el peor resultado de dicha alternativa).
Sin embargo, la realidad de la empresa, caracterizada por una gran
complejidad, sólo permite conocer algunas alternativas así como algu-
nas consecuencias derivadas de las mismas, por lo que el proceso de
toma de decisiones se concibe en base a la racionalidad limitada o com-
portamiento satisfactor, a través del cual se consigue aquella alternati-
va que mejor satisface las necesidades de quien toma la decisión.
En todo caso, ambos planteamientos (decisor racional-comporta-
miento satisfactor) centran el proceso de la toma de decisiones en una
visión particular del mismo, es decir, que el proceso es llevado a cabo
por una persona determinada y no por un grupo de personas. Sin
embargo, hemos planteado anteriormente que la toma de decisiones es

el resultado de un proceso de discusión entre diferentes grupos de per-
sonas con intereses contrapuestos. En este sentido, surgen nuevos enfo-
ques de la toma de decisiones que precisamente consideran la impor-
tancia de los grupos en las decisiones (Renau, 1985).
Así, podemos hacer referencia al «procedimiento organizacional» 1
como un proceso por mediación del cual la empresa es concebida como
una coalición de individuos, algunos de los cuales pueden a su vez estar
organizados en subcoaliciones, siendo las decisiones adoptadas el resul-
tado de negociación entre los individuos o subcoaliciones. En la toma
de decisiones se han de considerar tanto la estructura formal de la
empresa como su estructura informal, así como los procedimientos
estandarizados y los canales de comunicación.
Por su parte, el enfoque del «paradigma político» insiste en el carác-
ter plural del proceso de decisiones, en cuanto a que en el mismo exis-
ten múltiples objetivos, valores e intereses, de manera que el proceso de
toma de decisiones es un proceso de negociación que supone un cam-
bio incremental para la organización, esto es, que todos los miembros
de la organización salen beneficiados de la decisión tomada o, cuanto
menos, no hay nadie que salga perjudicado.
Por último, el enfoque de los «estilos de decisión» condiciona el pro-
ceso de toma de decisiones a las características (atributos), habilidades y
estrategias personales del sujeto decisor o gerente, esto es, representa
una personalización de la toma de decisiones. Precisamente, este enfo-
que nos permite introducirnos en el estudio de los estilos de decisión en
la empresa y ver de qué forma influyen éstos sobre la participación.
Estilos de dirección y toma de decisiones en la empresa
Las decisiones en la empresa generalmente son asumidas por los

directivos. Incluso aunque exista una gestión participativa amplia, la
decisión final y, por tanto, la responsabilidad, recae en el directivo (el
gerente en el caso de decisiones estratégicas y los directivos medios en
el caso de decisiones tácticas y operativas). Por tanto, el proceso de
1
Enfoque propuesto por Cyert y March (1965) en su obra Teoría de las decisiones
económicas en la empresa, Herrero Hermanos, México.
toma de decisiones y la participación están condicionadas por las carac-

terísticas y la forma de actuar de los directivos.
Los directivos han de tener capacidad para influir en cualquier
aspecto o resultado de la empresa y para ello cuentan con unas relacio-
nes de dependencia que se manifiestan a través del «poder». Éste se
puede ejercer de dos formas distintas, la influencia o liderazgo, que es
la capacidad de influir razonadamente (poder implícito, informal), y la
autoridad o poder explícito, por derecho (estructura formal del poder).
La utilización de estos dos elementos del poder en un nivel determina-
do condiciona las características de la gestión participativa de una
empresa. Generalmente, cuanto menos se utiliza la autoridad y más el
liderazgo, la participación es mayor (Figura 6.6).
Figura 6.6. El poder en las organizaciones.
El poder se apoya en la coerción, la recompensa/sanción, el conoci-

miento y el carisma, de manera que la distribución del poder según estos
cuatro elementos puede tomar las formas siguientes (Ansoff, 1985):
• Autocrática: el poder está centralizado en el gerente.

• Descentralizada: se produce una delegación de poder a lo largo
de la empresa de forma jerárquica.
• Poder distribuido: la descentralización es llevada a su máxima
expresión, de manera que la jerarquía se muestra de una forma
muy difusa e imprecisa.
A través del poder, el directivo ha de ser capaz de integrar y coordi-

nar los esfuerzos de los componentes de la empresa. En esta tarea, la
función del liderazgo cobra una especial relevancia. El liderazgo es
entendido aquí como la influencia a través de la cual se puede lograr que
las personas colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de
los objetivos. Éste se puede explicar, bien mediante los rasgos persona-
les del directivo (cualidades innatas como la inteligencia, la confianza, la
madurez, etc.), bien mediante la existencia de una situación ante la cual
hay que actuar (poder del puesto, estructura de las tareas y clima orga-
nizativo), o bien mediante la consideración de los dos aspectos anterio-
res (atributos personales y factores situacionales). A su vez, el liderazgo
puede estar orientado hacia las tareas (consecución del objetivo) o hacia
las relaciones interpersonales (Kopelman, 1988).
Combinando la autoridad formal con las dotes de liderazgo, el
directivo ha de ejercer su función en la empresa. Desde el punto de vis-
ta clásico 2 éstas son:
• Planificar: definir los medios necesarios para alcanzar los obje-

tivos.
• Organizar: diseñar la estructura formal de autoridad.
• Dirigir y crear equipo: tomar decisiones fomentando la partici-
pación.
• Informar: formarse y facilitar formación al resto de miembros de
la organización.
• Presupuestar: control monetario de la planificación.
Mintzberg (1983) hace referencia a tres clases de roles de los direc-

tivos:
• Roles interpersonales: representante, líder y coordinador.

• Roles informativos: monitor, difusor y portavoz.
• Roles de decisión: empresario, gestor de anomalías, asignador de
recursos y negociador.
Todas estas funciones son desempeñadas de distinta forma según el

estilo de dirección que se utilice.
2
Planteamiento expuesto por Fayol (1916) en su obra Administration industrielle et
genérale (traducción al castellano en El Ateneo, Buenos Aires).
El proceso de la toma de decisiones está influido por el estilo con

que los directivos desarrollan dicho proceso en la empresa. Por tanto,
nos es de gran interés incidir en dicho tema, planteando las diferentes
clases de estilos de dirección que existen, siguiendo las tipologías esta-
blecidas por los autores más conocidos en este campo.
Lippitt y White consideran la existencia de tres estilos diferentes de
dirección:
• El estilo autocrático, según el cual el nivel de participación en la

empresa es nulo. En él, las decisiones son controladas estricta-
mente por el gerente o equipo directivo sin contar con la opi-
nión de sus empleados.
• El estilo democrático, en el que existe un alto grado de partici-
pación mediante un proceso de discusión en grupo. Las decisio-
nes son tomadas en equipo, estimulando el cambio y el logro de
los objetivos empresariales.
• El estilo de laissez-faire, donde existe libertad total y absoluta
para tomar decisiones por parte del conjunto de miembros de la
organización de forma independiente.
Rensis Likert3 hace referencia a cuatro estilos diferentes:
• Autoritario explotador, que correspondería al estilo autocrático

anterior.
• Autoritario benévolo o paternalista, que no es más que un estilo
autoritario encubierto donde el gerente simplemente informa de
las decisiones a sus empleados.
• Consultivo, en el que el gerente pide la opinión de sus emplea-
dos para después tomar la decisión por su cuenta.
• Participativo, en el que las personas participan activamente en la
toma de decisiones.
Por su parte, Blake y Mouton (1985) distinguen entre cinco estilos

de dirección según el interés en la producción (desarrollo de la activi-
dad de la empresa) o en el factor humano (motivación y participación):
mínimo estricto, autoridad-benevolencia, administrador, club de vaca-
ciones y trabajo en equipo.
3
En su obra The Human Organization, McGraw-Hill. Nueva York.
En todo caso, de las clasificaciones expuestas y de otras muchas

más que podríamos incluir, queremos destacar la existencia de tres esti-
los de dirección básicos, como son: la dirección autoritaria, la dirección
consultiva y la dirección participativa, considerando la bondad de esta
última. Las principales características relacionadas con los estilos de
dirección expuestos aparecen en la Tabla 6.1.
Tabla 6.1. Características de los estilos de dirección

en la organización
Características Autoritario Consultivo Participativo

Grado participación Nulo Medio Alto
Decisor Directivo Directivo Organización
Controlador Directivo Organización Organización
En la actualidad persisten todos y cada uno de los estilos de dirección

expuestos, si bien las tendencias apuntan hacia determinadas formas de
dirigir basadas en la preponderancia del factor humano en la empresa.
Godet (1985) define al directivo del futuro como aquel que fomen-
ta la globalización o movilidad y experiencia internacional, las nuevas
relaciones de poder a partir de la Dirección Estratégica de los Recursos
Humanos, la atracción de las pequeñas y medianas empresas mediante
la exportación, la subcontratación y otras formas de cooperación, un
menor materialismo, la comunicación tanto interna (comprender y
negociar) como externa (responsabilidad social de la empresa) y la ani-
mación o trabajo en equipo.
Por su parte, Kotter (1990) pone el énfasis en la credibilidad (reco-
nocimiento y reputación del directivo), la capacidad de comunicación,
su potencial y habilidad, los valores personales (honestidad) y la moti-
vación.
En todo caso, es de destacar el hecho de que el directivo del futuro
ha de ser ante todo un líder, es decir, que su capacidad de influencia en
la empresa se debe manifestar principalmente por su capacidad de
influir y movilizar a sus empleados y no por la autoridad y la coacción.
Sólo de esta forma se puede desarrollar un sistema de participación
adecuado y coherente con un planteamiento social y solidario entre los
diferentes colectivos que participan en la economía.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Ante esta situación, surge la necesidad de buscar un nuevo plantea-

miento dentro del enfoque estratégico empresarial.
En la I Conferencia Internacional de Dirección Estratégica de
mayo de 1973 celebrada en la Gradúate School of Management de la
Universidad de Vanderbilt se hace referencia por primera vez al térmi-
no Strategic Management (Dirección Estratégica). Es en esta época
cuando Ansoff, Declerck y Hayes (1977) formulan el «problema
estratégico» de la empresa a través del «Paradigma del cubo», esto es,
la representación en forma de poliedro de tres dimensiones a desarro-
llar para resolver dicho problema: identificar el problema directivo,
llevar a cabo el proceso estratégico y analizar las variables que inter-
vienen en el mismo.
Concepto de Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica «se desarrolla alrededor de un proceso

completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelacionadas,
la formulación por una parte, y la implementación y el control por otra
parte» (Menguzzato y Renau, 1991). Este nuevo enfoque estratégico
surge a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta para
hacer frente al entorno turbulento.
Hofer et al. (1980) definen la Dirección Estratégica como el proce-
so que tiene por objeto el crecimiento y renovación de la empresa, el
desarrollo de las estrategias, estructuras y sistemas necesarios para
alcanzar tal renovación y crecimiento, y el establecimiento de los siste-
mas organizativos necesarios para dirigir eficazmente los procesos de
formulación e implementación de las estrategias (Strategic decision
making y Strategic change). Estos autores, aunque destacan la necesidad
de la implementación y el control estratégico, no los analizan en pro-
fundidad, centrándose en la formulación estratégica (analogía con la
planificación estratégica).
La Dirección Estratégica adopta un enfoque global, integrando el
conjunto de aspectos de la organización, los externos e internos y los
técnico-económicos y sociopolíticos-culturales de la estrategia. La
Dirección Estratégica incluye la necesidad de integrar los sistemas de
gestión (planificación, organización y control) con la estructura orga-

nizativa, la necesidad de integrar el comportamiento humano en los
aspectos estratégicos y operativos y la necesidad de buscar la con-
gruencia entre la infraestructura directiva y la cultura de la empresa.
Las principales diferencias entre la Dirección Estratégica y la Plani-
ficación Estratégica se representan en la Tabla 6.3.
Tabla 6.2. Diferencias entre Dirección Estratégica y Planificación Estratégica
Dirección estratégica Planificación estratégica
Análisis interno y externo de la

Análisis externo de la empresa
empresa
Análisis técnico-económico y Análisis técnico-económico de la
socio-político empresa
Formulación, implementación y
Formulación de la estrategia
control
Visión global e integrada de la

Visión parcial de la empresa
empresa
La estrategia empresarial
El concepto de estrategia surge dentro del campo de la economía
con la teoría de juegos de Von Neumann y Morgenstern en 1944, si
bien es a través de Chandler (1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976)
cuando se aplica al management de la empresa.
Andrews (1962) insiste en el concepto de «estrategia corporativa»
entendido como «el patrón de los principales objetivos, propósitos o
metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser».
Ansoff (1976), en su estudio de las «decisiones estratégicas», conside-
ra la estrategia como «una regla para tomar decisiones». La selección de
la estrategia empresarial se realiza en base a la cartera productos-mer-
cados, esto es, para «la búsqueda de la empresa del negocio que más le
conviene».
A partir de estos estudios se ofrecen distintas definiciones del tér-
mino. Para Ansoff (1976), la estrategia empresarial es la «dialéctica de
la empresa con su entorno». Por su parte, Tabatoni y Jarniou (1975) la

consideran como el «conjunto de decisiones que determinan la cohe-
rencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno».
Todas estas definiciones tienen en común el hecho de considerar la im-
portancia de adaptación de la empresa con su entorno, bien como me-
dio socioeconómico, bien como entorno competitivo (Porter, 1982).
En definitiva, la estrategia tiene por objeto determinar las grandes lí-
neas de acción de la empresa en base a las condiciones marcadas por la
propia situación interna de la empresa y por los factores del entorno
que la rodea.
También podemos hacer referencia a la existencia de dos definicio-
nes de la estrategia empresarial según su ámbito de actuación, esto es,
la estrategia como la definición de objetivos, fines y metas que persigue
la empresa (enfoque amplio de Andrews); y la estrategia como medio
para alcanzar los objetivos fijados por la empresa, incluyendo no sólo
dichos objetivos sino también los planes necesarios para conseguirlos
(enfoque restringido).
Bajo el enfoque de la Dirección Estratégica, el concepto de estrate-
gia adquiere una nueva dimensión en torno a un conjunto de compo-
nentes.
Según una clasificación de síntesis (Ansoff, 1976 y 1989; Hofer y
Schendel, 1978), podemos distinguir cuatro componentes que definen
la estrategia empresarial:
• El ámbito o campo de actividad (scope), el cual define el campo

de actuación de la empresa, es decir, los negocios a los que se
dedica la empresa. La determinación de los negocios específicos
a los que se va a dedicar la empresa se define a través del con-
junto de productos-mercados (actuales o nuevos) a los que se
dedica y/o puede dedicar la empresa.
• Las capacidades distintivas, constituidas por los recursos (mate-
riales y humanos) y las habilidades presentes y potenciales que
domina la empresa. Éstas se obtienen a partir de las característi-
cas de su personal, sus métodos y tecnologías y su organización
y management.
• Las ventajas competitivas, como características que la empresa
puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición
ventajosa frente a sus competidores. Una ventaja competitiva es
realmente importante cuando es sostenible a largo plazo.
• La sinergia, que surge de la aplicación al management de la teo-

ría general de sistemas, la entendemos como el efecto positivo
conjunto que debe tener la interrelación de los tres componentes
anteriores. No obstante, la sinergia también puede ser negativa,
cuando se produce un efecto negativo conjunto.
En el desarrollo de la estrategia empresarial en base a los cuatro

componentes definidos previamente, hemos de considerar la existencia
de diferentes niveles de la misma, los cuales facilitan su estructuración
en función de las características empresariales en las cuales se ha de
implantar.
Considerando que el entorno en el que se mueve la empresa en la
actualidad es un entorno turbulento y que el grado de diversificación es
cada vez mayor es necesario identificar tres niveles de la estrategia em-
presarial. Estos tres niveles, siguiendo a Menguzzato y Renau (1991),
son los siguientes:
Primer nivel: Estrategia global o corporate strategy, también llama-

da estrategia de empresa o estrategia maestra. Se trata de considerar la
empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se
quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. Los
componentes más importantes son el campo de actividad y las capaci-
dades distintivas.
Segundo nivel: Estrategia de negocios, se trata de determinar cómo
desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a la uni-
dad estratégica. Adquieren una mayor relevancia las capacidades dis-
tintivas y las ventajas competitivas.
Tercer nivel: Estrategia funcional, esto es, cómo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada activi-
dad o unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos. Los componentes claves son las capacidades distintivas y la
sinergia. Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen
los objetivos de la empresa, sustentando la estrategia corporativa. Éstas
pueden ser comerciales, financieras, productivas, de recursos humanos,
etcétera.
La relación entre los tres niveles de la estrategia empresarial apare-

ce reflejada en la Figura 6.7.
Figura 6.7. Los niveles de la estrategia empresarial.
El proceso de la Dirección Estratégica
El proceso de la Dirección Estratégica se estructura en dos grandes

etapas, la formulación estratégica y la implementación y el control
estratégico. Dicho proceso representa un todo, el cual se aplica en cada
empresa en particular. Su estructura es la misma sea cual sea el tipo de
empresa de que se trate; su desarrollo dependerá de cada empresa en
particular. El proceso de la Dirección Estratégica puede ser válido para
cualquier tipo de empresa (pequeña o grande; de capitales o social;
pública o privada). Ahora bien, las peculiaridades de su desarrollo
estarán en función del tipo de empresa de que se trate.
Además, el proceso de la Dirección Estratégica es un proceso diná-
mico, es decir, no se trata de un proceso a desarrollar en un momento
determinado de la vida de la empresa, sino que su desarrollo es cons-
tante, ininterrumpido en el tiempo, dado que las variaciones en el
entorno y en el interior de la empresa también lo son. No obstante, hay
autores que opinan que el análisis estratégico representa un punto de
ruptura respecto al pasado.
Otro aspecto relacionado con el análisis estratégico es el referente
al hecho de si la estrategia empresarial es el resultado de un proceso
teórico previsto de acuerdo a una pauta de conducta definida a priori
(estrategias deliberadas) o si, por el contrario, la estrategia empresarial
surge de forma inintencionada, espontánea, en base a pautas de con-
ductas pasadas (estrategias emergentes). Nosotros pensamos que, como
en todo, existe un punto de equilibrio que es el que la empresa deberá
encontrar en cada momento del tiempo. Como señala Cuervo (1994),

la Dirección Estratégica es un proceso racional (intencional) y un pro-
ceso emergente, es decir, «es un proceso que combina estrategias inten-
cionales y emergentes, patrones basados en las acciones pasadas y pla-
nes que miran al futuro».
A continuación procedemos al desarrollo de cada una de las etapas
que constituyen el proceso de la Dirección Estratégica, destacando los
aspectos fundamentales de cada una, siguiendo el planteamiento de las
estrategias deliberadas (Menguzzato y Renau, 1991). No obstante,
hemos de reconocer la existencia también de estrategias emergentes.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
La Formulación estratégica es la primera de las etapas que constitu-

yen el proceso de la Dirección Estratégica en la empresa. Tiene por
objeto determinar la estrategia o estrategias más adecuadas a seguir por
la empresa durante un periodo determinado de tiempo, mediante el
desarrollo de un diagnóstico estratégico consistente en averiguar cuál
es la situación actual de la empresa y cuáles son sus posibilidades de
desarrollo futuras.
Ésta se lleva a cabo mediante un determinado proceso, constituido
por una serie de fases o etapas que habrá que desarrollar en su totalidad.
El proceso de la formulación estratégica

La formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el
planteamiento de la planificación estratégica, ampliándolo al estudio
de las variables sociopolíticas y culturales. Ésta se divide en tres ele-
mentos principales: las aspiraciones de la alta dirección, las oportuni-
dades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades del interior
de la empresa, tal y como se puede observar en la Figura 6.8.
Por tanto, se trata de proceder al estudio de estos tres aspectos en
el ámbito empresarial: el diagnóstico estratégico con su doble análisis
(interno y externo), el diseño del sistema de objetivos y el análisis
estratégico o evaluación y selección de estrategias, que ha de culminar
con la elección de la estrategia más apropiada para la empresa.
Figura 6.8. Proceso de formulación estratégica.
El proceso de la formulación estratégica incluye tres dimensiones

diferentes, esto es, la dimensión económica, la dimensión política y la
dimensión organizativa o burocrática, tal como se puede observar en la
Figura 6.9.
La dimensión económica es aquella que se ocupa del estudio de las
Figura 6.9. Dimensiones de la formulación estratégica.

variables técnico-económicas (variables hard) de la empresa, ofrecien-

do una visión racional y formal de la empresa.
La dimensión política es aquella que se ocupa del estudio de las
variables sociopolíticas y culturales (variables soft), ofreciendo una
visión social e informal de la empresa. Mediante la dimensión política,
la empresa valora la influencia que las personas o actores, tanto inter-
nos (empleados y directivos) como externos (propietarios, clientes,
proveedores y Estado), ejercen sobre su funcionamiento y su estrategia.
Por último, la dimensión organizativa o burocrática actúa de enla-
ce, de nexo de unión, entre las dos dimensiones anteriores, lo cual per-
mite definir la estructura organizativa, los estilos de dirección y lide-
razgo y la propia cultura organizativa de la empresa.
Diagnóstico Estratégico de la empresa
El Diagnóstico Estratégico consiste en el análisis de la evaluación de

la situación actual y potencial de la empresa en relación con su entor-
no. Éste se centra en un análisis del entorno y un análisis interno.
El análisis del entorno permite detectar el impacto de los factores
estratégicos sobre la empresa y la evolución futura de éstos, a fin de
detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. El
estudio de la evolución del entorno requiere de la utilización de técni-
cas de escrutinio del entorno, además de la propia intuición del direc-
tivo. Estas técnicas se conocen como métodos de previsión y de pros-
pectiva. Los primeros consisten en construir un escenario futuro en
base a la extrapolación de la información del pasado (análisis de series
temporales). Los segundos son más sofisticados por cuanto introdu-
cen variables cualitativas en sus técnicas, como es el caso del Método
de los Escenarios (Método Delphi y Método de los Impactos Cru-
zados).
El objetivo del análisis interno de la empresa consiste en obtener las
ventajas, recursos y habilidades (puntos fuertes), y los inconvenientes,
restricciones y debilidades (puntos débiles) de la misma, con el fin de
alcanzar un mayor aprovechamiento de los puntos fuertes y eliminar o
reducir en la medida de lo posible los puntos débiles. De esta forma se
obtiene el potencial interno de la empresa en relación con sus compe-
tidores. También en este caso se pueden utilizar diferentes técnicas de
análisis que facilitan la tarea del directivo, como es el caso del Perfil
Estratégico, de la Cadena de Valor, del estudio de los Apalancamientos

o del análisis de las áreas funcionales.
El proceso a seguir en el diagnóstico estratégico de la empresa que-
da reflejado en la Figura 6.10.
Figura 6.10. Etapas del diagnóstico estratégico de la empresa.
Evaluación y selección de estrategias
El proceso de la formulación estratégica termina con la concepción y

selección de estrategias posibles. Se trata de buscar las alternativas estraté-
gicas que permitan cubrir el gap estratégico (diferencias entre los objeti-
vos marcados y lo que realmente se puede obtener a partir de la estrate-
gia actual) de la empresa. En este sentido, es importante que la empresa
conozca las diferentes alternativas estratégicas existentes. A este respecto
podemos hacer referencia a las diferentes clasificaciones de las estrategias
empresariales desarrolladas por los principales autores del tema.
En primer lugar cabe citar la clasificación de las estrategias compe-
titivas de Porter (1982), según la cual, la empresa puede actuar en base
a tres tipos de estrategias: la estrategia de liderazgo en costes, en la que
la empresa busca la reducción de sus costes productivos por encima de
todo; la estrategia de diferenciación, a través de la cual el cliente ve el
producto o servicio distinto de los demás (en base a la calidad, distri-
bución, etc.); y la estrategia de especialización o segmentación, compa-
tible con cualquiera de las dos anteriores, dirigida a un segmento con-
creto del mercado.
Según el ciclo de vida de la empresa podemos hacer referencia a

estrategias de crecimiento (estable o real), de estabilidad, de cosecha,
de desinversión y de liquidación. El crecimiento real tiene por objeto
incrementar la cuota de mercado de la empresa, bien mediante el cre-
cimiento interno (aumento de las inversiones, nuevas tecnologías, etc.)
bien mediante el crecimiento externo (fusiones, adquisiciones, absor-
ciones y estrategias de cooperación). El crecimiento estable o sostenible
tiene por objeto conservar la cuota de mercado ya alcanzada por la
empresa. Una estrategia de estabilidad tiene por objeto reiniciar el cre-
cimiento de la empresa. La estrategia de cosecha consiste en invertir en
aquellas actividades que son realmente rentables para la empresa, redu-
ciendo recursos en las actividades menos rentables. La estrategia de
desinversión es aquella que tiene por objeto invertir exclusivamente en
las actividades rentables, abandonando aquellas que no lo son. Y las
estrategias de liquidación consisten en abandonar un determinado
negocio o actividad porque ha dejado de ser rentable.
También podemos hacer referencia a clasificaciones de las estrate-
gias según el sector económico en el que se encuentre la empresa (sec-
tores emergentes, maduros, fragmentados, etc.), según la cuota de mer-
cado asumida por cada empresa en el sector (líder, retador, seguidor o
especialista) o según la capacidad de reacción de la empresa ante los
cambios (defensivas, prospectivas, analizadoras o reactivas).
Menguzzato y Renau (1991) proponen una tipología de estrategias
empresariales resultado de la combinación de los diferentes criterios
anteriores. Así, distinguen, por ejemplo, entre estrategias de liderazgo
en costes en sectores maduros y en base al crecimiento estable, estrate-
gias de diferenciación en sectores emergentes y en base al crecimiento
real, etc.
La selección de una/s estrategia/s determinada/s estará en función
del propio proceso de formulación estratégica desarrollado por cada
empresa en particular. La estrategia formulada deberá intentar alcanzar
los objetivos planteados teniendo en cuenta las circunstancias del
entorno y las circunstancias internas de la empresa cubriendo el desfa-
se existente entre los medios actuales (estrategia actual) y los medios
necesarios para alcanzar los objetivos deseados (estrategia necesaria).
DISEÑO DEL SOPORTE DE LA ESTRATEGIA
La segunda fase del proceso de la Dirección Estratégica, la imple-

mentación y el control estratégico, tiene por objeto posibilitar la pues-
ta en práctica de la estrategia seleccionada y asegurar el control de su
ejecución y de su validez.
Las etapas que constituyen el diseño del soporte de la estrategia
aparecen relacionadas en la Figura 6.11.
Figura 6.11. Etapas del diseño de la estrategia.
Implementación Estratégica de la empresa
La Implementación Estratégica se ocupa de la implantación diná-

mica, a lo largo del tiempo, de la estrategia elegida en la fase anterior.
Para ello, hay que proceder a dos etapas diferentes: la definición de la
estructura organizativa de la empresa, sus relaciones formales e infor-
males, y la planificación o definición de los planes de acción para la
consecución de los objetivos perfectamente definidos con anterioridad.
Por último, el diseño e implantación de un sistema de información
y comunicación se hacen imprescindibles para el buen desarrollo de la
formulación estratégica y de la planificación, la organización y el con-
trol dentro de esta segunda etapa del proceso de la Dirección Estraté-
gica.
Todos estos elementos constituyen la «superestructura» de la Direc-
ción Estratégica.
La organización en la empresa
Una vez diseñado el sistema de planificación-control de la empresa

hemos de «asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspon-
diente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones,
establecer las líneas de autoridad y los canales de comunicación por los
que debe fluir la información, en cuantía y calidad oportunas» (Men-
guzzato y Renau, 1991). Precisamente esta es la función de la organi-
zación como etapa dentro del proceso de implementación de la estra-
tegia empresarial.
La organización empresarial se centra en dos principios generales, el
principio de unidad de objetivos (objetivos homogéneos definidos a partir
de unos criterios comunes) y el principio de eficiencia (las actividades de la
empresa se desarrollarán de manera eficiente, esto es, correctamente).
La organización de la empresa se define a partir de la estructura or-
ganizativa, la cual a su vez se representa gráficamente a través del orga-
nigrama. La estructura organizativa de la empresa hace referencia al
conjunto de normas, reglas y procedimientos que regulan parte de los
flujos de autoridad, comunicación y trabajo que se producen entre el
conjunto de elementos que constituyen la empresa. Y decimos que la
estructura organizativa regula parte de esos flujos (como estructura for-
malizada), dado que existen otros aspectos no reglados que también
intervienen en dicho proceso (organización informal).
En toda organización existen un conjunto de relaciones que expre-
samente se establecen cuando se diseña su estructura y asimismo existen
otras que no han sido formalmente fijadas. En el primer caso nos encon-
tramos con la estructura formal mientras que en el segundo caso nos
referimos a la estructura informal. La estructura formal es el conjunto
de relaciones planificadas, consciente y voluntariamente fijadas por los
miembros de la organización. La estructura informal se refiere a rela-
ciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera espontánea
como resultado de las actividades e interrelaciones de los integrantes de
la organización. Ambos tipos de estructura coexisten en la organización
y entre ambas se producen continuas interdependencias.
El contenido de la estructura organizativa hace referencia a los
siguientes aspectos:
• El establecimiento de las tareas a realizar en la empresa.

• La asignación de dichas tareas a personas.
• La agrupación de esas personas en departamentos, áreas, seccio-

nes y grupos de trabajo.
• El establecimiento de unas tareas específicas como son las de
dirección y coordinación.
Los dos primeros aspectos están relacionados con el diseño de

puestos; el tercero hace referencia al diseño de la superestructura de la
empresa y al diseño de vínculos o enlaces; y el cuarto al diseño del sis-
tema de decisión.
Precisamente, estos cuatro elementos, diseño de puestos, diseño de
la superestructura, diseño de vínculos o enlaces y diseño del sistema de
decisión, corresponden a las variables de diseño de la organización que
a continuación pasamos a analizar, en base a los diferentes parámetros
que las determinan (Figura 6.12).
Figura 6.12. Elementos principales en el diseño de la organización.
El diseño y configuración de la organización depende tanto de una

serie de parámetros internos como de un conjunto de factores de con-
tingencia.
Los parámetros de diseño de la organización ayudan a la distribu-
ción de los medios materiales y humanos, desde el punto de vista espa-
cial y jerárquico (diferenciación) y según el modelo de coordinarlos o
interconectarlos entre sí (integración). Dichos parámetros de diseño
son los que pasamos a analizar a continuación siguiendo el trabajo de
Mintzberg (1984), así como la interpretación que del mismo desarro-

llan Peris et al. (1995).
En relación al diseño de puestos de trabajo hemos de hacer refe-
rencia a la especialización, la formalización y la preparación y adoctri-
namiento (Figura 6.13).
Figura 6.13. Elementos principales en el diseño de la organización.
La especialización nos indica las tareas concretas asociadas a cada

puesto de trabajo así como los procesos y/o funciones en que éstos se
dividen. Podemos distinguir dos dimensiones, la especialización hori-
zontal y la especialización vertical. La primera hace referencia al núme-
ro de tareas distintas que componen cada puesto (amplitud), de mane-
ra que nos podemos encontrar ante la propia especialización (obrero)
frente a la polivalencia (artesano). La especialización vertical indica la
responsabilidad del trabajo (profundidad), ante la cual puede aparecer
una situación de subordinación o una situación de autonomía.
La formalización refleja el grado de normalización o de comporta-
mientos estándar de la empresa. En este sentido, aparece una descrip-
ción formal de las características del puesto, de unas características
concretas para cada trabajo y de unas normas para todo tipo de situa-
ciones. Bajo este punto de vista, las empresas se muestran-como bu-
rocráticas, cuando están altamente formalizadas, o como orgánicas,
cuando son informales.
La preparación y el adoctrinamiento determinan los requisitos ne-
cesarios que debe cumplir el individuo para ocupar un puesto determi-
nado e integrarse plenamente en el funcionamiento de la empresa. La

preparación hace referencia al conjunto de conocimientos y habilida-
des del trabajador (actitudes), las cuales pueden ser simples (formali-
zación) o complejas (profesionalización). El adoctrinamiento, por su
parte, hace referencia al conjunto de creencias y valores básicos que el
trabajador deberá asumir, esto es, a los principios fundamentales de la
filosofía o cultura organizativa de la empresa.
En relación al diseño de la superestructura de la empresa hemos de
distinguir los siguientes parámetros: agrupación de unidades y tamaño
de la unidad (Figura 6.14).
Figura 6.14. Variables del diseño de la superestructura.
La agrupación de unidades nos permite determinar el sistema de

autoridad formal y de jerarquía que posee la empresa. En este sentido,
el organigrama es precisamente la representación gráfica de los niveles
jerárquicos de la empresa. La agrupación puede ser de dos clases, según
medios o funcional y según mercados o fines. La primera puede desa-
rrollarse en función de los conocimientos y habilidades, en función del
nivel de cualificación del trabajo y en función de los procesos de tra-
bajo o funciones (departamentalización). La agrupación de mercados
puede llevarse a cabo según productos, según clientes o según zonas
geográficas.
El tamaño de la unidad viene dado por el ángulo de autoridad de la

empresa, es decir, por el número de relaciones que se producen entre
superiores y subordinados a lo largo de la jerarquía de la empresa. En
las cooperativas nos encontramos generalmente ante empresas de un
reducido tamaño, lo cual proporciona una estructura organizativa sen-
cilla y aplanada.
En relación al diseño de vínculos o enlaces hemos de distinguir, por
una parte, los sistemas de planificación y control como procesos que
sirven para normalizar las acciones y resultados de la empresa; y los
dispositivos de enlace, basados en un mecanismo de adaptación mutua
(coordinación informal) (Figura 6.15).
Figura 6.15. Variables del diseño de vínculos.
Entre los dispositivos de enlace podemos citar los siguientes. El

puesto de enlace, en el que una persona coordina el trabajo de dos uni-
dades sin uso de la línea jerárquica (puesto informal); el directivo inte-
grador, que coordina actividades de varias unidades tomando decisio-
nes, pero sin dirigir al personal de esas unidades (puesto formal); y los
grupos de trabajo, formados por miembros de una o varias unidades
con el propósito de desarrollar o estudiar una tarea determinada
(comités permanentes, círculos de calidad, grupos de proyectos, etc.) o
de resolver un problema concreto (grupos temporales).
En relación al diseño del sistema de decisión de la empresa, pode-
mos distinguir entre los diferentes niveles de centralización-descentra-
lización que pueden darse (Figura 6.16). La descentralización vertical

nos indica la delegación de poder a lo largo de la línea jerárquica de la
empresa, pudiendo ser ésta selectiva, cuando se aplica a distintas partes
de la organización, o paralela, cuando se concentra en una única uni-
dad organizativa. La descentralización horizontal hace referencia a la
transmisión de poder de los directivos a otras personas que están fuera
de la jerarquía (profesionales del staff o de la tecnoestructura de la
empresa). Este poder sobre la empresa se puede dar por el cargo que se
posee (supervisión directa), por el desarrollo de los sistemas de norma-
lización (analistas), por los conocimientos que se poseen (experto o
profesional) o por la gestión democrática de la empresa (el conjunto de
miembros de la empresa).
Figura 6.16. Variables del diseño del sistema de decisión.
Este último aspecto es especialmente importante en las coopera-

tivas, donde la gestión democrática que las caracteriza permite una
delegación generalizada del poder. Esto permite a los socios de la coo-
perativa poder elegir al gerente y a los miembros del consejo rector
(directivos) y establecer unas normas de control sobre ellos para limitar
su poder. No obstante, estas situaciones pueden provocar «efectos per-
versos» sobre la empresa (Mintzberg, 1984), que llevan, paradójica-
mente, a un incremento de la centralización.
En el diseño y configuración de la organización también influyen
una serie de factores externos a la situación interna de la empresa, que
denominamos factores de contingencia. Éstos son: la edad de la empre-
sa y época de fundación del sector, el tamaño de la empresa, la tecno-

logía, el entorno, las relaciones propiedad/poder, los aspectos psicoso-
ciales, culturales y políticos, la moda de las organizaciones con éxito,
los sistemas de información-decisión y los activos específicos.
El primero de los factores es la edad de la empresa y del sector. En
este sentido, cuanto más antigua es la empresa, más formalizado es su
funcionamiento, dado que la experiencia y el aprendizaje se traducen
en reglas y normas que pasan a formar parte de su cultura organizativa.
De acuerdo con el segundo de los factores, el tamaño, cuanto
mayor es el tamaño más compleja es la empresa (especialización y dife-
renciación) y más formalizado estará su comportamiento.
La tecnología es el tercero de los factores de contingencia. En este
sentido, cuanto más regulada esté la tecnología, más formalizado estará
el trabajo y más burocrática será la empresa. Además, cuanto más sofis-
ticada sea la tecnología, más desarrollada estará la división del trabajo
entre los directivos. Por último, destacar que una automatización del
núcleo de operaciones transforma a la empresa burocrática en empresa
orgánica.
El entorno es uno de los factores contingentes más importantes en
el diseño de la organización. Cuanto más dinámico sea, más orgánica
será la empresa, y cuanto más complejo sea éste, más descentralizada
estará aquélla. La relación entre el entorno y el tipo de organización
aparece reflejada en la Tabla 6.3.
Tabla 6.3. Relación empresa-entorno (adaptado de Peris et. al., 1995)
Tipos de entorno Entorno sencillo Entorno complejo

Entorno estable Burocráticas Profesionales
Entorno dinámico Simples Innovadoras
Entorno turbulento Híbridos
En último lugar, podemos relacionar el diseño organizativo con el

poder en las empresas. A este respecto podemos destacar lo siguiente:
• Aparece un control externo sobre la empresa por parte de otras

instituciones.
• El poder en la empresa depende de las aspiraciones de sus

miembros.
• También aparece la influencia de la moda y la cultura (poder
social).
Cuanto mayor es el control externo sobre la empresa, más centrali-

zados y formalizados resultan su estructura y sus procesos, pues el
poder externo concentra el poder de decisión de la empresa en la alta
dirección, favoreciendo el control interno.
Las necesidades de poder de los miembros de la empresa suelen
generar organizaciones excesivamente centralizadas. La alta dirección
defiende la centralización vertical y horizontal; la línea media defiende
la descentralización vertical hasta su nivel y la centralización horizon-
tal; el staff defiende la descentralización horizontal; y el núcleo de ope-
raciones defiende la descentralización vertical y horizontal. El resulta-
do dependerá del poder jerárquico que ejerce cada una de dichas partes
en la empresa.
El estudio de los parámetros de diseño y de los factores de contin-
gencia expuestos anteriormente nos lleva a distinguir entre cinco for-
más diferentes de empresa: la empresa simple, la empresa maquinal, la
empresa divisional, la empresa profesional y la empresa innovadora.
La empresa simple se identifica con el empresario individual. Es una
forma de organización adecuada para entornos sencillos (productos
homogéneos y simples), pero dinámicos (el producto está sometido a
cambios frecuentes). Por ello, la tecnología y el comportamiento de los
consumidores cambian con frecuencia, si bien son fácilmente identifi-
cables. Por otra parte, el sistema técnico no es sofisticado, por lo que no
se requiere un staff de analistas ni conocimientos especiales. El sistema
de dirección de esta forma de empresa se caracteriza por: la centraliza-
ción de las decisiones en una sola persona, lo cual facilita la adaptación
rápida a los cambios del entorno; la flexibilidad; un fuerte sentido de
misión, ostentado por el propietario/fundador; una débil formaliza-
ción, por la sencillez; y una capacidad directiva intuitiva y basada en la
experiencia y el saber hacer.
La empresa maquinal es apta para entornos estables y sencillos, por
lo que su tamaño suele ser grande. Se trata de organizaciones buro-
cráticas, con una elevada especialización, un nivel de formalización
también alto, una centralización vertical (supervisión directa) y una
descentralización horizontal consecuencia del poder ejercido por la
tecnoestructura (especialistas) a través de la normalización del trabajo.

Por consiguiente, son empresas poco adaptativas y utilizan sistemas de
producción en masa.
La empresa divisional ofrece productos y/o servicios diversificados,
por lo que se produce una alta división por unidades. Las unidades tie-
nen autonomía en cuanto a las estrategias de negocios a llevar a cabo,
si bien deberán mantener los criterios básicos establecidos por la estra-
tegia global que desarrolla la casa matriz (unidad principal de la empre-
sa). Esto nos lleva a destacar la importancia de la normalización de
resultados y, por tanto, el poder del staff en la empresa.
La empresa profesional es adecuada para entornos estables (tecno-
logía sencilla) pero complejos. La normalización de conocimientos y
habilidades es el mecanismo de coordinación más importante, por lo
que se produce una fuerte descentralización tanto vertical como hori-
zontal. Los profesionales, que forman el núcleo de operaciones de la
empresa, tienen un poder alto, de ahí la importancia de la preparación
y el adoctrinamiento. La estabilidad viene dada por el hecho de que se
enfrentan a problemas normalizados. Las decisiones son compartidas
en el núcleo de operaciones y presentan una cultura organizativa arrai-
gada.
Por último, la empresa innovadora se mueve en entornos complejos
y dinámicos. Al igual que la empresa profesional, la normalización de
habilidades es el mecanismo preponderante, pero la dinamicidad del
entorno las obliga a enfrentarse ante problemas nuevos, no normaliza-
dos. Suelen ser empresas jóvenes de pequeño tamaño, muy flexibles y
con una estructura orgánica (informal).
La planificación y el control en la empresa

Los sistemas de planificación y control constituyen procesos orga-
nizativos de gran utilidad para la empresa. Una vez seleccionada la
estrategia a seguir por la empresa (definición de los negocios o activi-
dades a los cuales se va a dedicar), hemos de proceder a su ejecución a
través de estos dos sistemas.
La relación entre la planificación y el control es estrecha y recíproca.
Estrecha porque ambos elementos actúan como instrumentos necesarios
para la implantación de la estrategia seleccionada, junto con la organiza-
ción. Y recíproca porque el sistema de planificación precisa de un sistema
de control para su funcionamiento (no tiene sentido establecer unos obje-

tivos si posteriormente no los comparamos con los resultados reales
alcanzados); pero, a su vez, la aplicación del sistema de control cuando
permite detectar desviaciones (diferencias entre objetivos y resultados)
plantea la necesidad de tomar medidas correctoras, lo cual significa que
habrá que modificar la planificación (Koontz y O'Donnell, 1985).
La planificación se ocupa de determinar qué ha de hacer la empre-
sa y cómo ha de hacerlo para ejecutar la estrategia seleccionada. Por
tanto, la planificación empresarial incluye el diseño de los objetivos
operativos de la empresa (qué desea alcanzar la empresa) y el conjunto
de acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos (cómo, cuándo y
quién ha de hacerlo).
El diseño del sistema de planificación empresarial se desarrolla en
torno a cinco variables fundamentales (Kast y Rosenzweig, 1987): el
horizonte temporal o duración de la planificación, el nivel de flexibili-
dad de los planes, su grado de repetición, la influencia de los niveles
jerárquicos de la organización en la planificación y el ámbito de aplica-
ción de los planes.
La utilización del horizonte temporal en el proceso de planificación
permite diferenciar entre planes a largo (a más de un año) y planes a
corto plazo (dentro del año o del ejercicio económico de la empresa).
El grado de flexibilidad de la planificación distingue entre planes
rígidos, que son aquellos que no pueden sufrir alteraciones; y planes
flexibles, que son aquellos que pueden cambiar ante variaciones en el
entorno o en el interior de la empresa.
El grado de repetición de los planes permite diferenciar entre pla-
nes repetitivos o planes habituales a realizar por la empresa, sobre los
cuales se tiene información; y planes singulares o planes únicos que se
aprueban para hacer frente a situaciones o problemas especiales y una
vez resueltos éstos, aquéllos desaparecen.
Los niveles jerárquicos de la empresa permiten distinguir entre planes
estratégicos o aquéllos que son tomados por la alta dirección de la empre-
sa y se refieren a aspectos que relacionan a la empresa con su entorno; pla-
nes tácticos, que son tomados por la línea media y se refieren a aspectos
relacionados con la asignación de recursos; y planes operativos, decididos
en la base operativa y que afectan a actividades cotidianas y funcionales.
El ámbito de aplicación de la planificación puede ser global cuando
afecta a la globalidad de la empresa o parcial cuando afecta a una par-
te de la empresa, a un departamento, una sección, etc.
La diferenciación entre la Planificación Estratégica (PE) y la Planifi-

cación Táctica (PT) es especialmente importante en el campo empresa-
rial. La PE representa un sistema de planificación continuo e irregular,
dado que actúa ante situaciones nuevas o problemas estratégicos, con
una elevada subjetividad al desarrollarse en el marco de la alta dirección,
apoyada por su staff. Las alternativas que genera la PE son muchas, con
una elevada incertidumbre, dado que los problemas ante los que se
enfrenta son complejos y no estructurados, por lo que se necesita una
gran cantidad de información. Las decisiones que se toman en el marco
de la PE corresponden al largo plazo, afectan al conjunto de la organi-
zación y se establecen en un marco amplio y poco minucioso de detalle.
El sistema de planificación se estructura en tres elementos funda-
mentales: los Planes, los Programas y los Presupuestos. Los Planes se
definen a largo plazo y dan una idea general de las actividades que hay
que llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Los Programas son a cor-
to plazo y reflejan acciones concretas y específicas a desarrollar por
personas o grupos de personas también específicos. Éstos deberán pre-
sentarse por escrito haciendo referencia a cada una de las áreas funcio-
nales y divisiones en las que se estructura la empresa (compras, ventas,
fabricación, inversión, financiación, personal, etc.).
Por último, los Presupuestos corresponden a la concreción financie-
ra, en términos monetarios, de los programas. Con ellos se asignan los
recursos necesarios para cada uno de los programas. Tenemos dos tipos
de presupuestos, los correspondientes a la concreción de los progra-
mas, llamados Presupuestos Operativos (compras, ventas, fabricación,
inversión, etc.) y los Presupuestos Maestros (Balance, Cuenta de resul-
tados y Estado de la Tesorería).
La estructura de la planificación, en base a los elementos expuestos,
aparece en la Figura 6.17.
La función de control se ocupa de comparar los objetivos deseados
con los resultados reales alcanzados por la empresa, actuando así como
un sistema de regulación en el que la retroalimentación (u obtención de
información acumulada) es un elemento imprescindible.
Desde el punto de vista clásico, el control se halla estructurado en
cuatro elementos, tal y como se puede observar en la Figura 6.18, a
partir de los cuales podemos determinar las etapas que constituyen su
proceso (Koontz y O'Donnell, 1985).
En primer lugar, hemos de diseñar las características o variables que
se desean controlar. Éstas pueden ser cuantitativas, en cuyo caso no
Figura 6.17. Estructura de la planificación en las organizaciones.
Figura 6.18. Elementos del control clásico (adaptado de Kast y Rosenzweig, 1987).
resulta problemática su medición, o cualitativas, en cuyo caso habrá

que asignar otras variables cuantitativas relacionadas que permitan
medirlas. Una vez definidas las variables, hemos de establecer las medi-
das estándar o valores que se desean alcanzar para cada una de ellas
(sensor). En algunos casos se pueden definir intervalos de valores, lo
cual permite una mayor flexibilidad.
Posteriormente se procede a la comparación entre los valores de-

seados y los valores reales, etapa que le corresponde al elemento com-
parador y a través de la cual se detecta la existencia o no de desvia-
ciones. Si no se producen desviaciones, el proceso habrá culminado
favorablemente para la empresa. En el caso en el que aparezcan desvia-
ciones habrá que pasar a una cuarta etapa, mediante la cual se ejecutarán
aquellas acciones que sirvan para resolver las desviaciones detectadas.
El diseño de la función de control habrá de reunir las siguientes con-
diciones. Primeramente, deberá ser congruente con la planificación y con
la organización, es decir, con las otras dos etapas de la implementación
estratégica. En segundo lugar, deberá ser objetivo y cuantificable, median-
te la especificación de variables cuantitativas, tal y como señalábamos
anteriormente. En tercer lugar, el control ha de ser flexible, con el propó-
sito de que su proceso se pueda adaptar a los cambios que se produzcan
tanto en el interior de la empresa como en su entorno. En cuarto lugar, ha
de ser realista y efectivo, actuando como elemento motivador de los
recursos humanos y favoreciendo la rentabilidad de la empresa. Y en
quinto lugar, el control ha de ser rentable, es decir, que el valor del desem-
peño del control (aspecto difícilmente cuantificable) ha de ser superior a
los costes del control (los cuales dependen directamente del grado de per-
fección o complejidad del sistema de control utilizado por la empresa).
La concepción de la función de control ha ido evolucionando con
el paso del tiempo hasta alcanzar su definición actual. En este sentido,
hemos de destacar el papel que el Control de Gestión ha representado
tradicionalmente en la organización de las empresas. Se trata de un
control financiero de la empresa, centrado en el corto plazo y que uti-
liza como sistemas de control básicos el control a posteriori (análisis de
los resultados finales) y el control de eficiencia (análisis de las variables
financieras de la empresa de una forma relacionada). Las técnicas que
utiliza son principalmente presupuestarias, si bien también se incluyen
otras medidas como la observación personal, la elaboración de infor-
mes sobre áreas concretas, las auditorías internas, el control de costes,
el análisis del punto muerto y el análisis de ratios significativos.
El esquema gráfico por el cual se define es el que se muestra a con-
tinuación (Figura 6.19).
El análisis de áreas críticas consiste en estudiar cada una de las áreas
funcionales de la empresa para comprobar que su funcionamiento es el
correcto. En cada área crítica, para ser analizada, se identificarán una
serie de aspectos clave y para cada uno de los cuales se emplearán un
Figura 6.19. El control de gestión.
conjunto de indicadores mediante los que se determinará el estado de

cada área. A cada indicador se le asocia un ratio que sirve para medir la
situación del aspecto clave. Como ejemplos de áreas críticas cabe citar
las de producción, finanzas y comercial.
El control para el área de producción incluye un control de calidad
y un control de costes sobre los diferentes productos que se elaboran y
sobre las materias primas y materiales necesarios para dicha elabora-
ción. Los ratios que se han de controlar son los de la Tabla 6.4.
El control para el área financiera incluye un control financiero so-
Tabla 6.4. Indicadores del control de producción
Aspecto clave Indicador Ratio

Existencias 1. Nivel de stock: Volumen en días de producción.
2. Rotación de stock Producción total/Existencias me-
productos terminados: dias de productos terminados
Calidad 1. Control de calidad: N.° prod. defectuosos/N.° prod. fa-
bricados
a
2. Tipo de producción Producción 1. clase/Productividad
bre el endeudamiento (relación entre recursos propios y recursos aje-

nos) y los impagados (efectos impagados y extendidos) y un control
económico sobre la rentabilidad económica (beneficio antes de intere-
ses e impuestos por activos totales) y sobre la rentabilidad financiera
(beneficio neto por capitales propios). En la Tabla 6.5 vemos los ratios
más importantes en este tipo de control.
Tabla 6.5. Indicadores del control financiero

Estructura 1. Endeudamiento Recursos ajenos/Recursos propios.
financiera 2. Impagados Efectos impagados/Efectos extendidos.
Rentabilidad 1. Económica B.° antes intereses e impuestos/Activo
total.
2. Financiera Beneficio neto/Capitales propios.
El control para el área comercial o de marketing incluye un control

sobre las ventas (ventas realizadas sobre la cuota de mercado total y ven-
tas por producto sobre las ventas totales) y un control sobre la eficacia
comercial en cuanto a la penetración del mercado (ventas realizadas por
ventas potenciales) y el desarrollo comercial (clientes nuevos por total de
clientes). Los ratios que se proponen al respecto son los de la Tabla 6.6.
Tabla 6.6. Indicadores del control de marketing

Ventas 1. Cuota de mercado Ventas realizadas/Cuota de ventas.
2. Composición Vtas. por producto/Total de ventas
Eficacia 1. Penetración del mer- Ventas realizadas/Vtas. potenciales.
comercial cado
2. Desarrollo comercial Clientes nuevos/Total de clientes
En cada área, y para cada ratio, se ha de fijar una cantidad conside-

rada como la deseable o como objetivo a alcanzar y se comparará perió-
dicamente con la cifra real obtenida. Por ejemplo, si dentro del área
financiera se considera que el valor deseable del ratio efectos impaga-
dos/Efectos extendidos es del 5% y el primer control que se realiza nos
da un valor de dicho ratio del 8%, superando por tanto el margen tole-
rado de desviación que es de un 10% (el valor máximo sería el 10% del
5% que es 5,5%), entonces habrá que tratar de averiguar cuáles son los
motivos de dicho desfase: ¿se ha incrementado el número de clientes
morosos?, ¿la mala situación económica obliga a nuestros clientes a
devolver letras?, etc.
El análisis de puntos fuertes y débiles y el análisis interempresas
representan sistemas de control más complejos que pueden resultar
excesivamente costosos para las empresas sociales. En todo caso, den-
tro del control de gestión aparece otra forma de control mucho más
empleada y sencilla que es el «cuadro de mando». El cuadro de mando
es un documento en el que se recoge un conjunto de informaciones
relacionadas con los objetivos, estrategias, presupuestos y actividades
de la empresa, considerados como esenciales y sobre los cuales hay que
ejercer una vigilancia o control especial. La información que en él apa-
rece se puede expresar mediante gráficos, estadísticas, ratios, cuadros
comparativos, series temporales, etc. Un ejemplo de cuadro de mando
para el departamento de producción podría ser el de la Tabla 6.7.
Tabla 6.7 Control de costes
Concepto Importe mes* Importe Desviación*

Materia prima A
Materia prima B
Otras materias
Mano de obra directa
Mano de obra indirecta
Mantenimiento
Energía
…..
Otros gastos
Total
* Tanto en unidades monetarias y/o unidades físicas como en porcentajes.
Indicadores y ratios
Concepto Previsto Meses

Nivel de stock: volumen días de producción
Rotación stock productos terminados:
producción total/existencia media productos terminados
Control de calidad:
núm. productos defectuosos/núm. productos fabricados
De esta forma se va representando la información necesaria para

periódicamente ir incorporando los datos reales y compararlos con los
previstos, determinando las posibles desviaciones o diferencias entre
valores previstos y valores reales.
No obstante, este tipo de control empresarial presenta limitaciones
tales como ofrecer una visión estática de la empresa (corto plazo) y una
información exclusivamente financiera (visión parcial) y a posteriori (al
finalizar el proceso). Por ello surge un nuevo planteamiento del control,
como es el Control Integrado de Gestión (Blanco Illescas, 1970). Este
nuevo tipo de control es dinámico (a largo plazo), ofrece una visión glo-
bal de la empresa (donde se incluye el control del factor humano) aun-
que sigue centrándose en los aspectos financieros, y se enmarca dentro
de la Planificación Estratégica. Utiliza técnicas más avanzadas como el
diagnóstico estratégico de la empresa, el análisis comparativo interem-
presas y la utilización del cuadro de mando. Sin embargo, el control
integrado de gestión se centra en el análisis interno de la empresa, sin
tener en cuenta los cambios del entorno, y sigue siendo a posteriori,
cuantitativo y especializado en los aspectos financieros de la empresa.
Con el desarrollo de la Dirección Estratégica surge una nueva con-
cepción de la función de control de la empresa, que se conoce como el
Control Estratégico. Se trata de un sistema de control pre-a-posteriori
(regula tanto las entradas como las salidas del proceso), global e inte-
grado, cualitativo y cuantitativo y, lo que es más importante, está in-
cluido dentro del proceso de la Dirección Estratégica. Los componen-
tes que constituyen el control estratégico son tres, tal como aparece en
la Figura 6.19.
Figura 6.19. El Control Estratégico de la empresa.

El control de vigilancia se ocupa de analizar y controlar los cambios

que se producen en el entorno que rodea a la empresa y, por tanto, es
un control ex-ante. Por su parte, el control de premisas comprueba la
validez de la estrategia empresarial seleccionada, por lo que también es
un control ex-ante. Por último, el control de implementación realiza un
análisis sobre la ejecución de la estrategia seleccionada, actuando como
un control ex-post.
7
La Dirección de los Recursos
Humanos
EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA

Los Recursos Humanos (RRHH) se han ido perfilando, con el paso
del tiempo, como un elemento clave del management, adquiriendo
cada vez una mayor relevancia dentro del marco de la empresa, ase-
mejándolo al resto de áreas funcionales.
Sin embargo, su tratamiento por parte de las empresas no ha sido
siempre el mismo, sino que ha ido cambiando con el tiempo, por lo que
se hace necesario analizar cuál ha sido dicha evolución en el concepto
y contenido del factor humano.
Evolución del factor humano

El papel del factor humano en la empresa, tanto en el proceso pro-
ductivo como en la organización, ha sido visto e interpretado de muy
diversas maneras.
El estudio del factor humano está presente en todas las escuelas de
pensamiento organizativo. El estudio de la naturaleza humana comien-
za en el año 1800 con la Revolución Industrial. En este caso, los eco-
nomistas clásicos consideran al factor humano como un factor produc-
tivo más junto con el capital. La fuerza de trabajo, denominación
utilizada por diferentes autores clásicos, cumple una función específica
dentro de la empresa y es propiedad del capitalista o empresario. Bajo
esta perspectiva, la Administración Científica del Trabajo de Taylor
(EE.UU.) identifica al factor humano como hombre máquina, como
«homo economicus», y basa todo su análisis en un sistema económico
171
de recompensas e incentivos y estudio de métodos y tiempos, buscando

la productividad del factor trabajo como único objetivo. En la misma
línea se inscriben los trabajos de los Principios de la Administración de
Fayol (Francia), si bien en este caso se hace desde la perspectiva de los
directivos y sus funciones (planificación, organización, control y siste-
mas de coordinación).
El estudio del factor humano sufre una revisión importante con el
surgimiento de las Escuelas de las Relaciones Humanas y del Compor-
tamiento durante la primera mitad de los años 1900, hasta el punto de
que podría considerarse este nuevo enfoque como el principal precur-
sor del actual planteamiento de los recursos humanos. Surgen en este
campo aspectos relacionados con la motivación, el liderazgo, los estilos
de dirección, la participación; aspectos todos ellos que ofrecen una
perspectiva más social del factor humano. El factor humano ya no es un
factor productivo más, es el factor más importante de la empresa según
autores como Mayo, McGregor o Maslow, entre otros. El enfoque des-
de el que se analiza el factor humano se centra en el concepto de «hom-
bre social», a partir del cual las personas tienen necesidades de carácter
social, además de las económicas, como son la necesidad de participar,
del trabajo en equipo, etc. Otros enfoques distintos del proceso de ma-
nagement, como las escuelas de sistemas, sistemas sociales y sociotécni-
ca realizan asimismo aportaciones destacadas en este campo, insistien-
do especialmente en el proceso global de la toma de decisiones y de
cómo ésta es el resultado de un proceso de negociación y discusión
entre diferentes grupos de personas con intereses contrarios.
Las Teorías X e Y de Douglas McGregor describen perfectamente
las diferencias existentes entre la perspectiva del hombre económico y
la perspectiva del hombre social.
Otra aportación interesante en el campo del factor humano se rea-
liza con el enfoque contingente o situacional, especialmente en el ámbi-
to del comportamiento de los directivos. Autores como Mintzberg ana-
lizan la naturaleza del trabajo directivo y cómo ésta puede influir sobre
la evolución y el desarrollo de las organizaciones.
Hay que tener en cuenta que durante los años sesenta y setenta, a
partir del surgimiento del enfoque estratégico de la empresa, y más
concretamente de la Strategic Planning o Planificación Estratégica, el
estudio del factor humano vuelve a quedar en un segundo plano, como
consecuencia de la importancia que autores como Andrews o Ansoff
dan a los factores económicos y técnicos en el ámbito del management.
LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 173
No obstante, con el surgimiento de la Dirección Estratégica o Stra-

tegic Management, el factor humano adquiere su justa dimensión,
como consecuencia de la gran preocupación por este factor desde el
entorno así como por la constatación de las dificultades en la imple-
mentación de las estrategias empresariales supuestamente bien formu-
ladas. Así, el factor humano se convierte en un factor estratégico que
puede ser fuente de ventajas competitivas para la empresa al permitir
incrementar su nivel de competitividad.
El factor humano como factor estratégico de la empresa
La importancia que se le va dando al factor humano en la empresa

a través del enfoque estratégico del management responde a una doble
necesidad (Menguzzato y Renau, 1991).
En primer lugar, una necesidad planteada desde dentro de la
empresa, resultado de un mayor nivel de formación general de las per-
sonas y, por tanto, de un mayor nivel de exigencias en busca de la satis-
facción en el trabajo (condiciones de trabajo, calidad de vida laboral,
información y comunicación, participación en las decisiones, etc.).
En segundo lugar, una necesidad creada por la evolución del entor-
no general y del entorno competitivo, al alterar las reglas del juego de
la competencia: fluctuaciones del crecimiento económico, papel motor
de una tecnología en constante evolución, mundialización de la eco-
nomía, importancia cada vez mayor del servicio, de la calidad, del
cliente como tal.
La perspectiva social sufre un cambio importante que se traduce, a
grandes rasgos, en una mayor preocupación de la calidad en detrimen-
to de la cantidad. De un sistema cuantitativista de producción en ma-
sa-consumo en el que los recursos humanos se aprecian únicamente
desde la lógica productivista, se pasa a un sistema basado en la alta tec-
nología y los servicios donde los recursos humanos se convierten en un
recurso escaso de gran utilidad, que hay que conseguir. Ya es importan-
te, no sólo la persona como tal, en su faceta de recurso humano, sino
los grupos de personas organizados a través de una determinada filo-
sofía y en base a unos objetivos compartidos.
En base a todo lo expuesto podemos afirmar que los recursos
humanos han adquirido la categoría de factor estratégico de la empre-
sa, al igual que la tecnología, las finanzas o el marketing.
En este sentido, los recursos humanos son un factor sobre el que

habrá que destinar inversiones para su mejora, a través del recluta-
miento, la formación y la motivación, entre otros aspectos.
La motivación como movilizadora del factor humano
La motivación proviene de la palabra latina «moveré» (mover), es

dinámica y asociada a un impulso que lleva a una conducta tendente a
conseguir determinados objetivos. Por tanto, es un proceso y no un
estado. El impulso está motivado por un estado de carencia, por nece-
sidades insatisfechas. La motivación tiene un carácter altamente subje-
tivo porque es interna a cada sujeto, y varía según el desarrollo psi-
cológico de cada individuo. Si la insatisfacción es continuada, porque
la persona es incapaz de encontrar el equilibrio, el sujeto puede entrar
en la desmotivación, en la frustración.
El proceso de la motivación queda reflejado en la Figura 7.1.
Figura 7.1. Proceso de la motivación.
A lo largo de la historia del factor humano han surgido diferentes

teorías de la motivación que tratan de explicar cuáles son las necesida-
des que provocan el impulso y de qué forma se produce el proceso de
motivación. La influencia de estas teorías sobre la motivación se ha
hecho notar en diferentes etapas históricas, de manera que a través del
estudio de las mismas se puede observar una evolución de la motiva-
ción de los recursos humanos que ha repercutido sobre la empresa en
diferentes aspectos.
La Tabla 7.1 recoge las características más destacadas de dicha evo-
lución.
Tabla 7.1. Evolución de la motivación de los recursos humanos
Motivación Satisfacción Implicación

Época Años 30 Años 60-70 Años 80
Objetivos Desarrollar acti- Remunerar actividad Desarrollar proyecto
vidad industrial individual común de la empresa
Ideas Favorecer el tra- Compensar dificul- Hacer de la empresa
bajo colectivo tad del trabajo co- un proyecto cultural
lectivo
Ideas persona Dominio de acti- Dominio de activi- Negociación entre
vidad individual dad individual persona y empresa
Dimensión Económica Social Econom.-sociocul-
tural
Políticas Del personal Del personal General
Desarrollar Su actividad Bienestar empleados Oportunidades
Palabras clave Objetivos Resultados Proyecto
Las Teorías de la Motivación se pueden dividir en dos grandes gru-

pos, aquellas teorías centradas en explicar lo que motiva a la persona,
y aquellas otras que explican cómo se produce el proceso de la moti-
vación.
Entre las primeras podemos destacar las aportaciones de Maslow,
Herzberg, McGregor y McClelland.
La Teoría de Maslow establece una clasificación de las necesidades
humanas y postula un dinamismo por el que aparecen las motivaciones
para satisfacer las necesidades. Las necesidades están jerarquizadas: has-
ta que no están satisfechas las bajas, no aparecen impulsos para satisfa-
cer las altas. Entre las necesidades a las que se hace referencia se inclu-
yen, de más bajas a más altas: las necesidades fisiológicas o básicas
(salario), las necesidades de seguridad (funcionariado, excedencias,
seguros de desempleo y planes de jubilación), las necesidades sociales de
afiliación o aceptación (grupo de trabajo formal o informal y reconoci-
miento del grupo), las necesidades de autorrealización (participación y
enriquecimiento del trabajo) y las necesidades de estimación o autoesti-
ma (títulos y ascensos). La debilidad de la teoría reside en el hecho de
que las necesidades no se pueden separar tan fácilmente, no está clara la
jerarquización y siempre quedan necesidades bajas insatisfechas.
La Teoría de Herzberg clasifica las motivaciones según dos tipos de

factores: higiénicos o insatisfactores (sueldo, supervisión técnica, con-
diciones de trabajo, reglamento de trabajo, normas y procedimientos,
prestaciones sociales, derechos de antigüedad, vida privada, relaciones
con iguales y con el supervisor y posición o estatus) y motivadores o
satisfactores (realización, oficio incitante, responsabilidad, crecimien-
to, promoción, reconocimiento y trabajo en sí mismo). Los primeros
no contribuyen a una satisfacción positiva, pero su ausencia por deba-
jo de un nivel mínimo produce insatisfacción. Los segundos motivan
positivamente y producen satisfacción. El inconveniente de esta teoría
reside en el hecho de que no hay una distinción clara entre factores
higiénicos y motivadores.
La Tabla 7.2 muestra la relación existente entre las Teorías de Mas-
low y de Herzberg.
Tabla 7.2. Comparación de los modelos de Maslow y Herzberg
Teoría de Maslow Teoría de Herzberg
Autorrealización Realización, crecimiento, responsabilidad

Estimación y autoestima Reconocimiento, promoción y posición
Afiliación y aceptación Relaciones interpersonales y supervisión
Seguridad Reglamentación y derechos de antigüedad
Necesidades fisiológicas Prestaciones sociales, sueldo y vida propia
Las teorías X e Y de McGregor se basan en el hecho de que cual-

quier teoría de cómo dirigir a las personas incluye unos supuestos bási-
cos de motivación de esas personas. La Teoría X (modelo mecanicista)
nos indica que las personas sólo pueden ser motivadas por incentivos
externos, deben estar controladas y los incentivos utilizados son com-
pensaciones económicas, castigos y privaciones. En cambio, la Teoría Y
(visión psicológica) hace referencia a factores intrínsecos de la motiva-
ción ligados a las satisfacciones superiores que la persona consigue
mediante su esfuerzo personal. Los factores a tener en cuenta son tres:
factores extrínsecos, que es el incentivo que se atribuye a la realización
de la acción por parte de otra persona o personas distintas de la que
realiza la acción (remuneración económica); factores intrínsecos como
resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y

que depende sólo del hecho de realizarla (aprendizaje); y el factor tras-
cendente o resultados que la acción provoca en otras personas distintas
de quien ejecuta la acción (ayuda prestada a un compañero de trabajo).
En cada acción aparecen estos tres factores en mayor o menor intensi-
dad según la persona. Las personas más humanas están motivadas en
mayor grado por el factor trascendente. Las personas más egoístas lo
están por el factor intrínseco.
La comparación entre las Teorías X e Y de McGregor se muestra en
la Tabla 7.3.
Tabla 7.3. Comparación de las Teorías X e Y de McGregor
Teoría X Teoría Y
Modelo mecanicista Visión psicológica
Motivación mediante incentivos externos Factores intrínsecos y extrínsecos
Las personas han de ser controladas Autocontrol
Compensaciones económicas y castigos Motivos económicos y sociales
Por último, la Teoría de McClelland se centra en el estudio de tres

necesidades básicas: poder, afiliación y realización. En cada persona
pesan unas más que otras. La necesidad de poder consiste en ejercer
influencia y control sobre las personas y buscar el liderazgo en el gru-
po; la necesidad de afiliación corresponde a las relaciones sociales,
valoración de los demás sobre uno mismo, ayuda a los demás, etc.; y las
necesidad de realización se corresponden con el éxito en la realización
de las tareas, no corren riesgos excesivos, temor al fracaso, preferencia
por tareas con retroalimentación inmediata (información cercana sobre
si la tarea se está realizando correctamente) y mucha importancia a la
terminación de la tarea, al logro.
Entre las diferentes teorías sobre el proceso de la motivación pode-
mos incluir el Modelo de expectativas de Vroom y el Modelo de Por-
ter y Lawler.
El Modelo de Vroom se centra en el concepto de «valencia», que
es el valor que el individuo asigna al resultado de su actuación o la pre-
ferencia individual por un resultado concreto derivado de una actua-
ción concreta. Si la valencia es positiva el resultado es deseado; si es

negativa es no deseado; y si es nula le es indiferente. Por su parte, la
«expectativa» es la probabilidad que la persona asigna al resultado, si
se ejecuta la acción, oscilando la misma entre 0 y 1. La «fuerza» es la
intensidad de la motivación. Para Vroom, la intensidad de la moti-
vación de un individuo cara a una acción va a estar determinada por
los valores anticipados de los resultados de la acción, multiplicado por
las probabilidades estimadas de que esa acción lleve al resultado de-
seado.
La Figura 7.2 muestra las características fundamentales de este mo-
delo:
Figura 7.2. El Modelo de Vroom.
El Modelo de expectativas de Porter y Lawler profundiza en el pro-

ceso motivacional. El esfuerzo que una persona realiza viene determi-
nado por el valor que el receptor asigna a las recompensas, y por la
comparación que hace entre el esfuerzo a realizar y el premio a perci-
bir. Pero el esfuerzo debido a un desempeño real no es automático,
pues depende además de la habilidad para realizar una tarea específica
y de la percepción de la tarea requerida. Como consecuencia de un
desempeño, la persona tendrá unas recompensas (intrínsecas y extrín-
secas). De estas recompensas deriva la satisfacción, aunque también
depende de otros factores, como son las compensaciones de estas
recompensas. La satisfacción dependerá de las recompensas recibidas y
de su sentido de equidad. Finalmente, la satisfacción influirá sobre la
valoración que la persona haga de las recompensas para posteriores
actuaciones.
El proceso seguido en este modelo queda reflejado en la Figura 7.3.
Figura 7.3. Proceso del Modelo de Porter y Lawler.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ya hemos analizado cómo el tratamiento del factor humano en la
empresa ha variado según la etapa histórica en la que nos encontrába-
mos. La propia evolución del entorno, sus cambios e incertidumbres,
ha sido un factor clave en dicha evolución.
Desde el punto de vista empresarial, ello se ha traducido en la exis-
tencia de diferentes modelos de gestión de recursos humanos con
características totalmente diferentes. Estos modelos han ido surgiendo
con el tiempo, si bien hay que tener en cuenta que en la actualidad
siguen subsistiendo todos ellos.
Evolución de los sistemas de gestión de Recursos Humanos

La importancia del factor humano en la empresa se manifiesta por
primera vez mediante un sistema de gestión tradicional clásico conoci-
do por la Dirección de Personal, a través del cual el factor humano es
un factor productivo más, con motivaciones esencialmente económicas
y generalmente pasivo en cuanto a su participación en las decisiones
empresariales, limitándose a ejecutar su trabajo, con mayor o menor
eficiencia, según su nivel de remuneración y capacitación. La función a

desempeñar por este departamento era una función puramente admi-
nistrativa consistente en la confección y pago de nóminas, el manteni-
miento de relaciones con las organizaciones sindicales y la formaliza-
ción de la contratación de trabajadores. También se realizan otras
tareas complementarias como la confección de nóminas (estadísticas de
absentismo, confección de plantillas, etc.). Este hecho suponía que el
área de personal era menos importante que el resto de áreas funciona-
les de la empresa (finanzas, marketing, producción).
Con el tiempo, la dirección de personal va asumiendo nuevas fun-
ciones y decisiones en la empresa, surgiendo una visión más moderna y
actual de la dirección de personal que se conoce como la Gestión de
Recursos Humanos. Con esta nueva concepción se incorporan elemen-
tos importantes como las políticas de empleo, remuneración, políticas
de formación y promoción, además de las anteriores. En este ámbito, la
dirección de personal se sitúa en un nivel similar al del resto de áreas
funcionales, aunque en muchos casos se mantiene como órgano de staff
a la empresa y a otras áreas. Hay que destacar el hecho de que las polí-
ticas desarrolladas desde esta perspectiva se diseñan y realizan de for-
ma aislada, sin contar con un cuerpo global en el cual enmarcarlas, por
lo que la visión del área de recursos humanos sigue siendo parcial.
Finalmente, durante los años ochenta surge una nueva perspectiva
de los recursos humanos centrada en una visión global, con un poder
de decisión similar al del resto de áreas funcionales de la empresa y en
base a una perspectiva estratégica.
La Dirección de Recursos Humanos
La Dirección de los Recursos Humanos ya no actúa como un órga-

no de staff de la empresa sino como un área con identidad propia inte-
grada dentro de la Dirección Estratégica, participando en la toma de
decisiones derivadas de la formulación y posterior implementación de
la estrategia, al mismo nivel que los responsables de los restantes sub-
sistemas de la empresa.
Ello supone las siguientes características:
• Descubrir, utilizar eficientemente y desarrollar el capital humano.

• Director de recursos humanos o relaciones sociales.
• Importante: imagen de dinamismo y de desarrollo.

• Relaciones mucho más profundas, ligadas a la estrategia de la
empresa en la que los recursos humanos son un elemento prin-
cipal.
• La formación es considerada como una inversión estratégica
principal.
• Puesta en práctica de nuevos medios a la altura de los objetivos.
En base a estas características, la Dirección de los Recursos Huma-

nos en la actualidad ha de asegurar:
• La inserción de personal en la empresa.

• La dinamización y la movilización del personal de modo tal que
se utilicen sus capacidades para el logro de los objetivos de la
empresa.
• El progreso del personal, entendido como la exigencia de apor-
tar los conocimientos que serán necesarios a los miembros de la
empresa para que actúen al mayor nivel de competencias po-
sible.
• La comunicación mediante el diálogo fluido, permanente y cons-
tructivo.
• La calidad de vida, aportando a los componentes de la empresa
todas las ventajas, seguridad y compensaciones compatibles con
los resultados de la empresa.
• La imagen de la empresa y, por tanto, la imagen del factor hu-
mano.
La Comunicación como factor de motivación

de los Recursos Humanos
El sistema de comunicación incluye procedimientos formales e

informales que se utilizan para adquirir y distribuir información sobre
los integrantes de la organización. Todas las empresas cuentan con
estos canales, si bien sus características varían en función del tipo de
empresa. En una organización pequeña, la comunicación puede ser
informal y estar sometida a controles esporádicos por parte de la geren-
cia. En las empresas de grandes dimensiones puede haber especialistas
que se dedican exclusivamente a estos aspectos. La realidad muestra
que las empresas suelen utilizar canales de comunicación tanto forma-

les como informales, si bien el peso de cada uno de ellos variará en fun-
ción de las características de la empresa.
Los canales de comunicación pueden parecer sencillos de utilizar, y
sin embargo no es así. La información no fluye de manera automática
a lo largo de la organización si no se lleva a cabo un proceso adecuado
de comunicación. Cuando se crea un ambiente de confianza y apertura
mediante el flujo informativo, entonces se alienta la motivación y la
satisfacción, reduciendo o eliminando el conflicto organizativo. Una
forma de facilitar la comunicación en las organizaciones a través de la
informática consiste en utilizar el correo electrónico entre el conjunto
de áreas o departamentos que la constituyen.
La comunicación actúa como un factor de motivación y moviliza-
ción de los recursos humanos de la empresa, al acercar a las personas
más entre sí y trasmitirles el sentimiento de pertenencia a la empresa y
de participación de su desarrollo. Pero, además, la interdependencia
entre los miembros de la organización se traduce en el hecho de que
nadie goza de total autonomía, sino que existen unos lazos de unión
condicionados por la tecnología, la jerarquía e, incluso, por las relacio-
nes informales. Por ello es preciso establecer un adecuado sistema de
coordinación.
La comunicación actúa como un sistema de escucha (Schwebig,
1988), a través del cual se observa el comportamiento de las personas,
se conocen sus sugerencias y se recogen las informaciones por ellas ge-
neradas.
El sistema de comunicación se puede utilizar como instrumento a
partir del cual la dirección de la empresa transmite los mensajes opor-
tunos al resto de miembros de la organización, para ir inculcando los
cambios de la cultura empresarial, modificando comportamientos, acti-
tudes, hábitos y definiendo un proyecto empresarial propio e indepen-
diente. De esta forma se crea una determinada cultura organizativa e
identidad de la empresa.
Sin embargo, en la medida en que se desciende en el nivel jerárqui-
co de la empresa disminuye el grado de información así como todos los
procesos de participación. Esta situación desemboca en la desinforma-
ción, lo cual genera un conflicto irreal entre dirección y socios de tra-
bajo que va incrementando la tensión en la organización entre los dife-
rentes colectivos que la constituyen.
La coordinación supone un reto para la comunicación por cuanto
intenta conseguir que las personas entiendan y compartan la visión

estratégica de la dirección de la empresa. De esta forma se consigue
motivar y movilizar a los miembros de la organización para que se com-
prometan en el proyecto. Habrá que comunicar siempre que sea posi-
ble (la repetición es muy importante) a todos aquellos cuya ayuda o
colaboración sea necesaria, mediante canales de comunicación nuevos,
originales, que doten de credibilidad al mensaje («liderazgo con el
ejemplo») (Kotter, 1992).
La motivación mediante la comunicación puede presentar diversos
aspectos como:
• La definición de la visión global de la empresa, para que la per-

sona sienta la importancia de su trabajo.
• La participación de las personas en la decisión de cómo imple-
mentar dicha visión, dando a la gente un sentimiento de control.
• Apoyo entusiasta a los esfuerzos realizados, complementado con
la ayuda, la información y la formación, mejorando el nivel pro-
fesional y de cualificación de las personas y su nivel de autoes-
tima.
• El reconocimiento público y el premio a los éxitos alcanzados,
dándoles un sentido de autorrealización.
De esta forma se dota a las personas de energía suficiente para

superar los obstáculos que puedan ir surgiendo en el proceso y ayudar
a conseguir el cambio. La comunicación, como objeto de motivación,
deberá ser permanente y constante, emotiva para las personas además
de informativa y fomentar una participación real y no aparente y con
un apoyo permanente y explícito.
La comunicación, paralelamente al diseño de la estructura organi-
zativa formal de la empresa, puede seguir tres sentidos distintos (Cuer-
vo, 1994).
En primer lugar, la comunicación descendente es aquella que fluye
desde niveles superiores de la jerarquía hacia niveles subordinados de la
misma (de arriba hacia abajo). En ella se incluyen procedimientos,
órdenes, instrucciones, reglas, etc. Se trata de un sistema de comunica-
ción tradicional en la empresa, necesario para transmitir la información
al conjunto de empleados, pero insuficiente para garantizar un sistema
de dirección participativa. Se pueden utilizar diferentes medios de
comunicación descendente como los medios impresos (revistas, boleti-
nes internos), los medios audiovisuales y televisados y las reuniones de

varios tipos (Davis y Newstrom, 1992). Las áreas de información que in-
cluye son: (Rodríguez Porras, 1992) el entorno, la empresa (rentabilidad,
ventas, producción, etc.), cada centro de trabajo, sección o unidad que
compone la organización (programas, horarios, turnos, vacaciones, etc.),
cada puesto de trabajo (contenido, objetivos, normas, etc.) y cada em-
pleado (desempeño del puesto, condiciones económicas, promoción,
formación, etc.).
En segundo lugar, la comunicación ascendente supone la transmi-
sión de información desde niveles subordinados de la jerarquía organi-
zativa de la empresa hacia los niveles superiores (de abajo hacia arriba).
Desempeña una función de control importante. Se trata de un sistema
de comunicación basado en una estructura organizativa descentraliza-
da que puede favorecer la gestión participativa, aunque sigue siendo
insuficiente. Algunos canales utilizados son los mecanismos de transmi-
sión de información mediante rumores (comunicación informal), pro-
cedimientos para la recepción interna de quejas (programas de quejas),
reuniones de establecimiento de diálogo entre empleados y el gerente,
sistemas de sugerencias (buzones) y encuestas de actitudes a los em-
pleados.
En tercer lugar, la comunicación cruzada, mediante la cual se crean
flujos de información entre personas de niveles jerárquicos iguales o
similares y flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin rela-
ción de dependencia directa.
Las formas de comunicación descritas obedecen a un sistema de
comunicación vertical en la organización, que como hemos visto en la
mayoría de los casos está formalizado.
Por su parte, la comunicación horizontal no suele estar estructura-
da aunque también desempeña una labor importante en la transmisión
de la información, especialmente para la coordinación de determinadas
actividades, pues acorta el canal de comunicación a utilizar. Igualmen-
te, la comunicación diagonal se considera de carácter informal, tenien-
do como finalidad el incrementar el volumen de información, saltando
los canales jerárquicos formales.
La Figura 7.4 muestra, de manera resumida, los diferentes tipos de
sistemas de comunicación que se pueden desarrollar en una organi-
zación.
La información informal tiende a transmitirse de manera oral, aun-
que también puede hacerse por escrito. Se trata de una actividad nor-
Figura 7.4. Sistemas de información-comunicación en las organizaciones.
mal y natural, espontánea. La comunicación informal depende de cua-

tro factores: el lenguaje, la personalidad de los miembros, las relaciones
interpersonales y la organización en sentido amplio (Rodríguez Porras,
1992). Se puede llevar a cabo mediante redes interpersonales (Davis y
Newstrom, 1992). A través de la red se consigue, no sólo transmitir la
información, sino garantizar su efectividad como consecuencia de la
confianza y el respeto existente entre los miembros de la red. Esto nos
da una idea de la importancia de la cooperación en el sistema comuni-
cación-participación de las organizaciones.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RECURSOS HUMANOS
Una vez aceptada la trascendencia de los recursos humanos y de su

dirección en el marco de la Dirección Estratégica nos queda plantear-
nos cuál ha de ser el papel que ésta ha de desempeñar dentro de la mis-
ma. Muchos autores insisten en el hecho de que la Dirección de Recur-
sos Humanos desempeña un papel clave dentro del proceso de la
Dirección Estratégica, tanto en la formulación de la estrategia como en
su posterior implantación y control.
Necesidad de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
La Dirección de los Recursos Humanos precisa de una perspectiva

global de los mismos que permita enfrentarse a los cambios del entor-
no con posibilidades de adaptación e, incluso, de anticipación. Además,
ésta deberá estar enmarcada dentro de la propia estrategia global de la
empresa.
Para poder realizar lo apuntado anteriormente, es necesario intro-
ducir una perspectiva estratégica de los recursos humanos, que facilite
los siguientes aspectos en el ámbito de la empresa:
• Desempeñar un papel destacado en la planificación a largo plazo

de la empresa.
• Realizar un planteamiento general de la perspectiva de los recur-
sos humanos que afecte a la globalidad de miembros de la
empresa y no sólo a los directivos o personal cualificado.
• Conocimientos generales sobre la Dirección de los Recursos
Humanos por parte de todos los miembros de la organización, lo
cual puede ayudar a entenderla con mayor precisión.
• Coordinación entre la estrategia de recursos humanos y la estra-
tegia global de la empresa.
Besseyre des Horts (1989) plantea la necesidad de que la Dirección

de Recursos Humanos ha de cumplir algunas condiciones como son:
• La integración del responsable o director de recursos humanos

en los comités de elaboración de las estrategias, a fin de asegurar
una participación plena en el proceso.
• Elaboración de un sistema fiable de información social.
• Ampliación de las competencias de los responsables de recursos
humanos.
La Dirección de RRHH no significa solamente la participación en

el proceso de Dirección Estratégica, sino que también supone coordi-
nar las funciones asignadas a la dirección de RRHH y asegurar su co-
rrecto desarrollo.
La Dirección Estratégica de los RRHH

en la formulación estratégica
La Dirección Estratégica de RRHH desempeña una función tam-
bién importante en el marco de la formulación estratégica, especial-
mente cuando se trata de modificar o buscar nuevas estrategias para la
empresa.
En todo caso, los recursos humanos deberán ser contemplados des-
de dos puntos de vista diferentes.
Por una parte, considerando a la persona como actor. A la hora de
formular los objetivos y la estrategia, el contar con la aceptación de
ambos por parte de los miembros de la empresa es en cierto modo una
garantía de que su posterior puesta en práctica será correctamente eje-
cutada. Pero aún más, el conjunto de miembros de la empresa partici-
parán en mayor o menor medida en el proceso de adopción de decisio-
nes de la empresa, contribuyendo así a su consolidación y desarrollo.
Por otra parte, considerando el factor humano como un recurso,
éste ha de intervenir en el proceso de formulación de la estrategia pro-
cediendo al estudio de las necesidades de selección, de formación, de
promoción, de movilización, etc., generadas por cada estrategia pro-
puesta y opinar sobre su conveniencia en función de ello.
La Dirección Estratégica de RRHH

en la implementación estratégica
La Dirección de RRHH adquiere su máxima relevancia en la imple-
mentación de la estrategia empresarial. La ejecución de la estrategia va a
tener que ser realizada por personas, por lo que su intervención en la mis-
ma ha de ser lo más adecuada posible. Ello exige desarrollar funciones
como la elección de las personas adecuadas, su compensación a través de
procedimientos basados en la valoración de actitudes, comportamientos
y resultados, la movilización mediante sistemas de motivación, etc.
El éxito de la estrategia se debe en parte al hecho de que las perso-
nas que han de llevarla a cabo se sientan identificadas con la misma, la
comprendan y la compartan.
Por tanto, la Dirección de RRHH intervendrá en la planificación,
organización y control de la estrategia empresarial, desarrollando un
proceso global marcado por la participación y la eficiencia en las accio-
nes emprendidas.
La participación en el proceso de toma de decisiones no tiene

porqué ser siempre convergente, sino que a menudo se producen con-
flictos entre las personas derivados de los diferentes intereses existen-
tes. Cuando el conflicto no se resuelve puede tener consecuencias
desastrosas para la organización, por lo que es necesario su tratamien-
to y resolución. Éste puede surgir por (Davis y Newstrom, 1992) un
cambio organizacional, choques de personalidad, distintos conjuntos
de valores, amenazas del estatus y percepciones y puntos de vista con-
trarios. El conflicto puede ser interpersonal e intergrupal.
La forma de resolver el conflicto entre las personas consiste en crear
vínculos personales, de carácter informal, que favorezca el diálogo y el
consenso. El objetivo ha de ser alcanzar un clima de respeto y de con-
fianza mutua.
Esto se puede conseguir mediante el establecimiento de redes inter-
personales o, lo que es lo mismo, mediante la cooperación interpersonal.
Con ello se consigue desarrollar visiones y culturas relacionadas y com-
patibles entre sí, en lugar de distintas e incompatibles (Kotter, 1992).
A través de la cooperación se favorecen las relaciones activas en la
organización. Los métodos que son de utilidad para alentar la coopera-
ción en el interior de la organización son (Werther y Davis, 1989):
• Las consultas previas a la toma de decisiones, en relación con

problemas o medidas que afecten directamente a los trabajado-
res, con el propósito de eliminar o reducir posibles reacciones
negativas.
• El interés honesto por los problemas de los trabajadores, demos-
trando el deseo por resolverlos.
• Programas de capacitación que comuniquen de forma objetiva
las decisiones tomadas, los objetivos planteados y las medidas a
llevar a cabo.
• Creación de comités conjuntos de estudio, que permitan identi-
ficar conjuntamente las soluciones propuestas para resolver los
problemas existentes.
• El apoyo de terceros, los cuales pueden proporcionar directrices
y programas para el desempeño de acciones conjuntas de una
forma más objetiva.
Hemos de tener en cuenta que no existe un solo método infalible

para el aliento de la cooperación, sino que la selección de los métodos
dependerá de la situación en la cual se encuentre la organización en un

momento determinado del tiempo.
Las dificultades que surgen en las organizaciones como consecuen-
cia de la existencia de sistemas de comunicación-participación inade-
cuados o, en todo caso, insuficientes, nos obligan a desarrollar nuevas
técnicas de estimulación de la participación, utilizando como elemento
fundamental el trabajo en equipo y todo lo que ello representa en la
actualidad.
Las técnicas que se utilizan para estimular la participación han ido
evolucionando con el paso del tiempo, de manera que en la actualidad
existe una gran diversidad de las mismas, que las empresas, en función
de sus características, tendrán que adaptar a sus propias necesidades.
El trabajo en grupo está directamente relacionado con las necesida-
des de afiliación y realización de McClelland, esto es, por la necesidad
de las personas de pertenecer a un grupo determinado dentro del cual
desempeñan una función determinada que les permite alcanzar un
reconocimiento por parte del resto de miembros del mismo.
Existen diferentes clases de grupos, que podemos resumir en dos
grandes tipos, los grupos informales y los grupos formales. Los grupos
informales son espontáneos y no definidos y corresponden a patrones
de comportamiento impuestos por el grupo. Tratan de cubrir necesida-
des de afiliación y de seguridad, principalmente.
Los grupos formales obedecen a una estructura planificada y for-
malizada por parte de la empresa mediante la línea jerárquica. Dentro
de los mismos, podemos diferenciar entre los comités permanentes y
los grupos temporales de trabajo.
Los grupos temporales presentan un horizonte temporal de corto
plazo y generalmente se constituyen para hacer frente a situaciones
coyunturales. Una vez resuelto el problema desaparecen. Entre los mis-
mos destacan, los Grupos de Intervención o Fuerzas de tarea, que
resuelven en un plazo máximo de seis meses problemas urgentes, los
Grupos de Proyecto, destinados al desarrollo de un proyecto determi-
nado a llevar a cabo por parte de la empresa y los Grupos de Mejora de
Calidad, formados por directivos que temporalmente intentan resolver
un problema relacionado con la calidad de los productos/servicios que
ofrece la empresa.
Los Comités permanentes son a largo plazo, y entre ellos cabe des-
tacar los Grupos Autónomos o Semiautónomos de trabajo, los Comités
de Dirección y los Círculos de Calidad.
Los Grupos Autónomos de trabajo están relacionados con el enri-

quecimiento del trabajo y el rediseño de puestos de trabajo. Su objeti-
vo es crear trabajos con mayor variedad, un nivel de destreza más alto
y con mayor autonomía y responsabilidad. Sus elementos fundamenta-
les son:
• La variedad o diversidad de actividades a realizar (trabajos de

cuello blanco).
• La identidad o identificación del empleado con la actividad que
realiza (globalidad).
• El valor que le da a su trabajo sobre la empresa o su entorno
inmediato.
• La autonomía para su trabajo mediante un elevado grado de
libertad, independencia y capacidad de decisión.
• La obtención de información constante sobre los resultados
alcanzados.
Las diferentes acciones que pueden emprender estos grupos para

alcanzar el enriquecimiento del trabajo son la combinación de tareas
mediante la rotación o aunando actividades, la creación de grupos
naturales de trabajo, las relaciones directas con los clientes, la integra-
ción vertical y la apertura de canales de comunicación.
Los Comités de Dirección o Equipos de Dirección representan un
modelo de «management creativo» en el que se desarrollan equipos
integrados por directivos con puntos de vista distintos pero sin llegar a
plantear conflictos, con una orientación estratégica y un análisis de
escenarios futuros o de prospectiva. Se trata de grupos dotados de
autoridad, es decir, que pueden tomar decisiones, son permanentes,
formales, a nivel de la alta dirección y reemplazan a la dirección uni-
personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de resolución de problemas
formados por un número reducido de miembros de un mismo departa-
mento o similares, interniveles, voluntarios y meramente consultivos.
Responden a la filosofía de la gestión de la calidad total, de origen
japonés (Ishikawa, 1984), aunque desarrollados intensamente en los
Estados Unidos (Juran, 1988). Sus objetivos prioritarios son la preven-
ción de defectos («control estadístico»), la calidad perfecta («cero
defectos») y la medida de la calidad («coste de la calidad-coste de la no
calidad»). Con ellos se amplía el concepto de calidad a todas las activi-
dades de la empresa, se destaca la preponderancia del papel del cliente,

tanto externo (cliente tradicional) como interno (empleado), y la im-
portancia de las interrelaciones departamentales.
En la Figura 7.5 aparecen, de forma resumida, las diferentes clases
de grupos expuestas anteriormente.
Figura 7.5. Clases de grupos en la organización
La calidad de vida laboral de una determinada organización está

relacionada con el carácter positivo o negativo del entorno o ambiente
que la rodea y, por tanto, influye directamente sobre el comportamien-
to y las actitudes de sus miembros, afectando al sistema de partici-
pación.
Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sis-
temáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a
la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto (Werther y
Davis, 1989). Cada vez son más las empresas que están poniendo en
práctica programas de mejora de la vida laboral, como forma de mejo-
rar la productividad mediante niveles más altos de motivación y satis-
facción de los empleados, menor nivel de tensión y menor resistencia al
cambio. Ahora bien, para llevar a cabo programas de mejora de la cali-
dad de vida laboral se requiere el apoyo incondicional y activo de los
directivos de la empresa, aspecto que en muchos casos no es posible

por la oposición de los mismos a ceder parte de su poder.
La calidad de vida laboral la podemos definir como la apreciación
que los miembros de la organización tienen sobre la actividad que rea-
lizan en la misma. Uno de los métodos más comúnmente utilizados
para crear un mejor entorno laboral lo constituye la participación de
los empleados, fomentando el trabajo en grupo, tal y como hemos vis-
to anteriormente.
Otro aspecto destacado en la búsqueda de la mejora de la calidad
de vida laboral es el enriquecimiento del trabajo, enfoque que surge
con las experiencias de empresas como General Foods-Topeka, Procter
and Gamble o Texas Intruments. Los elementos fundamentales del
enriquecimiento del trabajo son (Davis y Newstrom, 1992):
• La variedad del trabajo, esto es, desempeñar distintas operacio-

nes que con frecuencia requieren distintas habilidades.
• Identificación de la tarea: desempeñar una unidad completa del
trabajo para identificar el producto con sus propios esfuerzos.
• Significado de la tarea: efectos que su trabajo tiene sobre el res-
to de personas, de manera que se consigue que el trabajador con-
sidere su trabajo importante y útil.
• La libertad o autonomía en la preparación y desarrollo del tra-
bajo: autocontrol que permite crear un sentido de responsabili-
dad en el trabajador.
• La retroalimentación o información sobre el resultado del tra-
bajo.
Para llevar a cabo la técnica del enriquecimiento del trabajo se

requiere una serie de condiciones como son: contar con conocimientos
y habilidades suficientes, desear aprender, crecer y desarrollarse y estar
satisfecho con su ambiente de trabajo.
Sin embargo, el enriquecimiento del trabajo tiene un conjunto de
limitaciones que habrá que valorar: la existencia de trabajadores que
no desean este tipo de tareas y el equipo complicado que requiere pue-
de no ser adaptable a la empresa.
Otras funciones directamente relacionadas con el enriquecimiento
del trabajo son el alargamiento o ampliación de tareas y la rotación del
trabajo. La ampliación de tareas consiste en eliminar la superespeciali-
zación del trabajo mediante la realización de tareas de carácter más
global, más amplio. La rotación del trabajo consiste en que el trabaja-

dor desarrolle diferentes labores a lo largo de su permanencia en la
empresa, eliminando la rutina y el acoplamiento a una sola función.
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
La Dirección de Recursos Humanos ha de llevar a cabo una serie de

funciones como son la selección, valoración, remuneración o compen-
sación, desarrollo y motivación o movilización del factor humano. No
obstante, existe una función previa a las anteriores que es especialmen-
te relevante, como es el diseño de puestos de trabajo y del perfil de su
ocupante potencial.
El diseño de puestos de trabajo

El diseño de puestos se entiende como la especificación del conte-
nido, de los métodos y de las relaciones de puestos para satisfacer
requisitos tecnológicos, organizativos, sociales y personales del ocu-
pante del puesto. En torno a esta definición podemos identificar tres
actividades diferentes en el mismo:
• La especificación del contenido de las tareas individuales.

• La definición del método para ejecutar cada tarea.
• La combinación de las tareas individuales en cada puesto.
La primera y la tercera tarea determinan el contenido del puesto

mientras que la segunda hace referencia a cómo debe ser desempeñado
el trabajo.
La interrelación entre los diferentes aspectos que constituyen el
diseño de puestos de trabajo aparece reflejada en la Figura 7.6.
Los puestos de trabajo se pueden diferenciar a través de múltiples
características o dimensiones que afectan a la motivación de las perso-
nas: la variedad de capacidad, la autonomía, la identidad del puesto de
trabajo, la retroinformación y la significación del trabajo.
La variedad de capacidad hace referencia al conjunto de especiali-
dades y capacidades que precisa la persona para desempeñar su traba-
Figura 7.6. Diseño de puestos de trabajo.
jo. Cuantas más capacidades posea más significativo le parecerá su tra-

bajo. Todo esto es relacionado con la diversidad de tareas que la perso-
na deberá realizar dentro de su puesto.
La autonomía hace referencia a la capacidad de independencia y
discreción del trabajador para planificar y controlar su trabajo, fomen-
tando la responsabilidad en los éxitos y los fracasos obtenidos y obte-
niendo así un sentimiento de logro.
La identidad del puesto de trabajo hace referencia a la visión que el
trabajador posee dentro de la organización, identificándose como una
parte de un todo que consigue alcanzar un determinado objetivo.
La retroinformación facilita información continua sobre el trabajo
desempeñado por la persona y sobre sus resultados.
Finalmente, la significación del trabajo considera que el trabajador
es consciente de la relevancia que su trabajo tiene sobre el conjunto de
la organización.
Selección, formación y desarrollo de Recursos Humanos

La función de selección tiene como principal misión el recluta-
miento de personal y su movilidad a través de los diferentes puestos de
trabajo de los que está formada la estructura organizativa de la empre-

sa. Se trata de un proceso a través del cual la empresa determina aque-
llos candidatos que cumplen de modo más adecuado los requisitos de
trabajo para el que están siendo considerados. Para ello habrá que ana-
lizar la adecuación entre el candidato y el puesto de trabajo y, por otra
parte, realizar un pronóstico del rendimiento futuro del candidato.
El diagnóstico de adecuación persona-puesto supone la realización
de un análisis comparativo entre las exigencias que conlleva la realiza-
ción de determinadas tareas y las condiciones personales del candidato
(conocimientos, aptitudes, actitudes, experiencia, intereses, personali-
dad, etc.). Por tanto, habrá que diseñar el perfil ideal de la persona que
debe cubrir determinado puesto y, a continuación, seleccionar entre los
candidatos reclutados a aquel cuyo perfil se acerca más al ideal. No se
trata de elegir a la persona que presente más cualidades en términos
objetivos, sino a aquella que se adapte mejor al perfil exigido por el
puesto. Por tanto, el proceso de la selección lo podemos estructurar en
las siguientes etapas (Menguzzato y Renau, 1991): solicitud de recluta-
miento, análisis de la demanda, definición del puesto, prospección
interna, búsqueda de candidatos externos y selección de candidatos.
La prospección interna hace referencia a la posibilidad de cubrir el
puesto mediante una persona ya contratada por la empresa previamen-
te, mediante promoción interna. Esto dependerá de la política de pro-
moción de la empresa.
El pronóstico del rendimiento futuro del candidato va a depender
de dos variables clave (Cuervo, 1994):
• De la habilidad de la persona, que se compone de las aptitudes

individuales, de los conocimientos y de la experiencia.
• Del grado de motivación para realizar la tarea, que es función de
la propia personalidad de la persona, de sus intereses y de sus
actitudes.
Las técnicas de selección que se pueden utilizar en la empresa son,

entre otras, las entrevistas, las pruebas de conocimiento, las pruebas
psicotécnicas y las pruebas prácticas.
Hay que tener en cuenta que existen empresas especializadas en
contratación de personas para cubrir un puesto determinado, a las cua-
les puede dirigirse la empresa.
Por su parte, la formación nos puede permitir readaptar el perfil de
la persona que hemos contratado al perfil del puesto, mejorando sus

conocimientos, aptitudes, actitudes y experiencia. Ésta suele ser siem-
pre necesaria, al menos en cuestiones relacionadas con la cultura, la
filosofía de la empresa, que la persona recién contratada desconoce por
completo como es lógico. Por tanto, hay que entender el proceso de
formación como la continuación del proceso de reclutamiento y selec-
ción. Ésta se puede llevar a cabo mediante la realización periódica de
cursos de formación y reciclaje, cursos que deberán adaptarse a las
necesidades de la empresa y a las necesidades de las personas hacia las
cuales van dirigidos. Puede ser general, para aumentar la flexibilidad
del personal, o especializada para desarrollar habilidades muy concre-
tas. En esta última clase de formación se incluye el entrenamiento para
los puestos de trabajo (on-the-job training).
El programa de formación puede incluirse dentro de otro más
amplio de desarrollo, consistente en procurar que la empresa esté dota-
da de personas en condiciones de desempeñar eficazmente las tareas o
trabajos a ellas encomendados. Estas actividades incluyen, por tanto,
programas de formación y de promoción y gestión de carreras en la
empresa.
Los programas de promoción y gestión de carreras consisten en fijar
unos procedimientos mediante los cuales se establecen unas secuencias
de asignación de una persona a sucesivos puestos de trabajo a lo largo de
su permanencia en la empresa.
También habrá que considerar un programa de adoctrinamiento
consistente en transmitir a los nuevos miembros de la empresa los prin-
cipales elementos de la cultura organizativa, con el fin de conseguir su
rápida integración e identificación con la empresa.
Valoración y remuneración de los Recursos Humanos
La valoración de los miembros de la empresa es necesaria para esta-

blecer su sistema de remuneraciones y de movilización de los recursos
humanos. La valoración comprende no sólo un análisis de los resulta-
dos alcanzados por una persona y que puede ser cuantificada, sino que
también incluye un estudio de las actitudes de dicha persona ante el
trabajo, ante sus superiores, subordinados y compañeros.
El sistema de compensaciones o remuneración influye directamen-
te sobre el comportamiento de las personas. En él se incluyen, además
de los salarios, primas o participaciones en los beneficios, un conjunto

amplio de compensaciones, tanto económicas como no económicas.
Algunos de los conceptos más importantes que forman parte de un sis-
tema de compensación son los siguientes:
• Pagos en muchas modalidades: salarios, beneficios, participacio-

nes en capital, primas.
• Promoción, ya sea en forma de ascensos o como movimientos
laterales hacia puestos de trabajo deseados.
• Posibilidades de realizar la carrera dentro de la empresa.
• Oportunidades de formación.
• Responsabilidades.
• Condiciones de trabajo.
Especial relevancia tiene en la actualidad la ergonomía, entendida

ésta como un estudio multidisciplinar de trabajo que tiene por objeto
resolver la inadaptación de las personas en su trabajo y el estrés.
La elección de los componentes del sistema de remuneración de la
empresa deberá tener en cuenta aquellas compensaciones que realmen-
te interesan a las personas a las cuales van dirigidas, así como que per-
mitan un sistema equitativo de remuneración.
8
El Marketing en la empresa
FUNDAMENTOS DEL MARKETING
La función comercial o de marketing hace referencia a las activi-

dades de intercambio y comercialización de los bienes y servicios que
una organización presta en el mercado. Esta función ha ido evolucio-
nando a lo largo del tiempo, modificando su enfoque hasta adquirir en
la actualidad una visión global e integrada, esto es, una visión estraté-
gica.
El Marketing en la sociedad actual
Las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente que la

rodea son fundamentales para la buena marcha de ésta, de ahí que
dicho contacto ha de ser continuo y en la medida de lo posible positi-
vo. En este sentido, el marketing puede actuar como nexo de unión
entre la organización y el entorno, en la medida en que consigue que la
empresa esté en contacto con sus consumidores.
La idea de intercambio de valores constituye el núcleo central del
concepto de marketing (Cuervo, 1994). Esta relación de intercambio es
la comunicación que se establece entre dos partes con la finalidad de
que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cam-
bio algo que la otra también aprecia. Por esta razón, el marketing es
imprescindible siempre que exista un relación entre un grupo de clien-
tes y una persona o grupo de personas (organización) dispuestas a ofre-
cerles un servicio. Sólo en este caso habrá intercambio o relación.
199
La sociedad actual facilita los procesos de intercambio a través de:
• Las transacciones monetarias: el cliente ha de pagar un precio en

metálico a cambio del servicio que desea.
• Las transacciones no monetarias: los organismos colaboradores
ofrecen sus recursos a cambio de prestigio y de cubrir objetivos
políticos o sociales.
• Transacciones múltiples: intervienen una gran diversidad de
entidades y grupos de personas que intercambian distintos servi-
cios, intereses, ideas, etc.
Por esta razón podemos reafirmarnos en la idea de que el marketing

es válido para cualquier tipo de organización, y no sólo para las empre-
sas lucrativas. Sin embargo, no siempre se ha valorado con la misma
importancia el marketing como en la actualidad.
Evolución del concepto de Marketing
La actividad del marketing en la organización ha seguido una evo-

lución marcada por el propio proceso de cambio del entorno. En este
sentido, y siguiendo a Cuervo (1994), podemos identificar cuatro eta-
pas diferentes en la evolución del marketing.
Una primera etapa es la que se conoce con el nombre del «Marketing
pasivo», caracterizada por un mercado en el que hay escasez de oferta y
la actividad de marketing es limitada. El aspecto de mayor importancia
para las empresas es la producción y su principal objetivo la elaboración
de bienes y servicios al menor coste posible. A través del marketing lo que
se hace es simplemente vender lo producido u ofrecido. No existe una
actuación por parte del consumidor en el proceso empresarial.
En una segunda etapa, las organizaciones se centran en las ventas
como aspecto principal, dada la fuerte expansión de la demanda en el
mercado. Se trata del concepto de «Marketing de organización» a
través del cual se plantea como objetivo prioritario la colocación de
toda la producción en el mercado.
En tercer lugar aparece el «Marketing activo», a partir del cual se
introduce una visión estratégica del mismo, planteando la necesidad de
disponer de capacidad de análisis y comprensión de los mercados. Surge
la segmentación del mercado y, con ella, la necesidad de adaptar los bie-
EL MARKETING EN LA EMPRESA 201
nes y servicios a las preferencias de los consumidores. El objetivo ahora

es satisfacer los deseos del cliente y lograr la fidelidad hacia sus ofertas.
Por último, podemos hacer referencia al concepto de «Marketing
social», en cuyo caso el objetivo de la organización es determinar las
necesidades, deseos e intereses de los mercados y proporcionar las
satisfacciones deseadas de forma más efectiva y eficiente que la compe-
tencia. El objetivo último es el de contribuir al bienestar de los consu-
midores y de la sociedad en su conjunto. En este sentido, surgen nue-
vas responsabilidades empresariales como proporcionar bienes y
servicios en áreas que no son rentables, etc.
En la Tabla 8.1 aparecen las principales características relacionadas
con cada uno de los enfoques expuestos.
Tabla 8.1. Enfoques del marketing
M. Pasivo M. Organización M. Activo M. Social

Escasez de ofertas Expansión demanda Escasez de demanda Bienestar cliente
Actividad limitada Eliminar excedentes Visión estratégica Visión social
Producción Venta Análisis mercados Necesidades mercad.
Minimizar costes Preferenc. consum Adaptar al consumo
Ventas del producto Deseos de clientes Deseos de clientes
Funciones del Marketing en las organizaciones
Generalmente se consideran dos dimensiones diferentes del marke-

ting, el marketing estratégico y el marketing operacional.
El marketing estratégico se refiere a la dimensión de análisis o com-
prensión de los mercados y tiene por objeto orientar a las organizacio-
nes a alcanzar las oportunidades de rentabilidad y crecimiento atractivas
para ellas a partir del reconocimiento de sus puntos fuertes y débiles y
de la comprensión y análisis de las oportunidades y amenazas del entor-
no que las rodea. Se trata de un análisis a medio y largo plazo, sistemá-
tico y permanente, de las necesidades del mercado con el fin de desa-
rrollar productos rentables y con unas características diferentes de los de
la competencia, destinados mediante un adecuado proceso de segmen-
tación a unos grupos de compradores específicos (Lambín, 1991).
Por tanto, las actividades del marketing estratégico son: definir el
mercado relevante, segmentar el mercado mediante la agregación de
consumidores en grupos homogéneos a los cuales aplicar un marketing

diferenciado, cuantificar la demanda y su posible evolución, análisis de
la competencia, posicionarse en el mercado desarrollando respuestas
eficaces, proporcionar ventajas a terceros que no forman parte del gru-
po de clientes elegidos (políticos, Administración Pública, sindicatos,
opinión pública, etc.), disposición favorable hacia la cooperación con
socios externos (proveedores, distribuidores, competidores) y com-
prensión del entorno donde se desarrollan sus actividades.
El empresario ha de ser capaz de integrar todos estos elementos con
el objeto de sustraer lo fundamental de todo ello y presentar un resu-
men de las oportunidades y amenazas del entorno más significativas.
Ello exige un alto grado de profesionalidad.
Por su parte, la dimensión de acción del marketing se conoce como el
marketing operacional, cuyo objetivo es diseñar y ejecutar el plan de mar-
keting adecuado para la estrategia previamente seleccionada. Su orienta-
ción es a corto-medio plazo, y se trata de la clásica gestión comercial
(Lambín, 1991) dirigida hacia la obtención de una cifra de ventas apro-
piada y en la realización de unos presupuestos adecuados para alcanzarla.
Las actividades propias del marketing operacional son: elaborar
políticas comerciales, programas y planes de marketing que detallen la
puesta en marcha de la estrategia; formular estrategias funcionales para
ejecutar la estrategia global seleccionada; potenciar el marketing inter-
no; y mantener las relaciones con el cliente de una forma continua e
ininterrumpida.
Los principales aspectos relacionados con ambas dimensiones del
marketing quedan recogidos en la Tabla 8.2.
Tabla 8.2. Dimensiones del marketing
Marketing estratégico Marketing operacional
Análisis y comprensión de los mercados Actividad comercial de la empresa

Análisis a medio y largo plazo Análisis a corto-medio plazo
Objetivo: productos eficientes y eficaces Objetivo: elaborar plan comercial
Diferenciación de los productos Cifra de ventas apropiada
Ambas dimensiones, la operacional y la estratégica, forman parte

de una misma concepción del marketing, de manera que habrá que bus-
car una integración adecuada entre las dos. Así, el marketing no es sólo
una técnica de ventas o un sistema para analizar o evaluar los merca-

dos, sino que puede ser también una filosofía, una forma distinta de
entender la empresa y el mundo que la rodea.
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El conocimiento del mercado es imprescindible para poder desa-
rrollar estrategias y acciones de marketing. Por ello, la organización
deberá definir un sistema de información que le permita obtener datos
actualizados sobre las características y tendencias del mercado. Así, el
sistema de información de marketing sirve para generar, registrar, cla-
sificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la información demanda-
da para orientar las actividades estratégicas del marketing y facilitar la
toma de decisiones propias de la política comercial (Bueno, 1993).
Concepto, objetivos y fases del proceso de la investigación

de mercado
Podemos definir la investigación de mercado como un proceso sis-
temático de obtención y análisis de la información, relacionado con un
problema concreto al que se enfrente la organización.
A partir de esta definición podemos determinar que los objetivos de
la investigación comercial son los siguientes (Bueno, 1993):
• Proporcionar información sobre el mercado y el entorno.

• Identificar necesidades, oportunidades de mercado y problemas
de comercialización.
• Facilitar el desarrollo y evaluación de las estrategias comerciales
o seleccionar los modos de acceso al mercado.
• Definir y evaluar los segmentos de mercado.
• Proporcionar información para el control del plan de marketing.
Para alcanzar estos objetivos se plantea la necesidad de establecer

una serie de etapas a seguir en la investigación de mercados (Santesma-
ses, 1992):
• Diseño de la investigación, que comprendería aspectos como la

identificación del problema, la determinación del tipo de diseño
de la investigación, la especificación de las hipótesis de estudio y

la definición, clasificación y medida de las variables a estudiar.
• Obtención de la información, mediante la selección de las fuen-
tes de información, el diseño y selección de la muestra y la reco-
gida de datos.
• Tratamiento y análisis de datos, mediante la tabulación de los
datos y el correspondiente tratamiento estadístico.
• Interpretación de los resultados y presentación de las conclu-
siones.
Ámbito de actuación de la investigación comercial
El ámbito de actuación de la Investigación Comercial viene condi-

cionado no sólo por los objetivos que persigue, sino también por las
características del entorno que rodea a la empresa. En este sentido,
hemos de considerar que el entorno está constituido por una gran
diversidad de factores, los cuales influyen de distinta manera sobre la
organización. Así, distinguiremos entre factores que desde el punto de
vista de la empresa son: incontrolables, controlables e influenciables.
En el primer caso, nos estamos refiriendo a elementos del entorno
tales como el marco económico, el marco legal, la dimensión política,
la dimensión social, los cambios demográficos y todas aquellas varia-
bles sobre las cuales una organización no puede influir de ninguna
manera.
En el segundo caso, cabe la posibilidad de ejercer una cierta in-
fluencia sobre la evolución de factores del entorno tales como los clien-
tes (sus preferencias, actitudes, motivaciones, etc.), la competencia (es-
tructura, capital, recursos, estrategias) y los canales de distribución.
Conviene estudiar, por su importancia, algunas de las variables citadas.
Es difícil poder satisfacer las necesidades de los consumidores si
previamente no hemos analizado cuál es su comportamiento y cuáles
son sus preferencias y gustos. El surgimiento de las necesidades de los
consumidores depende de una gran cantidad de variables, tanto de
índole interna a la propia persona (motivación, actitudes, aprendizaje y
estilo de vida) como propios del mismo comportamiento de las empre-
sas (publicidad, promoción, etc.). Además, también influyen un con-
junto de factores externos a la empresa, como son la familia, los grupos
de pertenencia (ambiente de trabajo, vecinos, localidad, sindicatos, aso-
ciaciones, etc.) y de referencia (personas con creencias o valores com-

partidos como modelo por el consumidor, aunque no pertenece a
ellos), la clase social y la cultura de la sociedad. Hay que tener en cuen-
ta que todos los factores descritos varían a lo largo del tiempo, por lo
que el comportamiento del consumidor también variará.
El mercado en la actualidad es un concepto muy amplio, en el que
se incluyen no sólo los mercados físicos donde se realizan las transac-
ciones entre compradores y vendedores, sino también otro conjunto de
realidades (informática, telecomunicaciones) que facilitan dichas tran-
sacciones y en las que intervienen una gran diversidad de intermedia-
rios. Desde el punto de vista de la Economía, los mercados se diferen-
cian según el número de compradores y vendedores que intervienen en
el proceso. Así, podemos considerar la existencia de los siguientes tipos
de mercados:
• Monopolios/Monopsonios: mercados donde existe un único

vendedor/comprador.
• Oligopolios/Oligopsonios: mercados donde existen pocos ven-
dedores/compradores, que se reparten el mercado de forma
explícita o tácita.
• Mercados de competencia, caracterizados por la existencia de
muchos compradores y muchos vendedores.
En función del bien o servicio comercializado podemos distinguir

entre mercados de consumo, en los que los consumidores intervienen
directamente en las transacciones para la adquisición de bienes o servi-
cios de consumo inmediato o de consumo duradero; y mercados indus-
triales, donde los bienes y servicios sirven para la elaboración o comer-
cialización de otros bienes y servicios con un mayor valor añadido.
La competencia está constituida por el conjunto de organizaciones
que rivalizan en un mismo mercado que el nuestro, ofreciendo bienes y
servicios sustitutivos.
Por último, existe un número determinado de factores que son per-
fectamente controlables por la organización como el análisis de nues-
tros servicios, la percepción de la calidad por parte del cliente, etc.
Técnicas de investigación de mercados
Para llevar a cabo la investigación de mercados se pueden utilizar

distintos instrumentos que podemos agrupar en dos grandes clases, los
métodos cuantitativos y los métodos cualitativos.
Las técnicas de investigación cualitativas facilitan información de
grupos reducidos de personas no estadísticamente representativas de la
población global a estudiar. Sirve para que el investigador se familiari-
ce con el problema de marketing y se diseña para producir ideas que
brindarán la base de futuras investigaciones. Se trata de técnicas muy
flexibles, sin estructurar, intuitivas e informales, donde la creatividad y
el sentido común del investigador son de gran importancia para captar
la naturaleza del problema. Los métodos que incluyen son las técnicas
directas como las entrevistas en profundidad, técnicas de grupo o
entrevistas de pseudocompra, y las técnicas indirectas como las proyec-
ciones.
La entrevista de grupo es una metodología que reúne a varios inter-
locutores, normalmente de ocho a quince personas, para una discusión
libre sobre un tema de interés. El desarrollo de la reunión se graba en
cinta magnetofónica o vídeo.
Las entrevistas en profundidad son aquellas en que el investigador
interactúa con una persona y lo alienta para que exprese con libertad
sus ideas sobre el producto o el tema de estudio.
La pseudocompra es una técnica donde el entrevistador se presen-
ta en una empresa como cliente potencial, haciendo comentarios que
son estímulos para el vendedor.
Los métodos de investigación cuantitativos comprenden el sondeo
por encuesta y los paneles, entre otros. El sondeo por encuesta consis-
te en entrevistar a una muestra cuidadosamente seleccionada de perso-
nas o empresas. Los paneles son estudios de mercado donde diferentes
personas, familias o entidades registran sistemática y repetidamente,
durante un periodo de tiempo, información de interés sobre determi-
nadas variables relacionadas con la compra de diversas categorías de
productos. Existen paneles de consumidores, de detallistas y de audí-
metros.
El conjunto de técnicas de mercado expuestas aparece resumido en
la Tabla 8.3.
Tabla 8.3. Técnicas de investigación de mercados
Técnicas cualitativas Técnicas cuantitativas

Entrevistas en profundidad Sondeo por encuesta
Técnicas de grupo Paneles de consumidores
Entrevistas de pseudocompra Paneles de detallistas
Proyecciones o técnicas indirectas Paneles de audímetros
ESTRATEGIAS DE MARKETING-MIX
La estrategia de marketing de una organización se desarrolla en
base a cuatro componentes fundamentales: el producto, el precio, la
comunicación y la distribución (Grande, 1992). Hay que tener en cuen-
ta que, si bien las políticas correspondientes a cada una de las variables
expuestas se van a estudiar por separado, en el análisis y aplicación del
marketing se deberán considerar también el conjunto de interrelacio-
nes que se dan entre ellas.
Las estrategias de producto y de distribución

La estrategia de productos incluye la investigación y desarrollo de
nuevos productos o mejora de los productos ya existentes, la determina-
ción de la cartera de productos más adecuada, el estudio del ciclo de vida
de los productos, las decisiones sobre marca y envase y el conocimiento
del posicionamiento del producto, tal como muestra la Tabla 8.4.
Tabla 8.4. Estrategias de producto
Investigación y Desarrollo de nuevos productos o mejora de los productos

Determinación de la cartera de productos eficientes
Estudio del ciclo de vida de los productos
Decisiones sobre marca y envase
Conocimiento del posicionamiento del producto
El desarrollo y mejora de los productos está relacionado directa-

mente con la producción y con la investigación y el desarrollo, cobran-
do un gran protagonismo la incorporación de nuevas tecnologías.
La cartera de productos más apropiada para la organización se defi-

nirá en base a la gama y a la profundidad de la línea de productos. La
gama de productos (surtido o variedad) es la oferta total compuesta por
líneas de productos individuales. Ésta tendrá una cierta amplitud, lon-
gitud, profundidad y consistencia. La amplitud nos indica el número de
líneas de productos o conjunto de productos que comparten una o
varias características. La profundidad nos indica el número de referen-
cias individuales o productos ofrecidos en cada línea. La longitud se
refiere al número de productos fabricados por la empresa. Por último,
la consistencia representa la medida en la que varias líneas se encuen-
tran relacionadas con el uso final (Cuervo, 1994).
El ciclo de vida del producto hace referencia a la evolución, según
la cifra de ventas, que sigue un producto a lo largo de su vida. Éste se
representa mediante una curva en forma de S, donde se incluyen cua-
tro etapas diferentes: introducción, crecimiento, madurez y declive. En
la fase de introducción, el producto presenta unas ventas bajas como
consecuencia del desconocimiento del mismo por parte de los consu-
midores y por requerir una gran cantidad de inversiones para darlo a
conocer y ponerlo en funcionamiento. En la fase de crecimiento las
ventas siguen una tendencia ascendente, resultado de su consolidación
en el mercado. En la fase de madurez las ventas del producto se estabi-
lizan y su demanda se estanca. Por último, en la fase de declive las ven-
tas inician el descenso, por lo que el producto va llegando a su fin. Hay
que tener en cuenta que este planteamiento, influido por la Teoría de la
Evolución de las especies, obedece a un ciclo natural, donde todos los
productos siguen la misma secuencia. Sin embargo, una adecuada estra-
tegia de marketing puede influir sobre dichas etapas, alterando el orden
y la duración de las mismas. En este sentido, la organización deberá
intentar mantener lo máximo posible su fase de crecimiento.
Las decisiones sobre marca y envase o sobre diseño y forma hacen
referencia al aspecto, color y forma del producto. En este caso, las
variables a valorar son la estética y la utilidad. La primera hace hinca-
pié en la belleza o el atractivo del producto, entendida como un con-
cepto cambiante con la moda. La utilidad hace referencia a la como-
didad de uso del producto. La marca está relacionada con la imagen
del producto y/o la organización que lo ofrece. La marca es un nom-
bre, término, símbolo o combinación de ellos cuyo propósito es iden-
tificar los productos o servicios del vendedor y diferenciarlos de los
de la competencia. En ella hay que distinguir el nombre (parte de la
marca que se pronuncia) y el logotipo (símbolo, gráfico y colores dis-

tintivos).
En relación al posicionamiento del producto podemos plantear lo
siguiente. Los productos o servicios se desarrollan para satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores; por tanto, su definición
estará relacionada con la percepción que el cliente tenga del mismo.
Esta percepción vendrá dada por la valoración que haga de los atribu-
tos tangibles e intangibles del producto o servicio. Si a las característi-
cas físicas del producto le añadimos unos componentes psicosociales
(prestigio del agente, conocimientos contrastados del agente, cortesía,
amabilidad, etc.), podemos ofrecer un servicio personalizado al cliente,
que será percibido por éste como distinto de los de la competencia.
La distribución se ocupa de colocar o disponer el producto en el
mercado. La estrategia de distribución se preocupa de la elección de la
forma y del canal más adecuado mediante el cual se van a distribuir los
productos, y de los aspectos relacionados con la logística (Tabla 8.5). El
canal de distribución es el conjunto de intermediarios que se ocupan de
trasladar el producto desde el fabricante hasta el consumidor final.
Tabla 8.5. Estrategias de distribución
Elección de la forma y del canal de distribución más adecuado

Aspectos relacionados con la logística: aprovisionamiento,
almacenamiento, etc.
Los canales de distribución pueden ser de varias clases. Según su natu-

raleza tendremos canales directos (fabricante-consumidor final) o canales
indirectos de tipo corto (fabricante-intermediario minorista-consumidor
final) o de tipo largo (fabricante-mayorista-minorista- consumidor final).
La estrategia de distribución consistirá en seleccionar el número
adecuado de intermediarios necesarios para colocar el producto en el
mercado. Ésta puede ser intensiva, selectiva o exclusiva. Será intensiva
cuando pretenda alcanzar una cobertura muy amplia del mercado. En
la distribución exclusiva se selecciona un número muy limitado de esta-
blecimientos a los que se le concede la venta del producto (franquicia).
La distribución selectiva se encuentra en un punto intermedio entre la
intensiva y la exclusiva.
La logística o distribución física nos indica el movimiento de un

producto desde el lugar de fabricación hasta el lugar de consumo. Hace
referencia a aspectos puramente técnicos de la distribución: actividades
físicas, planificación y control de los inventarios, procesar los pedidos
y proceder a su reparto, manipulación física de los productos (trans-
porte, conservación, manutención, etc.), almacenamiento de los pro-
ductos, etc.
La estrategia de precios
Los productos se transfieren al mercado a cambio de un precio
determinado. Sin embargo, el precio puede ser decisivo para la acepta-
ción o rechazo de un producto por parte de los consumidores. Su fun-
ción es identificar el valor de lo que se intercambia, orientar al com-
prador sobre la calidad del bien.
Las decisiones de precio muestran el equilibrio entre las restriccio-
nes de coste, de capacidad de compra del mercado, de rentabilidad, de
posicionamiento del producto y de reacción competitiva.
La estrategia de precios influye directamente sobre el ingreso, el
beneficio y la liquidez de la empresa, por lo que su objetivo deberá ser
maximizar la cifra de ventas de la empresa. La variable que compone la
estrategia de precios es, por tanto, la fijación de los mismos. Los méto-
dos de fijación de precios que se pueden utilizar son (Bueno, 1993):
• Métodos basados en el coste: adición de un margen de beneficio

al coste del producto. Ello exige la determinación de los costes
reales del producto.
• Métodos basados en la competencia: en función de los competi-
dores, tomando como referencia al líder de precios.
• Métodos basados en el mercado o la demanda: en función de la
elasticidad de la demanda o en función de la utilidad percibida
por el consumidor.
Generalmente, las empresas no cuentan con un único precio, sino

que presentan diferentes precios según el producto de que se trate o
según el cliente al que se dirige. Además, se pueden utilizar estrategias
concretas en precios como el descuento en precios (recompensar a los
clientes por pronto pago, por la compra de grandes cantidades de pro-
ductos, etc.), la discriminación de precios (vender un mismo producto

a precios distintos según el cliente o la localización geográfica), los pre-
cios psicológicos (indicador de prestigio o calidad) o la fijación de pro-
mociones en precios (ofertas esporádicas de precios, descuentos perió-
dicos o rebajas, financiación a bajos tipos de interés, etc.).
La estrategia de comunicación
Hay que dar a conocer el producto en el mercado, poner de mani-

fiesto sus características, sus cualidades, su precio, su calidad, etc., y
estimular su demanda mediante acciones promocionales apropiadas.
Las variables a tener en cuenta son: la publicidad, la promoción de
ventas, las relaciones públicas y la fuerza de ventas, tal como muestra la
Tabla 8.6.
Tabla 8.6. Estrategias de comunicación
Publicidad
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Fuerza de ventas
La publicidad es una comunicación no personal (de masas) pagada

y concebida para apoyar, directa o indirectamente, las actividades de la
empresa. En ella es importante determinar el medio que se va a utilizar:
prensa, radio o televisión. La publicidad es muy costosa, por lo que
habrá que presupuestar su coste y controlar su eficacia. También hay
que especificar la población a la cual se dirige y diseñar el contenido y
la forma del mensaje que se desea lanzar.
La promoción de ventas es el conjunto de incentivos a corto plazo
para fomentar la compra de un bien o servicio específico. Las técnicas
de promoción existentes son muy variadas. Podemos diferenciar entre
promociones dirigidas a consumidores (reparto de muestras, envío por
correo directo, ofertas gratuitas con otros productos complementarios,
cupones, devoluciones de dinero, regalos inmediatos, participación en
sorteos, juegos o concursos), promociones a los componentes de los
canales de distribución (descuento por volumen de compra, entrega
gratuita de mercancía, descuentos especiales, descuentos por pronto

pago, concesión por deterioro del producto, concursos de escaparates,
etcétera) y promociones dirigidas a vendedores (premios, regalos, con-
cursos, etc.).
Las relaciones públicas consisten en establecer un clima de com-
prensión y confianza mutua entre la organización y el público. Se trata
de obtener apoyo moral, más que vender, es decir, de conseguir una
imagen favorable que facilite la continuidad de la organización. Pueden
ser internas para potenciar las relaciones con empleados y directivos
(buzones de sugerencias, cursos de formación, becas para los trabaja-
dores y su familia, premios de antigüedad, financiar la adquisición de
productos, reuniones y entrevistas entre empleados y directivos) y
externas (socios, proveedores, distribuidores, clientes, acreedores,
medios de difusión, organismos oficiales y poderes públicos, asociacio-
nes de consumidores, sindicatos y la sociedad en general). Las relacio-
nes externas se desarrollan a través de los medios de comunicación
(publicity) y la esponsorización o patrocinio (financiación y apoyo de
actos e iniciativas sociales y culturales: programa de televisión, acto
cultural, iniciativa social, acontecimiento deportivo).
La fuerza de ventas es la comunicación verbal con el cliente poten-
cial para que realice una compra. El equipo de vendedores es la base de
esta variable, por lo que éstos han de ser reclutados, seleccionados, for-
mados, recompensados y controlados.
Dentro de las herramientas que pueden servir para transmitir el
mensaje se encuentran las medios de comunicación, los cuales aunque
no son ni la única ni la más importante herramienta, destacan cada vez
más dentro de la política de marketing diseñada por las organizaciones
debido a su gran visibilidad y repercusión. Es más, el conocimiento de
la forma de trabajar de los medios de comunicación y la posibilidad de
entablar contactos estables con los mismos suponen en muchos casos
importantes ventajas comerciales para las organizaciones.
Ahora bien, hay que tener presente que las repercusiones derivadas
de la colaboración con los medios de comunicación van a ser tanto
externas como internas. En el plano externo destaca la creación de una
determinada imagen de la empresa, que puede ser negativa o positiva
según el caso. En el plano interno puede posibilitar la constitución de
un sistema de comunicación-participación que estimule el trabajo en
equipo del conjunto de miembros de la empresa.
La técnica más importante dentro de una estrategia de comunica-
ción es la definición del «argumentarlo». Se trata de una herramienta

de comunicación al servicio de un grupo de personas, organización o
movimiento social, en el que se recogen a modo de enunciados simples
o de preguntas y respuestas cortas, siempre de forma comprensible,
concreta y clara, las respuestas a las principales críticas u objeciones a
las que esta organización o movimiento debe hacer frente, así como los
principales argumentos que puede esgrimir a su favor.
EJEMPLO: LA LIBRE EMPRESA ES GARANTÍA

DE LA LIBERTAD SOCIAL
«La libre iniciativa permite desarrollar un mercado de bienes de traba-

jo en el que cada hombre es libre de elegir con arreglo a sus necesidades. Sin
libertad económica no pueden existir el resto de libertades: la política y la
social» 1.
Esta técnica se caracteriza por su simplicidad, su efectividad y su

flexibilidad, aunque para el caso de organizaciones de pequeño tamaño
y participativas se añaden las características de creatividad, aprendizaje
e implicación, provocando un proceso continuo de reflexión en base a
cuatro fases sucesivas (Figura 8.1):
Figura 8.1. Proceso de elaboración del argumentario.
Más importante que aparecer en los medios de comunicación es

cómo lograr esto y de qué manera dicho proceso supone un aprendiza-
je enriquecedor para las personas y el grupo que lo desarrollan.
1
Este ejemplo está extraído del epígrafe «Notas para un argumentario sobre la libre
empresa» correspondiente a una publicación del año 1984 sobre Comunicación y organi-
zación empresariales editada por la Oficina Internacional de Trabajo (OIT) y la Confede-
ración Española de Organizaciones Empresariales (CEOE).
Para la elaboración de un argumentarlo hay que llevar a cabo cinco

fases distintas. Primeramente habrá que crear un equipo de personas
con capacidad para aportar un punto de vista crítico a los problemas a
tratar. En segundo lugar, cada uno de los participantes, de manera
independiente y utilizando distintas herramientas de valoración, tendrá
que detectar las objeciones y argumentos clave. En la tercera fase se
pasa a debatir dichas objeciones y argumentos clave. Ya en la cuarta eta-
pa se elabora el argumentario, en el que se recogen aquellas ideas que
se consideran más importantes. Por último, se ha de pasar a la difusión
del argumentario, tanto internamente como externamente. Por tanto,
el argumentario hay que entenderlo como un proceso y no como un
mero producto o resultado, por lo que es conveniente seguir debatién-
dolo, incorporando a nuevas personas en dichos debates.
Para llevar a cabo la difusión externa de un argumentario se pueden
utilizar una gran diversidad de instrumentos. No obstante, antes de uti-
lizar dichas técnicas es conveniente que el responsable de comunica-
ción de la organización tenga en cuenta los siguientes aspectos:
• Elaborar un plan de comunicación de acuerdo con los objetivos

generales de la organización que identifique cuáles son las metas
a alcanzar y proponga un plan de acciones, un calendario, un
presupuesto y un criterio de evaluación.
• Proporcionar al grupo una valoración razonada de la oportuni-
dad o no de las acciones de comunicación tanto en relación a su
contenido como al momento de su realización.
• Conocer a fondo la actividad de su organización para identificar
qué acciones, logros o resultados de la organización pueden ser
objeto de comunicación.
• Mantener buenas relaciones con los medios de comunicación y
dominar las técnicas de preparación de información para los
medios de comunicación.
Las razones que llevan al responsable de comunicación a transmitir

una información al exterior son muy variadas. En todo caso, lo impor-
tante es que éste tenga claro cuáles son dichas razones así como los
objetivos que se pretenden conseguir. Entre las razones más importan-
tes destacan la actualidad (revelaciones de datos nuevos), la proximi-
dad, la notoriedad, la curiosidad, el conflicto, el suspense, la emoción
y las consecuencias.
Finalmente, las técnicas que ha de conocer el responsable de comu-

nicación para su aplicación son, entre otras, las siguientes: la nota o
comunicado de prensa, el dossier de prensa, la rueda de prensa, el desa-
yuno o comida con la prensa, la entrevista, el ejercicio de la opinión, la
realización de declaraciones a los medios y los artículos de opinión 2.
Las notas o comunicados de prensa son declaraciones escritas o en
soporte magnético que envían las fuentes informativas a los medios de
comunicación. Se utilizan para informar de un hecho puntual que no
tiene demasiada envergadura. La rueda de prensa es una reunión con-
vocada por una fuente informativa para transmitir una determinada
información, realizar una determinada explicación de un hecho, pre-
sentar un acontecimiento importante, etc., al mayor número de medios
de comunicación posibles. Se trata de un contacto directo. El desayuno
o comida con la prensa es una variedad de rueda de prensa donde tam-
bién se da un contacto directo.
La entrevista supone las realizaciones de unas declaraciones a un
informador que interroga a la fuente informativa en profundidad sobre
cuestiones relativas a la actividad que está desarrollando la organiza-
ción, su posicionamiento sobre un tema en concreto o sobre cualquier
otro aspecto.
Los artículos de opinión tienen una mayor complejidad como téc-
nicas de comunicación dado que requiere una cierta destreza en la
expresión escrita.
TENDENCIAS ACTUALES DEL MARKETING
La importancia del marketing ha ido evolucionando de una forma

progresiva, sobre todo durante esta última década. Además de que
todas las organizaciones, incluidas las que no tienen ánimo de lucro,
están concienciadas de su necesidad, durante los últimos años se está
asistiendo a una revolución tecnológica en el desarrollo del marketing
y de la información, que se traduce en la aparición de una nueva con-
cepción del marketing, esto es, el «marketing relacional». Surge así un
2
Acerca del contenido y las principales características referentes a todas estas técni-
cas se puede consultar el Manual de comunicación, Informe Focus editado por FVECTA
en 1996.
marketing individualizado con consumidores y clientes conocidos, así

como con los propios empleados de las organizaciones, donde es muy
importante establecer relaciones personales con ellos. Esta forma de
entender las relaciones comerciales es lo que se denomina Marketing
Directo para el caso de los consumidores y el Marketing Interno para
el caso de los empleados.
El Marketing Directo
El Marketing Directo es un conjunto de modalidades de distribu-

ción y venta que implican una relación directa entre productor y con-
sumidor.
Las principales características del Marketing Directo son (Cuervo,
1994):
• Todo mensaje de Marketing Directo solicita un pedido o una

consulta, por lo que siempre va acompañado de un cupón, una
tarjeta de pedido o un número de teléfono que permitan al posi-
ble cliente responder inmediatamente a la oferta.
• Utiliza todos los medios de comunicación: publicidad directa
(envío de catálogos e información por correo, mailing), telemar-
keting (marketing telefónico), prensa, radio, revistas, periódicos,
televisión (teletienda, televenta, videotex, televisión interactiva).
• El impacto o resultados pueden medirse con una gran precisión,
dado que se traducen en un número determinado de solicitudes,
llamadas, cupones enviados o vales compensados en los deta-
llistas.
El Marketing Directo incluye cinco variables fundamentales: la ofer-

ta, la creatividad, fulfillment, el objetivo y el timing. La oferta es la pro-
posición realizada al cliente, todo lo que obtendrá a cambio de lo que
tendrá que dar para conseguirlo. La creatividad connota originalidad,
personalidad, diferenciación y notoriedad. El timing considera aspec-
tos como el plan de envíos, número de envíos, frecuencia adecuada,
momento de envío y estacionalidad. El fulfillment recoge tanto los dis-
tintos servicios ofrecidos (entrega a domicilio, llamada por teléfono
gratuita, aceptación de varias tarjetas de crédito) como el nivel del ser-
vicio (rapidez, exactitud, solución de problemas de clientes desconten-
tos). El objetivo es maximizar el valor de la empresa logrando un deter-

minado número de nuevos clientes al menor coste (front-end) o renta-
bilizar al máximo el valor de los clientes actuales (back-end), conseguir
su fidelidad.
Las características más destacadas correspondientes a cada una de
las variables descritas se exponen en la Tabla 8.7.
Tabla 8.7. Variables del Marketing Directo
Oferta Creatividad Fulfillment Objetivo Timing
Cliente Originalidad Entrega domicil. Nuevos clientes Plan de envíos

Personalidad Llamada telefó- Menor coste Número envíos
Diferenciación nica gratuita Fidelidad Frecuencia
Notoriedad Rapidez Momento envío
Exactitud, etc. Estacionalidad
Una gran parte de las operaciones del marketing directo compren-

de la selección de una lista de personas o empresas sobre las que se rea-
lizará la acción comercial. Éstas están constituidas por nombres de per-
sonas que han contestado previamente a una oferta de marketing
directo (suscriptores, compradores por correo, solicitantes de regalo o
información) y por listas de personas o empresas que tienen alguna
característica en común (propietarios de coches, titulados de escuelas y
facultades, listas de empresas por sectores, parejas de recién casados,
recién nacidos, nuevos residentes). También se utilizan listas internas o
propias configuradas por clientes (activos o inactivos) obtenidos a
través del esfuerzo de la propia empresa.
De todo lo planteado podemos estructurar las diferentes técnicas
del marketing directo en dos grandes grupos, la venta directa personal
y la venta directa a distancia. Dentro de la venta directa personal dis-
tinguimos: venta a domicilio, venta en el lugar de trabajo, venta
mediante reunión y venta multinivel. Entre la venta directa a distancia
tenemos: la venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono,
venta mediante videotex, venta por televisión y venta de respuesta
directa.
El Marketing Interno
Las tendencias hacia la participación de los empleados en la orga-
nización y el trabajo en equipo, manifestadas durante la última década
en la gran mayoría de las organizaciones, ha llevado a la aparición de
un nuevo enfoque del marketing centrado en la situación interna de la
empresa. El Marketing Interno tiene por objeto incorporar los conoci-
mientos del marketing a la gestión y desarrollo interno de la organi-
zación.
En ella, el producto es la gestión de la empresa y el mercado son sus
empleados o trabajadores, de manera que existe una relación entre la
gestión o los directivos y los empleados que habrá que intentar optimi-
zar (Quintanilla, 1992). De esta forma, el Marketing Interno también
se estructura a través de las cuatro estrategias del marketing-mix des-
critas anteriormente: precios, productos, comunicación y distribución.
El producto lo constituye el trabajo en sí mismo, su contenido y los
objetivos y aspiraciones que quiere cubrir cada trabajador.
El precio es el esfuerzo que cada trabajador está dispuesto a hacer
para desarrollar nuevos sistemas de trabajo, o un trabajo de mayor ca-
lidad.
La distribución hace referencia a todos aquellos aspectos relaciona-
dos con la ubicación del lugar de trabajo, así como aquellos relativos a
la flexibilidad de la estructura organizativa, solapamiento de niveles y
grupos de trabajo y generalización de la dirección participativa.
La comunicación se materializa en distintos canales como las reu-
niones de trabajo, la información sistemática a los empleados o la co-
municación interna.
9
La financiación de la empresa
NATURALEZA Y ALCANCE DE LA FUNCIÓN

FINANCIERA
Las finanzas de la empresa se han considerado tradicionalmente
como la política mediante la cual una organización persigue la obten-
ción de fondos, para lo cual ha de conocer y estudiar las diferentes ins-
tituciones y medios que los proporcionan. Sin embargo, esta definición
ha ido evolucionando con el tiempo, en la medida en que los cambios
del entorno han ido afectando a las empresas. Así, en la actualidad, las
finanzas ya no se limitan a la obtención de recursos financieros, sino
que además se incluye el análisis sobre cómo deben ser asignados
dichos recursos (evaluación y selección de proyectos de inversión),
sobre el coste del capital en la empresa y sobre la estructura financiera
más adecuada para la empresa.
El objetivo financiero de la organización
Por tanto, las decisiones financieras de la empresa hacen referencia

a la captación y administración de los fondos utilizados por la empresa
y, por tanto, las responsabilidades de la función financiera consisten
fundamentalmente en (Cuervo, 1994):
• La inversión de recursos en activos.

• La obtención de fondos en el marco de una estructura de capital
determinada.
219
La separación de la función financiera sobre la estrategia global de la

empresa posibilita la formulación explícita de un objetivo financiero, tal
como plantea la Economía Financiera de la Empresa como área de inves-
tigación dentro de la Economía de la Empresa. En todo caso, dicho obje-
tivo ha de entenderse como parte integrante de dicha estrategia global.
Las finanzas permiten agregar de forma monetaria las implicacio-
nes de todos los aspectos de la empresa (productivos, comerciales, de
I+D, directivos, etc.), al tiempo que permite analizar la valoración que
llevan a cabo los mercados financieros; todo ello con el objetivo de
determinar el conjunto de fondos disponibles.
Bajo este punto de vista podemos definir la empresa como un con-
junto de proyectos y alternativas de inversión y financiación.
Alcance de la función financiera
Las cuestiones que delimitan el campo de acción de las decisiones

financieras de la empresa son las siguientes:
• Cuál debe ser la dimensión de la empresa y cuál su ritmo de cre-

cimiento.
• Qué clase de activos debe tener la empresa.
• Cuál debe ser la composición de su pasivo.
Lógicamente, el tratamiento de las mismas no deberá realizarse por

separado, pues existen una serie de interrelaciones que habrá que tener
en cuenta. Para ello se exige la determinación de un objetivo financie-
ro explícito, un criterio sistemático para la asignación de recursos en la
empresa y un método de análisis que permita la elección de la combi-
nación óptima de medios financieros.
En este marco de referencia aparecen dos decisiones, que son las
que constituyen la decisión global financiera de la empresa; éstas son la
decisión de inversión y la decisión de financiación. La decisión de
inversión se refiere al conjunto de recursos comprometidos en los dife-
rentes proyectos a llevar a cabo por la empresa. La decisión de finan-
ciación consiste en la utilización de un conjunto de recursos financieros
procedentes de diferentes fuentes de financiación. Por tanto, se trata de
relacionar el riesgo o coste derivado de la decisión financiera con el
beneficio o rentabilidad obtenida de la decisión de inversión.
LA FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA 221
La decisión de inversión consiste en la colocación de capital en pro-

yectos de inversión de los que se espera obtener un beneficio futuro.
Para decidir si un proyecto ha de realizarse o no, la empresa deberá
evaluar todos los costes y beneficios que se pueden producir de su eje-
cución y combinarlos en una medida individual de valoración del pro-
yecto.
La decisión de financiación se refiere a la elección entre medios de
financiación propios y ajenos, elección que determina el nivel de
endeudamiento y la estructura financiera de la empresa. Ello compren-
de el análisis de la naturaleza y operaciones realizadas en el mercado de
capitales y las principales alternativas de financiación disponibles para
la empresa a los distintos plazos y siempre bajo la consideración de que
se trata de elegir aquella combinación que maximiza el valor de la
empresa de acuerdo con el objetivo planteado. Por tanto, esta decisión
comprende dos tipos de decisiones, las decisiones sobre la estructura de
capital en cuanto a la determinación del equilibrio entre financiación
propia y ajena, y las decisiones de dividendos en cuanto a la proporción
de beneficio que se va a destinar para repartir a los socios de la em-
presa.
La relación entre estos dos tipos de decisiones aparece reflejada en
la Figura 9.1.
Figura 9.1. Decisiones financieras de la empresa.

La estructura económico-financiera de la empresa
Las dos decisiones incluidas en las finanzas, esto es, la decisión de

inversión y la decisión de financiación, mantienen una relación muy
estrecha, de manera que forman parte de un mismo proceso dentro de
la empresa. Las decisiones de inversión y de financiación siguen un flu-
jo continuo a lo largo del tiempo en la empresa, interminable, que
define su ciclo real de crecimiento.
La estructura económico-financiera de la empresa viene represen-
tada por su balance o documento contable en el cual se refleja, por una
parte el activo, aplicaciones o inversiones, y por otra parte el pasivo,
orígenes o recursos financieros:
Activo circulante Deudas a corto plazo

Activo fijo Recursos propios
Deudas a largo plazo
La estructura económica de la empresa, identificada a través de las

decisiones de inversión que se van sucediendo en el tiempo, representa
el empleo de los recursos financieros en bienes y derechos, los cuales
los podemos agrupar en dos clases distintas según el plazo de las inver-
siones:
• El conjunto de bienes y derechos de la empresa que permanecen

en la misma durante varios ejercicios, es decir, a largo plazo. Es
lo que se conoce como activo fijo (instalaciones, maquinaria,
patentes y marcas, etc.).
• El conjunto de bienes y derechos que sufren modificaciones den-
tro de un mismo ejercicio económico, es decir, a corto plazo. Es
lo que se conoce como activo circulante (materias primas, clien-
tes, dinero, etc.).
Teniendo en cuenta esta distinción, podemos identificar dos ciclos

reales o de inversión distintos en la empresa: el ciclo largo, cuya dura-
ción depende de la vida útil de los activos fijos, y el ciclo corto, de
explotación o dinero-mercancía-dinero. El ciclo largo corresponde al
periodo medio de renovación del inmovilizado y se define como el
tiempo que necesita la empresa para renovar su activo fijo a través de

la amortización.
El ciclo corto o de explotación hace referencia al tiempo que la
empresa tarda en recuperar sus inversiones de activo circulante y se cal-
cula a través del periodo medio de maduración (PMM). Éste se halla
constituido por el periodo medio de almacenamiento o tiempo medio
que permanecen las materias primas en almacén, el periodo medio de
fabricación o tiempo medio que permanecen los productos en curso de
fabricación, el periodo medio de ventas o tiempo medio que permane-
cen los productos terminados en almacén y el periodo medio de cobro
o tiempo medio que se tarda en cobrar a los clientes. Matemáticamen-
te tenemos que PMM= t a + t f + t v + t c , siendo t a = 360/r mp , t f =
360/rpcf, tv= 360/rpt y tc= 360/rcc. A su vez, rmp es la rotación de mate-
rias primas o número de veces que, por término medio, se renueva el
almacén de materias primas en un año (consumo anual de materias pri-
mas/stock medio de materias primas); rpcf es la rotación de productos
en curso o número de veces que, por término medio se renueva el stock
de productos en curso en un año (coste anual de productos en curso/
stock medio de productos en curso); rpt es la rotación de productos ter-
minados o número de veces que por termino medio se renueva el stock
de productos terminados (coste de ventas/stock medio de productos
terminados); y rcc es la rotación del cobro a clientes o número de días
que por término medio tarda en renovarse el saldo de clientes a cobrar
(valor de las ventas/stock medio de cobro a clientes).
PERIODO MEDIO DE MADURACIÓN

1. Periodo medio de almacenamiento ta
2. Periodo medio de fabricación tf
3. Periodo medio de ventas tv
4. Periodo medio de cobro t
Del mismo modo, a estos ciclos de inversión les corresponde dis-

tintas maneras de captar recursos financieros:
• Recursos financieros propios o pasivo no exigible, constituidos a

partir de la distribución de los beneficios en forma de reservas y
de capital social.
• Recursos financieros ajenos o pasivo exigible, obtenidos del

exterior de la empresa a través de la negociación de la empresa
en los mercados financieros. En este caso habrá que diferenciar
entre el exigible a corto plazo (proveedores, efectos a pagar,
acreedores a corto plazo) y el exigible a largo plazo (préstamos y
créditos a largo plazo, leasing, factoring).
Recursos propios Recursos ajenos

Capital social Proveedores, efectos a pagar y acreedores
Reservas Préstamos y créditos
Beneficios del ejercicio Leasing, Factoring, etc.
Por regla general, los recursos propios y los recursos ajenos a largo
plazo se destinarán a las inversiones en activo fijo, mientras que las
inversiones de circulante se financiarán mediante recursos exigibles a
corto plazo. No obstante, hay una parte de las inversiones a corto pla-
zo que se financian con recursos a largo plazo; esto es lo que se conoce
como el fondo de rotación o fondo de maniobra.
El ciclo financiero, resultado de los ciclos reales descritos, comprende
una financiación inicial que se convierte en otros recursos y finalmente en
dinero, todo ello dentro de un periodo de tiempo determinado. Para la
realización de este ciclo se requiere de cuatro operaciones distintas:
• Operaciones financieras: obtención de los fondos necesarios
para iniciar el ciclo y su devolución al final del proceso (en for-
ma de dividendos cuando los fondos utilizados son propios y en
forma de capitales más intereses cuando son ajenos).
• Operaciones de capital: realización de alternativas de inversión,
que van generando a lo largo del tiempo flujos de cobros y pagos
constantes.
• Operaciones de explotación: derivadas de la actividad de la
empresa.
• Operaciones de reparto: relacionadas con la distribución de las
rentas generadas por la empresa.
En todo caso, cada empresa deberá buscar su propio equilibrio
financiero en función de sus propias características y en función del
entorno financiero que la rodea.
EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA

Hemos visto que las decisiones financieras de la empresa, tanto de
inversión como de financiación, son el resultado de una elección entre
distintas alternativas posibles. En las decisiones de financiación veía-
mos que la empresa tiene la posibilidad de buscar fondos propios o fon-
dos del exterior. En las decisiones de inversión hemos visto que éstas
podían ser fijas o circulantes. En todas estas situaciones, el entorno es un
elemento fundamental que actúa en el proceso.
El entorno financiero viene determinado por las características del
sistema financiero y de los elementos que lo constituyen, esto es, los
activos, los mercados y los intermediarios.
El sistema financiero es el que se encarga de garantizar la asigna-
ción eficaz de los recursos, contribuyendo al logro de la estabilidad
monetaria y financiera al permitir, a través de su estructura, el desarro-
llo de una política monetaria por parte de la autoridad monetaria
(Cuervo et al., 1992). Está constituido por especialistas, instituciones o
intermediarios, que actúan en los mercados financieros ejerciendo las
funciones y realizando las operaciones financieras conducentes a que la
mayor cantidad de ahorro esté a disposición de la inversión en las
mejores condiciones posibles, para lo cual emiten una serie de activos
financieros primarios y adquieren con ellos otros de orden superior.
El Banco de España, como institución oficial en España que se ocu-
pa de la ejecución de la política monetaria del Ministerio de Economía
y Hacienda, ejerce un papel fundamental en dicho proceso, como ban-
co emisor y banco de bancos en sus funciones de inspección, vigilancia
y control del sistema financiero.
El proceso de cambio producido en España desde los años sesenta
hasta la actualidad apunta hacia un sistema financiero menos regulado,
con un sistema cada vez más innovador en cuanto a aparición de nue-
vos activos y mercados financieros, y donde los precios han dejado de
estar sometidos a regulaciones diversas (Cuervo, 1994).
Activos financieros
Los activos financieros son instrumentos que determinados agentes

económicos con déficit de fondos emiten, y que son adquiridos por
agentes con superávit. Es, por tanto, una posibilidad de inversión (para
el agente con superávit) y al mismo tiempo una posibilidad de obtener

recursos financieros (para el agente con déficit). No obstante, dentro
del sistema financiero desempeñan dos funciones diferentes: como ins-
trumentos de transferencia de fondos entre agentes económicos y
como instrumentos de transferencia del riesgo.
A la hora de elegir un determinado activo financiero entre varios
hay que tener en cuenta la rentabilidad y. el riesgo del mismo. La renta-
bilidad viene dada por la capacidad del activo para generar cobros. El
riesgo viene dado por la incertidumbre sobre la probabilidad de gene-
rar o no dichos cobros y en qué cantidad, y depende de la liquidez del
activo, es decir, de la facilidad y certeza con que puede ser recuperada
la inversión inicial.
Podemos diferenciar entre dos tipos de activos financieros, activos
directos o primarios y activos indirectos o secundarios. Los primeros
son emitidos por agentes económicos con déficit para obtener finan-
ciación (acciones y obligaciones de empresas y bonos y títulos de deu-
da emitidos por los particulares, las empresas o el Estado). Los segun-
dos son emitidos por un intermediario financiero (depósitos bancarios
a la vista y a plazo, certificados de ahorro, pólizas de seguro o cédulas
hipotecarias, entre otros).
Activos financieros directos Activos financieros indirectos

Acciones Depósitos bancarios a la vista y a plazo
Obligaciones de empresas Certificados de ahorro y cédulas
Bonos y títulos Pólizas de seguro, etc.
Mercados financieros
Los mercados financieros son aquellos mercados donde se negocian
los activos financieros por parte de los agentes económicos. Su objeti-
vo es el de la asignación eficiente de los ahorros de la economía hacia
los usuarios finales de dichos fondos, fijando el mecanismo por el que
se intercambian activos y se determinan sus precios.
Podemos distinguir entre mercados primarios o de emisión, en los
que se emiten por primera vez los activos financieros, y mercados
secundarios, donde se negocian activos ya emitidos con anterioridad
(Bolsas de Valores). También podemos distinguir entre mercado mone-
tario (corto plazo) y mercado de capitales (largo plazo), según el plazo

o vencimiento de los activos financieros negociados.
Las funciones a desempeñar por los mercados financieros son las
siguientes (Cuervo, 1994):
• Poner en contacto a los agentes que intervienen en los mismos.

• Ser un mecanismo apropiado para la fijación del precio de los
activos.
• Proporcionar liquidez a los activos.
• Reducir los plazos y los costes de intermediación, al ser el cauce
adecuado para el rápido contacto entre los agentes.
Intermediarios financieros
Los intermediarios financieros son especialistas en la mediación

entre los agentes con déficit y los agentes con superávit, abaratando
costes en la financiación y transformando unos activos en otros más
atractivos.
Podemos distinguir dos clases de intermediarios financieros, los
bancarios y los no bancarios. Los primeros están constituidos por el
Banco Central (Banco de España en nuestro caso) y las demás entida-
des bancarias o de crédito, esto es, los bancos comerciales, las cajas de
ahorro y las cooperativas de crédito. Los segundos son muy diversos,
destacando los bancos de negocios y compañías de financiación, insti-
tuciones aseguradoras, fondos y sociedades de inversión, etc.
Intermediarios bancarios Intermediarios no bancarios
Banco de España Bancos de negocios

Bancos privados Compañías de financiación
Cajas de ahorro Instituciones aseguradoras
Cooperativas de crédito Fondos y sociedades de inversión
Las entidades bancarias son la banca privada, las cajas de ahorros y

las cooperativas de crédito. Las dos últimas constituyen el sector de las
entidades financieras de la Economía Social en España. Ambas clases de
entidades bancarias, cajas de ahorros y cooperativas de crédito, desem-
peñan una labor social importante por dos motivos fundamentales

(Sanchis, 1995):
• Se dirigen preferentemente al sector del pequeño ahorrador y de

la pequeña y mediana empresa.
• Desempeñan una labor de fomento de las actividades sociales
importante, financiando y apoyando diferentes tipos de activida-
des de investigación, culturales, artísticas, ecológicas, etc.
Además, las cooperativas de crédito mantienen una relación estre-

cha con otras clases de cooperativas, incluidas las cooperativas de tra-
bajo asociado, colaborando activamente en su financiación mediante el
desarrollo del crecimiento en red. De esta forma, la incorporación de
la cooperativa constituida por el grupo promotor en una red de coope-
ración, como es el caso de un consorcio o de una cooperativa de segun-
do grado, facilita la función financiera de la misma, garantizando en
parte sus necesidades de financiación. Incluso determinadas cooperati-
vas de crédito están integradas en servicios de asesoramiento y apoyo a
iniciativas y proyectos empresariales, como es el caso en la Comunidad
Valenciana de la Caixa Popular y su colaboración con FVECTA en su
área de promoción y constitución de nuevas cooperativas.
LAS DECISIONES DE INVERSIÓN
Invertir consiste en renunciar a una capacidad de adquirir bienes y

servicios en el momento presente a cambio de la creencia de obtener
unos beneficios futuros distribuidos en el tiempo. No obstante, la
inversión puede ser entendida desde tres puntos de vista diferentes
(Suárez, 1993):
• El aspecto jurídico de la inversión, según el cual ésta se encuen-

tra protegida por un derecho de propiedad de los bienes y servi-
cios adquiridos.
• El aspecto financiero, al materializarse la inversión en activos
financieros concretos.
• El aspecto económico o productivo, a través del cual se procede
a la transformación de unos bienes o servicios por nuevos bienes
o servicios con mayor valor añadido.
Teniendo en cuenta los tres aspectos anteriores, diremos que una

inversión es productiva o económica cuando la inversión se convierte
en un flujo de gasto realizado durante un periodo determinado de
tiempo, a partir del cual se consigue incrementar el stock de capital o
inventario de bienes o servicios existente en la empresa.
Dimensión financiera de la inversión
En todo proceso de inversión intervienen fundamentalmente cua-

tro elementos: el sujeto que la realiza, el objeto sobre la cual se realiza,
el coste de oportunidad que supone la elección frente a otras alternati-
vas y la esperanza de una recompensa futura.
Es importante tener en cuenta que la inversión es un proceso diná-
mico, es decir, un proceso que se realiza a lo largo del tiempo. Por tan-
to, en ella aparecen un desembolso inicial o tamaño de la inversión A
(que siempre será un gasto), los rendimientos obtenidos al final de cada
año de duración de la inversión R. y el horizonte temporal o número de
años que va a durar la inversión n. El rendimiento anual de la inversión
se calcula mediante la diferencia entre cobros y pagos generados por la
inversión: Rj = Gj - Pj. De esta forma, la inversión se representa de la
forma gráfica: -A/ R1, R2, ... Rn.
Deberemos tener en cuenta también que los rendimientos obteni-
dos al final de cada año son rendimientos futuros, por lo que para valo-
rarlos en el momento actual habrá que «actualizarlos» a un coste del
capital K. Este coste del capital nos permite determinar el valor real del
rendimiento de la inversión en el futuro.
Evaluación y selección de proyectos de inversión
La empresa, en un momento determinado del tiempo, se encuentra

ante la posibilidad de invertir sus recursos. No obstante, las posibilida-
des de inversión son múltiples, por lo que deberá tomar la decisión
consistente en seleccionar aquella inversión o aquel proyecto de inver-
sión que piense que va a ser el más rentable.
Ello obliga a tener que comparar entre los diferentes proyectos de
inversión alternativos, para lo cual el sujeto decisor podrá utilizar dife-
rentes modelos o métodos de evaluación y selección.
Los métodos de selección de proyectos de inversión los pode-

mos agrupar en dos clases, los métodos estáticos y los métodos dinámicos:
Métodos estáticos Métodos dinámicos
Plazo de recuperación Valor actual neto

Tasa de rendimiento contable Tasa de rendimiento interna
Los primeros son aquellos que imputan idéntico valor a todos y

cada uno de los rendimientos generados anualmente por el proyecto
independientemente del momento del tiempo en que se obtengan
(Fernández et al., 1992), como es el caso de la tasa de rendimiento con-
table y el payback o plazo de recuperación. Los segundos son aquellos
que actualizan los rendimientos obtenidos para cada uno de los
momentos del tiempo en que se obtienen, como es el caso del Valor
Actual Neto (VAN) y la Tasa de Rendimiento Interna (TIR).
El criterio de la tasa de rendimiento contable consiste en relacionar
el beneficio contable anual (R), deducidas amortizaciones e impuestos,
con el gasto o desembolso inicial de la inversión (A), incluyendo la
inversión en activo fijo (AF) y la inversión necesaria en activo circulan-
te (Ac). El rendimiento o beneficio neto anual R se obtendrá de la
siguiente manera: R= R 1 +R2 +...+Rn / n. Por tanto, el rendimiento
total será: R/A, siendo A= AF + Ac.
El criterio del plazo de recuperación o payback consiste en deter-
minar la duración, medida en unidades temporales (días, semanas,
etc.), que la empresa tarda en recuperar el desembolso inicial de la
inversión A. Cuando los rendimientos anuales son constantes
(R1=R2=...=Rn), el plazo de recuperación será igual a PR= A/R. Si los
rendimientos son distintos cada año, habrá que ir calculando las sumas
acumuladas de los R. hasta que tomen el valor A. Si la suma es exacta al
valor de A el número de sumandos nos dará el plazo de recuperación
directamente; si la suma es superior a A deberemos descomponer el
último Rj en unidades temporales inferiores al año (meses o días) para
ajustar o determinar el plazo de recuperación.
El criterio del VAN consiste en obtener un valor absoluto (en unidades
monetarias) para cada proyecto de inversión en base a la siguiente fórmula:
Hay que tener en cuenta que (l+k)n es el valor de actualización de

los rendimientos anuales a una tasa de descuento k.
Para que el proyecto de inversión se lleve a cabo el VAN deberá
ser superior a cero, es decir, deberá tomar valores positivos. Si tene-
mos dos proyectos elegiremos aquel que tenga un VAN mayor. Ahora
bien, el inconveniente de este método es la determinación del valor
de k, el cual puede ser el coste de oportunidad, el coste de capital
de una empresa o el tipo de interés de referencia del mercado finan-
ciero.
El criterio de la TIR consiste en igualar el VAN a cero y así calcular
la variable r en lugar del dato k: -A + Ra/(l+r) + R2/(l+r)2 + ... +
Rn/(l+r)n = 0. Una vez calculada r mediante iteración, ésta se compa-
ra con k, de manera que cuando r sea mayor a k entonces el proyecto
será rentable.
A la hora de seleccionar un determinado proyecto de inversión,
bien individualmente bien en comparación con otros, será conveniente
utilizar yarios de los criterios descritos, teniendo en cuenta que no
siempre coincidirán los resultados obtenidos.
El coste del capital y riesgos financieros
El coste del capital es el precio que la empresa tiene que pagar por
los distintos fondos que utiliza para financiar su actividad económica,
cálculo que efectúa de acuerdo a una media ponderada sobre los costes
o intereses efectivos de cada tipo de fondo. En base a esto podemos
entender que cada combinación financiera tendrá un coste de capital
distinto, lo cual influirá sobre la evaluación de un determinado proyec-
to de inversión (Bueno, 1993).
La utilidad del coste de capital es doble. Por una parte, el conoci-
miento del coste de cada una de las fuentes de financiación le permite
a la empresa diseñar su estructura financiera óptima, que será aquella
cuyo coste del capital medio ponderado sea mínimo. Por otra parte, le
proporciona a la empresa un criterio para saber cuáles son las inversio-
nes que le interesa realizar y cuáles no (Suárez, 1992).
En general, el riesgo es la posibilidad predecible de no lograr el
resultado esperado o de no poder alcanzar el objetivo deseado. El ries-
go económico o riesgo de la empresa es el que se deriva de la inestabi-
lidad del beneficio bruto (deducidas amortizaciones), mientras que el
riesgo financiero se deriva de la inestabilidad del beneficio neto (dedu-

cidos también los intereses de las deudas o gastos financieros). Ello es
debido a que el beneficio bruto sólo depende de la estructura económi-
ca de la empresa, el beneficio neto depende tanto de la estructura
económica como de la estructura financiera.
El riesgo económico se produce por las eventualidades en las que
incurre la empresa en el desarrollo de su actividad, como son las fluc-
tuaciones de la demanda, accidentes de trabajo, huelgas, etc. La renta-
bilidad económica de la empresa viene dada por el cociente entre el
beneficio bruto y el activo total o valor de la empresa.
El riesgo financiero surge cuando la empresa se endeuda, sobre
todo a través de recursos a medio y largo plazo. La rentabilidad finan-
ciera es el cociente entre el beneficio neto y el valor del capital propio.
Los principales tipos de riesgo financiero a tener en cuenta en toda
actividad financiera son los siguientes (Bueno, 1993):
• El tipo de interés: coste de los recursos ajenos en forma de gas-

tos financieros para la empresa.
• El tipo de cambio: coste de cambiar la moneda nacional en divi-
sas o monedas extranjeras.
• Crédito y morosidad (insolvencia) de las entidades con las que
trabajamos.
• Liquidez: mayor o menor capacidad de hacer líquidos nuestros
recursos.
LAS DECISIONES DE FINANCIACIÓN

La decisión de financiación hace referencia a la selección entre los
diversos medios y determina, al mismo tiempo, la estructura financiera
de la empresa. Ésta se divide en dos clases de financiación, la propia o
interna y la ajena o externa. La empresa ha de buscar un equilibrio ade-
cuado entre la financiación interna o autofinanciación y la financiación
externa.
La financiación propia incluye todos los recursos financieros que
son propiedad de la empresa, tanto los externos (volumen de capital
social inicial y aportaciones sucesivas posteriores) como los internos
(dotación de una parte de los beneficios a reservas). La financiación
mediante recursos propios permite mantener o conservar el control de
la actividad que se realiza, supone unos menores costes financieros

(coste de oportunidad de no invertir en otras actividades) y se atiene a
lo dispuesto en el interior de la empresa (estatutos). En cambio, la
financiación interna queda limitada por la capacidad de generar bene-
ficios así como por las necesidades de inversión de la empresa, y supo-
ne un riesgo elevado para el servicio del AF.
La financiación ajena está formada por el conjunto de recursos
externos a la empresa que generan una deuda y, por tanto, que la
empresa deberá devolver en un periodo determinado de tiempo con el
pago de interés. Las fuentes externas de financiación sólo vienen limi-
tadas por la capacidad de endeudamiento. Sin embargo, presentan un
mayor grado de exigibilidad (habrá que devolverlas en un periodo
determinado de tiempo previamente estipulado con la entidad presta-
taria) y un mayor coste financiero (que viene dado por el tipo de
interés).
Otra forma de clasificar los recursos financieros de una empresa es
utilizando el periodo de devolución de la misma. Así, la autofinancia-
ción no exige su devolución; en cambio, las fuentes externas habrá que
proceder a su devolución en un periodo determinado de tiempo. De
esta forma podemos distinguir entre fuentes financieras a corto plazo y
fuentes financieras a largo plazo.
La estructura financiera de la empresa
El objetivo principal de la estructura financiera de la empresa es

encontrar el equilibrio adecuado entre los recursos propios y ajenos
que ésta posee.
Ésta representa el conjunto de medios de financiación de la empre-
sa u origen de fondos. Podemos dividirla en dos grandes grupos, como
hemos dicho anteriormente, la financiación propia y la financiación
ajena. La primera está constituida por el capital y las reservas y consti-
tuye la autofinanciación de la empresa. La segunda está constituida por
el conjunto de deudas que contrae la empresa, tanto a corto plazo (pro-
veedores, acreedores, etc.) como a largo plazo (préstamos y créditos,
etcétera).
El capital está constituido por las aportaciones obligatorias que los
socios realizan en el momento de constitución de la empresa o en el
momento de su ingreso en la misma como socios. Éste podrá ampliar-
se a lo largo del tiempo mediante la realización de aportaciones volun-

tarias por parte de los socios o mediante lo que en las empresas de capi-
tales se conoce como ampliación de capital consistente en la emisión de
acciones nuevas. Las aportaciones de los socios pueden estar remune-
radas a un tipo de interés determinado, además de ofrecer derechos
económicos a sus socios en cuanto a la política de dividendos o repar-
to de una parte de los beneficios entre los socios.
Las reservas se dotan a partir de una parte de los beneficios obteni-
dos por la empresa, que no se destina ni a dividendos ni a reinversión.
Existen diferentes clases de reservas. Las cooperativas poseen una
reserva obligatoria y una reserva de formación y promoción del coope-
rativismo. Cualquier empresa posee una reserva estatutaria y una reser-
va voluntaria.
La política de autofinanciación
La autofinanciación se obtiene a partir de los beneficios retenidos

obtenidos por la empresa en un ejercicio económico. Ésta le da a la em-
presa autonomía financiera, al proporcionarle mayor libertad de acción
y favoreciendo la flexibilidad de la empresa para seleccionar proyectos
de inversión. Además, facilita el acceso a recursos financieros adicionales
al disminuir el riesgo financiero y aumentar su solvencia financiera.
La autofinanciación de la empresa está constituida por los recursos
generados por su ciclo de explotación y por los resultados provenien-
tes de la dotación de amortización y provisiones. Los beneficios reteni-
dos son el excedente empresarial resultante de una vez retribuidos
todos los agentes que contribuyeron a generarlo (proveedores, acree-
dores, Hacienda Pública, socios).
Las provisiones son retenciones de beneficios que se constituyen
para hacer frente a pérdidas ciertas aún no realizadas. Nacen vincula-
das a la cobertura de alguna contingencia o riesgo concreto.
Las amortizaciones son la expresión contable de la depreciación o
uso del activo fijo, valorándose como un coste de producción con cargo
a los gastos de explotación de la cuenta de resultados. La depreciación
puede ser técnica (desgaste físico que disminuye la capacidad producti-
va del bien: uso, averías, etc.) y económica (obsolescencia, innovación
tecnológica, cambios en los gustos de los clientes).
La financiación ajena de la empresa
La financiación ajena está constituida por un conjunto de recursos

financieros que la empresa obtiene del exterior, como son los présta-
mos y créditos bancarios, la emisión de títulos financieros (obligacio-
nes, bonos, cédulas, pagarés) y otras fórmulas financieras específicas
como el leasing, el factoring o el descuento comercial.
La emisión de títulos corresponde a un crédito contra la sociedad
emisora que se subdivide en un número elevado de participaciones y
que da lugar al pago de unos intereses y a la devolución del principal en
una fecha convenida y en la forma estipulada. Las obligaciones y bonos
son a largo plazo.
Los préstamos y créditos bancarios son concedidos por las entidades
financieras. El préstamo representa una cantidad determinada de dine-
ro que hay que devolver en un determinado periodo de tiempo junto
con el pago de los intereses correspondientes. En cambio, el crédito
hace referencia a una cuenta a favor del cliente que éste utilizará cuan-
do y en la cantidad que estime oportuna, pagando intereses solamente
por la cantidad utilizada. Los créditos son más flexibles que los présta-
mos aunque también son más costosos. Suelen incluir una comisión de
apertura, un porcentaje del volumen de la deuda a pagar en el momen-
to inicial y un corretaje por la intervención del fedatario público, todo a
cargo del cliente. Los tipos de interés pueden ser fijos o variables.
Los préstamos pueden ser de dos clases, préstamos con garantía y
préstamos sin garantía. En el primero, el prestamista tiene derecho a
embargar todos o parte de los bienes del prestatario cuando éste último
no paga la deuda; se suelen utilizar para financiar el activo fijo. Los
préstamos sin garantía son menos habituales, excepto para el caso de
operaciones a corto plazo.
La financiación ajena a corto plazo incluye los créditos comerciales
o financiación de proveedores, la financiación bancaria mediante prés-
tamos y créditos y el descuento comercial y otras formas especializadas
como el factoring. Éste consiste en vender los derechos de cobro sobre
sus clientes a una entidad especializada que se encargará de cobrarlos,
con lo cual consigue mayor liquidez. A través del leasing, la empresa pue-
de alquilar determinados activos (máquinas, ordenadores, etc.) duran-
te un periodo determinado de tiempo, con la opción de poder com-
prar dicho bien a la finalización del contrato por el valor residual del
mismo.
La financiación de los proveedores surge cuando el pago de las

mercancías se realiza en un momento posterior a su recepción (aplaza-
miento del pago a 30, 60 ó 90 días). Se trata de una forma de financia-
ción sencilla y muy habitual. El coste viene dado por un coste de opor-
tunidad que es la pérdida del descuento por pronto pago que podría
obtener la empresa.
El descuento comercial es una operación mediante la cual una enti-
dad financiera pone a disposición de su cliente el importe de un efecto
comercial (letra de cambio, pagaré) antes de su vencimiento, previa
deducción de una serie de gastos (tipo de interés, comisión). El banco
cobra los intereses por anticipado aunque esta fórmula ofrece mayor
liquidez a la empresa.
Ayudas y subvenciones a las empresas
Hemos optado, siguiendo a Sajardo (1996), por clasificar los ins-

trumentos financieros procedentes del sector público según la vía por
la que llegan a las empresas; de manera que las clases de fuentes finan-
cieras que podemos utilizar las vamos a agrupar en instrumentos finan-
cieros directos e instrumentos financieros indirectos.
Los instrumentos financieros directos están constituidos por las
subvenciones, la contratación, los acuerdos por servicios y la concer-
tación.
Las subvenciones, en un sentido puro, pueden considerarse como
una donación, pues su concesión está sujeta enteramente a la discreción
del donante (sector público en este caso) y su cumplimiento, materiali-
zado en su pago, no está respaldado legalmente. Se instrumentan para
la realización de propuestas generales de entidades no lucrativas, prin-
cipalmente.
En términos jurídicos, la subvención es una «fórmula de interven-
ción financiera a las personas públicas subordinadas o de instituciones
privadas para la financiación de ciertas actividades juzgadas como de
interés público» (Beltrán y De León, 1989).
Tradicionalmente, las subvenciones se han encuadrado dentro de
las actividades administrativas de fomento, aunque algunos autores
señalan la necesidad de ser consideradas como modalidades de acción
pública de tipo gestor.
Contablemente, las subvenciones son consideradas pagos de trans-
ferencia o simplemente movimientos en el poder de compra de un

agente (el sector público) a otro (la entidad local), que no implican
cambios en los recursos económicos reales.
La característica más destacada de las subvenciones estriba en el
carácter libre y discrecional de su concesión, por lo que en cualquier
momento se puede plantear la posibilidad de su no renovación, su
revocación o una reducción de su cuantía (por ejemplo, ante un cambio
de gobierno). Por ello, el tratamiento de las subvenciones se deberá rea-
lizar por periodos anuales y teniendo en cuenta el elevado grado de
incertidumbre que representa. Las fluctuaciones financieras del sector
público, los frecuentes cambios políticos y de redistribución, las muta-
ciones legislativas, la amenaza de recortes financieros y la lucha anual
sobre la distribución del presupuesto público entre las distintas admi-
nistraciones públicas son aspectos que habrá que estudiar continua-
mente.
Para Beltrán y De León (1989), la política de subvenciones presen-
ta tres importantes deficiencias:
• Las subvenciones son, por lo general, cuantitativamente insufi-

cientes.
• Se instrumentan en virtud de lentos procesos de tramitación,
aparejados con múltiples obstáculos burocráticos.
• Existe una ausencia casi absoluta de criterios orientativos de lar-
go plazo que garanticen la continuidad de los proyectos para los
que éstas se conceden.
Todo esto nos obliga, para la obtención de subvenciones, a gestio-

nar de la forma más eficiente posible nuestros proyectos, insistiendo en
su presentación mediante memorias e informes escritos que habrá que
entregar ante las instancias de la Administración Pública.
La concesión u otorgamiento de las subvenciones no es inmediata,
en la medida en que las entidades solicitantes deben cumplir, por lo
general, una serie de trámites legales y requisitos concretos que garan-
ticen la cualidad de la oferta de los entes subvencionados.
Las subvenciones más destacadas para las cooperativas de trabajo
asociado y las sociedades laborales son las siguientes:
• Por incorporación de socios: cuando los socios incorporados a la

empresa sean menores de 25 años inscritos un día en el INEM o
mayores de 25 con un año de paro, la empresa podrá percibir

500.000 pesetas a fondo perdido por cada uno.
• Por inversión en activo: se destina una subvención a fondo per-
dido de hasta el 30% de las cantidades satisfechas en la adquisi-
ción de maquinaria de producción y/o equipos destinados a la
mejora y modernización de sus procesos productivos y de ges-
tión (excepto terrenos, construcciones e instalaciones), con un
límite máximo de 7.500.000 pesetas.
• Subvención financiera: financiación de hasta 6 puntos del tipo
de interés fijado en la solicitud de un préstamo en una entidad
colaboradora de la Generalidad Valenciana para la adquisición
de activo fijo o circulante.
• Para asistencia técnica: subvención de hasta un 50% del coste de
contratación de directores, gerentes, técnicos, estudios de viabi-
lidad, organización, comercialización, auditorías, informes fi-
nancieros, etc.
• Para la formación y promoción del cooperativismo: ayudas de
hasta un 50% de las cantidades satisfechas por la cooperativa
para la realización de cursos y cualquier otra acción tendente al
desarrollo y promoción del cooperativismo.
• Avales: el Instituto de Promoción y Fomento del Cooperativismo
podrá avalar a la cooperativa, por ejemplo para la solicitud de un
préstamo.
Los instrumentos financieros contractuales representan otra forma

de financiación directa que supone un intercambio de recursos entre el
sector público y las empresas solicitantes, susceptible de ser reforzado
legalmente, vinculando así a ambas partes y estableciendo una serie de
obligaciones mutuas. Así, el sector público transfiere derechos de pro-
piedad en metálico (dinero) o en especie (bienes y servicios) para que la
otra parte produzca determinados outputs o realice acciones específicas.
Este tipo de ayuda pública muestra dos características fundamentales:
• El carácter específico y restrictivo de su diseño, que limita y con-

diciona su otorgamiento a que se realice un determinado tipo de
actividad o función.
• La estructura contractual contiene una cláusula de reforzamien-
to legal, en virtud de la cual su cumplimiento puede ser exigido
legalmente por cada una de las partes contratantes.
En este tipo de concesiones se reduce la incertidumbre que sí existía

en el caso de las subvenciones, dado que la financiación es garantizada
para todo el periodo que se prevé va a durar el proyecto o la actividad
propuesta. Sin embargo, aparece un nuevo inconveniente, esto es, el
coste de organización que supone la preparación del contrato así como
su mantenimiento, lo cual redunda negativamente en las empresas que
reciben este tipo de ayudas.
Los acuerdos por servicios se sitúan en un nivel intermedio entre las
subvenciones y los contratos, representando una fuente de financiación
mixta. En relación con las subvenciones, este tipo de ayudas no poseen
un cumplimiento reforzable legalmente y tienen una elevada discrecio-
nalidad de otorgamiento. Pero al igual que los contratos, poseen una
estructura restrictiva diseñada para la realización de una actividad o
función específica, a cuyo cumplimiento se disponen una serie de car-
gas jurídicas. Este tipo de ayuda se denomina subvención-contrato.
Por su parte, los conciertos representan una serie de pactos o con-
venios entre el sector público y los administrados de regulación casuís-
tica. Sus principales características son:
• Se trata de una modalidad indirecta de servicios públicos.

• Ha de referirse necesariamente a un servicio de la competencia
del sector público.
• Los servicios a concertar deben hallarse instalados y en funcio-
namiento por cuenta de una entidad ajena al sector público.
• Existen tres partes diferentes como sujetos del concierto: la
empresa concertada y gestora del servicio, el sector público y el
beneficiario o usuario del mismo (consumidor de los servicios
sociales ofrecidos).
• El pago de los servicios concertados suele hacerse a través de la
fórmula económica de tanto alzado, normalmente mediante un
precio concreto e inalterable por unidad de output.
• El carácter transitorio del mismo, no constituyendo éste un
modo normal de gestión, sino una fórmula meramente transito-
ria y supletoria, en tanto en cuanto el servicio no sea organizado
y gestionado por el sector público, en cuyo momento se produ-
ce la cancelación automática del concierto.
A través de los instrumentos financieros indirectos, el sector públi-

co pretende orientar la demanda hacia las empresas mediante la gene-
ración o el incremento del poder de compra de los propios demandan-

tes de los outputs ofertados por estas entidades. Existe una gran diver-
sidad de instrumentos de estas características, mantenimiento de renta,
créditos, ayudas para viviendas, etc., aunque los más importantes son
los subsidios de demanda. Éstos pueden instrumentarse de dos mane-
ras, bien como un apoyo financiero no específicamente dirigido a las
empresas sociales, bien como un apoyo específico a las empresas en
forma de ayudas no monetarias (bonos o vales).
Por último, los instrumentos financieros ocultos canalizan el apoyo
público a las empresas sociales a través de dos vías, esto es, mediante el
sistema impositivo o mecanismos ocultos monetarios, y mediante el
uso de la estructura organizativa y administrativa del sector público o
mecanismos ocultos en especie. Dentro de este tipo de financiación
existen dos modalidades distintas, las deducciones impositivas y las
exenciones tributarias.
Las deducciones impositivas fomentan las aportaciones o donacio-
nes de personas físicas o jurídicas a las empresas. Estas contribuciones,
que se denominan aportaciones si se efectúan en el momento de la
constitución de la empresa o donaciones cuando se realizan en cual-
quier momento con posterioridad a la creación, suelen aplicarse sobre
los impuestos de la renta y del patrimonio de los individuos o empre-
sas donantes. Pueden instrumentarse antes de la aplicación del tipo
impositivo y se identifican como créditos impositivos, o después de su
aplicación en cuyo caso se denominan subsidios impositivos.
Los inconvenientes asociados a este tipo de instrumento financiero
son los siguientes:
• El sector público pierde más renta en concepto de beneficios fis-

cales que lo que es conseguido por estas donaciones.
• Reduce la igualdad, dado que éstas benefician en mayor medida
a los colectivos de mayor renta en tanto que cuentan con un
menor precio de donación.
• Resulta un mecanismo de elevada rigidez al ser luego difícilmen-
te suprimible.
• Es además altamente discrecional, puesto que resulta muy difi-
cultoso para el sector público el establecer objetivos de ayuda a
las empresas locales sociales a través de un sistema de beneficios
impositivos que depende de las características individuales.
Las exenciones tributarias hacen referencia a bonificaciones o

deducciones sobre determinados impuestos sobre los que se carga la
actividad de las empresas. El tipo y variedad de tributos difiere según el
país, si bien existe un esfuerzo de homologación importante en el ámbi-
to de la Unión Europea, además de grandes similitudes en determina-
dos tipos de impuestos como el de Sociedades. Hay que tener en cuen-
ta que las entidades no lucrativas están exentas de la tributación del
Impuesto de Sociedades.
Las ventajas fiscales son también especialmente significativas para
las empresas sociales. En la actualidad, las ventajas fiscales que pueden
obtener las empresas de la Economía Social quedan recogidas en la Ley
de Régimen Fiscal de Cooperativas del año 1990. Los principales bene-
ficios fiscales de que disfrutan las cooperativas son los siguientes:
• Exención en el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y

Actos Jurídicos Documentados por los actos de constitución,
ampliación de capital, fusión y escisión, por la constitución y
cancelación de préstamos y por las adquisiciones de bienes y
derechos que se integren en la Reserva de Formación y Promo-
ción del Cooperativismo (RFPC) o se destinen al cumplimiento
de fines sociales y/o estatutarios.
• En el Impuesto sobre Sociedades: son gastos deducibles fiscal-
mente la cantidad que con carácter obligatorio se destina a la
RFPC y los intereses devengados por los socios y asociados por
sus aportaciones tanto obligatorias como voluntarias al capital
social así como aquellos derivados de retornos cooperativos inte-
grados en algún fondo especial siempre que el tipo de interés no
exceda del básico del Banco de España incrementado en 3 pun-
tos para los socios y 5 para los asociados; libertad de amortiza-
ción para elementos de activo fijo nuevo adquiridos en el plazo
de 3 años a partir de la fecha de constitución de la cooperativa;
la base imponible tanto ordinaria como extraordinaria será
minorada por dos conceptos: el 50% de lo que obligatoriamen-
te se destine a la Reserva Obligatoria y el 100% de lo que se des-
tine a la RFPC con el límite del 30% del excedente neto; el tipo
impositivo a aplicar sobre la base imponible será para los resul-
tados ordinarios del 20% y para los extraordinarios el general
(35%); la cuota íntegra goza de una bonificación del 50%, y
sobre esta cuota íntegra se aplicarán las deducciones por inver-
sión, creación de empleo, inversión en exterior, etc., que el im-

puesto de sociedades reconoce a cualquier empresa.
• En el Impuesto sobre Actividades Económicas gozarán de una
bonificación del 95% de la cuota y, en su caso, de los recargos.
El siguiente cuadro muestra las ventajas fiscales correspondientes a

las cooperativas y sociedades anónimas laborales en comparación con
las otras formas jurídicas:
Sociedad Sociedad
Sociedad
Agraria Anónima y
Impuesto Coop. E. R* Coop. Anónima
de Trans- Sociedad
Laboral
formación Limitada
I. Sociedades 20% 20% 35% 35% 35%

(resultados
cooperativos)
_ _ _ _
Bonificación 50%
Impuesto 95% exenc. 95% exenc. 95% exenc. – –
sobre
Actividades
Económicas
Impuesto Exentas Exentas 99% Exentas –
sobre
Transmisiones
Patrimoniales
y Actos
Jurídicos
Documentados
Impuestos 95% exenc. 95% exenc. – – –
Bienes Im.
* Cooperativas especialmente protegidas según la Ley de Régimen Fiscal de Cooperati-

vas de 1990.
El mayor beneficio fiscal para las cooperativas se encuentra en el

Impuesto sobre Sociedades, si bien como contrapartida estas empresas
sociales están obligadas a dotar unas reservas (Reserva Obligatoria y
RFPC) que no pueden ser repartibles directamente entre los socios. En
todo caso, este hecho proporciona una mayor capacidad de financia-
ción a la cooperativa que supondrá menores necesidades de endeuda-

miento. Por tanto, lo que la Hacienda Pública no detrae a las coopera-
tivas por sus ventajas fiscales en el Impuesto sobre Sociedades se queda
en la propia cooperativa como autofinanciación para la mejora de los
activos de la empresa.
A continuación se expone un ejemplo comparativo de tres empre-
sas que obtienen idénticos resultados pero con formas jurídicas dife-
rentes, mostrándose con claridad los beneficios fiscales y la dotación a
reservas para cada una de ellas:
Sociedad
Concepto S. cooperativa Sociedad Anónima
Anónima Laboral
Capital social 5.000.000 Indiferente Indiferente
Tipo interés general 10% No están obligados No están obligados
Ingreso ordinarios 80.000.000 80.000.000 80.000.000
Gastos ordinarios 77.000.000 77.000.000 77.000.000
Interés capital socios 500.000 (10%) No están obligados No están obligados
Contribución Reserva 80.000 (1%) No están obligados No están obligados
de Formación y
Promoción del
Cooperativismo
Resultado ordinario 2.420.000 3.000.000 3.000.000
Rvas obligatorias:
— Rva. Obligatoria 726.000 (30%) 600.000 (20%) 300.000 (10%)
— RFPC 162.000 (10%) No están obligados No están obligados
Tal como se puede observar en el cuadro, el resultado ordinario obte-

nido por la cooperativa es de 2.420.000 pesetas en vez de 3.000.000,
dado que se computan como beneficios fiscales la contribución a la
RFPC (80.000 pesetas) y los intereses del capital pagado a los socios
(500.000 pesetas).
Considerando los resultados ordinarios obtenidos, la liquidación

del Impuesto sobre Sociedades se realizaría de la siguiente forma:
Sociedad Anónima
Laboral
Base Imponible (BI) 2.420.000 3.000.000 3.000.000
Minoraciones de BI:
— 50% de Rva. O. 363.000 –– ––
— 100% de Reserva 162.000 –– ––
de Formación y
Promoción del
Cooperativismo
BI previa 1.895.000 3.000.000 3.000.000
Tipo impositivo 20% 35% 35%
Cuota íntegra (CI) 379.000 1.050.000 1.050.000
Bonificación 50% de la CI — —
CI bonificada 189.500 1.050.000 1.050.000
Deducciones — — —
Cuota Líquida 189.500 1.050.000 1.050.000
Como se puede observar, la empresa cooperativa es la que menos

impuestos va a tener que abonar a la Hacienda Pública. Sin embargo, va
a ser la que mayor cantidad de reservas dote, tal como se puede obser-
var en el siguiente cuadro donde se muestra la distribución de los resul-
tados obtenidos:
Sociedad Anónima
Laboral
Reservas obligatoria 888.000 600.000 300.000

Hacienda pública 189.500 1.050.000 1.050.000
Socios 1.342.500 1.350.000 1.650.000
Resultado ejercicio 2.420.000 3.000.000 3.000.000
En cuanto a la parte que corresponde a los socios, la cooperativa

es la que menos reparte, siendo la sociedad anónima la más generosa
(1.650.000 pesetas). Sin embargo, esto es sólo aparente, dado que si a
1.342.500 pesetas que reparte la cooperativa a los socios se le añaden
500.000 pesetas que ésta ya les ha entregado anteriormente en con-
cepto de intereses por el capital social aportado, el total repartido
asciende a 1.842.500 pesetas, cantidad mayor a las otras dos formas
jurídicas.
10
La Calidad y el servicio
en la empresa
DEFINICIÓN Y MEDIDA DEL CONCEPTO

DE CALIDAD
La calidad se debe asociar directamente con el cliente, con su grado
de satisfacción. Cualquier concepto sobre calidad deberá tener en cuen-
ta este aspecto.
Ahora bien, la calidad surge en el ámbito productivo, con una
visión eminentemente industrial, a través de la cual se la define dentro
del marco del área productiva de la empresa. Es por ello que comenza-
remos ofreciendo un concepto más selectivo para posteriormente ir
avanzando hacia el concepto estratégico de la calidad.
El concepto de calidad
Podemos definir la calidad como el conjunto de propiedades y
características que definen su aptitud para satisfacer unas necesidades
expresadas o implícitas. En esta definición se incluyen múltiples dimen-
siones, no solamente la dimensión productiva. De esta manera, un pro-
ducto o servicio, que es técnicamente perfecto, puede ser de calidad
baja porque no es capaz de cubrir la necesidad para la cual se creó.
Por ello la calidad ha de incluir (Fernández, 1993): el aumento de la
satisfacción del cliente, hacer productos vendibles, ser competitiva,
incrementar la participación en el mercado, proporcionar ingresos por
ventas y obtener buenos precios. Como podemos observar, el efecto más
inmediato de la calidad se produce en las ventas, en la cuota de merca-
do de la empresa. A su vez, la calidad ha de permitir: reducir los índi-
247
ces de error, reducir los reprocesos y desechos, reducir los fallos pos-
venta y gastos de garantía, reducir la insatisfacción del cliente, aumentar
los rendimientos y la capacidad y mejorar los plazos de entrega. En este
caso nos encontramos con que la calidad pone un énfasis especial en los
costes.
Se pueden distinguir cinco enfoques distintos para definir la ca-
lidad:
• Enfoque trascendente, el cual considera la calidad como un con-

cepto de imposible definición y sólo reconocible a través de la
experiencia.
• Enfoque basado en el producto, referido a las prestaciones del
producto y, por tanto, considera que la calidad es algo intrínseco
al mismo.
• Enfoque basado en el usuario, que considera que la calidad del
producto se consigue cuando se satisfacen las necesidades del
cliente.
• Enfoque basado en la fabricación, de manera que la calidad se
consigue ajustándose lo más posible a las especificaciones conte-
nidas en el diseño del producto.
• Enfoque basado en el valor, que hace referencia al precio y otor-
ga el mayor valor a la mejor combinación calidad-precio.
La norma UNE 66-001 define la calidad como el conjunto de pro-

piedades y características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.
En última instancia, podemos decir que la calidad es un concepto
global que afecta a la totalidad de la empresa. Ishikawa (1990) consi-
dera que, en su interpretación más amplia, calidad significa calidad del
trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del pro-
ceso, calidad de la división, calidad de las personas, calidad del sistema,
calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc.
Dimensiones de la calidad
Podemos identificar ocho dimensiones de la calidad: prestaciones,
conformidad, peculiaridades, fiabilidad, durabilidad, servicio, estética
y percepción.
LA CALIDAD Y EL SERVICIO EN LA EMPRESA 249
Las prestaciones son las características funcionales primarias del

producto que contribuyen a satisfacer una necesidad del mercado. Dos
servicios pueden realizar la misma función y satisfacer la misma necesi-
dad pero hacerlo con características diferentes.
Las peculiaridades son características secundarias del producto
que, aunque no contribuyen a satisfacer la necesidad básica del cliente,
sirven de complemento a las prestaciones (detalles de acabado, etc.).
La fiabilidad asegura al consumidor satisfacción y confianza en la
utilización de los productos durante un periodo de tiempo determi-
nado. Se traduce en la garantía que el fabricante proporciona al pro-
ducto.
La conformidad es el grado en que las características funcionales de
un producto satisfacen las normas establecidas en el diseño.
La durabilidad está relacionada con la vida útil del producto. La
vida técnica finaliza cuando un producto ya no se puede reparar o
cuando ya no es posible su uso. La vida económica termina cuando
resulta más rentable sustituir el producto por otro nuevo que repararlo.
El servicio hace referencia a todos aquellos aspectos relacionados
con el producto: rapidez, cortesía, asesoramiento, formación del con-
sumidor, sistemas de garantías, asistencia en la instalación, etc.
La estética es una práctica de carácter comercial que interviene en
el acabado formal de los productos, para adecuarlos a los gustos impe-
rantes o fomentar nuevas preferencias, con la finalidad de que dichos
objetos adquieran nuevas posibilidades de inserción en el mercado de
consumo. Se trata de una actividad de embellecimiento, vinculada
directamente al marketing.
La percepción hace referencia a cómo perciben la calidad del pro-
ducto los clientes. Ésta suele variar constantemente. Las variables que
se pueden utilizar para mejorar la percepción del cliente son las
siguientes:
• Antes de la compra: nombre e imagen de la empresa, opiniones

de conocidos, reputación del distribuidor, resultados publicados
de pruebas y precio y rendimiento anunciado.
• En la compra: características y rendimientos, comentarios del
vendedor, garantías, política de servicio y reparaciones, progra-
ma de apoyo al usuario, precio y rendimiento ofrecido.
• Después de la compra: facilidad de instalación y uso, atención a
las reclamaciones, reparaciones y garantía, disponibilidad de pie-
zas de recambio, eficacia del servicio, fiabilidad y rendimiento

comparativo.
El coste de la calidad
Tradicionalmente se ha pensado que la calidad cuesta dinero, y en

efecto así es. Lógicamente, la utilización de un determinado control
de la calidad supone un coste económico que variará en función de la
complejidad de dicho sistema de control. Sin embargo, el plantea-
miento que las empresas deben hacer de la calidad se ha de efectuar
en base al coste de oportunidad de la calidad o, mejor dicho, a los
«costes de la no calidad». La calidad cuesta dinero pero no aplicar un
sistema de control de calidad puede ser aún más costoso para la em-
presa.
Por tanto, intentar cuantificar este coste de la no calidad o de la ine-
ficacia es un punto de partida para la mejora de la calidad y del resul-
tado de la empresa, y los costes de calidad son el instrumento adecua-
do para realizar esta medida (Gomis y Valero, 1990).
Fernández Sánchez (1993) agrupa los costes de la calidad en dos
grandes categorías, los costes resultantes, evitables o de fallos, y los cos-
tes controlables, inevitables. Los primeros se clasifican a su vez en cos-
tes de fallos internos y costes de fallos externos, mientras que los cos-
tes controlables recogen tanto los costes de evaluación y verificación
como los de prevención.
Costes resultantes Costes controlables
Costes de fallos internos Costes de evaluación y verificación

Costes de fallos externos Costes de prevención
Los costes de evaluación son el resultado de la inspección en recep-

ción y en origen y de la auditoría de todo el proceso que va a determinar
si el producto se adapta a los criterios y especificaciones determinados
(auditoría del producto, inspección en recepción, mantenimiento de la
precisión del equipo de ensayo, materiales y servicios consumidos para
el ensayo, inversión en equipos de ensayo). Los costes de las actividades
preventivas se incluyen también dentro de este grupo de costes inevita-
bles, contribuyendo a la reducción del número total de fallos y que se

consideran más como una inversión de futuro que como un coste, o más
bien como una inversión para evitar costes (planificación de la calidad,
previsión de nuevos productos, formación de los trabajadores, control
del proceso, mejora de la calidad de proveedores, rediseño del produc-
to y revisión de las especificaciones). Estos costes de prevención tienen
mucho que ver con la capacidad de autocontrol del trabajador, con su
formación y con su manera de entender y asumir el objetivo de la em-
presa.
Los costes por fallos de la empresa internos son aquellos que sirven
para detectar fallos antes de que el producto se ponga a la venta (dese-
chos, reprocesos, doble ensayo, tiempo de paro y revisión de materia-
les), mientras que los costes por fallos externos son el resultado de apli-
car sistemas de control con posterioridad a la venta del producto
(atención a las reclamaciones, material devuelto, indemnizaciones por
garantía y concesiones).
Hay que tener en cuenta que la reducción de los costes totales en la
medida que aumentamos la calidad es el resultado de un proceso lento
concebido en el largo plazo, dado que éstos tienen mucho que ver con
el proceso de formación y motivación de los miembros de la empresa.
EL CONTROL DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA.

LA CALIDAD TOTAL
Practicar el control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufactu-

rar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor (Ishikawa, 1990).
Para ello se requiere de la utilización de múltiples instrumen-
tos, tanto estadísticos como de carácter cualitativo. En relación con
esto podemos decir que el control de la calidad se ha enfocado desde
distintos planteamientos a lo largo del tiempo: inspección, control
estadístico del proceso y visión estratégica de la calidad o Calidad
Total.
La inspección se dedica a aceptar o rechazar la producción basán-
dose en la comparación de los atributos de una unidad con los requisi-
tos correspondientes. Refleja una actitud nacida de la desconfianza, la
incomprensión y la renuncia a controlar y mejorar el proceso. El con-
trol se realiza con posterioridad, al finalizar el proceso. Sin embargo, la
empresa ha de prevenir los defectos y no detectarlos cuando ya se han

producido.
La prevención puede ser de dos clases: prospectiva y activa. La pri-
mera actúa sobre la concepción y el diseño del producto, para hacerlo
inmune a los posibles fallos. La segunda consiste en atacar las causas de
los fallos y eliminarlos lo más pronto posible.
El Control Estadístico del proceso
El control estadístico del proceso se basa en dos suposiciones, la

existencia de cierta variabilidad en las características de la calidad que
habrá que intentar estandarizar, y el hecho de que los procesos no se
encuentran usualmente en estado de control.
Consiste en controlar el proceso de producción verificando la calidad
de alguna característica determinada mientras se está realizando el traba-
jo. Su objetivo básico es, por tanto, evitar la variación (Kume, 1992).
Los datos necesarios para el control se recogen a través de unas
hojas de registro, las cuales se encargan de su organización. Existen
varias clases de hojas de registros: para la distribución del proceso de
producción, de ítems defectuosos, de localización de defectos y de cau-
sas del defecto.
Una vez recogida toda la información se pasa al diseño del gráfico
de control, que es la herramienta más importante del control estadísti-
co de procesos. Éste se encarga de establecer los límites básicos de la
capacidad de un proceso y comprueba si el resultado está dentro de
esos límites. El gráfico de control posee una línea base (factor tiempo),
una línea central (que refleja el promedio del proceso), un límite supe-
rior de control y un límite inferior de control. De este modo, el opera-
rio mide periódicamente una pequeña muestra de la producción y tra-
za el promedio de las lecturas del gráfico de control. Si ésta se
encuentra entre los límites no hay problema; pero si el punto trazado
está fuera de los límites habrá que actuar.
Los trabajadores se limitan a desarrollar su actividad en el proceso
que es diseñado y controlado por la dirección quien, a su vez, tiene
poder para cambiarlo. Éstos sólo son responsables de las operaciones
especiales pero no del proceso.
El Control de la Calidad Total
El Control de Calidad Total o Company-Wide Quality Control está

presente en toda la actividad de la empresa, no sólo en la producción,
implicando incluso a clientes y proveedores. Los elementos que lo com-
ponen son los siguientes:
• La calidad es lo primero en cualquier forma de pensar y actuar

en los negocios.
• Es necesario asegurar la calidad al diseñar nuevos productos.
• La calidad se debe orientar al cliente y no hay que orientarla al
fabricante.
• Es necesario considerar que el siguiente paso de cualquier pro-
ceso es el cliente.
• Es indispensable utilizar un ciclo de acción continua «planificar,
hacer, revisar y actuar» en todos los elementos del negocio.
• Es necesario respetar al ser humano.
La Calidad Total se apoya en el ciclo de calidad o rueda Deming, a

partir del cual se identifican cuatro fases: diseño del producto, fabrica-
ción del producto, venta en el mercado y el ensayo en la posventa.
Estas fases se suceden constantemente de manera que se crea un flujo
continuo de mejora de la calidad (Deming, 1989), tal como muestra la
Figura 10.1.
Figura 10.1. El ciclo de la calidad total.
La Calidad Total significa determinar quién es el cliente, cuáles son

los requerimientos y satisfacer esos requerimientos a tiempo, sin error
y de manera continuada. Sin embargo, la Calidad Total no sólo se ocu-
pa del cliente externo o consumidor, sino que extiende el concepto de
cliente hacia el interior de la empresa. El trabajador forma parte de la
cadena proveedor-cliente.
El concepto amplio de calidad extiende la idea más allá del depar-
tamento de producción, considerando que todos los departamentos y

todas las personas que trabajan en la empresa están relacionados con la
calidad. Además, el programa de control de calidad total deberá contar
con el apoyo decidido y activo de la alta dirección.
La empresa enfocada hacia la calidad total tiene como misión
incorporar la calidad como una variable de gestión. Para ello, dentro de
la estructura organizativa se cuenta con un Comité de Calidad y un
Departamento de Calidad. Además, en situaciones coyunturales se pue-
den crear Equipos de Proyectos. El Comité de Calidad es un comité
interfuncional de apoyo que fomenta las relaciones horizontales en la
empresa y hace posible la puesta en marcha y desarrollo del programa
de mejora de la calidad; está formado por directivos en un número
aproximado de cinco. El departamento de calidad actúa como coordi-
nador del resto de departamentos funcionales que afectan a la calidad,
es decir, es un órgano de staff que sirve de soporte al resto de la empre-
sa para asegurar que cada departamento contribuye a los objetivos de
la calidad.
La Calidad Total se encuentra directamente relacionada con la es-
trategia de la empresa, hasta el punto de que la primera deberá estar
inscrita o formar parte de la segunda. Efectivamente, la calidad deberá
concordar y ser compatible con los objetivos fijados por la empresa en
el proceso de formulación estratégica (Sanchis, 1993).
Podemos decir que este proceso estratégico de la calidad obedece a
tres elementos fundamentales:
• La determinación: la decisión de crear una organización que

implemente un sistema de gerencia de calidad total es el paso
más importante; para ello hay que considerar los costes en cali-
dad como una inversión a largo plazo.
• La formación: la aplicación de la calidad total en la empresa exi-
ge el compromiso y la formación del conjunto de miembros de la
organización. La formación deberá ir dirigida hacia tres campos
de actuación distintos: la alta dirección (estrategia/política, com-
promiso y funcionamiento de procesos de calidad), los emplea-
dos (herramientas y papel a desempeñar) y la dirección interme-
dia (compromiso y funcionamiento al proceso de calidad).
• La implantación: ésta se consigue con el cambio en la cultura
organizativa de la empresa.
El sistema de Mejora Continua

En el programa de calidad, la dirección tiene dos componentes
principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento abarca
las actividades orientadas a mantener los actuales estándares tecnológi-
cos, administrativos y de operación, mientras que el mejoramiento se
refiere a las actividades enfocadas a mejorar los estándares corrientes
de funcionamiento.
El mejoramiento puede ser de dos clases: Kaizen (o incremental) y
salto cuántico (o radical). El mejoramiento radical contempla la mejo-
ra como un esfuerzo extra, por lo que los resultados obtenidos son
extraordinarios, es decir, la mejora se produce de forma esporádica en
un momento determinado del tiempo pero no tiene una continuidad.
El salto cuántico puede adoptar toda una variedad de formas: nuevo
producto, modernización de las máquinas, incremento de la capacidad,
localización en el extranjero, etc., y requiere grandes inversiones.
Además, hay que tener en cuenta que la mejora introducida a través de
un cambio radical no se va a mantener siempre así, a no ser que se esta-
blezca un sistema de esfuerzos continuos. De ahí la necesidad de intro-
ducir la mejora incremental o sistema de mejoramiento Kaizen, propio
de la filosofía de las empresas japonesas.
La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la
calidad en todas las actividades del proceso: adquisiciones, transporte,
ingeniería, métodos, mantenimiento, ubicación de actividades, instru-
mentos y medidas, ventas, métodos de distribución, contabilidad,
nómina y servicio al cliente.
El ciclo de mejora continua consta de las siguientes fases: planificar,
hacer, revisar y actuar, tal como muestra la Figura 10.2.
Figura 10.2. Ciclo de mejora continua.
La planificación consiste en identificar el problema, reunir datos

para estudiarlo, identificar sus causas y desarrollar cursos de acción
para resolverlo. La fase hacer se divide en dos etapas: formación de los
trabajadores para que ejecuten correctamente las actividades que de-
berán realizar y puesta en práctica de las medidas acordadas. La revi-

sión hace referencia al control o comprobación de lo que se está
haciendo. La actuación consiste en estandarizar las acciones realizadas
para asegurar que los nuevos métodos serán aplicados de continuo en
el mejoramiento sostenido.
El Kaizen está orientado a las personas, mientras que el salto cuán-
tico se orienta a la tecnología y al dinero. En el kaizen, el mejoramien-
to es, por definición, lento, gradual y a menudo invisible, con efectos
que se sienten a largo plazo.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
El círculo (de control) de calidad es un grupo pequeño de trabaja-

dores que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente
dentro de un mismo taller.
Se trata de una forma de trabajo en equipo, indispensable en la filo-
sofía de la Calidad Total anteriormente estudiada, que hace que una
persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el
mundo agudice su ingenio para resolver las cuestiones (Deming, 1989).
Los pilares fundamentales en los que se apoya son cuatro (Ishika-
wa, 1990):
• El voluntarismo: formado por personas que desean participar,

no por órdenes superiores.
• El autodesarrollo, como el medio de agudizar el instinto para
localizar los problemas. Se consigue a través del estudio y apren-
dizaje de la información, las técnicas de mejora y los métodos
aplicables a una tarea determinada.
• El desarrollo mutuo, lo cual se traduce en ayudar a los trabajado-
res a observar y aprender lo que otros trabajadores hacen en otros
puestos de trabajo, otras empresas y otros países. Un parte del
éxito de los círculos de calidad se debe precisamente a un sistema
de estímulos e intercambios mutuos entre distintos círculos.
• La participación total como meta final a alcanzar en el largo plazo.
En el desarrollo de los círculos es imprescindible, al igual que

ocurría con la calidad total, la implicación directa y activa de la direc-
ción de la empresa. Las acciones que la dirección puede emprender
para favorecer el desarrollo de los círculos son la formación y la moti-

vación de sus trabajadores.
La motivación se consigue creando un entorno favorable para su
funcionamiento y recompensando a los círculos por las mejoras apor-
tadas. Deberán proporcionar lugares de reunión y de estudio, además
de crear un ambiente en el que el éxito para alcanzar una mayor cali-
dad sea reconocido. La experiencia y la capacidad de los directivos
puede ser importante para los miembros del círculo.
La formación de los miembros del círculo deberá ser especial sobre
las normas que atañen a su participación, a la mecánica de dirigir reu-
niones y a la forma de hacer las presentaciones a la dirección. También
habrá que cubrir técnicas empleadas para solucionar problemas en gru-
po, tales como la tormenta de ideas, el análisis de causa y efecto, los
diagramas de flujos y el análisis de Pareto, entre otros.
Organización de los Círculos de Calidad
El objetivo primordial de los círculos de calidad es el de movilizar al

personal de una organización en torno a objetivos comunes aprove-
chando mejor sus aptitudes e incrementando la satisfacción en el trabajo
mediante el aprovechamiento y puesta en práctica de sus aportaciones.
El cambio organizativo que supone el círculo es, en principio, redu-
cido dado que no altera la jerarquía de autoridad formal de la empre-
sa. Los círculos son consultivos, es decir, proponen soluciones a la
dirección pero no toman decisiones por sí mismos. Además, sus miem-
bros siguen trabajando en sus puestos respectivos, que no son alterados
por este programa.
Su coste es reducido y deriva principalmente de los costes relacio-
nados con la capacitación de sus miembros: la preparación de materia-
les de enseñanza y el coste de los cursos impartidos a los participantes
y los costes derivados del tiempo dedicado a las reuniones del grupo.
Sin embargo, el mayor coste que puede derivar de la implantación
de un círculo es la creación del mismo para resolver problemas que
nada tienen que ver con este planteamiento. Efectivamente, los princi-
pales riesgos derivados de los círculos de calidad son los siguientes:
• Creer que los círculos sirven para todo.

• Olvidar que no tienen interés si no es para movilizar personas.
• No crear el clima adecuado para su implantación, lo que gene-

rará un rechazo al mismo por parte de los trabajadores.
• No mentalizar a los directivos para aceptar las sugerencias de los
círculos, así como sobre la necesidad de apoyarlos.
La forma de resolver estos posibles inconvenientes consiste en

implantar los círculos dentro del marco de un sistema de Calidad Total.
Los círculos agrupan a un pequeño número de trabajadores que
oscila entre cuatro y quince, si bien el número más adecuado es el de
ocho. Los miembros trabajan bajo un mismo supervisor, quien además
forma parte del círculo, por lo que se trata de un grupo de caracterís-
ticas homogéneas: formación similar, lenguaje común y grado de
camaradería. Suelen reunirse en salas especiales de conferencias aleja-
das de sus propias áreas de trabajo. Generalmente, el supervisor del
área de trabajo es quien asume el liderazgo del grupo, dedicándose a
moderar las discusiones y tratar de conseguir un consenso, pero nun-
ca impartiendo órdenes ni tomando decisiones. Al principio suelen
contar con un facilitador o asesor que asiste a las reuniones pero que
no es miembro del círculo. Los problemas o temas a tratar son elegi-
dos por los miembros del grupo. Finalmente, cuando se llega a una
solución ésta hay que exponerla ante la dirección de la empresa. Si la
dirección acepta la propuesta del círculo, es éste quien deberá poner-
la en práctica en su lugar de trabajo, y posteriormente proceder a su
control y evaluación.
La Tormenta de Ideas
El Brainstorming o tormenta de ideas es una de las técnicas de gene-
rar ideas más ampliamente utilizada por los círculos de calidad. Se tra-
ta de proponer el mayor número de ideas posible, que el líder del gru-
po irá anotando, sin plantear la utilidad o inutilidad de las mis-
mas. En estas reuniones no existe crítica, por lo que se aceptan todas las
ideas que surjan.
Se plantean como condiciones necesarias para una buena sesión de
ideas: un lugar de reunión cómodo e informal, abundancia de líquido
y alimento, la existencia de un liderazgo claro, definición clara del pro-
blema al comienzo de la reunión, determinar una pauta y un tiempo
para la reunión que se deberán cumplir, todas las ideas deben ser ano-
tadas, no se permiten críticas de ningún tipo o reacción negativa a las

ideas sugeridas, cada idea debe construirse y propagarse sobre las otras,
todos los participantes tienen que estar activamente involucrados en la
aportación de ideas, hay que estimular los análisis y discusiones libres y
el intercambio amplio de ideas en la reunión y al terminar la reunión se
deben analizar todas las ideas desde una perspectiva estratégica y eco-
nómica.
Una vez presentadas las ideas, se deberá diseñar un diagrama que
reúna y organice las opiniones, como es el caso del diagrama causa-
efecto, conocido como el diagrama de espina o de raspa de pez, de la
forma que muestra la Figura 10.3.
Figura 10.3. Diagrama de espina o de raspa de pez.
El Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto es especialmente importante para la ela-
boración de estándares de calidad, tan necesarios en un sistema de con-
trol de calidad total. Un efecto es la característica de la calidad y una
causa es el factor correspondiente. Cuando las causas y los efectos son
concebidos y definidos tenemos un procedimiento.
Las etapas a seguir en la construcción del diagrama son las siguientes:
• Definir la variable de la calidad que se pretende mejorar y con-

trolar.
• Escribir sobre un recuadro la característica a examinar y trazar
una larga flecha horizontal que termine en el cuadro.
• Escribir los principales factores que pueden causar la caracterís-
tica y trazar una flecha en dirección a la flecha principal. Nor-
malmente se consideran cuatro factores generales: mano de

obra, maquinaria, material y métodos de operación.
• Sobre cada rama de la flecha describir los factores que se pueden
considerar como sus causas. Repetir el procedimiento para las
nuevas subramas y así sucesivamente.
• Todos los elementos que pueden causar una dispersión de la cali-
dad deben estar representados en el diagrama.
Su objetivo es organizar todo lo que la gente ha observado acerca

de un problema determinado.
Derivado de este diagrama surge con posterioridad el Diagrama
Causa-Efecto con la adición de tarjetas (CEDAC), en el cual se utilizan
sentencias cortas escritas en pequeñas tarjetas que se prenden de las
ramas y subramas del diagrama (el diagrama está colgado en la pared a
la vista de todos). El uso de la tarjeta facilita que cada miembro pueda
especificar una idea en el momento en que se le ocurra, además de faci-
litar también la revisión del diagrama, al poder prender una tarjeta
encima de la anterior.
DELIMITACIÓN Y CARACTERÍSTICAS
DE LOS SERVICIOS EN LA EMPRESA
El servicio al cliente es un elemento imprescindible, no sólo en el

proceso del control de la calidad, sino en todos los ámbitos de la em-
presa.
Delimitación de los servicios

Aunque existe un consenso general muy extendido sobre lo que es
un servicio, resulta difícil acotar una definición precisa tanto a nivel
macroeconómico como a nivel empresarial.
Desde la perspectiva macroeconómica, los servicios o sector tercia-
rio se define como aquella actividad que es diferente de la industria y
del sector primario. Sin embargo, esta definición es excesivamente
amplia, no resolviendo, por tanto, el problema de su acotación.
A nivel microeconómico nos encontramos incluso con mayores
dificultades de acotación en la medida en que el concepto evoluciona y
se incorporan al mismo nuevos elementos de análisis. Kotler (1992)

define el servicio como cualquier actuación que una parte puede ofre-
cer a la otra, esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad.
Su prestación puede ir ligada o no a un producto físico.
Es importante para la empresa diferenciar entre los bienes y los ser-
vicios que ofrece a sus clientes. Para ello se pueden utilizar dos enfo-
ques distintos: los listados de semejanzas y diferencias percibidas entre
productos y servicios y el desarrollo de taxonomías. De la utilización de
estos enfoques se deducen una serie de aspectos que pueden ayudar a
diferenciar un producto de un servicio:
• Transformación humanística del servicio frente a la transforma-

ción tecnocrática del bien.
• El servicio es intensivo en trabajo y el bien es intensivo en ca-
pital.
• El servicio requiere operaciones descentralizadas y el bien cen-
tralizadas.
• Dificultad para equilibrar oferta y demanda en el servicio.
• El cliente forma parte del proceso en el servicio.
• La producción y el consumo son simultáneos en el servicio.
• El servicio es personalizado y los bienes son estandarizados.
• El servicio no puede ser almacenado.
• El servicio no se puede transportar.
• El servicio es intangible.
• No se traslada la propiedad en la compra del servicio.
• El servicio no se puede revender.
• Se necesita un contacto directo con el cliente para vender el ser-
vicio.
• El servicio no existe antes de la compra.
• Los empleados tienen que interactuar con el cliente en el servicio.
• Los salarios se fijan por horas trabajadas y no por resultados
obtenidos.
• La localización de la empresa ha de estar cerca del cliente en el
servicio.
• El servicio no se puede patentar.
Podemos clasificar los servicios desde dos puntos de vista, según la

intensidad de la mano de obra y según el grado de interacción y adap-
tación al cliente. De la combinación de estas dos dimensiones obtene-
mos una tipología de cuatro categorías diferentes de servicios: la fábri-

ca de servicios (hoteles, balnearios y lugares de recreo), el taller de ser-
vicios (hospitales), el servicio masivo (escuelas) y el servicio profesional
(asesorías). La fábrica de servicios, poco intensiva en mano de obra y
con un contacto relativo con el cliente, ofrece servicios rígidamente
estandarizados con un alto nivel de eficiencia. El taller de servicios pro-
porciona servicios altamente automatizados aunque muy adaptados a
las necesidades de los clientes. El servicio masivo es intensivo en mano
de obra y ofrece un servicio estandarizado. El servicio profesional pro-
porciona un alto nivel de adaptación al cliente y muy poca automati-
zación.
Características básicas de los servicios
Existe una serie de aspectos que son fundamentales a la hora de

identificar un servicio. Éstos son: la intangibilidad, la caducidad, la he-
terogeneidad y la inseparabilidad.
La intangibilidad es considerado como un factor intrínseco del ser-
vicio, según el cual éstos están formados por ideas, conceptos e infor-
maciones que generalmente no se pueden experimentar por los senti-
dos antes de la compra. Ello impide, además, que se puedan patentar y
transmitir en propiedad. Por todo ello, la innovación en los servicios es
difícil y, en cambio, no se puede evitar la imitación. La empresa ha de
intentar tangibilizar el servicio asociándolo a bienes facilitadores (ins-
talaciones, productos complementarios necesarios para ofrecer el ser-
vicio, etc.), a beneficios sensoriales o servicios explícitos y a beneficios
psicológicos o servicios implícitos (comodidad, condición social y sen-
sación de bienestar).
La caducidad se refiere a que los servicios son perecederos, es decir,
que no se pueden almacenar para consumir en un momento posterior,
unido ello a las continuas fluctuaciones de la demanda que hacen muy
difícil determinar una capacidad del servicio adecuada o aproximada.
Esto provoca la pérdida de clientes por no ser atendidos en un tiempo
prudencial, por omitir servicios fundamentales que provocan malestar
en el cliente, frustración del cliente mientras guarda cola, etc. La solu-
ción estriba en intentar equilibrar la oferta y la demanda de los servicios.
Algunas medidas para controlar la demanda son el establecimiento de
un precio diferencial (aplicar descuentos en los periodos de baja dernan-
da), el cultivo de la demanda fuera de temporada (evitar la estacionali-

dad de los servicios mediante el marketing), los servicios complementa-
rios (ambiente de espera agradable u ofreciendo servicios sustitutivos) o
los sistemas de reservas (para evitar colas y mala calidad del servicio).
Por el lado de la oferta destacamos la contratación de empleados a tiem-
po parcial, turnos y horas extras, las rutinas de eficiencia para horas
puntas (reduciendo el servicio al mínimo o centrándolo en los clientes
clave), incrementar la participación del consumidor (haciéndoles copro-
ductores), compartir la capacidad del servicio (subcontratación y coo-
peración) o desarrollar actividades para una futura expansión.
La inseparabilidad se refiere al hecho de que no se puede separar la
producción del consumo del servicio que se ofrece. Los servicios, al
contrario que los bienes, primero se venden y después se producen y
consumen. Ello obliga a mantener un contacto permanente con el
cliente, de manera que no habrá canales de distribución y, por el con-
trario, sí habrá una presencia permanente del cliente a través de dos
formas: en la intervención en diseñar o personalizar el servicio y en la
creación del servicio.
La heterogeneidad hace referencia a la dificultad de estandarizar
los servicios, lo cual nos obliga a personalizarlos y a requerir la colabo-
ración de los clientes. Por este motivo, es muy difícil desligar el servicio
de quien lo ofrece. La uniformidad es imposible. Esta característica
dificulta especialmente la medida de la calidad de los servicios en sus
dos componentes, la calidad técnica o qué servicio recibe el cliente y la
calidad funcional o cómo recibe el servicio el cliente.
La calidad del servicio
La calidad técnica y funcional configuran la imagen de calidad que se

intenta comunicar a los clientes potenciales. En este sentido, un posicio-
namiento de servicio diferenciado satisface dos criterios: distingue a una
empresa de sus competidores e induce al cliente a esperar menos servicio
del que en realidad la empresa puede ofrecer. De manera que un buen ser-
vicio se produce cuando el cliente recibe más de lo que espera o, lo que es
lo mismo, la empresa satisface o supera las expectativas del cliente.
Desde la óptica del cliente, podemos definir la calidad del servicio
como la amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las
expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones. Estas expecta-
tivas vienen condicionadas por: comunicaciones boca-a-boca, necesi-

dades personales, experiencias anteriores y comunicaciones externas.
Las dimensiones generales que representan los criterios de evalua-
ción que utilizan los consumidores para valorar la calidad de un servicio
son: elementos tangibles, Habilidad, capacidad de respuesta, profesiona-
lidad, cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación y
comprensión del cliente.
La mejora de la calidad no se consigue aumentando la supervisión
de los trabajadores que prestan el servicio, ya que merma su eficacia y
les crea insatisfacción, sino que se consigue mediante la reestructura-
ción de los incentivos para poner el acento en la calidad, el diseño de
puestos de trabajo para dar a los prestadores del servicio una mayor
notoriedad al tratar con los clientes, y la formación para fomentar el
trabajo en equipo e infundir un sentimiento de orgullo.
Responder a lo que espera el cliente significa proporcionar un ser-
vicio de calidad, que contiene como elementos fundamentales:
• Una aptitud para el uso.
• Un elevado grado de confianza.
• Valor por el dinero.
• Sensibilidad.
Por otra parte, aparecen aspectos de carácter psicológico que tam-
bién son imprescindibles para una calidad adecuada del servicio:
• Ser cortés.
• Estar dispuesto a ayudar.
• Ser amable.
El conjunto de los aspectos reseñados se puede observar de forma

relacionada a través de la Tabla 10.1.
Tabla 10.1. Prestación del servicio de calidad
Aspectos básicos Aspectos psicológicos
1. Aptitud para el uso 1. Cortesía

2. Elevado grado de confianza 2. Disponibilidad para la ayuda
3. Valor por el dinero 3. Amabilidad
4. Sensibilidad
Además, para ser consecuente ha de ser capaz de controlar todos

los elementos de los servicios suministrados al cliente. No es fácil satis-
facer todo lo que el cliente espera; para ello deberá ser capaz de pensar
bien qué es lo que está suministrando. Una gran parte de la filosofía de
la garantía de calidad trata de las técnicas que le permiten sopesar lo
que está haciendo. Las técnicas de consecuencia y ponderación se lla-
man «Garantía de Calidad».
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INSTALACIÓN DE LA APLICACIÓN
INFORMÁTICA CREMPRE v. 1.0
La instalción de Crempe v. 1.0 es en verdad muy sencilla, pero si
usted cree que puede tener alguna duda siga los pasos que a continua-
ción se detallan:
• Encienda su ordenador y entre en Windows (3.x, 95 ó 98).

• Abra el Administrador de archivos si está en Windows 3.x o el
Explorador de Windows si está en Windows 95 ó 98.
• Introduzca el disquete en su disquetera A, y selecciónela en el
Explorador de Windows, verá que el disco contiene tres archi-
vos, ejecute el archivo instalar.bat (haga doble click con el ratón
sobre él).
• Cuando acabe la instalación se le quedará abierta la siguiente
ventana ciérrela pulsando el botón de la esquina superior dere-
cha que contiene un aspa.
Ahora ya tiene la aplicación instalada en su disco duro en la unidad

C:, por lo tanto seleccione dicha unidad en el Explorador y busque el
directorio C:\Crempre, ábralo (haga doble click con el ratón sobre él) y
ejecute de igual forma el archivo Crempre.exe.
La primera pantalla que le aparece es de presentación, pulse el
botón Continuar y obtendrá la siguiente pantalla:
Esta pantalla contiene cuatro botones cuyas funciones son las si-
guientes:
! Nueva empresa: cada vez que usted quiera crear una nueva em-
presa deberá pulsar este botón e introducir el nombre de dicha
empresa:
! Empresa existente: si usted quiere trabajar con alguna empresa
que ya creó con anterioridad pulse este botón y selecciónela en
la lista que aparece en pantalla.
! Borrar empresa: con este botón podrá eliminar la empresa que
quiera de entre las que figuran en la lista.
! Salir del programa: como su nombre indica, si pulsa este botón
saldrá de la aplicación.
Una vez haya creado una empresa nueva o seleccionado una exis-
tente obtendrá la siguiente pantalla:
En ella usted dispone de un menú con cinco botones, al seleccionar

cada uno de ellos se desplegará un submenú del cual deberá elegir la
opción que necesite en cada momento.
A partir de aquí ya puede usted realizar todas las operaciones que
crea convenientes en su empresa.
Es importante mencionar que para poder ir viendo todos los meses
en aquellas pantallas que contienen barra de desplazamiento en la par-
te inferior, deberá ir pulsando en los botones 3 4 situados en los ex-
tremos de dicha barra.
Para finalizar únicamente comentar que en cada pantalla usted dis-
pondrá de dos botones, uno etiquetado como Volver cuya función es la
de regresar a la pantalla anterior y el otro Imprimir que obviamente le
imprimirá la pantalla que tenga en ese momento en uso.

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Creación y dirección

© J. R. Sanchis Palacio y D. Ribeiro Soriano.

Reservados todos los derechos.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

Ediciones Díaz de Santos, S. A.

Diseño de cubierta: Ángel Calvete

1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO ...................................... 1

2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ............................... 23

3. PLAN DE VIABILIDAD DE LA EMPRESA................... 47

4. EXTERNALIZAR SERVICIOS ESPECIALIZADOS .......... 89

5. FORMAS DE DESARROLLO Y ESTRUCTURAS DE

La decisión estratégica de la externalización-internali-

6. EL MANAGEMENT EN LA EMPRESA .......................... 129

7. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....... 171

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos .......... 185

Las decisiones de inversión ................................................. 228

10. LA CALIDAD Y EL SERVICIO EN LA EMPRESA........... 247

Las empresas se han configurado como un elemento decisivo en el

Atrás quedaron los tiempos en que los empresarios contaban única-

ROMÁN CEBALLOS SANCHO

La creación de empresas se ha convertido durante estos últimos

dad, en especial al desempleo, el cual alcanza tasas verdaderamente

elaboración de un marco práctico de formación que se convierta en un

diversificación, integración vertical, etc.), así como una serie de ele-

ció de constitución y desarrollo de una empresa para que el lector ten-

CONCEPTO INTEGRAL DE EMPRESA

El estudio de la empresa como realidad socioeconómica se remon-

Sistema económico y empresa

Figura 1.1. El flujo circular de la renta.

En el flujo analizado no se tiene en cuenta la relación del sistema

operaciones que se realizan en los mercados de los factores productivos

• Función de renta y ahorro, puesto que representa una corriente

Considerando el planteamiento expuesto anteriormente, se puede

derivados de las operaciones realizadas en el mercado). Estos costes de

Diferentes concepciones de la empresa

La definición de un concepto es a la vez necesaria e insuficiente.

• Función de aprovisionamiento, mediante la cual se lleva a cabo

No obstante, podemos analizar el concepto de empresa bajo otros

La empresa como sistema

Como función organizativa la empresa es «un conjunto ordenado

• La empresa como sistema sociotécnico, pues en la misma se pro-

Además, la empresa desempeña una función social al «constituirse

También podemos hacer referencia a la función sociopolítica de la

Figura 1.2. La empresa y su relación con el resto de agentes económicos.

EL CONCEPTO DE EMPRESARIO: CARACTERÍSTICAS

sarios; y los externos, esto es, los proveedores, clientes, acreedores,

Orígenes y teorías clásicas del empresario

El concepto de empresario ha ido variando con el paso del tiempo

Sin embargo, también desde el punto de vista de los clásicos, se

básicas, la invención o creación de nuevos productos, la innovación o

• Por la constitución de una empresa por parte de un grupo de

El riesgo ante estas situaciones es elevado, teniendo en cuenta que

Características del pequeño y mediano empresario

Podemos resumir el conjunto de funciones del empresario en sólo

• Capacidad técnica: conocimiento y dominio de algún tipo de

Teniendo en cuenta tanto las funciones a desempeñar como las cua-

a menudo el empresario surge ante una situación desfavorable o nega-

EL CONCEPTO DE ENTORNO EMPRESARIAL:

La empresa mantiene una interrelación constante con el entorno o

Por otra parte, cada vez es más importante la consideración de la