Unidad IV

ORGANIZACION
Definición de Organización.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de
incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Un área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que
debe hacer para alcanzar los objetivos.
Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de
suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realización de esa función.
Importancia de la Organización.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organización.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos,
etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzos.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Pocos temas de administración han experimentado tantos cambios en los últimos años
como la estructura organizacional y el cómo organizar. Los gerentes están reevaluando los
métodos tradicionales para encontrar nuevos diseños estructurales que ayuden y faciliten el
trabajo de los empleados en la organización. definimos la función de organizar como
distribuir y estructural' el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Éste es
un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una
organización. La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de la
organización, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama.

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA

DE LA ORGANIZACIÓN.
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los
objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos
que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especialización:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una
sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de
acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en
línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este
principio establece que la organización es una jerarquía.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer
responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo;
y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo,
sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un
superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusión:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse
y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan
relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. un gerente no
debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar
que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de
mayor importancia.
8. Coordinación:
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
¿Qué es la cultura de la organización? Es un sistema de significados e ideas que comparten
los integrantes de una organización y que determina en buena medida como se comportan
entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepción común de los miembros que
influye en su conducta. En toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que
han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo
que perciben los empleados, y cómo reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas o
dificultades, la cultura de la organización (el modo como hacemos las cosas") influye en lo
que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
Nuestra definición de cultura implica tres cosas:
1.- Percepción: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la
organización.
2.- Aspecto compartido de la cultura: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes
o trabajen en niveles diversos de la empresa, describen la cultura de la organización en
términos semejantes.
3.- Expresión descriptiva: Se refiere a la manera en que los integrantes perciben la
organización, no lo que les gusta. Describe, no evalúa.
CULTURAS FUERTES Y DÉBILES.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas
en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor
influencia en los empleados que las culturas débiles. Cuanto más acepten los empleados los
valores fundamentales de la organización y cuanto más se comprometan con ellos, más
fuerte es la cultura.
Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya un punto común entre ellas
depende de factores como su tamaño, antigüedad, rotación de los empleados y fuerza con
que se origino la compañía. Algunas organizaciones no dejan en claro que es importante y
qué no, y esta falta de claridad es característica de las culturas débiles.
Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organización se
deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que han tenido esos
esfuerzos. El origen de la cultura de una organización manifiesta la visión o la misión de
sus fundadores. Su intención puede ser enérgica o puede tratar a los empleados como
familiares. Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que
debe ser la organización. No están restringidos por usos o esquemas de antaño, y el tamaño
reducido de las organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visión a todos los miembros.
¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende?
En una organización que aprende, los empleados de toda la organización (de todas las
especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir
información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y
físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en
hacer el trabajo de la organización de la mejo r manera posible y aprenden uno de otro. Por
último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden
a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende.
Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para
resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de
'Jefes~ para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar~ apoyar y
defender.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización.
Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades
 se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la
organización las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma
lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el
trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba
dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero,
que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y
segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado
pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. A
medida que una organización crece y contrata a mas personal para llevar a cabo las
actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí.
Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción, manufactura. A esta agrupación
del trabajo suele llamarse departamentalizacion.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco
unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus
actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir
conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden
hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la
demanda, aun cuando el interés general de la compañía convenga mas invertir en creces
en equipo automatizado y reducir los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado
que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica de los
cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las situaciones
hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una
operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del
trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un
conjunto de actividades y no toda la tarea.
La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y
estén relacionadas lógicamente entre sí. La departamentalizacion representa la estructura
formal de la organización tal como aparecería en un organigrama.

2. El gobierno cooperativo

El gobierno de la organización cooperativa está conformado por el conjunto de

instrumentos y reglas que determinan la manera como se desarrolla el poder, el control y la
dirección que se practican al interior de la cooperativa, cuestión que tiene especificidades
propias de una organización como la cooperativa, en la cual los asociados son dueños y
usuarios al mismo tiempo.

Para Coque, en el gobierno cooperativo confluyen hasta cinco colectivos de actores

diferentes; la masa de socios, formada por quienes sólo participan operativamente; los
socios directivos, los gerentes profesionales; el resto de empleados; y otras personas
externas a la cooperativa (Coque, 2005; 29).

Al hablar de gobierno cooperativo se está hablando de la participación del asociado y se

hace referencia a tres conceptos; el criterio de identidad, el núcleo básico y el control
social. Veamos:

-Criterio de identidad; este concepto surge de la definición que hizo Eschenburg de la

cooperación cooperativa como aquella en la que “ un grupo de individuos asume el riesgo y
la responsabilidad de una empresa con la intención de usar los servicios económicos que de
ella provengan “(Eschenburg 1979 citado por Coque et al, 2000; 76), es decir, la realización
consiente de un doble rol por parte del asociado, el ser dueño y usuario a la vez, que
permite considerar que los asociados tendrán un mayor interés en participar en la vida de su
organización para impedir que esta se desvíe de los objetivos trazados en la asamblea.

Es un criterio diferenciador, en relación con la empresa capitalista, pues en esta para sus
dueños, los socios capitalistas, la empresa es sólo un medio para maximizar su riqueza
(Coque et al, 2000; 76). Es un criterio que tiene gran importancia porque da origen al
vínculo, al interior de la forma cooperativa, vínculo que genera sentido de pertenencia y se
convierte en una posibilidad de ventaja competitiva, al crear la conciencia necesaria en el
asociado para ser responsable en el cumplimiento de sus deberes y derechos tanto como
dueño como usuario.

Para Coque, los asociados “de una cooperativa deberían sentirse especialmente motivados
para participar en su gobierno por el principio de identidad… Es la ventaja de la
eliminación de intermediarios. El doble papel de cada socio[1] (sic) (capitalista y usuario),
le motiva doblemente a gobernar la empresa para que satisfaga sus necesidades frente a
eventuales desviaciones procedentes de otros actores. Y la cultura participativa (valores y
principios cooperativos) orienta acerca de cómo ejercer este gobierno” (Coque, 2005; 28)

- El núcleo básico; es el espacio de gestión de la organización donde se expresa el gobierno

cooperativo, que está conformado por asociados directivos y la gerencia. Según Dávila, el
núcleo básico “constituye el colectivo que asume la responsabilidad de la conducción de la
cooperativa. En este núcleo reside la autoridad y a través de él se realiza la gestión. El
binomio “gerente-asociados directivos” es el responsable de que la cooperativa funciones.
El núcleo básico es un espacio donde se ejerce la dirección y el control de la organización,
se toman decisiones sobre crédito[2], se definen programas, planes y proyectos y se apoya
el proceso ejecutivo de la gerencia” (Dávila 2004; 41).

La dimensión empresarial o productiva que se encuentra dentro de la dimensión asociativa

y en la que se desenvuelve el aparato productivo de la cooperativa conformado por la
gerencia y los empleados, expresando de esta manera la primacía del ser humano sobre el
capital. La dimensión asociativa en la que se encuentra la base social, los delegados y los
directivos. A estas dos dimensiones las rodea la dimensión educativa o formativa, que se
muestra como el cuadro en el cual están inscritas las dos dimensiones mencionadas y que se
muestra como la dimensión básica sobre la que descansa la posibilidad de crear la cultura
que propone la organización cooperativa

Esta visión del núcleo básico, conformada por los asociados directivos elegidos en la
asamblea para ejercer la dirección y el control, es lo que puede denominarse como una
visión estrecha. La visión ampliada del concepto de núcleo básico hace referencia no solo a
los directivos y a la gerencia actual sino a una serie de asociados que siempre están
pendientes del desarrollo de la organización y que suelen hacer presencia cuando esta tiene
dificultades. Corresponde a un grupo de fundadores, ex directivos y asociados que ejercen
su papel de dueños.

El control social; para Coque, la participación en la organización cooperativa tiene que ver
con la toma de decisiones de los diferentes actores y al apreciar este tema en el marco del
gobierno cooperativo, induce a estudiar el tema del control desde la óptica de los tres flujos
empresariales que definen la forma de operar e influir en la cooperativa (flujo informativo –
decisional, flujo real y flujo financiero) (Coque, 2005; 27).

- La función de administración; que tiene que ver con el desarrollo de las actividades de
planeación, toma de decisiones, dirección, organización y control en el marco de la
propuesta cooperativa, como elemento diferenciador del desarrollo de estas actividades en
el sector privado capitalista y en el sector público.

La importancia de este aporte de LaFlamme y Roy, es que plantea tres funciones que
corresponde a la especificidad cooperativa y que debe desarrollar la organización
cooperativa para ser coherente con la propuesta doctrinal y teórica que representa. Esta
visión permite también esbozar un elemento diferenciador del estilo gerencial cooperativo
comparado con los estilos gerenciales que se desarrollan al interior de las organizaciones
regidas por el capital o por el estado

Organización administrativa

La estructura administrativa de una cooperativa normalmente está compuesta por

organismos administrativos, básicamente una asamblea general y un consejo de
administración; comités, el comité de vigilancia y el comité de educación y bienestar social;
y un gerente.

La administración y el proceso de toma de decisiones sigue el siguiente organigrama, donde

la máxima autoridad es la Asamblea General, que se reúne tanto en forma ordinaria (al
menos una vez al año) o en forma extraordinaria.

Después de la Asamblea General se encuentra el Consejo de Administración, órgano que

tiene entre sus atribuciones nombrar al Gerente de la cooperativa, quien tendrá a cargo
llevar a cabo los acuerdos del Consejo de Administración en lo referente a planificación,
programas, presupuesto, dirección, control, administración financiera, coordinación, y
además la representación legal de la cooperativa.

Por otro lado están los comités, el de vigilancia, que tiene por funciones examinar y
fiscalizar las actividades de la cooperativa y dar informe de todo ello a la Asamblea
General; y el comité de educación y bienestar social, que procurará brindar educación
cooperativa y el beneficio de proyectos sociales a los asociados y sus familias

LOS COMITÉS
El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión
se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles.

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en

común y en forma coordinada, algún acto o función.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar
puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga
facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la
persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al
exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los
integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.
Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo
alguna función.

En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en lineales
o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.

Sus fines

Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.

b) Limitar la autoridad.

c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.

d) Coordinar mejor planes y políticas.

e) Transmitir información.

f) Consolidar la autoridad.

g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas

administrativas, etc.

Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene
responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios
funcionarios concretos.

Existen dos comités básicos, estos comités son:

a) El de políticas de operación y
b) El comité financiero.

Estos comités, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se
encuentran inclusive por encima del presidente de la empresa.