1 - (Remfo) NMP Et Pratiques Du Controle de Gestion

REMFO N°15 décembre 2022 ISSN 2489-205X
Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

N°15 octobre 2022
NOUVEAU MANAGEMENT PUBLIC ET PRATIQUES DU CONTROLE DE

GESTION : REVUE CRITIQUE ET PERSPECTIVES D’UN MODELE POST-NMP
NEW PUBLIC MANAGEMENT AND MANAGEMENT CONTROL PRACTICES:

CRITICAL REVIEW AND PROSPECTS OF A POST-NPM MODEL
Saifeddine ARBAOUI1
Enseignant-chercheur
Laboratoire de Recherche en Management et Développement
Université Hassan 1er de Settat
Email : saifeddine.arbaoui@uhp.ac.ma
Nadia JEMJAMI
Enseignant-chercheur
Laboratoire de Recherche en Management et Développement
Université Hassan 1er de Settat
Email : nadia.jemjami@uhp.ac.ma
1
Auteur correspondant.
REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about
1
Résumé
Après plus de vingt ans de réformes, le secteur public au Maroc reste sujet à plusieurs
critiques. Le management public est synonyme d’inefficacité, d’inefficience et de mauvaise
gouvernance. Depuis les années 2010, les recherches remettant en question les apports du
Nouveau Management Public (NMP) dans l’amélioration du secteur public se sont
multipliées. Cet article présente une analyse critique et une réflexion sur la recherche
existante du Nouveau Management Public et ses implications pour le contrôle, la gouvernance
et la reddition des comptes des organisations publiques avec une mise en application dans le
contexte de l’université marocaine. La principale conclusion est que le modèle de contrôle du
NMP n’est pas adapté à toutes les organisations publiques et il pourrait même avoir des effets
pervers sur la gouvernance et la performance organisationnelles. Ainsi, à travers une étude
qualitative exploratoire, nous ouvrons le débat sur l’utilité de la transition vers un nouveau
modèle innovant de management public post-NMP et la nécessité de redéfinir la mission et le
modèle du contrôle de gestion dans un contexte public.
Mots-clés : Nouveau Management Public ; Contrôle de Gestion ; Gouvernance ; Valeur

Publique ; Innovations Managériales.
Abstract
After more than twenty years of reforms, the public sector in Morocco remains subject to
several criticisms. Public management is synonymous with ineffectiveness, inefficiency and
bad governance. Since the 2010s, research questioning the contributions of New Public
Management to improving the public sector has increased. This paper presents a critical
analysis and reflection on existing New Public Management research and its implications for
the control, governance and accountability of public sector organizations with application in
the context of Moroccan universities. The main conclusion is that the NPM control model is
not suitable for all public organizations and it could even have perverse effects on
organizational governance and performance. Thus, through a qualitative exploratory research,
we open the debate on the usefulness of the transition to a new innovative post-NPM public
management model and the need to redefine the mission and the management control model
in a public context.
Keywords: New Public Management; Management Control; Governance; Public Value;

Managerial Innovations.
2
Introduction
Emprunté des pays anglo-saxons, le secteur public au Maroc a connu des mutations profondes
et une réorientation vers de nouvelles méthodes de travail, de management et de contrôle (a
business-like model) (Klenk et Reiter, 2019). Cette vague de réforme est connue sous le nom
de ‘reinventing government’ (Osborne et Gaebler, 1993) ou, encore, Nouveau Management
Public (NMP) (Pettigrew, 1997 ; Hood, 1995 ; Thompson et O’Connell Davidson, 1995 ;
Salais et Storper, 1993).
Toutefois, les résultats des réformes entreprises au Maroc, et dans plusieurs pays à travers le
monde (Allemagne, Pays-Bas, Italie, Japon, etc.) ont démontré l’insuffisance de cette
approche dans le pilotage de la performance publique. Les rapports annuels de la Cour des
Comptes et les rapports des commissions d’enquêtes parlementaires sont la preuve
incontestable de la mauvaise gouvernance des secteurs publics au Maroc. Malgré les
ressources importantes mobilisées dans le cadre des investissements publics, le secteur public
marocain est encore loin de la performance ou de l’impact escomptés.
Les secteurs sociaux, notamment l’enseignement et la santé, sont organisés en un régime à
double vitesse : un régime libéral-privé agile qui répond aux normes internationales de qualité
et satisfait, dans une large mesure, les exigences de ses clients ; et un régime public inefficace,
inefficient et qui reste ancré dans la lourdeur des procédures administratives et la gouvernance
bureaucratique. Les insuffisances du secteur public au Maroc soulèvent la crise de validité des
systèmes en vigueur.
Les réclamations des parties prenantes quant aux limites du modèle NMP sont soutenues par
des recherches menées dans différents pays et secteurs (Nefzaoui et Ferdoussi, 2020 ; Asiaei
et al., 2018 ; Moumene et Benhrimida, 2017 ; Hopper et Bui, 2016 ; Kerpershoek et al., 2014 ;
Speklé et Verbeeten, 2014 ; Cejudo, 2008 ; Amar et Berthier, 2007 ; De Bruijn et Van Helden,
2006 ; Anessi-Pessina et Steccolini, 2005). Toutefois, bien que la littérature en la matière soit
abondante, elle reste généralement descriptive et n’offre pas aux praticiens un cadre de
réflexion sur les bonnes pratiques à adopter ou les évolutions potentielles du modèle NMP.
Aussi, rares sont les recherches qui se sont penchées sur les insuffisances des modèles de
contrôle adoptés dans le cadre du NMP. Les questions relatives à la convenance et
l’adaptabilité d’un modèle de contrôle à une organisation sont primordiales étant donné que
l’absence d’un système de contrôle ou son inadéquation pourraient avoir de graves
conséquences sur la performance, la reddition des comptes et l’apprentissage organisationnel.
L’objectif de cet article est de mener une réflexion normative et critique sur le modèle de
management et de contrôle des organisations publiques. Notre cadre d’analyse s’est basé sur
le modèle de Hofstede (1981) et le modèle de Malmi et Brown (2008). Le modèle de Hofstede
est l’une des traditions de l’administration publique. Publié depuis plus de quarante ans, il
offre un cadre général d’analyse du système de contrôle des organisations publiques ou à but
non-lucratif. Malmi et Brown, quant à eux, ont proposé une réponse innovante qui a essayé de
réconcilier les dimensions normatives, politiques et culturelles du contrôle en proposant un
système de contrôle de gestion complet sous forme de ‘’package’’.
3
Ainsi, le présent article est organisé comme suit : dans un premier temps, nous passerons une
revue critique du NMP au Maroc ; ensuite, nous présenterons les deux cadres conceptuels
d’analyse ainsi que leur implication et leur incidence sur le contrôle et la gouvernance ; dans
un second temps, à travers une étude qualitative exploratoire, nous examinerons la
complémentarité et l’applicabilité des deux modèles au contexte de l’université marocaine et,
enfin, nous discuterons les pistes de capitalisation des acquis du NMP et l’évolution vers un
nouveau modèle novateur de management public.
I. Le nouveau management public au Maroc : une revue critique
A partir des années 1980, la vague du Nouveau Management Public (NMP) s’est propagée
dans le monde entier et les réformes du secteur public ont commencé à se multiplier suivant
un effet domino. L’émergence du NMP a été motivée principalement par deux raisons :
premièrement, rendre les organisations publiques plus efficaces et plus efficientes dans la
fourniture des services rendus aux usagers-clients-citoyens et, deuxièmement, améliorer la
transparence et la reddition des comptes dans les processus administratifs. En réponse à ces
exigences, les organisations publiques sont tenues, d’une part, de développer une agilité dans
la détection et la correction des écarts en vue d’augmenter la productivité et améliorer la
qualité de service (Visser et Van der Togt, 2016 ; Frey et al., 2013 ; Piening, 2013) et, d’autre
part, de renforcer les mécanismes de contrôle et de reddition des comptes (Arbaoui et
Oubouali, 2020 ; Marty, 2011 ; Gangloff, 2009). Le NMP tend à rendre les organisations
publiques plus responsables de leurs performances et leurs réalisations et ambitionne de faire
passer la sphère publique, en général, d’une logique de bureaucratie wébérienne de « service
public » à une logique post-bureaucratique promouvant des valeurs d’efficience économique,
d’où le slogan ‘‘thatchérien’’ ‘Best Value for Money’ (Bovens et al., 2014 ; Pollitt et Hupe,
2011 ; Schillemans, 2008).
Pour atteindre ces objectifs, les organisations publiques ont tendance à devenir plus
« horizontales » et « responsables »2 (Provan et Kenis, 2008 ; Osborne, 2006 ; Hood, 1995).
Le qualificatif « horizontal » implique la dissociation des activités de prise de décision et
fixation des politiques de l’exécution des projets. La structure pyramidale de gestion
administrative et la forme de gouvernance hiérarchique sont remplacées par une structure
horizontale (ou en réseau) pour la fourniture des services publics en ayant recours à des
méthodes innovantes de gouvernance telles que la contractualisation, la gestion déléguée ou
encore les partenariats public-privé (Arbaoui et Oubouali, 2019). Le qualificatif
« responsable », quant à lui, renvoie à la doctrine managériale de responsabilisation des
managers et au principe constitutionnel de reddition des comptes. Les organisations publiques
sont tenues d’atteindre les objectifs fixés par les autorités politiques et justifier non seulement
de la régularité des actes de gestion publique mais aussi de l’efficacité et l’efficience de la
dépense publique ainsi que d’un usage rationnel des fonds publics (Arnaboldi et al., 2015 ;
Black, 2008 ; Verbeeten, 2008 ; Bevan et Hood, 2006).
Toutefois, le modèle NMP présente quelques insuffisances dans l’amélioration de l’efficacité
et de la reddition des comptes des organisations publiques. La première cause à l’origine de
2 Traduction des termes anglais ‘flat’ et ‘accountable’
4
ces insuffisances est d’ordre conceptuel. La concentration sur les conditions de réussite de
l’efficacité des services rendus aux usagers-clients-citoyens peut induire une dégradation de la
cohérence politique des services publics et un abandon du cadre public dans lequel ils
s’insèrent (Pesqueux, 2006). La séparation radicale entre le niveau de conception des
politiques publiques et le niveau d’exécution des projets publics est susceptible de créer un
gap de connaissances dans le processus de prise de décision dû à l’absence des mécanismes de
développement de l’apprentissage organisationnel et de transfert d’expérience aux autorités
politiques. La seconde cause est d’ordre technique. Le NMP est fondé sur
l’institutionnalisation des pratiques de gestion issue de la sphère privée dans les organisations
publiques en vue de leur insuffler l’esprit d’entreprise et instaurer les principes de rationalité
économique dans leur fonctionnement. Cette institutionnalisation ne garantit cependant ni
l’automaticité ni la réussite de mise en œuvre de ces nouveaux outils de gestion. Cette
transformation des techniques de gestion des organisations publiques met en exergue la
question de faisabilité et d’adaptabilité des modèles idéals de gestion dans des secteurs pour
lesquels ils n’étaient pas prévus. Ainsi, une simple importation des méthodes ‘’du privé‘‘ dans
ces organisations serait certainement vouée à l‘échec. (Chatelain-Ponroy et Sponem, 2007).
Par ailleurs, les solutions traditionnelles du NMP conduisent à une quantification accrue des
indicateurs de performance des services publics et négligents la notion d’impact. Dans l’esprit
du NMP, le discours public valorise le passage d’une logique de moyens à une logique de
résultat. Or, l’objectif ultime de l’action publique n’est pas un résultat (output), mais un
impact (outcome), c’est-à-dire la création d’une externalité positive (Arbaoui, 2020 ; Bessire
et Fabre, 2011).
De manière plus générale, le contrôle de gestion cybernétique, inhérent au NMP, fait
apparaître des problèmes spécifiques à l’exécution des politiques publiques. Burlaud (2008) a
introduit le concept de la fonction de production « molle » : « cela signifie que la combinaison
des inputs n’est pas figée par une solution technique incontournable » (p. 10). Dans les
organisations publiques, il n’y a pas de modèle mathématique proposant une relation simple et
stable entre la consommation de ressources et la production. Massenet (1975) fait apparaître
la complexité comme une caractéristique intrinsèque et l’essence d’une organisation
publique : « […] il s'agit d'organisations pluridimensionnelles qui manient des systèmes de
valeur et des systèmes de mesures hétérogènes, dans lesquelles apparaissent des solutions de
continuité entre le niveau du contrôle général qui est politique et celui de la gestion, comme
entre la planification et la programmation » (p. 62). En effet, depuis les années 1950, la
littérature n’a cessé de soutenir l’adéquation des modèles cybernétiques de contrôle de gestion
aux processus de production standardisée et de remettre en question leur efficacité dans les
organisations publiques et les organisations à but non-lucratif (Lill et al., 2020 ; Upadhaya et
al., 2014 ; Neely, 2005 ; Neely et al., 1995 ; Roberts et Scapens, 1985 ; Pfeffer et Salancik,
1974 ; Anderson, 1968 ; Ridgway, 1956). Cela a conduit au développement d’une littérature
sur la ‘’manipulation des chiffres’’3 dans le secteur public (Speklé et Verbeeten, 2014 ;
Brodkin, 2011 ; van Thiel et Leeuw, 2002) qui met en évidence les dysfonctionnements et les
effets indésirables des modèles cybernétiques de contrôle de gestion. La quantification du
3 Traduction du terme anglais ‘gaming the numbers’
5
contrôle de gestion dans les organisations publiques a contribué à l’émergence de nouvelles

formes de tricheries managériales. Les agents ont tendance à concentrer leurs efforts pour
répondre aux exigences des indicateurs du principal. Il n’est plus alors pertinent de savoir si la
mise en œuvre des politiques publiques se déroule de la manière la plus efficace tant qu’elle
semble être efficace. Le contrôle de gestion assure, donc, un rôle symbolique dans le pilotage
de la performance publique (Arbaoui et Oubouali, 2020). D’autres exemples de la
prolifération de comportements non-coopératifs dus aux modèles cybernétiques de contrôle de
gestion ont été soulevés par plusieurs chercheurs : le renforcement de la bureaucratie, le
blocage de l’innovation, la sanction des bonnes performances par des objectifs d’efficience et
d’optimisation plus élevés, l’aversion au risque, la diminution de la responsabilité du système
à travers l’encouragement des approches individualistes et la rétention des informations sur
les meilleures pratiques, etc. (van der Kolk et al., 2019 ; Verbeeten et Speklé, 2015 ; Kattel et
al., 2014 ; Arnaboldi et Azzone, 2010 ; Fryer et al., 2009 ; Propper et Wilson, 2003 ; de
Bruijn, 2002).
De par la production scientifique récente sur le management public au Maroc (Chibani et
Khariss, 2021 ; Zaoudi, 2021, Taibi et Benabdelhadi, 2020 ; Hassani et El Moussali, 2020 ;
Arbaoui et Oubouali, 2018 ; Alami et Boussetta, 2018 ; Mahir et al., 2017) ainsi que par
l’expérience pratique, le modèle NMP traditionnel semble inapte à améliorer l’efficacité,
l’apprentissage organisationnel et la reddition des comptes des organisations publiques. Cette
insuffisance est due en partie aux modèles cybernétiques de contrôle de gestion inadéquats qui
accompagnent tous programmes de réforme ainsi qu’à la nature des activités des organisations
publiques.
Le modèle de Hofstede (1981) et le modèle de Malmi et Brown (2008) sont présentés dans la
section suivante pour analyser les particularités des organisations publiques et leurs pratiques
de contrôle.
II. Les modèles de contrôle de gestion dans les organisations publiques : du modèle de
Hofstede au package de Malmi et Brown
Le professeur néerlandais Geert Hofstede (1928-2020), connu pour ses travaux sur le
culturalisme, a développé au cours des années 1970-1980 un cadre général pour l’analyse des
systèmes de contrôle de gestion dans les organisations publiques et les organisations à but
non-lucratif. Ces systèmes jouent un rôle important dans l’apprentissage organisationnel, la
gestion des risques stratégiques et des incertitudes, le pilotage de la performance ainsi que la
stabilité des autres systèmes –formels et informels- de management de l’organisation (Lukka,
2007 ; Widener, 2007 ; Sabherwal et Becerra-Fernandez, 2003). Les systèmes de contrôle de
gestion sont appelés à définir et à détecter les erreurs autour desquels le processus
d’apprentissage organisationnel est initié. Ils fournissent des ‘’lentilles ou filtres’’
organisationnels qui permettent à l’organisation de s’adapter aux exigences et contraintes de
son environnement et, par conséquent, piloter sa performance globale (Henri, 2006 ; Modell,
2004 ; Kloot and Martin, 2000). La principale préoccupation de Hofstede (1981, 1978) était
comment réagir lorsque le système de contrôle de gestion ne permet pas de détecter les erreurs
et les dysfonctionnements de l’organisation ou, dans une situation extrême, lorsque le système
de contrôle de gestion n’est pas adapté aux spécificités et aux processus élémentaires de
6
l’organisation. Cette inadéquation entre l’activité de l’organisation et le système de contrôle

entravent les processus de pilotage de la performance et d’apprentissage organisationnel
(Arbaoui and Oubouali, 2020). Visser et Van der Togt (2016) ont pris des positions extrêmes
quant à la performance des systèmes de contrôle de gestion : soit ils permettent de détecter et
corriger les écarts, soit ils ne le permettent pas. Pour remédier à cette inadéquation entre
l’activité de l’organisation et le modèle de contrôle de gestion, Hofstede (1981) a suggéré de
se poser quatre questions :
 Les objectifs de l’activité sont-ils clairs ou ambigus ? Un système de contrôle de
gestion efficace suppose des objectifs clairs afin que les activités puissent être dirigées
convenablement. Toutefois, les organisations publiques sont sujettes à des tensions
politiques, économiques et légales qui conduisent à l’émergence de conflits d’intérêts
rendant les objectifs, les buts ou les fins peu clairs. Aussi, l’ambiguïté peut avoir trait à
la relation fins-moyens ou moyens-résultats ce qui impacte la mobilisation des
ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs. Par ailleurs, la turbulence de
l’environnement impose souvent de nouveaux objectifs et rend les objectifs préfixés et
la planification de l’activité obsolètes. Grosso modo, les objectifs sont considérés
clairs lorsqu’il y a un consensus entre les membres de l’organisation sur la nature de
l’activité. Ce consensus peut être dû à des traditions communes, une indifférence ou
une acceptation inconditionnelle d’une autorité centrale ou une coalition dominante
qui fixe les objectifs à atteindre. Par contre, les objectifs sont ambigus lorsqu’il y a un
conflit d’intérêts, de normes et de valeurs ; c’est le cas des organisations publiques.
 Les résultats de l’activité sont-ils mesurables ou non-mesurables ? La mise en œuvre
d’un système de contrôle de gestion repose sur des résultats (outputs du processus de
production) mesurables afin qu’ils puissent être comparés aux objectifs fixés et, par
conséquent, exploiter ces informations pour rediriger les efforts dans l’activité là où
cela s’avère nécessaire. Néanmoins, souvent, « mesurable » renvoie à « quantifiable »
avec deux modalités de réponses binaires : est-ce qu’un évènement planifié a eu lieu
ou pas (0 ou 1). Or, plusieurs activités du secteur public ne peuvent être appréhendées
que dans des termes vagues et dans une forme qualitative. A titre d’exemple, quelles
sont les résultats d’une armée en temps de paix ? du ministère des affaires étrangères ?
du ministère de l’éducation ? Dans ce cas, Hofsetde (1981) soutient que seules les
ressources (inputs) sont mesurables ; les résultats (outputs), quant à eux, ne le sont pas.
 Les effets des interventions du management sont-ils connus ou inconnus ? Un système
de contrôle de gestion efficace suppose que l’activité peut être redirigée si le résultat
n’est pas conforme aux objectifs fixés. Toutefois, cela implique que le manager sache
comment intervenir pour faire les corrections nécessaires : les relations entre, d’une
part, l’intervention et la réaction de l’organisation et, d’autre part, la réaction de
l’organisation et la réponse de l’environnement doivent être claires. En outre, il existe
toujours un gap temporel entre l’action, le résultat (output) et l’impact (outcome). Bien
que le résultat de l’intervention soit satisfaisant et directement observable, l’impact
nécessite plus de temps pour être perçu.
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 L’activité est-elle répétitive ou non-répétitive ? Les activités répétitives permettent

l’émergence d’un effet d’apprentissage qui facilite le contrôle. L’apprentissage par la
pratique contribue à l’enrichissement d’un historique d’erreurs à ne pas commettre et
de bonnes pratiques à adopter. Les activités non-répétitives renvoient aux
programmes, investissements ou campagnes uniques. Leur unicité ne permet aucun
retour sur les activités qui ont été mal exécutées et les apprentissages qui y en sont
tirés sont rarement utiles dans d’autres projets.
En combinant les réponses à ces questions, Hofsetde (1981) a proposé six typologies de
contrôle de gestion (voir figure 1 ci-dessous) :
(1) Le contrôle routinier (routine control) : c’est le contrôle de gestion dans sa forme la plus
basique. Il s’applique à la plupart des opérations dans les organisations de production et
de service.
(2) Le contrôle par expert (expert control) : il repose sur le recours à un expert qui a une
expérience significative dans l’activité objet de contrôle.
(3) Le contrôle par essais et erreurs (trial-and-error control) : il renvoie à l’effet
d’apprentissage lorsque l’organisation développe des mécanismes de contrôle à partir de
ses échecs et ses erreurs.
(4) Le contrôle intuitif (intuitive control) : cette méthode conçoit le contrôle de gestion
comme un art et non pas comme une science. Elle dépend de l’intuition d’un leader et de
la confiance que l’organisation et ses membres ont en lui pour piloter les activités de
contrôle.
(5) Le contrôle par jugement (judgmental control) : elle repose sur le développement des
mesures d’approximation indirectes4 généralement acceptées pour substituer les mesures
directes des résultats. Cette méthode de contrôle comporte une grande part de subjectivité
qui dépend de la structure du pouvoir et du jeu d’influence au sein de l’organisation.
(6) Le contrôle politique (political control) : c’est la forme la plus avancée, et compliquée, du
contrôle de gestion. Il est fait appel à cette méthode lorsque les objectifs de l’organisation
sont sujets à diverses interprétations. Dans ce cas, le contrôle est le résultat de
négociations, ententes et positions de pouvoir au sommet stratégique de l’organisation.
C’est le modèle de contrôle le plus répandu dans les organisations publiques.
Le schéma ci-dessous résume la démarche proposée par Hofstede pour le choix du modèle
adéquat de contrôle de gestion :
4 Hofstede a utilisé les termes ‘surrogates’ et ‘proxies’
8
Figure 1. Typologies de contrôle de gestion de Hofstede (Chiapello, 1996)
Par la suite, Hofstede (1981, 1978) a regroupé ces six typologies de contrôle de gestion en
deux classes : des modèles cybernétiques et des modèles non-cybernétiques. Selon Malmi et
Brown (2008, p. 292), les modèles cybernétiques de contrôle de gestion présentent cinq
caractéristiques : « Premièrement, il existe des mesures qui permettent de quantifier un
phénomène, une activité ou un système sous-jacent. Deuxièmement, il existe des normes de
performance ou des objectifs à atteindre. Troisièmement, il existe un processus de rétroaction
qui permet de comparer le résultat des activités avec la norme. Cette analyse de variance issue
du retour d'expérience est le quatrième aspect des systèmes de contrôle cybernétique.
Cinquièmement, la capacité de modifier le comportement du système ou des activités sous-
jacentes ». Le contrôle routinier satisfait parfaitement ces critères de classification tandis que
le contrôle par expert et le contrôle par essais-erreurs n’en répondent que partiellement. Le
contrôle intuitif, par jugement et politique sont considérés comme des modèles non-
cybernétiques de contrôle de gestion. Ceci dit, Hofsetde (1981) ne considèrent pas les
modèles cybernétiques de contrôle comme parfaits ou immunisés.
Du moment où des personnes sont impliquées dans le processus du contrôle, leurs interactions
et communications peuvent induire ce qu’il a appelé un court-circuit psychologique. Ce risque
de déformation du modèle de contrôle choisi par l’organisation peut prendre quatre formes : le
changement des objectifs de contrôle au lieu du processus ; le changement des indicateurs de
mesure au lieu du processus ; la survenance d’interventions involontaires dans le processus ;
le désengagement total des personnes du système de contrôle. A travers ces comportements,
Hofstede (1981) soutient que le contrôle de gestion se dégrade en un pseudo-contrôle ou une
illusion de contrôle : le système ne correspond plus aux activités qu’il est censé piloter. La
9
finalité de l’usage du contrôle de gestion se transforme du pilotage de la performance vers un

exercice du contrôle administratif de conformité ou une simple symbolisation du contrôle
dans laquelle les résultats ne présentent aucun intérêt pour la plupart des parties prenantes
(Arbaoui, 2020).
Selon le même auteur, cette incohérence peut prendre deux formes : (1) ne pas utiliser un
système cybernétique de contrôle lorsque toutes les conditions de son application sont réunies
(exemple : l’usage du contrôle politique dans les établissements publics à caractère
commercial et industriel) ; (2) utiliser un système cybernétique de contrôle lorsque les
conditions de son application ne sont pas réunies (exemple : la quantification accrues des
indicateurs de performance dans une administration publique ou une bureaucratie
professionnelle telles que les hôpitaux ou les universités). Kerr (1995) a qualifié cette dernière
situation de ‘’récompenser A tout en espérant B’’. Elle est souvent caractérisée par une
fascination à travers des indicateurs ‘’objectifs’’ de performance et une concentration
excessive sur les comportements visibles et observables des acteurs au détriment des
comportements cachés.
Pour contrer l’émergence des courts-circuits psychologiques, les managers publics tendent à
renforcer et formaliser les contrôles existants. Cette formalisation excessive s’avère
dysfonctionnelle sur le plan organisationnel. Elle contribue à la création de niveaux
supplémentaires de bureaucratie engagés dans l’analyse et le suivi des contrats, le contrôle de
la qualité, l'inspection, l'audit et l'examen, et détournant les efforts du personnel professionnel
de la fourniture de services et de programmes vers un régime de remplissage de formulaires,
de rédaction de rapports et de suivi des procédures qui sont sans doute encore plus étendues
que celles qui existaient pendant l'ancienne ère bureaucratique (Hogget, 1996 ; cité par
Diefenbach, 2009).
Les premières présentations du contrôle de gestion dans le secteur public ont pris la forme
d’une approche normative. Anthony et Young (2002) résument cette approche par quatre
phases instrumentales dans lesquelles le contrôle de gestion intervient pour corriger les
déviations potentielles et faire converger vers les objectifs de performance escomptée.
Figure 2. Le processus de contrôle de gestion normatif (Anthony et Young, 2002)
10
Cette approche normative de contrôle de gestion est rarement vérifiée dans les organisations
publiques. Pour Knoepefel et Varone (1999), le contrôle de gestion est utilisé dans la quête
d’une légitimation secondaire des politiques publiques « les politiques publiques recherchent
une légitimité secondaire, par la qualité de leurs prestations à l’attention des acteurs sociaux »
(p. 24). Les organisations publiques ont longtemps opté pour un contrôle des actions (règles et
procédures) (Verbeeten, 2008). Bien que le NMP ait introduit dans le secteur public plusieurs
outils de gestion longtemps réservés aux entreprises privées, la culture du service public qui
règnent dans les organisations publiques rend difficile l’adhésion à une approche normative
de contrôle de gestion. Malmi et Brown (2008) ont présenté le système de contrôle de gestion
dans les organisations publiques sous forme d’un package de trois composantes : le contrôle
par la culture, le contrôle normatif et le contrôle administratif.
Dans un éditorial célèbre de 2008, Malmi et Brown ont présenté une innovation
organisationnelle du contrôle de gestion dans les organisations publiques. Les deux
chercheurs ont mis en évidence la difficulté de distinction entre le système de contrôle de
gestion et le système d’information/de support de la décision « si l’on se concentre sur le
contrôle plutôt que sur le support de la décision, qu’est-ce que le système de contrôle de
gestion est supposé contrôlé ? Est-ce le comportement humain ou la production telle que les
flux financiers ou de matériel ; et à quel niveau, l’organisation, l’unité opérationnel, le
management ou individuel ? » (Malmi et Brown, 2008, p. 288). Cette difficulté de définition
de ce que c’est un système de contrôle de gestion rejoint la complexité et l’ambiguïté des
organisations publiques pour créer une divergence des objectifs de contrôle et un manque de
congruence dans l’interprétation de ses résultats. Ainsi, le système de contrôle de gestion
comme package tient compte des trois dimensions du contrôle dans une organisation
publique :
Figure 3. Le système de contrôle de gestion comme package (Malmi et Brown, 2008)
(1) Le contrôle par la culture : les valeurs, croyances et les normes sociales influencent le
comportement des employés ;
(2) Le contrôle administratif : renvoie aux systèmes qui dirigent le comportement des
employés par l’organisation des individus (design et structure organisationnels), la
surveillance et la responsabilisation des employés (gouvernance) ainsi qu’à travers le
11
processus de spécification des actions et des comportements admissibles et inadmissibles

(politiques et procédures) ;
(3) Le contrôle stratégique : c’est la forme primitive de contrôle. Elle permet de fixer les
objectifs organisationnels afin d’orienter les efforts et les comportements, fournir les
normes de performance, permettre plus de congruence en alignant les objectifs
stratégiques des différents domaines fonctionnels puis contrôler les activités des groupes
et des individus.
(4) Le contrôle cybernétique : permet de quantifier un résultat, le comparer aux normes de
performance, analyser l’écart et modifier le système si besoin est.
(5) Le contrôle managérial : renvoie à la motivation et l’amélioration de la performance des
individus et des groupes en liant la rémunération aux efforts fournis par chacun.
Hormis les différences terminologiques, les contrôles stratégique, cybernétique et managérial

correspondent à l’approche normative de contrôle de Anthony et Young (2002).
L’applicabilité de la composante normative du package de contrôle aux organisations
publiques est à examiner. Compte tenu des définitions des typologies de contrôle de Hofsetde
(1981), l’usage d’un modèle cybernétique de contrôle de gestion dans une organisation
publique est difficile à mettre en œuvre en raison de la complexité et de l’ambigüité de la
fonction de production, des objectifs et des normes de performance.
III. Application des cadres conceptuels de Hofstede et de Malmi et Brown a une

organisation publique
En vue d’évaluer la pertinence du modèle de Hofsetde et le package de contrôle de Malmi et
Brown en tant que cadre de réflexion et d’analyse, nous avons exploité les résultats d’une
étude qualitative exploratoire que nous avions menée dans trois universités marocaines de la
région du nord entre décembre 2021 et avril 2022. Nous ne cherchons pas à généraliser une
connaissance mais plutôt à créer une connaissance nouvelle et mettre en exergue des aspects
particuliers du contrôle de gestion public. Ainsi, l’étude qualitative exploratoire à travers des
entretiens semi-directifs est la plus adéquate pour l’optimisation des résultats. Notre
échantillon a été réparti comme suit :
Qualité des sujets
Responsables Personnel non- Enseignants-

TOTAL
Universitaires enseignant chercheurs
Université A 4 5 6 15
Université B 3 3 3 9
Université C 4 4 3 11
TOTAL 11 12 12 35
Tableau 1. Répartition de l’échantillon par qualité et par université de rattachement
12
Les entretiens ont duré entre 45 minutes et une heure et ils ont été retranscris intégralement
par nos soins. Après leur avoir présenté le modèle de Hofstede, les répondants se sont penchés
sur trois questions principales :
(1) Quel est le modèle de contrôle le plus adapté au contexte de l’université ?
(2) Quel est le modèle de contrôle appliqué actuellement à l’université ?
(3) Quelles sont les retombées du modèle actuel de contrôle sur les activités de
l’université ?
Nous nous sommes concentrés sur les activités d’enseignement et de recherche et nous avons
omis volontairement l’activité administrative. La codification et l’analyse ont été faites sur la
plateforme SATO de l’université du Québec à Montréal. Les principaux résultats sont les
suivants :
(1)Les répondants considèrent l’activité d’enseignement comme non-ambiguë qui peut être
évaluée à la fois par des mesures quantitatives et qualitatives raisonnables (taux
d’occupation des enseignants, nombre des inscrits, taux de réussite, taux d’insertion
professionnelle après n mois, le premier salaire moyen, etc.). Les impacts de l’intervention
du « management » ne sont pas connus dans la mesure où les enseignants disposent d’une
liberté académique dans l’organisation des cours et des évaluations. Enfin, ils considèrent
que l’enseignement est une activité non-répétitive. Bien que les descriptifs des modules et
les contenus des filières soient, plus au moins, stables d’année en année, l’environnement
global crée des situations d’apprentissage différentes et variées. Ainsi, ils préconisent le
contrôle intuitif comme modèle de contrôle de l’activité d’enseignement.
‘’L’activité d’enseignement peut être facilement mesurée et évaluée. Néanmoins, le caractère
unique de chaque séquence d’apprentissage et l’absence d’un management qui peut
intervenir pour redresser des situations anormales rendent le contrôle un peu délicat […]
dans ce cas, on se fie généralement à l’intuition des enseignants comme levier de contrôle’’
(Enseignant)
Concernant l’activité de recherche, le raisonnement est complètement à l’opposé. L’activité
est considérée ambigüe avec des indicateurs de mesure plutôt qualitatifs ayant trait à la
notion d’impact. L’impact de l’intervention du « management » n’est pas connu et les
projets de recherche sont, par définition, non-répétitifs. Dans cette perspective, les
répondants renvoient au contrôle politique comme moyen de pilotage et d’arbitrage de
l’efficacité de l’activité de recherche des universités.
‘’L’activité de recherche est délicate à gérer et à évaluer. Elle s’inscrit dans un cadre globale
d’évaluation des politiques publiques. Cette recherche crée-t-elle une valeur sociale ? Un
brevet ? Un remède à une problématique spécifique ? etc. l’évaluation de la recherche n’est
pas qu’en portant une casquette politique pour l’évaluation de l’activité de recherche dans
sa globalité’’ (Responsable universitaire)
(2)Le modèle de contrôle appliqué actuellement aux activités d’enseignement et de recherche
est un contrôle routinier. Il a vocation à apprécier la quantité des livrables plutôt que leur
qualité. Bien que des contrôles ponctuels par experts (lors des accréditations et des ré-
13
accréditation) soient effectués, les éléments d’appréciation restent toujours d’ordre

quantitatif.
‘’Les tableaux de bord pédagogique et scientifique sont bourrés d’indicateurs chiffrés. On
évalue plus la quantité que la qualité.’’ (Personnel non-enseignant)
(3)Les répondants ont mis en exergue les rôles de responsabilisation et de reddition des
comptes dépourvus de tout esprit pédagogique ou scientifique de ce modèle de contrôle.
Les statistiques sur les enseignements et la production scientifique ont pour seul objectif de
justifier la consommation des ressources publiques. L’impact des activités de l’université
sur la qualification du capital humain ou la valorisation de la recherche scientifique n’est
évoqué que dans une approche instrumentale. L’inefficacité de ces méthodes d’évaluation
est démontrée, selon les répondants, par l’absence de formations ou de qualifications au
profit des enseignants-chercheurs dans la didactique et la pédagogie de l’enseignement
universitaire. Nouveaux soient-ils ou anciens, les enseignants sont livrés à eux-mêmes sans
aucun encadrement dans le pilotage et l’animation des situations d’apprentissage. En outre,
les alliances entreprises-universités sont rares. Le nombre des brevets des universités qui
sont commercialisés ou exploités par les entreprises est très faible. ‘’Cette situation
témoigne d’une inadéquation entre la recherche scientifique et les besoins réels de la
société’’ (Enseignant)
L’environnement organisationnel de l’université favorise la mise en œuvre d’un système de
contrôle de gestion sous forme du package de Malmi et Brown. La segmentation
professionnelle de Riviere et Boitier (2013) permet de visualiser la place de chaque
composante du modèle au sein de l’université. Les grands groupes professionnels sont
présentés sous les noms de : « académiques » pour les enseignants-chercheurs,
« administratifs » pour le personnel non-enseignant et « politiques » pour les académiques
assurant une fonction de direction (Président d’université, Vice-président d’université, Chef
d’établissement et ses adjoints ainsi que les chargés de mission).
 Le contrôle par la culture : l’université est un idéaltype de bureaucratie
professionnelle qui est gouvernée et contrôlée par le pouvoir professionnel du
personnel enseignant. Toute tentative de réforme ou de modernisation de l’institution
universitaire ne peut réussir que dans la limite jugée acceptée et acceptable par les
professionnels. Ainsi, les compositions claniques, les valeurs et normes de la
profession universitaire constituent une barrière, ou une limite supérieure, contre les
dérives potentielles des outils de contrôle et de la logique de fonctionnement importés
du secteur marchand.
‘’L’université a ses traditions et sa culture académique et scientifique. Vous ne pouvez
pas importer un modèle de contrôle de gestion prêt-à-porter et le mettre en œuvre dans
l’université. […] C’est la culture universitaire qui doit primer dans le modèle de contrôle et
non pas les objectifs financier ou matériel’’ (Enseignant).
 Le contrôle normatif : l’approche normative de contrôle est l’essence du
contrôle de gestion. Nous ne pouvons pas concevoir un système de contrôle de gestion
qui ne permet pas de corriger les actions et contribuer à la congruence des paroles
14
(stratégies), des décisions (budgets) et des actions (opérations). Toutefois, le modèle

de Hofstede remet en question l’utilité des modèles cybernétiques de contrôle dans
une bureaucratie professionnelle. Les caractéristiques des activités de l’université
rendent les mesures cybernétiques de la performance inutiles et inefficaces. Ainsi, une
modification du modèle de contrôle s’avère indispensable pour répondre aux besoins
de contrôle et à la doctrine du service public.
‘’Il est un peu délicat d’utiliser le contrôle de gestion normatif classique dans l’université.
Certes, on ne peut diriger sans contrôler, analyser, corriger et optimiser. Mais quel est l’objet
et l’étendu de ce contrôle ? C’est la question à laquelle on devrait répondre.’’ (Responsable
universitaire)
De sa part, le contrôle managérial est l’assurance d’une adhésion de toutes les parties
prenantes internes aux objectifs de l’organisation. Le fait de ne pas récompenser le succès est
une récompense de l’échec. De ce fait, le système de rémunération à l’ancienneté et au grade
mérite de céder la place à un système de rémunération basé sur la notion d’emploi et de
performance.
‘’La moindre des choses pour soutenir un contrôle cohérent est de repenser la fonction
d’enseignement et de recherche. Il faudrait créer ou adapter les normes de production
académique et scientifique au contexte national. Il faut que l’université marocaine soit une
université citoyenne et répondent aux exigences et contraintes de développement.’’
(Responsable universitaire)
 Le contrôle administratif : dans un service public, le contrôle de gestion
s’inscrit également dans une approche descriptive. En tant qu’institution bénéficiaire
de ressources publiques, l’université doit faire preuve d’un bon usage des deniers
publics et répondre aux exigences de conformité légale. Bien que ce contrôle
administratif ne soit pas garant des pratiques de bonne gouvernance, il puise sa
légitimité des principes démocratiques et du pouvoir politique qui a autorisé son
instauration. Si l’université n’arrive pas à atteindre le niveau de performance requis, ce
contrôle administratif constituera la limite inférieure ou le niveau minimal de
conformité requise.
‘’Le contrôle légal ou administratif ne peut pas vous garantir le succès mais il vous évite les
dérives potentielles et les abus de deniers publics. Il est nécessaire mais non suffisant pour
assurer la performance de l’organisation’’ (Personnel non-enseignant)
Ainsi, nous pouvons proposer un modèle modifié du package de contrôle pour les universités :
15
Figure 4. Le système de contrôle de gestion de l’université comme package (Auteurs)
La lecture de ce modèle fait appel aux concepts de « création de la valeur publique » et de « la

gouvernance de la valeur publique » mis en exergue par plusieurs chercheurs (Denhardt et
Denhardt, 2015, 2003 ; Boyte, 2011 ; Spano, 2009 ; Bozeman, 2007 ; Stoker, 2006). Spano
(2009) a proposé un cadre conceptuel du contrôle de gestion dans le secteur public permettant
de réconcilier les dimensions institutionnelles, politiques et managériales dans les
organisations publiques.
IV. La gouvernance de la valeur publique : vers un secteur public post-NMP ?

La valeur publique est une représentation anglo-saxonne revisitée de la notion d’impact. Selon
Spano (2009), une organisation publique crée de la valeur lorsqu’elle répond aux exigences
des citoyens. La valeur publique nécessite un équilibre entre les bénéfices et les sacrifices de
l’action publique, les deux évalués en termes monétaires. Selon Kelly et al. (2002), la valeur
publique est créée non seulement à travers la fourniture de services mais également par les
mesures législatives et réglementaires. Grosso modo, la notion de la valeur publique a trait à
la satisfaction des citoyens et l’amélioration de leur qualité de vie. Ainsi, la valeur publique
est un concept qui puise ses fondements dans différentes disciplines telles que les sciences
politiques, le management, l’économie, la gouvernance ou encore le droit.
Le modèle traditionnel de l’administration publique a démontré son inefficacité depuis de
nombreuses années. La forte bureaucratie hiérarchisée et l’Etat-providence ont contribué à la
destruction de la valeur publique et la création d’économies handicapées incapables
d’absorber les turbulences de l’environnement. Par contre, le nouveau management public,
pris dans une perspective de néolibéralisme, a contribué au renforcement des inégalités
territoriales et le désengagement de l’Etat des secteurs sociaux. La gouvernance de la valeur
publique est une forme d’innovation organisationnelle de l’Administration qui favorise
l’émergence d’une organisation publique en réseau et répondant à une logique à trois
dimensions : institutionnelle, politique et managériale.
(1) La dimension institutionnelle : renvoie au jeu de pouvoir et à la réglementation
des institutions et organisations publiques ;
16
(2) La dimension politique : renvoie au rôle des dirigeants politiques dans la

détermination des orientations générales des services publics ;
(3) La dimension managériale : renvoie aux aspects corporatifs de l’organisation
tels que la planification, la production, la mesure, l’évaluation et la récompense.
Le dialogue et la concertation sont au cœur de la nouvelle approche de management public.
L’ouverture de l’université sur son environnement interne et externe permet d’intégrer les
différentes parties prenantes dans le processus décisionnel. Certains diront que les lois et
règlements en vigueur permettent d’ores et déjà aux différents partenaires de prendre part à la
gouvernance de l’université. Ceci est à la fois vrai et faux. La composition pléthorique du
conseil de l’université répond au dogme du NMP : atteindre les objectifs de performance fixés
par les autorités politiques. Néanmoins, les parties prenantes externes se trouvent contraintes
d’agir à l’intérieur du système, bien que ce système soit inadéquat ou inefficace. A contrario,
la gouvernance de la valeur publique encourage une autorégulation professionnelle avec une
gouvernance en réseau. Les professionnels du secteur pilotent l’activité de l’organisation à
travers un système dynamique ouvert sur son environnement. C’est une forme de management
public innovant qui associe les deux sphères de gouvernance « déterminantes » et
« déterminées » dans un cadre plus flexible que le modèle normatif de gouvernance.
Bryson et al. (2014) soutiennent que les citoyens sont en quête d’une combinaison de trois
éléments qui constituent la valeur publique : (1) des bureaucraties publiques performantes et
orientées services ; (2) des organisations publiques qui sont efficaces et efficientes pour
atteindre l’impact social escompté et ; (3) des organisations publiques qui fonctionnent de
manière juste et équitable. Il est clair que l’espérance des citoyens dépasse le cadre de
fonctionnement de l’administration publique traditionnelle et du nouveau management public.
Toutefois, plusieurs questions restent en suspens : jusqu’à quel point le système de
gouvernance doit être ouvert ? Une ouverture excessive ne remettrait-elle pas en question
l’utilité des dimensions institutionnelles et politiques ? La dimension managériale
(corporative) ne serait-elle pas divergente de la dimension politique ?
Le système de contrôle de gestion, dans cette perspective, ne s’intéresse plus au pilotage de
l’activité pour atteindre les objectifs prédéterminés mais plutôt à la compréhension des
besoins des utilisateurs des services publics et la congruence du système public dans son
ensemble. L’administration publique fonctionne dans une approche systémique dans laquelle
le contrôle de gestion assure la cohérence du processus décisionnel. Autrement dit, le contrôle
de gestion normatif (Anthony et Young, 2002) se transforme en un contrôle de système
central ayant pour mission de délimiter les zones clés de résultats (Key Result Areas).
L’évolution du NMP vers la gouvernance de la valeur publique permet de répondre à
l’approche descriptive du contrôle de gestion sans, toutefois, empiéter sur son rôle de pilotage
normatif. Les politiciens et les managers publics doivent justifier l’allocation des ressources
publiques par des outcomes (impacts) spécifiques et développer des pratiques de management
cohérentes et consistantes avec la création de la valeur publique à travers le processus de
planification stratégique. Au niveau organisationnel, la création de la valeur publique repose
sur l’identification des impacts spécifiques que l’organisation voudrait atteindre et nécessite la
clarté des missions et une planification stratégique cohérente. Dans cette perspective, les
17
objectifs et la vision politiques constituent le point de départ du processus de création de la

valeur publique. Cette vision ne peut être mise en œuvre que dans le cadre d’une approche
institutionnelle définissant les règles de gestion du pouvoir et le champ d’intervention des
organisations publiques. Ainsi, en considérant les dimensions politique et organisationnelle
dans un large environnement institutionnel, l’approche corporative peut émerger et le rôle du
contrôle de gestion est définit.
La création de la valeur publique nécessite une cohérence tout au long du processus
décisionnel. C’est l’association des dimensions politique et organisationnelle, dans un cadre
institutionnel bien déterminé, qui permet de définir l’étendue de l’approche corporative et le
rôle assigné aux méthodes de gestion qui lui sont associées. Ainsi, d’une part, le contrôle de
gestion dépasse le rôle qui lui a été fixé par Anthony et Young (2002) pour jouer également
un rôle de contrôle stratégique assurant la cohérence entre les principales dimensions de
gouvernance de la valeur publique et, d’autre part, le modèle du contrôle corporatif peut
varier d’un simple contrôle routinier à un contrôle politique.
Conclusion
Les cadres conceptuels de Hofstede (1981) et de Malmi et Brown (2008) s’avèrent utiles dans
l’analyse et l’appréciation des méthodes de travail, de management et de contrôle des
organisations publiques à l’ère du NMP. Tel que nous l’avons discuté, ces cadres conceptuels
permettent aux organisations publiques d’analyser et de concevoir elles-mêmes les modèles
de contrôle adéquats. La simple importation des outils du privé dans le secteur public et le
‘one size fit all’ dans la gouvernance et le management des organisations publiques ont
démontré leur échec. Une réflexion approfondie permet une plus grande cohérence entre les
objectifs stratégiques, les activités de l’organisation publique et son modèle de contrôle. Dans
une perspective plus large, ceci peut nous conduire vers une réflexion post-NMP et explorer
de nouvelles techniques de management innovant, de contrôle et de gouvernance évolutifs
allant au-delà du modèle dominant du NMP. La transition vers le modèle de la gouvernance
de la valeur publique est soumise à trois conditions.
Premièrement, l’autorégulation professionnelle. Les collaborateurs des organisations
publiques ne doivent pas se contenter de réfléchir, analyser et discuter l’état des lieux. S’ils
constatent une discordance entre l’activité de l’organisation et le modèle de contrôle, ils
doivent prendre des actions internes pour autoréguler leur activité. Les bureaucraties
professionnelles (justice, universités, hôpitaux, etc.) en sont un idéaltype.
Deuxièmement, l’amélioration de l’auto-reddition des comptes (internal accountability). Les
organisations publiques, de tous types, doivent veiller à l’amélioration du processus
d’apprentissage et du dispositif de contrôle interne. La conception du contrôle administratif
externe doit évoluer d’une logique de conformité légale à une logique de qualité des
mécanismes internes de régulation, de pilotage et d’évaluation. Ceci dit, il devient nécessaire
de mobiliser des concepts participatifs tels que des citoyens-clients-usagers au lieu
d’administrés, parties prenantes, co-création de valeur, démocratie interne, intrapreneuriat,
etc.
18
Troisièmement, la dissociation des niveaux politiques, administratifs et corporatifs de

contrôle. Les autorités politiques et bureaucratiques doivent limiter leur intervention dans les
activités opérationnelles des organisations publiques. La fixation des objectifs de performance
détaillés avec des indicateurs clés de performance et des systèmes d’incitation ne doit plus
être centralisée. Par contre, elles doivent fixer des objectifs globaux et piloter les actions des
organisations publiques de proximité (street-level PSOs) et n’intervenir que pour remédier
aux actes anormaux de gestion. Aussi, le contrôle administratif et le contrôle corporatif
(managérial) doivent être clairement distingués. Ayant souvent des objectifs et des outils
contradictoires, un acte conforme administrativement peut être loin de la performance
managériale requise, et vice versa. Ainsi, les objectifs, les composantes et les modèles du
contrôle sont à définir compte tenu des dimensions de la gouvernance de la valeur publique.
La deuxième et la troisième condition créent un environnement favorable pour l’émergence
du mouvement de la gouvernance de la valeur publique. Bien qu’il ait eu des impacts
bénéfiques sur la gouvernance, le management et l’organisation du secteur public, le NMP a
fait preuve d’échecs dans plusieurs secteurs critiques, notamment les bureaucraties
professionnelles. La marchandisation accrue des services publics et l’importation « brute »
d’outils de gestion qui n’étaient pas conçus initialement pour le secteur public ont omis le
grand pouvoir dont dispose les opérationnels dans les bureaucraties professionnelles et la
culture de gestion qui règne dans ces enceintes. Ainsi, la gouvernance de la valeur publique se
propose comme nouvelle approche de management et de gouvernance des organisations
publiques associant les dimensions politiques, institutionnelles et managériales.
Cette nouvelle approche permet non seulement une congruence des dimensions politiques,
institutionnelles et managériales de l’action publique mais aussi une utilisation du contrôle
(dans son sens large) comme outil d’assurance de la cohérence du processus décisionnel et
encourage les innovations managériales dans la sphère publique. Le contrôle de gestion est
libéré de ses approches traditionnalistes et est perçu comme un système central de contrôle
pouvant associer plusieurs modèles (traditionnels ou novateurs). Néanmoins, et contrairement
à l’approche corporative, le contrôle de gestion dans l’approche de la gouvernance de la
valeur publique répond en premier lieu aux exigences politiques et aux tensions
institutionnelles.
Grosso modo, cet article a été une occasion pour mener une réflexion et une analyse critique
sur les apports du NMP et les pistes d’amélioration éventuelles vers de nouvelles approches
de management public. De l’administration publique à la gouvernance de la valeur publique,
le contrôle de gestion est au cœur des innovations managériales. Il constitue l’assurance de
l’impact escompté et la congruence des actions publiques.
Bien que cette réflexion ne soit pas fondée sur des données empiriques solides, elle nous a
permis d’identifier des perspectives de recherches ultérieures mettant en exergue les tensions
entres les dimensions politiques, institutionnelles et managériales dans les bureaucraties
professionnelles du secteur public. Une autre perspective de recherche concerne la mise en
œuvre du contrôle de gestion dans les secteurs publics qui a été axée sur le modèle
cybernétique de contrôle au détriment des autres dimensions culturelles et organisationnelles.
19
La création de la valeur publique est impactée sans ambigüité par les aspects culturels de
l’organisation (Kelly et al., 2002).
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REMFO N°15 décembre 2022 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

NOUVEAU MANAGEMENT PUBLIC ET PRATIQUES DU CONTROLE DE

NEW PUBLIC MANAGEMENT AND MANAGEMENT CONTROL PRACTICES:

Mots-clés : Nouveau Management Public ; Contrôle de Gestion ; Gouvernance ; Valeur

Keywords: New Public Management; Management Control; Governance; Public Value;

2 Traduction des termes anglais ‘flat’ et ‘accountable’

3 Traduction du terme anglais ‘gaming the numbers’

contrôle de gestion dans les organisations publiques a contribué à l’émergence de nouvelles

l’organisation. Cette inadéquation entre l’activité de l’organisation et le système de contrôle

 L’activité est-elle répétitive ou non-répétitive ? Les activités répétitives permettent

4 Hofstede a utilisé les termes ‘surrogates’ et ‘proxies’

Figure 1. Typologies de contrôle de gestion de Hofstede (Chiapello, 1996)

finalité de l’usage du contrôle de gestion se transforme du pilotage de la performance vers un

Figure 2. Le processus de contrôle de gestion normatif (Anthony et Young, 2002)

Figure 3. Le système de contrôle de gestion comme package (Malmi et Brown, 2008)

processus de spécification des actions et des comportements admissibles et inadmissibles

Hormis les différences terminologiques, les contrôles stratégique, cybernétique et managérial

III. Application des cadres conceptuels de Hofstede et de Malmi et Brown a une

Responsables Personnel non- Enseignants-

Tableau 1. Répartition de l’échantillon par qualité et par université de rattachement

accréditation) soient effectués, les éléments d’appréciation restent toujours d’ordre

(stratégies), des décisions (budgets) et des actions (opérations). Toutefois, le modèle

Figure 4. Le système de contrôle de gestion de l’université comme package (Auteurs)

La lecture de ce modèle fait appel aux concepts de « création de la valeur publique » et de « la

IV. La gouvernance de la valeur publique : vers un secteur public post-NMP ?

(2) La dimension politique : renvoie au rôle des dirigeants politiques dans la

objectifs et la vision politiques constituent le point de départ du processus de création de la

Troisièmement, la dissociation des niveaux politiques, administratifs et corporatifs de

Boyte, H. C. (2011). Constructive Politics as Public Work : Organizing the Literature.

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