Sony Todo Listo 2016

INNOVAR AL ESTILO SONY
INNOVAR AL ESTILO
SONY
1
GRANDES CASOS EMPRESARIALES
2
INNOVAR AL ESTILO
SONY
Conozca sus secretos
Shu Shin Luh
DEUSTO
3
Reservados todos los derechos. Queda prohibido re-

producir parte alguna de esta publicación, cualquiera
que sea el medio empleado, sin el permiso previo del
editor.
© 2003 Shu Shin Luh

© 2003 John Wiley & Sons (Asia) for Capstone Publishing Limited
© 2015 Ediciones Deusto
Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L.
Av. Diagonal, 662 - 2.a planta
08034 Barcelona
Traducción: Idoia Bengoechea

Diseño de las tapas: paco*pepe comunicado
Composición: huella preimpresión

Impresión: Rotapapel
ISBN de la colección: 84-234-2468-5

ISBN de la obra: 84-234-2471 -3
Depósito legal: M-31369-2006
Impreso en España
4
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS..................................................................... 7
PREFACIO................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
Los cimientos del taller: la creación de la red familiar .. 17
CAPÍTULO 2
Salir del frente nacional: la internacionalización ........... 43
CAPÍTULO 3
Conservar la ventaja: alimentar el motor innovador ..... 75
CAPÍTULO 4
Librar una batalla: la ascensión de la empresa de
videojuegos de Sony ..................................................... 97
CAPÍTULO 5
Unir los puntos: conseguir que funcione la sinergia .. 119
CAPÍTULO 6
Los que se rinden nunca ganan:
la adquisición de Columbia TriStar Pictures ............... 143
CAPÍTULO 7
Principios básicos de marketing: ¡ponle marca! ......... 169
CAPÍTULO 8
Prestar atención: todo depende de los detalles ......... 187
5
CAPÍTULO 9
"Coopetencia ": dormir con el enemigo ...................... 203
CAPÍTULO 10
Reinvención para un futuro interconectado ................ 225
6
AGRADECIMIENTOS
Este libro no habría sido posible sin la gran dosis de fe que Nick
Wallwork, Janis Soo y John Wiley and Sons depositaron en mí. En
particular, estoy enormemente agradecida a Nick por ofrecerme esta
valiosa oportunidad. Ha sido realmente una experiencia de aprendizaje
difícil, a la vez que gratificante.
Aunque Sony no me concedió entrevistas con sus directivos, sus em-

pleados del departamento de comunicaciones empresariales se reunie-
ron conmigo en numerosas ocasiones en Tokio, Los Ángeles y Nueva
York para responder diligentemente a mis consultas. Quiero
extenderles mi más sincero agradecimiento por la información y la
franqueza con la que respondieron a mis preguntas. En concreto, deseo
dar las gracias a Gerald Cavanagh por ayudarme a concertar las
reuniones con sus colegas en Estados Unidos y Japón y por la
paciencia que demostró a la hora de atender a mis peticiones, muchas
veces molestas; a Jyunji Tsuyuki y a Eiichi Yamamoto, por compartir
conmigo minuciosos relatos del desarrollo del ordenador VAIO.
También han resultado muy útiles y comunicativos ciertos empleados
de Sony y algunos asesores concretos que han colaborado a lo largo
de los años con Sony con los que he mantenido conversaciones sobre
las estrategias empresariales y la cultura de la empresa. Estoy
extremadamente agradecida a aquellos que me han ayudado
solícitamente en mi investigación y que han compartido conmigo sus
experiencias personales en Sony.
En cuanto a la redacción del libro, debo dar las gracias a numerosas

personas que han leído infatigablemente los borradores de muchos de
los capítulos. Gracias a Kirsten Scharnberg, a Stacy Atlas y a Elizabeth
Hughes por enseñarme el arte de escribir. Gracias a Janet Chung y a
Marcus López por ofrecerme ideas prácticas sobre las complejidades
del mundo empresarial. Un agradecimiento especial para Tien-Yau Luh
y Shou-Jen Hu, que me empujaron para que mantuviese la
concentración y progresase; y a John Owen, por ayudarme a encontrar
7
maneras mejores de relatar la historia. Y lo que es más importante,

estoy en deuda con
Chen May Yee e Ilan Greenberg, que animosamente y con encomiable

minuciosidad examinaron una vez tras otra los numerosos borradores,
siempre con dedicación y entusiasmo inagotable ante un apretado
calendario de trabajo.
Este libro está dedicado a todos los que me han ayudado a hacerlo
posible, tanto a los que he citado como a los que no. Vosotros sabéis
quiénes sois.
Shu Shih Luh

Taipei, Taiwán
8
PREFACIO
Por la noche, el rótulo "Sony" resplandece azul y brillante sobre las ca-
sas japonesas de dos plantas con tejados de tejas del barrio
Gotenyama en el extremo sur de Tokio, firme base de la empresa de
electrónica de consumo más reputada del mundo y cuna de algunos de
los productos de electrónica más conocidos universalmente.
Eche un vistazo a su sala de estar. ¿Tiene un televisor Trinitron? ¿O un

Walkman? ¿O tal vez un ordenador VAIO? ¿Tiene el DVD de Los
Ángeles de Charlie? ¿O de Hombres de Negro? ¿O de Jerry McGuirel
¿Qué me dice de CD de artistas como Macy Gray o Yo Yo Ma o
Aerosmith o Billie Holiday?
Si ha respondido afirmativamente a alguna de las preguntas planteadas

en el párrafo anterior, es usted propietario de una parte de la familia
Sony. Por otra parte, dentro de poco, si Sony se sale con la suya,
estará descargando tráilers de películas de Sony Pictures en su
teléfono móvil Sony, transfiriéndolos a su televisor Sony Trinitron o
enviándolos por correo electrónico a sus amigos a través de su
ordenador Sony VAIO.
En la reunión anual de estrategia de Sony de mayo de 2002, el

presidente Nobuyuki Idei esbozó una visión para esta nueva Sony; una
visión que transformaría a la empresa, de ser un mero fabricante de
aparatos independientes de vanguardia y de gran calidad y para
convertirse en un gigante del ocio de banda ancha que apostaría por la
llegada de Internet y la digitalización. La clave de esta transformación
es la conectividad, que significa que todo aquello que Sony fabrica
podrá conectarse entre sí, en cualquier lugar, en cualquier momento.
Sony desea que sus productos estén tan omnipresentes en nuestras
vidas que ni siquiera nos demos cuenta de su presencia. Llegado ese
momento, Sony se convertiría en un estilo de vida.
9
Este libro pretende contar la historia del pasado y el presente de Sony

Corporation para arrojar luz sobre el futuro de la empresa. Sirve tanto
como relato narrativo de una empresa que ha dado al mundo los
aparatos
Walkman y los televisores en color Trinitron, y como caso práctico que

ejemplifica el modo en que unos emprendedores, con la combinación
adecuada de tenacidad, pasión, creatividad y visión de futuro, pueden
crear una gran empresa partiendo de unos humildes comienzos y
convertirla en un gigante a escala mundial, con unos ingresos de
explotación de más de 50.000 millones de dólares y más de 168.000
empleados.
Sony ha desempeñado una función esencial en la evolución de la

electrónica en el último medio siglo, de la utilización de radios y
televisores en blanco y negro a los televisores de pantalla plana y
contrastados colores. No obstante, también ha evolucionado más allá
de los límites tradicionales de una empresa de electrónica de consumo
para hacer películas, música y video juegos.
El libro ofrece revelaciones sobre la visión y el impulso de los funda-

dores de la organización, Masaru Ibuka y Akio Morita, que lideraron la
transformación de la empresa de un pequeño taller de reparaciones de
radios situado en unos grandes almacenes destrozados por las bombas
en el centro de Tokio al gigante diversificado que es en la actualidad.
Ibuka y Morita crearon su empresa en torno a dos valores esenciales: el
trabajo en equipo y la innovación. Hoy en día estos valores se aprecian
con la misma claridad que en los comienzos. Ibuka atribuía más
importancia a la innovación que a cualquier otra cosa, rentabilidad y
fama incluidas, y quiso crear una empresa que ofreciese a los
ingenieros un entorno en el cual pudieran inventar y asumir riesgos
hasta quedarse satisfechos. La empresa, en esencia, sería una
segunda familia para todos.
Resulta difícil ahora imaginar las condiciones en las cuales tuvieron que
desenvolverse Ibuka y Morita hace poco más de medio siglo. Como
escribió Morita en su autobiografía de 1985, Made in Japan, «Las evi-
10
dencias de la derrota [de la II Guerra Mundial] nos rodeaban. Podíamos

ver los daños producidos por las bombas allá donde mirásemos.
Había goteras en el tejado y en ocasiones teníamos que abrir

literalmente los paraguas sobre nuestras mesas ... Para llegar hasta los
locales en los cuales estaba ubicada Tokyo Tsushin Kogyo [nombre
original de Sony], había que pasar agachado bajo unos tendederos de
ropa en los cuales los vecinos en ocasiones tenían los pañales de sus
hijos secándose al aire».
La sede central de Sony sigue estando hoy en día en el mismo vecin-

dario en el cual comenzó. Fue allí donde Sony, con 190.000 yenes de
capital semilla, dio sus primeros pasos para convertirse en un gigante
de la electrónica de consumo de renombre mundial. Fue allí donde
nació el primer producto de Sony, una radio de transistores. Y fue allí
donde Ibuka y Morita crearon el nombre que se ha convertido en
sinónimo de productos de consumo vanguardistas de gran calidad. El
aspecto del vecindario ha cambiado a lo largo de los años.
En la actualidad, Gotenyama se está convirtiendo a gran velocidad en

una popular zona de negocios para las empresas que se ven obligadas
a abandonar el saturado centro de Tokio. En la acera de enfrente de la
estrecha calle en la que se encuentra la sede central actual de Sony, un
edificio de cristal gris azulado de ocho pisos de altura ocupa
precisamente la parcela de terreno en la cual se encontraban las
primeras oficinas de Sony hace más de cinco décadas. Los edificios de
oficinas han aumentado de forma vertiginosa en ese lugar, y muchos de
ellos alojan a los equipos de investigación y desarrollo de Sony.
Hoy en día, las personas que visitan la opulenta sede central de Sony
pueden detenerse en el museo de la empresa, donde hileras de vitrinas
de cristal muestran diversos éxitos de Sony hasta la fecha. Entre estos
objetos se expone la grabadora de cinta, que incluye un mensaje
grabado en el aparato por Ibuka en agosto de 1950 para festejar el
primer aniversario de su fabricación.
Al otro lado del amplio vestíbulo, los visitantes pueden saludar al futuro
de Sony, los autómatas AIBO, Macaron y Latte. Estas mascotas robo-
11
tizadas con aspecto de oso están dotadas con una inteligencia artificial
que les permite saludar a los clientes moviendo la cabeza en señal de
asentimiento y emitiendo sonidos.
Al igual que el visitante que se encuentra entre el museo y los

autómatas AIBO, la propia Sony se encuentra en el cruce entre su
pasado y su futuro. Hoy en día, la digitalización del mundo -tanto
respecto a la forma en que vivimos como respecto al modo en que
utilizamos la electrónica- ha dado lugar a la transformación del sector
de la electrónica de consumo. Los rápidos cambios de la tecnología y la
llegada de la Era de la Banda Ancha han impedido que Sony se duerma
en los laureles que consiguió en la era analógica.
Para plantar cara a la gran competencia que llega desde todas las
direcciones, Sony ha intentado ampliar su negocio internamente,
incorporando a su cartera de actividades una empresa conjunta de
telefonía móvil, un estudio cinematográfico, un sello discográfico y una
empresa de videojuegos. También está empezando a aceptar las
nuevas reglas empresariales, colaborando con empresas a las que
tradicionalmente consideraba rivales. Aún no se sabe qué tal le irá a
Sony en esta nueva era empresarial. No obstante, si su trayectoria de
tenacidad e innovación representa algún indicio, es muy probable que
la empresa sea capaz de capear el temporal digital y continuar siendo
un sólido competidor en el mercado.
A lo largo de sus más de 50 años de existencia, Sony ha sido la primera

organización japonesa en muchos aspectos. Fue la primera empresa
japonesa que salió a cotización en la Bolsa de Nueva York. Fue la pri-
mera empresa del mundo en utilizar la tecnología de transistores en la
fabricación de las radios de transistores.
Fue la primera empresa japonesa que adquirió un sello discográfico y

un estudio cinematográfico estadounidense. En el camino, Sony disipó
la imagen estereotipada asociada al sello "Made in Japan " e hizo saber
al mundo que los productos japoneses eran algo más que baratijas. Ha
mostrado al mundo el poder de las grandes organizaciones japonesas.
12
Sin embargo, también ha tenido que enfrentarse al dilema de hacer

malabarismos con las tradiciones japonesas y las filosofías de gestión
occidentalizadas. Hoy en día se encuentra ante el reto de conseguir un
nuevo lugar en la era empresarial digital actual.
Las abundantes tecnologías estandarizadas que están disponibles en el

mercado han servido para equilibrar el terreno de juego y han permitido
que los rivales de Sony lancen rápidamente al mercado sus productos.
Sony Corporation resumida
Sede central mundial: Tokio

Fecha de creación: 7 de mayo de 1946
Fundadores: Masaru Ibuka y Akio Morita
Ingresos de explotación (2002): 62.000 millones de dólares
Beneficios de explotación (2002): 1.100 millones de dólares
Presidente del consejo de administración y consejero delegado: Nobuyuki Idei
Presidente y director general de explotación: Kunitake Ando
Filiales importantes consolidadas en todo el mundo: 97
Número de empleados: 168.000
Fuente: Sony Corporation, datos de la empresa registrados en la Comisión del Mercado de

Valores de Estados Unidos.
La empresa ya no puede depender únicamente de sus capacidades

tecnológicas para mantener su ventaja competitiva. Muchos -analistas,
competidores, observadores del sector- se preguntan si Sony será
capaz de reinventarse y perfeccionarse con la rapidez suficiente para
seguir el ritmo de las realidades y las cambiantes reglas de nuestro
entorno empresarial actual y de futuro. Sin embargo, del mismo modo
que la Sony de hace 50 años era una empresa diferente de la Sony
actual, no hay duda de que la empresa evolucionará durante los
próximos 50 años, respondiendo a los cambios del entorno empresarial
y estableciendo nuevos precedentes en el camino.
13
Lo que a juicio de los directivos de Sony y los observadores

permanecerá inalterable es el impulso constante para pensar más allá
de las teorías convencionales y captar la imaginación de los
consumidores de todo el mundo. Sony siempre se esforzará por fabricar
productos y servicios de gran calidad -ya sea en el sector de la
electrónica o en el del ocio- que, en su opinión, seguirán haciendo que
los consumidores de todo el mundo exclamen: "Ah, ¡es un Sony!"
14
15
16
CAPÍTULO 1
Los CIMIENTOS DEL TALLER:
LA CREACIÓN DE LA RED FAMILIAR
La forma en la que Sony pasó de ser un pequeño taller de

reparaciones de radios del Tokio asolado por las bombas tras
la II Guerra Mundial a convertirse en un gigante a escala
mundial con unos ingresos de 50.000 millones de dólares tiene
mucho que ver con la relación entre el brillante ingeniero
Masuru Ibuka y su aprendiz/cofundador Akio Morita. Su
amistad, y la de los miembros de sus respectivas familias y los
directivos profesionales a los que ayudaron a formarse,
destaca la confianza y la fe que han sido un elemento esencial
de los éxitos y reveses de Sony
En la década de 1980, cuando Akio Monta, cofundador de Sony,

ocupaba la presidencia de la empresa y ya se había convertido en un
icono del mundo empresarial japonés, dio un discurso de bienvenida a
unos nuevos empleados que resume asombrosamente la cultura
organizativa de Sony. En esencia, sus palabras fueron las siguientes:
«deseo que todo el mundo se sienta satisfecho de estar en Sony. Para
Sony es un reto pagar su salario sin saber cuáles podrían ser sus
aportaciones potenciales. Por lo tanto, les pido que empiecen a
aprender rápidamente y que contribuyan a Sony lo antes posible. No
obstante, si en algún momento comienzan a dudar si desean o no
seguir trabajando en esta empresa, les ruego que renuncien a su
puesto y busquen otro empleo. Queremos personas que deseen estar
con nosotros».
Para Morita, el cofundador Masaru Ibuka y los directivos que ellos

prepararon, la empresa era algo más que un mero grupo de asalariados
que se levantaba cada mañana para acudir a trabajar al mismo lugar.
17
Para ellos, Sony era lo mismo que una familia, y había que tratar a cada
uno de sus miembros como si fuera parte de esa familia. Fue esta
creencia en la organización como familia la que hizo que Sony pasase
de ser un pequeño taller de reparaciones de radios situado en el Tokio
asolado por las bombas tras la II Guerra Mundial a convertirse en un
gigante de la electrónica de consumo a escala mundial con unos
ingresos de 50.000 millones de dólares.
Entre Ibuka y Morita había una amistad y una confianza similar al amor
que existe entre hermanos. Ibuka era el que pensaba en la familia
Sony; Morita era el que ejecutaba. Los empleados consideraban que
este reparto era perfecto y la convicción de los fundadores impregnaba
toda la empresa. Resultado: las relaciones entre los empleados y la
empresa eran como las de una segunda familia.
Esta creencia en la empresa como familia subraya un estilo de gestión

muy extendido en Asia que coloca el trabajo en equipo y la lealtad por
encima de los beneficios puros y los análisis de coste y beneficio. De
este fundamento familiar deriva la propuesta de Sony que no es ni
totalmente japonesa ni completamente occidental; más bien se trata de
un híbrido de estilos de gestión organizativa que ha contribuido a los
triunfos y reveses de Sony.
La fórmula "empresa equivale a familia" se puede encontrar en todo

Asia, en mundos organizativos que están dominados en gran medida
por empresas familiares y conglomerados regionales en los que todo el
mundo conoce a todo el mundo, y los acuerdos comerciales muchas
veces se sellan con un apretón de manos en la mesa durante la cena.
La actitud se centra en la convicción de que los empleados sienten una
singular sensación de obligación familiar hacia la organización y no
simplemente porque se les pague por estar allí. Los líderes de
destacadas empresas japonesas hablan con frecuencia de que llegar a
una empresa es como volver a llegar al mundo en el seno de otra
familia. Los directivos de Sony no son una excepción. A cambio, del
mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo
infatigable, la empresa ofrece la garantía para toda la vida de un
empleo seguro y la promesa de una cuantiosa remuneración.
18
Los críticos creen que este estilo de gestión carece de la transparencia

necesaria y puede dar lugar a falta de responsabilidad y a una plantilla
anquilosada.
Existen muchos ejemplos de empresas que han terminado adoleciendo

de un excesivo nepotismo, pasando por alto sus prioridades
fundamentales, entre ellas, la generación de un flujo de ingresos.
Durante la crisis financiera asiática de finales de la década de 1990,
algunos analistas echaron la culpa de la desaparición de muchas
empresas asiáticas a la tendencia a que los lazos familiares
enturbiasen la diferencia entre relaciones personales y relaciones
profesionales, y a confundir la lealtad familiar con la profesionalidad y la
responsabilidad.
No obstante, aunque las críticas de algunas de estas complejas redes

societarias estaban justificadas, estas sólidas redes internas han dado
lugar a una inquebrantable lealtad, que indudablemente es uno de los
ingredientes esenciales de las empresas de éxito asiáticas.
En el mundo occidental se aprecia una mayor fluidez por lo que

respecta al hecho de que los directivos pasen de una empresa a otra
cada pocos años. En estas circunstancias, resulta más difícil crear una
empresa basada completamente en una red estable de relaciones
personales, confianza y lealtad.
Por una parte, con semejante movilidad sencillamente no hay tiempo

para fomentar la confianza ni para obtener el máximo provecho de las
cualidades de cada uno de los directivos del equipo de alta dirección.
A pesar de que las empresas asiáticas se están occidentalizando, y

pagan un elevado precio a las consultorías de gestión para que les
digan de qué manera deben estructurar sus organizaciones y formular
sus estrategias empresariales, muchas corporaciones siguen siendo
fieles a un principio empresarial tradicional: la lealtad. A cambio de la
lealtad de sus empleados, estas organizaciones ofrecen un empleo
para toda la vida.
19
CREAR LA RED FAMILIAR
Teniendo en cuenta la historia de Sony, no es difícil entender los moti-

vos por los que esta empresa se aferra con fuerza a esta idea de
familia, incluso hoy en día que el modelo de lealtad a la empresa y
obligación para toda la vida está empezando a desvanecerse, incluso
en Asia. La mayor parte de los altos directivos de Sony llevan más de
dos décadas trabajando para la empresa. Akira Higuchi, uno del grupo
original de siete ingenieros que siguieron a Ibuka a Tokio en octubre de
1945 para fundar la empresa que terminaría convirtiéndose en Sony,
todavía tiene el cargo de "asesor". Acude a trabajar conduciendo su
propio coche a las ocho de la mañana y pasa la jornada recibiendo
visitantes y organizando sus documentos1.
Tal vez algunos afirmarían que el concepto de familia fue fruto de la

necesidad. El grupo original de ingenieros de Sony se formó inmediata-
mente después de la derrota de Japón en 1945. En lugar de
incorporarse a conglomerados familiares consolidados con un
FOMENTAR LA LEALTAD
Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y
apoyo infatigable, la empresa ofrece a los empleados toda una vida de
empleo seguro y remuneración considerable, y a cambio recibe de los
empleados lealtad inquebrantable y dedicación.
Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles

espacio para que asuman riesgos y se expresen de manera explícita, y
recompensarles por sus logros con ascensos y mejoras retributivas.
suministro inacabable de capital e influencia política, estos ingenieros

quisieron empezar de cero: una empresa en la cual pudieran invertir
sus conocimientos, sus capacidades y sus sueños. De modo que esos
siete ingenieros siguieron a Ibuka a unos grandes almacenes
bombardeados del centro de Tokio. Ibuka, el líder de este grupo de
esperanzados ingenieros, se dio cuenta de que necesitarían conseguir
el respaldo del Gobierno y una considerable base de capital si querían
hacer realidad sus sueños colectivos e individuales 2.
20
Si se quiere, se puede decir que Sony fue afortunada. Gracias a amigos

y a potenciales inversionistas presentados por amigos, los ingenieros
de Sony consiguieron los 190.000 yenes de capital semilla que hacían
falta para poner a prueba su imaginación. Ibuka y Morita, que procedían
de familias bien situadas y relacionadas con empresarios y políticos,
fueron capaces de encontrar un consejo de asesores de gran talla para
respaldar a una empresa que estaba empezando. Gracias a estas
conexiones, Morita e Ibuka tuvieron oportunidad de presentarse a
personas que posiblemente no habrían logrado conocer por sí mismos.
Entre los primeros asesores/benefactores de Sony cabe citar al suegro
de Ibuka, Tamon Maeda, antiguo ministro de Educación; Michiji Tajima,
amigo de la universidad de Maeda y hombre de finanzas muy
influyente; Rin Matsutani, el hombre que dio a Ibuka su primer trabajo
importante, en Photo-chemical Laboratories; y el padre de Morita,
Kyuzaemon Morita.
Los padres fundadores de Sony tuvieron también la suerte de encontrar

un grupo de ingenieros que pensaban como ellos y que estuvieron dis-
puestos a colaborar y trabajar juntos formando un equipo (con pocas de
las divisiones de clase que establecía la jerarquía organizativa
japonesa.
EMPLEO PARA TODA LA VIDA
El concepto de un empleado que pasa toda su vida profesional en una única

empresa no es necesariamente un invento exclusivamente japonés, pero sí son las
empresas japonesas las que lo han perpetuado.
El concepto de empleo para toda la vida funciona de la siguiente forma: al ligar su

futuro al futuro de la empresa, la persona asume un riesgo considerable, con
independencia del tiempo que piense permanecer en la empresa. Lo que le acontece
a la empresa durante el tiempo que esta persona permanece en ella repercute
claramente sobre su carrera profesional. Como consecuencia de este riesgo que la
persona está dispuesta a aceptar por la empresa, y para recompensarla por su
lealtad, la empresa se compromete a ocuparse de su empleado durante toda su
carrera profesional.
21
Como consecuencia, la retribución y los ascensos en la mayor parte de las empresas

japonesas vienen determinados por la antigüedad del empleado. Evidentemente, hay
excepciones a esta regla, y trabajadores jóvenes, llenos de energía y prometedores
que superan a personas que llevan más tiempo en la empresa en el escalafón de la
organización. La propia Sony es un claro ejemplo de ello si se piensa en el
nombramiento de Nobuyuki Idei como presidente. Idei ha desarrollado toda su vida
profesional en Sony, donde empezó a trabajar en 1960 tras salir de la prestigiosa
Waseda University de Tokio. No obstante, cuando le ofrecieron el cargo de
presidente en abril de 1995 básicamente había superado a una docena de antiguos
directivos con apodos tales como "Sr. Walkman", "Sr. Semiconductor" o "Sr.
Cámara de Vídeo", por la función que habían desempeñado en los triunfos de
ingeniería de Sony.
La lealtad a ultranza de las empresas japonesas tiene una clara contrapartida.

Principalmente, limita la flexibilidad en la gestión de personal y tiene tres
inconvenientes fundamentales4:
La plantilla japonesa no se puede adaptar rápidamente a las recesiones. La

empresa tiene que recurrir en primer lugar a la reducción del trabajo temporal; a
continuación, a la recuperación del trabajo subcontratado para que se vuelva a
realizar dentro de la empresa; posteriormente a la oferta de indemnizaciones que
animen a los empleados a abandonar la plantilla; y por último a permitir que el
envejecimiento y el desgaste de la plantilla se dejen sentir. Únicamente en casos de
crisis agudas, y sólo después de haber agotado los demás métodos, y siempre
contando con el pleno consenso de sindicatos y trabajadores, se llevan a cabo
verdaderos despidos o ceses.
La empresa también corre el riesgo de tener una nómina inflada al mantener a

empleados que no son especialmente competentes. Los críticos sostienen que, dado
que las evaluaciones de rendimiento no influyen en absoluto en la determinación de
que las personas conserven o no sus puestos de trabajo, el empleo para toda la vida
puede actuar como desincentivo para los trabajadores. Como consecuencia, la
empresa puede encontrarse bloqueada con una plantilla carente de entusiasmo que
posiblemente 110 es necesaria a la que no puede despedir, lo cual crea una carga
financiera y ralentiza el crecimiento de la empresa.
Además, el empleo para toda la vida dificulta extraordinariamente la realización de

fusiones o adquisiciones. La manera más rápida de que dispone una empresa para
crecer e introducirse en un nuevo campo empresarial muchas veces son las
22
adquisiciones. Aunque las fusiones y adquisiciones indudablemente tienen sus

propios riesgos, en ocasiones éstos son menores que los que plantea un crecimiento
orgánico mediante diversificación interna. El crecimiento interno puede plantear
una amenaza mayor para la estabilidad financiera general de la empresa y requiere
una cantidad de tiempo mucho mayor.
Dicho todo esto, el empleo para toda la vida ha dejado de ser hoy en día una
filosofía de gestión firmemente arraigada e irrenunciable en Japón. La recesión
económica ha desgastado las capacidades financieras incluso de los conglomerados
empresariales más importantes. Incluso Sony se ha visto obligada a replantearse
sus políticas de personal. Cuando Nobuyuki Idei se convirtió en presidente, instituyó
un plan de reestructuración que ha reducido el consejo de administración, que ha
pasado de tener 38 miembros a tener sólo diez, y promete recortar la plantilla de la
sede central de los actuales 2.500 empleados a unos cuantos centenares en los cinco
próximos años, e introducir una reestructuración global del 10 %. tradicional) que
fue capaz de superar los fracasos que estuvieron a punto de llevar a la quiebra a la
empresa en varias ocasiones y los éxitos que estuvieron a punto de persuadirles de
que podían dejar de esforzarse por alcanzar sus sueños más ambiciosos. Fue el
sentido común de estos primeros ingenieros, la confianza que tenían entre sí, y su
impulso por desafiar a los demás Y desafiarse entre sí lo que acabó convirtiendo a
Sony en una marca global. En forma de auténtica unidad familiar, casi todos los
miembros del equipo original de ingenieros permanecieron en Sony hasta que se
jubilaron.
Para algunas personas el término "empleo para toda la vida" conjura

impresiones negativas tales como pereza, falta de inventiva y, lo que es
más serio, sacrificio de la independencia y de la individualidad. Sin
embargo, en Japón tienen una expresión más amable para referirse a
este término: NIHONTEKI KEIEI o "gestión al estilo japonés". Como
demuestra el historial de Sony, difícilmente se puede establecer una
equivalencia entre el empleo para toda la vida y las estrategias
empresariales deslucidas. Aquí en Sony la lealtad y este verdadero
sentido de la pertenencia a una familia han creado una red de personas
creativas, inteligentes y apasionadas con confianza que garantiza una
rotación mínima de la plantilla y un amplio conocimiento institucional del
trabajo y la innovadora cultura organizativa de Sony.
23
Norio Ohga ofrece uno de los mejores ejemplos de lo que estamos di-
ciendo. A diferencia de muchos de los primeros hombres de Sony que
en sus orígenes habían recibido formación en ingeniería, Ohga, el
tercer presidente de Sony (1995-1999), era estudiante de música, en
camino de convertirse en cantante de ópera, cuando lo descubrió
Morita. Ohga había escrito cartas de crítica a Sony, indicando los
defectos de la primera grabadora magnetofónica de la empresa, la G-
Type Tape-corder. Ohga indicaba que la reproducción tenía tal grado de
distorsión que no podía ser utilizada por un músico. Utilizando la
metáfora de la utilización que hace una bailarina del espejo para que le
ayude a mejorar sus posturas y a ver sus fallos, Ohga sostenía que la
Tap-corder tenía que desempeñar una función similar para cantantes y
músicos. Sus críticas sobre la grabadora magnetofónica, de la cual
Sony estaba orgullosa, y sus agudas observaciones y sinceridad
impresionaron a Morita, que ofreció a Ohga pagarle un salario inicial
completo a cambio de sus ideas
respecto al futuro de la tecnología de
grabación. No obstante, Ohga «REALMENTE ME TRATABAN
estaba decidido a ser un cantante de COMO UN IGUAL, Y NUNCA
ópera y rechazó la oferta de Morita, HABRÍA ENCONTRADO ESA
afirmando que no tenía la más CLASE DE ACTITUD EN UN
mínima intención de convertirse en DIRECTIVO EMPRESARIAL
un hombre de negocios. JAPONÉS NORMAL.»
Sin dejarse intimidar por la Norio Ohga, presidente

respuesta, Morita propuso a Ohga de Sony (1995-1999)
que asesorase a la empresa sobre
diversos productos, sin que fuera
necesario un compromiso a jornada completa, mientras continuaba con
su carrera de canto. Ohga accedió, y al poco tiempo se había
convertido en una figura familiar en Sony. Le invitaban a asistir a
reuniones técnicas, e impresionaba a todo el mundo con sus amplios
conocimientos de grabadoras magnetofónicas en concreto. A lo largo
de los años, mientras Ohga continuaba con su carrera de ópera, Morita
se mantuvo en estrecho contacto con él por medio de cartas
semanales, enviándole modelos de productos de Sony para que
efectuase comentarios sobre ellos, al tiempo que le cortejaba para que
24
se uniese a la empresa a jornada completa. No obstante, pasaron otros

seis años hasta que Morita alcanzó el éxito.
Finalmente, Ohga dio el salto a Sony una noche cuando se dio cuenta
de que su doble vida ya no era sostenible. Estaba representando el
papel del Conde Almaviva en LAS BODAS DE FÍGARO y había llegado al
teatro en Hiroshima al final de una agotadora jornada dedicada al fútil
intento de vender grabadoras magnetofónicas de Sony a una empresa
local del grupo. Con el tiempo justo para vestirse y maquillarse, Ohga
salió a escena y cantó su partitura sin incidentes durante los tres pri-
meros actos. Tras terminar la parte más exigente de la actuación, Ohga
se cambió de traje y se sentó en un baúl entre bastidores para esperar
a la entrada final del conde en el desenlace del cuarto acto. Agotado, se
quedó dormido, y no se despertó hasta que la orquesta interpretó el pie
para su entrada en escena. Aterrado, se dio cuenta de que estaba
sentado en el lado equivocado del escenario. Sin otra opción, entró en
escena por un lugar y en una dirección inesperada e hizo que Fígaro y
Susana perdiesen el compás. Esa noche decidió abandonar su carrera
musical.
Años más tarde afirmó en una entrevista que había elegido la empresa
en lugar de la música porque tenía un sentimiento de responsabilidad
hacia las personas que trabajaban para él en Sony. En aquel momento,
en su cargo de jefe de toda la división de grabadoras magnetofónicas,
Ohga tenía una plantilla de más de 1.000 empleados. Dejando aparte el
incidente de la ópera, lo que convenció definitivamente a Ohga de que
tenía que trabajar para Sony fue la amabilidad y el respeto de los
cofundadores hacia las personas que trabajaban para ellos.
«Realmente me trataban como un igual, y nunca habría encontrado esa
clase de actitud en un directivo empresarial japonés normal», dijo,
recordando los inicios de su relación con Sony.
Al unirse a la familia Sony, Ohga se dedicó plenamente a la empresa. A

cambio, Morita e Ibuka demostraron su singular estilo de gestión de
preparar y desarrollar rápidamente a las personas de talento, y le hicie-
ron ascender rápidamente por el escalafón jerárquico. Dos años
después, además de gestionar la división de grabadoras, Ohga
supervisaba también la planificación de producto, el diseño industrial y
25
la publicidad para toda la empresa. En 1995, en su condición de

protegido de Morita, ascendió a la presidencia de Sony.
Llegado este punto, es importante retroceder y señalar que a pesar de

que la lealtad para toda la vida y la obligación hacia la empresa inspira
estereotipos sobre empleados aburridos, en Sony, donde la creatividad
siempre había sido una seña de marca, la empresa se esfuerza por
impedir que la innovación se resienta como consecuencia del hincapié
que hace esta corporación sobre la idea de los valores familiares. De
hecho, la creatividad prospera gracias al tipo de equilibrio que Sony es
capaz de conseguir entre el respeto por la individualidad de cada uno
de sus empleados y la necesidad de realizar el trabajo en equipo. En
muchos sentidos, al conseguir este equilibrio, Sony escapa al rígido
esquema de las grandes organizaciones japonesas tradicionales. Su
disposición para asumir riesgos y experimentar, son digresiones que se
apartan del mundo habitual de las grandes empresas japonesas que
aún en la actualidad es conservador y jerárquico.
Para entender realmente de qué forma mantiene Sony este equilibrio,

es necesario en primer lugar comprender y apreciar el método
innovador adoptado desde el comienzo por Ibuka, Morita y su equipo de
ingenieros. Mediante confianza mutua y una fe compartida en esta
nueva familia, crearon los cimientos sobre los cuales podían compartir
su sueño común de lograr que la pequeña empresa se convirtiese en
algo grande.
EXTRACTO DEL FOLLETO FUNDACIONAL DE SONY
«El camino de un pionero está lleno de dificultades, pero a pesar de las muchas
fatigas, los empleados de Sony siempre se mantienen unidos con armonía y
fidelidad debido a la alegría que les proporciona participar en un trabajo creativo
y el orgullo que sienten al aportar sus singulares talentos a este fin. Sony es fiel al
principio de respetar y fomentar las capacidades de cada persona -la persona
adecuada en el puesto adecuado- e intenta en todo momento obtener lo mejor de
cada persona y confía en ellas y les permite desarrollar su capacidad en todas las
circunstancias. Ésa es la fuerza vital de Sony.»
26
LOS FUNDADORES DE SONY
El pequeño taller de reparaciones de radios, Tokyo Telecommuni-

cations Engineering Corporation (Tokyo Tsushin Kogyo o Totsuko para
abreviar), que se terminaría convirtiendo en Sony Corporation, surgió a
la sombra de la II Guerra Mundial. En una de sus contadas apariciones
en la radio retransmitida a todo el país, el emperador Hi- rohito acababa
de sorprender a la nación admitiendo la derrota, cuyas consecuencias,
unidas a la reforma que llevó consigo la ocupación estadounidense,
provocaron enormes cambios en el panorama empresarial japonés.
Durante décadas, conglomerados como Matsushita Electric Corp.,

Mitsubishi Corp. y Toshiba Corp. habían controlado la comunidad
empresarial japonesa. El Japón de la postguerra ya no pertenecía
únicamente a los líderes empresariales consolidados y a los burócratas.
En el cambiante clima empresarial, las clases consolidadas estaban
perdiendo la ventaja con respecto a los emprendedores emergentes
que tenían una visión clara de adonde podría llegar Japón y también
ellos.
A los 38 años, Ibuka era 14

años mayor que Morita y un
hombre de negocios con «A TODOS SE LES ENSEÑA A
ACTUAR COMO SI FUESEN
experiencia. Durante la guerra
MIEMBROS DE LA FAMILIA,
había conseguido desarrollar
DISPUESTOS PARA HACER LO QUE
una empresa de considerable
SEA NECESARIO».
volumen que fabricaba aparatos
de medición y prueba para los
militares. Con la derrota de Akio Morita, fundador
Japón el negocio de Ibuka se
esfumó. Al igual que muchos optó por dedicarse al negocio de las
piezas de radio y las reparaciones, una línea de negocio lucrativa como
consecuencia de la cantidad de soldados estadounidenses destacados
en Japón que llevaban consigo sus aparatos electrónicos.
La experiencia empresarial de Morita era completamente distinta de la

de Ibuka. Era el heredero de un imperio comercial que incluía una desti-
lería de sake, una empresa de salsa de soja y miso y una de las
27
mayores empresas de harina y pan de Japón. Creció con vehículos con

chófer, criados y todo tipo de comodidades occidentales a su
disposición. A los 24 años, en 1948, Morita llevaba más de una década
asistiendo con su padre a reuniones de negocios 5.
Sin embargo, la gran pasión en la vida de Morita no era el sake, sino la

electrónica. Ahí encontraron él e Ibuka, su mentor y compañero en
tiempos de guerra, sus puntos en común. Morita, alumno de talento de
ingeniería Eléctrica en la Osaka Imperial University, fue reclutado en
medio de la guerra y se incorporó a la Armada, que fue un interesante
campo de formación para la generación de ingenieros eléctricos de la
postguerra en Japón. Aquí, Morita trabajó en los sistemas de guía por
búsqueda de calor. Durante esta investigación conoció a Ibuka, que
estaba trabajando en un sistema para detectar submarinos.
Tras la guerra Morita podía haber optado por una vida cómoda como
jefe de una empresa familiar consolidada. Sin embargo prefirió unirse a
Ibuka para poner en marcha una pequeña empresa con un incierto
futuro. En este sentido hizo gala del tipo de espíritu emprendedor y del
don de la oportunidad que se convirtieron en el sello distintivo del nuevo
orden de la postguerra, y crearon los cimientos de su futura empresa.
Al igual que muchas empresas que funcionaban en Japón en la post-

guerra con éxito Totsuko combinó los estrechos lazos con los poderes
establecidos antes de la guerra y en tiempos de guerra con una dosis
de savia nueva. El suegro de Ibuka, Maeda Tamon, y el acaudalado
padre de Morita aportaron su apoyo e influencia política para respaldar
a los fundadores de Sony.
Estas personas de altos vuelos lograron reclutar importantes apoyos

que ofrecieron su colaboración a la empresa, como por ejemplo el
legendario Bandai Junichiro, antiguo jefe del gran Mitsui Bank, que fue
un contacto fundamental cuando llegó el momento de organizar la
necesaria financiación.
Con este respaldo y una cohorte de ingenieros ex militares pletóricos de

entusiasmo, Ibuka y Morita pusieron los cimientos de su familia Sony.
Con los años, la potente combinación del carisma de Morita y el
28
entusiasmo de Ibuka consiguió atraer a una amplia variedad de perso-

nas de gran talento para la gestión de sus diversas actividades.
LA FAMILIA SONY
En la base de la estructura familiar de Sony hay tres valores esenciales:

confianza, individualidad y creatividad. Desde el primer día se han
recalcado estas cualidades a todos los empleados de Sony, y estos
rasgos han regido la forma en la que la empresa interactúa con los
empleados, desde el peldaño más alto de la jerarquía hasta los
operarios de la fábrica.
Estas cualidades se manifiestan en los siguientes principios básicos:
LOS ERRORES SON BUENOS
Los directivos occidentales fueron pioneros en el concepto de

responsabilidad en el trabajo, una manera de medir el rendimiento y la
productividad de un trabajador individual para la determinación de
ascensos, salarios, remociones, etc. En Sony, preguntas del estilo de:
"¿Qué tal le fue en el proyecto?" y "¿Generó la investigación un nuevo
producto?" desempeñan una función importante en la valoración del
rendimiento de un empleado.
Son importantes porque hablan del deseo de innovación constante que

configura la auténtica esencia del espíritu empresarial de Sony. No obs-
tante, del mismo modo, los fundadores de Sony atribuyen un gran valor
a animar a sus empleados a ser independientes y asumir riesgos
medidos.
En un entorno pionero es necesario asumir riesgos y, al hacerlo, se

cometen errores. En muchas empresas es frecuente que los errores
den lugar a la adopción de medidas punitivas: degradaciones,
reducciones salariales o despidos.
Sin embargo, en Sony a los directivos les parece innecesario y poco

aconsejable definir la responsabilidad individual con demasiada
claridad. «A todos se les enseña a actuar como si fuesen miembros de
29
la familia, dispuestos para hacer lo que sea necesario», escribió Morita

en su autobiografía de 1985, MADE IN JAPAN.
«En mi opinión, lo importante no es atribuir a una persona concreta la

culpa de un error, sino averiguar los motivos que han provocado ese
error».
EL HERVIDOR DE ARROZ ELÉCTRICO ABANDONADO
El primer producto al cual Ibuka trató de poner la marca Sony fue un hervidor de
arroz eléctrico, que resultó un absoluto fracaso. Era 1946, y Sony estaba teniendo
problemas para sobrevivir como empresa nueva mientras buscaba un producto que
satisficiese las exigentes expectativas de Ibuka. Al principio había que considerar
seriamente cualquier medio que sirviese para ganar dinero honrado. El abanico de
sugerencias iba desde vender sopa de miso edulcorada hasta construir un campo
de golf en miniatura en una parcela de viviendas arrasadas.
Cuando cerraron las fábricas relacionadas con la actividad bélica, de pronto

resultó que Japón tenía más electricidad de la que era capaz de utilizar en aquella
época. Este excedente alimentó el deseo de Ibuka de fabricar artículos que fueran
necesarios para la vida cotidiana. Dado que el arroz era el elemento principal de
la dieta japonesa, decidió fabricar un hervidor de arroz eléctrico pensado para
ayudar a las amas de casa a cocinar. El hervidor de arroz, fabricado con
electrodos de aluminio entrelazados que estaban conectados en el fondo de un
cubo de madera, era un producto muy primitivo. Su eficacia dependía del tipo de
arroz utilizado y del peso del agua, y los resultados la mayor parte de las veces
eran que el arroz acababa pasado en unas ocasiones o demasiado duro en otras.
Por mucho que lo intentó el equipo de Sony, no consiguió que el arroz saliera bien.
Al final, abandonaron.
En Japón la idea del colectivismo muchas veces prevalece sobre la

identidad individual. El ambiente de familia organizativa crea un entorno
seguro de desarrollo en el cual los trabajadores se motivan ellos
mismos y tienen menos miedo a la hora de esforzarse por descubrir
nuevas maneras de mejorar los productos e innovar. Los directivos,
conscientes de que la actividad normal de la empresa la llevan a cabo
30
los empleados jóvenes, dinámicos y entusiastas, pueden dedicar su

tiempo y sus esfuerzos a la planificación del futuro de la empresa.
Echemos un vistazo a algunos ejemplos de los fracasos que ha experi-

mentado Sony en el pasado. Todos ellos han desempeñado un papel
en la configuración de la empresa tal y como es en la actualidad:
El error con los transistores que estuvo a punto de llevar a la

quiebra a Sony
En la primavera de 1957, Sony estaba llevando a cabo pruebas deta-

lladas de su proceso de fabricación para producir en serie las radios de
transistores que le proporcionaron fama internacional. Las pruebas
señalaron que el principal problema era el uso inadecuado de un pro-
ducto químico, el antimonio, que se deterioraba rápidamente. El director
técnico Kazuo Iwama descubrió que el fósforo era una alternativa
mucho más eficaz.
Entusiasmado por este descubrimiento, Iwama modificó confiadamente

toda la línea de producción para utilizar fósforo sin realizar ulteriores
pruebas. En el proceso estuvo a punto de arruinar a la empresa. Sus
pruebas iniciales fueron lamentablemente insuficientes; se fabricaron
miles de transistores utilizando el nuevo método, pero ni uno solo de
esos transistores llegó a funcionar. Sony tuvo que interrumpir sus reme-
sas de radios.
El problema guardaba relación con la proporción entre fósforo y estaño,

otro elemento químico que había que añadir para garantizar la
estabilidad de los componentes químicos. Tuvieron que transcurrir
varios meses de estudio adicional durante los cuales el investigador de
Sony, Esaki Leona, descubrió el efecto que más tarde le haría ganar el
Premio Nobel, para que al equipo se le ocurriese una solución: sustituir
el estaño por indio y combinarlo en una proporción de 50-50 con el
fósforo. Finalmente, ésta fue la innovación espectacular que Sony había
estado buscando. La tasa de rechazos descendió del 90 al 10 %, y los
beneficios de Sony aumentaron de forma vertiginosa.
31
Iwama no fue despedido por cometer el error que estuvo a punto de

llevar a la quiebra a la empresa. Algunos lo atribuyeron al hecho de que
estuviera casado con la hermana pequeña de Morita, Kikuko. Sin
embargo, otros ejemplos referidos a Ohga o Nobuyuki Idei, que
cometieron errores que entorpecieron a Sony en cuanto al desarrollo de
nuevas actividades y que, no obstante, en un momento posterior
acabaron llegando a la presidencia de la empresa, indican que Morita
creía de todo corazón que aprender de los errores es más importante
que castigar a quien los comete. La redención de Iwama, por decirlo
así, fue la idea de sustituir el antimonio por el fósforo. Tras descubrir
que el fósforo solo no servía, Iwama y su equipo de investigación
trabajó durante meses para finalmente dar con la fórmula correcta.
Iwama siguió disfrutando de una destacada carrera profesional en Sony

y sucedió a Morita en el cargo de presidente de la empresa en 1976. A
pesar de que ha sido un personaje de menor notoriedad que Morita
fuera de la organización, dentro de la cultura de Sony se le ha venerado
como una persona prudente, racionalista y equilibrada que introdujo el
rigor del método científico en el proceso de investigación y desarrollo de
Sony. Los esfuerzos de Iwama ofrecen un claro ejemplo de los bene-
ficios que Sony ha conseguido gracias a su política de permitir que los
empleados aprendan de sus errores.
La lección de Betamax
Uno de los fracasos más rotundos de Sony, el Betamax, fue concebido

como parte del sueño de Ibuka de llevar los aparatos multimedia a las
salas de estar de todo el mundo. Partió de la idea de fabricar el primer
equipo de grabación de vídeo realmente portátil que permitiría grabar
los programas y películas de televisión preferidos para verlos
posteriormente a su antojo. El formato Betamax fue una innovación
ingeniosa, tecnológicamente superior a la versión de su competidor, el
Video Home System (VHS), fabricado por JVC (Víctor Company of
Japan, Ltd.).
Sin embargo, Sony se preocupó sobremanera de perfeccionar y

mejorar las capacidades tecnológicas de Betamax y no se esforzó lo
suficiente de reunir a las empresas en un consorcio para respaldar este
32
formato y lograr que se convirtiera en el estándar. Los rivales de Sony

con el formato VHS sí lo hicieron, y terminaron consiguiendo que
muchas empresas lo adoptaran, aun a pesar de que, tecnológicamente,
el Betamax de Sony producía una mejor calidad de sonido e imagen.
En aquel momento, nno de los inconvenientes que señaló un directivo
japonés respecto al BETAMAX de Sony fue que no era capaz de grabar
más que una hora de programación, mientras que el aparato VHS tenía
una capacidad de grabación más prolongada.
Sony había invertido mucho tiempo, dinero y reputación empresarial en

el éxito del Betamax; los directivos de la sede central incluso habían
llegado a lucir gemelos y alfileres de corbata con el logotipo Betamax.
Para Ibuka y su equipo resultó mortificante observar que un sistema
que consideraban inferior al suyo lograba el liderazgo en el mercado, en
especial si se tiene en cuenta que en su diseño se había utilizado como
modelo su propio Betamax. Sin embargo, en el más puro estilo Sony,
Ibuka y sus ingenieros salieron con las ideas muy claras de lo que
habían hecho mal y con la inequívoca determinación de no volver a
cometer el mismo error. Desde entonces, Sony ha realizado grandes
esfuerzos para conseguir que importantes empresas de Japón y del
extranjero se pongan de acuerdo respecto a los estándares de muchos
de sus nuevos productos, como por ejemplo la videocámara Handycam
de 8 mm, los disquetes de 3,5 pulgadas de alta densidad para
ordenadores, e incluso la PlayStation de Sony.
Liquidar la inversión demasiado pronto:

el error calculado
Corría el año de 1964 cuando Sony empezó a fabricar calculadoras de

sobremesa. El uso de las calculadoras se estaba popularizando entre
los consumidores en general, que eran el público objetivo de Sony. En
aquella época los altos cargos de Sony pensaron que sería una buena
incorporación a su línea de productos. En la Exposición Mundial de
Nueva York de 1964, Morita acudió en persona a exponer las maravillas
de la calculadora de sobremesa de Sony, explicando a los visitantes
que Sony tenía la intención de fabricar la mejor calculadora de
vanguardia del mundo.
33
Poco después, Sony comenzó a comercializar un modelo especial de

calculadora que llamó SOBAX, siglas de "ábaco de transistores". Sin
embargo, muchas otras empresas japonesas se lanzaron también al
negocio de fabricar calculadoras, y antes o después esa aglomeración
de empresas acabaría desencadenando una conmoción que tendría
que resolverse mediante una brutal guerra de precios. Sony, que se
enorgullecía de no sacrificar la calidad para conseguir un precio más
reducido, no quiso verse involucrada en esa batalla y, por lo tanto,
abandonó el negocio de las calculadoras.
Como no podía ser de otra manera, muchos fabricantes de

calculadoras fueron a la quiebra y otros tuvieron que abandonar el
mercado después de sufrir cuantiosas pérdidas. En la actualidad sólo
sobreviven tres fabricantes importantes de calculadoras.
Reflexionando sobre esa decisión, Morita dijo en una ocasión que, en

cierto sentido, consideraba justificada la decisión que adoptó de
abandonar el negocio de las calculadoras. Todavía quedaba mucho por
hacer en el terreno del sonido, la televisión y el vídeo para conseguir
que los ingenieros de Sony siguieran teniendo estímulo e impulso. No
obstante, también reconocía que tal vez se había precipitado
demasiado al adoptar esa decisión. «Admito», dijo, «que creo que esa
decisión puso de manifiesto una falta de previsión técnica por mi parte,
algo en lo que precisamente creo que hemos sido buenos». Si Sony se
hubiese mantenido en el negocio de las calculadoras, Morita cree que
la empresa tal vez habría logrado desarrollar una rápida experiencia en
tecnología digital que podría haber utilizado más adelante en
ordenadores personales y en aplicaciones de sonido e imagen, y quizá
podría haber supuesto una ventaja con respecto a sus competidores.
Sony tuvo que adquirir esta tecnología más tarde, a pesar de que en su
momento había tenido la base para su desarrollo precisamente dentro
de la empresa. Por lo tanto, desde un punto de vista empresarial,
aunque la decisión de abandonar la fabricación de calculadoras resultó
ser la más indicada a corto plazo, a largo plazo Sony tuvo que pagar
por ella.
Incluso en las mejores organizaciones que funcionan del modo más

fluido posible se producen equivocaciones a causa de errores
34
humanos, valoraciones deficientes e inoportunidad, entre otras cosas.

Posiblemente, en el calor del momento, la trascendencia de un
determinado fracaso puede parecer grave e imposible de superar. Sin
embargo, si la empresa es capaz de aprender de los errores y de
aplicar esas lecciones para el futuro, podrá considerar realmente que se
trata de una inversión, y no de un absoluto desastre. Eso no significa
que las empresas deban permitir errores imprudentes. Morita establece
una distinción clara entre los errores imprudentes y el aprendizaje de
los errores. Estigmatizar a una persona que comete un error, tildándola
de fracasada limitando sus perspectivas de ascenso puede dar lugar a
que ese empleado pierda la motivación para el resto de su vida
profesional y, posiblemente, a que la empresa se vea privada de todas
las cosas positivas que podría haber ofrecido más adelante. Por otra
parte, si las causas del error se aclaran y se hacen públicas, la persona
que lo ha cometido no lo olvidará y los demás no cometerán el mismo
error. «Yo les digo a nuestros empleados: «Adelante, hagan lo que
crean que tienen que hacer. Si se equivocan, aprenderán del error.
Simplemente, no cometan dos veces el mismo error», decía Morita. La
filosofía recalca la creencia organizativa japonesa de que cada
empleado forma parte de la familia empresarial para toda la vida y de
que es más importante tratar de identificar la causa del error para evitar
que el problema se vuelva a plantear en el futuro. Además, incluso
suponiendo que se encontrase al culpable, es probable que se pueda
tratar de un empleado de gran trayectoria y la pérdida de sus
conocimientos y experiencia sería muy superior al coste de encontrar
un sustituto. Por otra parte, si se deja claro que el objetivo que se
persigue al analizar el caso no es el de dañar el futuro de la persona
afectada, sino el de ayudar a que todos los empleados aprendan, el
resultado será una valiosa lección en lugar de una pérdida.
TRATAR A LOS EMPLEADOS COMO MIEMBROS

DE UNA FAMILIA
En Sony, la idea de la empresa como familia aparece constantemente

en los ensayos y en los discursos sobre cultura empresarial y filosofía
de gestión. Describe una cultura empresarial que impera en Asia. Al fin
y al cabo, se trata de una región que sigue estando salpicada de grupos
empresariales familiares, en los cuales la propiedad se transfiere de
35
generación en generación. Los directivos de la familia se rodean de

profesionales que son leales y dedicados a la empresa, pero entonces
estas personas "ajenas" pasan a ser consideradas parte de la familia.
Estas relaciones van más allá de las garantías contractuales
financieras. De hecho, durante décadas los altos directivos de Sony han
trabajado para Morita e Ibuka sin contrato alguno. Ni siquiera Michael
Schulhof, antiguo presidente de Sony Corporation of America y
probablemente la única persona no japonesa que ha sido aceptada en
el círculo interno de líderes de Sony, tuvo un contrato hasta que lo
solicitó en 1993.
La confianza que existe entre este círculo interno y los fundadores de

Sony se basa en el valor fundamental de la lealtad: las familias no se
desentienden de sus miembros. Morita hacía alusión a esta idea con
frecuencia en su autobiografía. En Sony, afirmaba, la empresa y el em-
pleado son uno. Despreciaba los despidos masivos durante las épocas
de recesión económica, ya que pensaba que la familia debía
permanecer unida en las épocas buenas y en las malas, y que los
despidos eran una traición a los trabajadores que habían aportado su
sudor y todo su esfuerzo para configurar el éxito de la empresa. Sin
embargo, en los últimos años, con la depresión económica de Japón y
los altibajos cíclicos del sector mundial de la electrónica, incluso Sony
ha tenido dificultades para mantenerse fiel a su regla de oro de "nada
de despidos". Entre 1999 y 2002 tuvo que reducir el número de fábricas
de 70 a 55, y recortó el número de empleados de 170.000 a menos de
50.000. Sin embargo, los analistas del sector afirman que, en su
mayoría, Sony ha mostrado menor inclinación que sus competidores a
adoptar decisiones precipitadas sobre despidos a gran escala cuando
llegan momentos difíciles. La empresa trata de reducir los costes
primeramente apretándose el cinturón y utiliza los despidos sólo como
último recurso. Por ejemplo, en Estados Unidos Sony Corporation of
America creó un plan de ahorro de costes, conocido como Proyecto
USA, para optimizar la estructura de costes de la empresa. Al ver que
sus competidores estaban declarando mayores beneficios, decidió que
la división tenía que mejorar la generación de ingresos o
alternativamente ahorrar costes innecesarios. Por lo tanto, al amparo
del Proyecto USA, Sony reestructuró las operaciones de fabricación y
distribución de Estados Unidos para conseguir un mejor control de los
36
costes de existencias y fabricación. En Sony Pictures Entertainment, la

reducción de los beneficios de las cadenas ha llevado al estudio
cinematográfico a recortar sus producciones para televisión en Estados
Unidos al objeto de ahorrar dinero.
INFUNDIR LEALTAD
A lo largo de los años pocos de los altos directivos de Sony se han sen-
tido tentados por otras empresas. Esto se puede deber en parte al
hecho de que algunos de ellos eran verdaderos miembros de la familia,
ya sea por relación consanguínea o por matrimonio, o llevaban muchos
años trabajando con Ibuka y Morita. Por ejemplo, Kazuo Iwama era
cuñado de Morita I as familias de Morita e Iwama eran vecinas en
Nagoya.
Un mes después de que Iwama se casase con la hermana pequeña de

Morita, Kikuko, éste lo reclutó para la empresa. Los logros de lwama en
Sony son numerosos. Fue parte del equipo inicial de ingenieros que
desarrolló la radio de transistores a comienzos de la década de 1950 y
continuó siendo un fiel empleado hasta que falleció en 1982 de cáncer
de colon.
En un sector muy competitivo como el de la electrónica de consumo, la

capacidad para conservar a los buenos directivos es una hazaña im-
presionante. Cuando un directivo adopta la decisión de irse de Sony,
dependiendo de las circunstancias, casi siempre se considera que es
un gran insulto. (¿Cómo puede uno abandonar una familia? Y ¿por qué
iba a querer hacerlo?). En sus comienzos, Sony Corporation of America
contrató a un directivo de ventas de distrito que Morita y otros conside-
raron que era prometedor. La empresa lo llevó a Tokio en un
prolongado viaje para que conociese a todos los que trabajaban en la
sede central y se familiarizase con la filosofía y el espíritu de Sony. El
directivo de ventas fue fantástico y causó una excelente impresión a
todos en Tokio. Regresó a Estados Unidos y destacó mucho en Sony.
Sin embargo, un día, tal y como recordaba Morita, sin previo aviso, llegó
a su despacho y le dijo, «Sr. Morita, gracias por todo lo que ha hecho
por mí, pero me voy». Un competidor le había ofrecido duplicar o
triplicar su salario y él pensó que no podía rechazar esa oferta. «Este
37
episodio me resultó muy embarazoso y amargo», escribía más tarde

Morita. Meses después, cuando se encontró con este hombre en una
feria de electrónica, trató de evitarle y se sintió incómodo cuando el
hombre se dirigió a él y le quiso enseñar los nuevos productos que
estaba exponiendo para su nueva empresa. Sin embargo, del mismo
modo, Morita había dejado marchar en ocasiones a ingenieros brillantes
cuando tenía la impresión de que no podía ofrecerles el tipo de recursos
y el tiempo que necesitaban para desarrollar sus propias ideas.
El ejemplo de Morita furioso con el directivo estadounidense que dejó la

empresa sirve para ilustrar la constante lucha que existe en Sony para
hallar un equilibrio entre su filosofía esencial de gestión japonesa y sus
peculiares prácticas culturales occidentales. Por una parte, Sony ha
renunciado a la tradición de gestión japonesa rígida y anquilosada.
Como se ha indicado anteriormente, sus fundadores quisieron crear un
entorno empresarial en el cual las ideas creativas fluyesen sin trabas y
las personas directivos y empleados pudieran mantener debates
sinceros sobre las nuevas ideas.
Si nos fijamos en Sony Pictures Entertainment en Culver City,

California, donde todos los días se ruedan importantes películas,
descubrimos que la impresión transmitida por la empresa y la actitud de
los empleados son típicamente estadounidenses. Los empleados se
dirigen unos a otros por su nombre de pila. El código de atuendo es
más informal. Todo esto da lugar a un entorno mucho más relajado,
como cabe esperar del sector cinematográfico, en el cual la creatividad
se impone al proceso. Aquí los empleados, incluso los expatriados
procedentes de Japón, afirman que resulta difícil creer que el
propietario de la empresa sea japonés. No obstante, Sony respeta
plenamente la idea de lealtad familiar y responsabilidad. Desde el
instante en el que los nuevos empleados traspasan las puertas de Sony
Corporation, se les da la bienvenida a la familia y se les dice lo
siguiente: «Esperamos que se esfuerce mucho y nosotros le
recompensaremos con seguridad y gratitud». Al igual que la relación
que existe entre un padre y un hijo o un hermano y una hermana, a la
relación que existe entre el empleado de Sony y la empresa se le otorga
mucho más valor que a una mera transacción financiera.
38
El espíritu familiar de Sony se extiende por toda la organización, desde

el presidente hasta el trabajador más humilde de la fábrica, y proporcio-
na a todo el mundo la sensación de que la empresa pertenece a los em-
pleados, no sólo a unos cuantos altos cargos. Las personas que ocupan
los máximos cargos de la empresa creen que tienen la responsabilidad
de liderar esta empresa familiar y muestran preocupación por sus miem-
bros. Una de las formas en que los fundadores trataron de fomentar
este tipo de solidaridad en toda la empresa fue la chaqueta Sony. La
chaqueta estaba inspirada en parte en las chaquetas Mao de la China
comunista. Se entrega esta chaqueta, gris con ribetes rojos, a todos los
miembros de la familia Sony, en Japón y en todos los lugares en los
cuales Sony tiene presencia. Hasta su fallecimiento en diciembre de
1997, Ibuka era conocido por llevar puesta con frecuencia su chaqueta
en la sede central de Sony para demostrar que él era un miembro más
de la familia. Existe un constante tira y afloja entre la filosofía esencial
de gestión japonesa de Sony y sus peculiares rasgos de cultura
organizativa occidental que abordaremos más detenidamente en el
siguiente capítulo.
ORIGEN DE LA CHAQUETA SONY
Cuando Morita e Ibuka crearon la empresa, la ropa era escasa y cara en el

mercado negro. Todo el mundo iba a trabajar con una extraña combinación de
prendas: los soldados que regresaban del frente utilizaban elementos de su
uniforme o anticuados trajes que llevaban varios años guardados. Si una persona
era tan afortunada como para tener un buen traje, no quería ponérselo para ir a la
oficina, donde se arriesgaba a ensuciarlo o a hacerle un agujero con ácido. No
obstante, algunos de los empleados de Sony no tenían el dinero necesario para
invertir en una chaqueta de trabajo. De modo que, con el dinero de la empresa, los
fundadores compraron chaquetas para que todo el mundo la usase en la oficina.
Pronto se convirtieron en un símbolo de la familia Sony. Morita incluso hizo que el
famoso .diseñador japonés Issey Miyake diseñase una para la empresa. Cuando la
empresa prosperó, el equipo directivo podría haber eliminado las chaquetas
(había modelos de verano y de invierno), ya que todo el mundo recibía mejor
remuneración y podía permitirse el lujo de comprarse su propia ropa, pero parecía
que a todos les gustaba la idea de la chaqueta, así que Sony continuó
facilitándolas.
39
EXPRESARSE
Para una cultura organizativa japonesa consciente hasta la obsesión de

las jerarquías y los formalismos, la cultura de Sony de animar a sus
empleados a pensar por sí mismos y a manifestarse explícitamente
resulta casi irreverente. Los asesores de gestión que han trabajado en
estrecha colaboración con los directivos y empleados de Sony y han
pasado muchas horas en sus reuniones de estrategia relatan la
sorpresa que experimentaban cuando descubrían que todos decían lo
que pensaban en estos grupos de debate. «Se espera que todo el
mundo, como parte de la familia Sony, se manifieste explícitamente
cuando tenga algo que decir. Si uno no se expresa, en realidad ese
silencio se proyecta negativamente sobre uno mismo y su evaluación
de rendimiento», afirma un asesor que ha colaborado estrechamente
con Sony durante años. Aunque impera el entendimiento inherente de
que los altos directivos tienen la última palabra y dirigen la visión y
estrategia de Sony, en la cultura organizativa de la empresa existe al
menos el intento claramente deliberado de eliminar las divisiones de
clases y las jerarquías burocráticas. Todos los miembros de la familia
son importantes. Los altos directivos de la empresa dan un ejemplo
claro de que es así, y de que el hecho de expresar una opinión -y tal
vez una discrepancia con respecto a una decisión de la empresa- no
significa necesariamente la degradación o el despido, e incluso puede
dar lugar a una recompensa. «En nuestra empresa, se nos estimula a
exponer abiertamente nuestras ideas. Si entran en contradicción con
otras, tanto mejor, ya que es posible que de esta confrontación suijan
frutos positivos de un orden superior», escribía Morita en su
autobiografía.
Ken Kutaragi, padre de la PlayStation de Sony (el caso de la

PlayStation se abordará con detalle en el capítulo 4), es un ejemplo
destacado que sirve para ilustrar este aspecto de la cultura de Sony.
Kutaragi, brillante ingeniero, tenía el sueño de fabricar una consola para
juegos informáticos y creía que Sony, con su tecnología y espíritu
innovador, podría superar con facilidad a empresas veteranas del
sector. La propuesta de Kutaragi fue recibida con gran oposición,
principalmente por críticos que consideraban que Sony no debía
introducirse en un sector nuevo y desconocido cuando ya estaba
40
obteniendo buenos resultados en su sector de la electrónica. Kutaragi

insistió y, al final, Ohga le dio el visto bueno para llevar adelante su
proyecto, que en la actualidad es una de las divisiones más rentables
de Sony.
MOVILIDAD INTERNA
La idea de familia incluye también la responsabilidad de la empresa de

ocuparse de sus empleados y ofrecerles oportunidades de desa-
rrollarse. Sony motiva a sus empleados a través de un programa de-
nominado el sistema de movilidad interna. Un boletín semanal de la
empresa anuncia empleos vacantes en todo el grupo Sony. Se anima a
los trabajadores a probar nuevos empleos que les interesen y para los
cuales estén cualificados. De esta forma los empleados no se sienten
encajonados en sus puestos de trabajo. Además, existe una evaluación
de rendimiento para los empleados cada seis meses con el fin de ayu-
darles a trazar la carrera que desean seguir. Un ingeniero que lleva 25
años en el centro de diseño puede decidir que desea intentar trabajar en
marketing o en comunicaciones empresariales. Si sus capacitaciones
encajan y hay disponible un puesto, un ingeniero que ha dedicado toda
su carrera en Sony a diseñar máquinas podría, casi de la noche a la
mañana, convertirse en un portavoz de la empresa ante los medios de
comunicación o en un gurú de marketing. Lo mismo cabe decir de los
empleados que desean aprovechar la red global de Sony y conseguir
puestos en el extranjero. (No obstante, los empleados extranjeros que
desean trasladarse a Japón han de ser capaces de comunicarse en
japonés.)
Sony ha asumido riesgos a la hora de contratar pensando siempre en

encontrar empleados de talento. Este enfoque puede ser el legado de
los orígenes de Sony, que fue una joven empresa que competía contra
grandes conglomerados consolidados. Ha tenido que hacerse con
expertos ingenieros y profesionales de marketing de otras empresas, y
también recurrir a licenciados y jóvenes emprendedores con el potencial
y la energía de progresar en el escalafón, como hemos visto antes con
los ejemplos de Ohga e Idei.
41
UNO PARA TODOS Y TODOS PARA UNO
Cuando Sony introdujo una serie de anuncios y cuñas publicitarias con

el eslogan "Do YOU DREAM IN SONY?", la idea que había tras el lema era
conseguir que los consumidores comprasen Sony, la marca y todo su
estilo de vida; desde sus walkman hasta sus aparatos reproductores y
cámaras de vídeo, pasando por sus televisores. De la misma manera
que
Sony desea que los consumidores vivan en su mundo, también invita a

sus empleados a que hagan lo mismo mediante la creación de esta red
tan familiar que fomenta la lealtad, la confianza y el compromiso tanto
de la institución como de las
personas. En esta fórmula casi
«En nuestra empresa se nos es- proteccionista no se pierde
timula a exponer abiertamente completamente el elemento creativo
nuestras ideas. Si entran en con-
y la actitud de asunción de riesgos.
tradicción con otras, tanto mejor,
En gran medida, el secreto del éxito
ya que es posible que de esta con-
frontación surjan frutos positivos de
de Sony está en la visión de sus
un orden superior». fundadores y su inequívoca fe en la
empresa, como familia, como motor
Akio Morita, fundador innovador de asunción de riesgos
como un nuevo tipo de empresa
emprendedora que rompe moldes.
Sus dos fundadores creían en la idea de poner en marcha algo nuevo, y
en crearlo poco a poco en un entorno empresarial japonés dominado y
abrumado por conglomerados centenarios.
El carisma de Morita y el entusiasmo y la fe de Ibuka en el potencial de

los adelantos tecnológicos pusieron los cimientos de una empresa
basada en la confianza, la lealtad y la aventura. La dinámica entre los
dos cofundadores ponía de manifiesto el modo en que sus puntos
fuertes se complementaban entre sí y la manera en que personas con
diferentes trayectorias vitales podían unirse y trabajar codo con codo
casi como hermanos.
Cuando ambos estaban trabajando Ibuka y Morita comían juntos. Si

estos dos hombres tuvieron discrepancias serias a lo largo de los años,
42
las resolvieron en privado. Por lo que respecta a la política de la

empresa hablaban con una sola voz; nadie ni de dentro ni fuera de
Sony jamás ha oído a ninguno de ellos criticar al otro abiertamente.
Todo el mundo que los ha visto juntos, incluidos los hijos y cónyuges de
los fundadores, señala el singular vínculo que los unía de una forma
misteriosa.
Hubo momentos de discordia, por lo general cuando la orientación

pragmática y profesional de Morita chocaba con la naturaleza impulsiva
e ingenua de Ibuka. La mayoría de las anécdotas que se narran eran
triviales, y sólo se recuerdan porque eran infrecuentes. Incluso cuando
a principios de la década de 1960 Morita estaba desesperadamente
preocupado por reducir las pérdidas derivadas de los infructuosos
esfuerzos de Sony por desarrollar el haz electrónico Chromatron que
produciría color para los televisores, nunca se tuvo miedo de que
paralizase las iniciativas de Ibuka. Para Morita era impensable interferir
en un plan concebido por su socio, obstaculizar su sueño o su visión, o
frustrar de alguna forma un deseo que hubiese decidido abrigar, por
infantil o irracional que fuese ese deseo. Por el contrario, de la
naturaleza de su relación se desprendía que Morita recurriese a la
persuasión para ayudar a que las ideas de Ibuka cobraran vida.
Ahora que la era de los fundadores en Sony está tocando a su fin, los
altos directivos de la empresa se siguen haciendo eco de la relación de
estos fundadores y de sus filosofías de gestión cuando se dirigen a la
plantilla o cuando motivan a sus ingenieros que están iniciando un nue-
vo proyecto. Tal y como lo describe un directivo de Sony: «El compor-
tamiento y el estilo de gestión de los fundadores siguen siendo la biblia
para nuestros directivos actuales».
Recetas de Sony para el éxito
□ La empresa es como una segunda familia: Trate a sus empleados como trataría a
los miembros de su familia, ofreciéndoles confianza, un puesto de trabajo
seguro, desarrollo profesional y la promesa de una retribución considerable, y
ellos le responderán con lealtad y esfuerzo. Esta estrecha conexión entre
empresa y empleado ha sido un factor fundamental para explicar los motivos por
43
los cuales los mimados directivos de Sony rara vez dejan la empresa para irse
con la competencia.
□ Los errores están bien: Aunque la responsabilidad individual es importante,
también lo es animar a los empleados a asumir riesgos medidos para lograr
innovación y descubrimientos. En ocasiones, cuando se corren riesgos, se
producen errores. En lugar de adoptar inmediatamente una medida punitiva en
contra de los empleados por sus errores, trate de averiguar la causa del error. En
Sony creemos que si uno puede aprender de sus errores y mejorar en su trabajo -
ya consista en crear o en campañas de marketing- se mejora como persona, y por
lo tanto, no hay necesidad alguna de castigos.
□ Diga lo que piensa: Permitir que los empleados manifiesten sus opiniones y
expresen sus críticas es una parte fundamental del proceso de mejora de una
organización. Para ello hace falta un entorno que fomente la sincera manifes-
tación de los puntos de vista y opiniones sin temor a castigos o represalias.
□ Haga posible el desarrollo profesional: Dejar espacio para que los empleados se
desarrollen dentro de la estructura de la organización es fundamental para
mantener una reducida rotación de personal y una elevada moral entre los
empleados. Esto puede redundar en ofrecerles oportunidades para trabajar en
diferentes puestos- empleos, exponerlos a nuevas culturas empresariales
mediante puestos en otros países y darles la sensación de que tienen un largo y
próspero futuro en la empresa.
NOTAS
Todos los asesores entrevistados para este libro se negaron a que se los mencionase. La
mayoría de ellos aún trabaja en proyectos con Sony y consideró que sería inapropiado
efectuar comentarios de manera oficial acerca de la empresa.
1. John Nathan, Sony: The Prívate Life, Mariner Books, 1999.

2. Simon Partner, Assembled in Japan: Electrical Good? And The Making of The
Japanese Consumer, University of California Press, 1999.
3. Genryu, Sony Corporation of America, 1996.
Otras informaciones -generales y específicas- proceden del sitio empresarial de
Sony (www.sony.net) y de entrevistas con Mack Araki, Kei Sakaguchi, Masano-
bu Sakaguchi y Takehito Soeda, empleados de Sony en Estados Unidos.
4. James C. Abegglen, Kaisha, the Japanese Corporation, Basic Books, 1985.
5. Akio Morita, F.dwin M. Reingold y Mitsuko Shimomura, Made in Japan: Akio
Morita and Sony, William Collins Sons & ('o. Ltd., 1987.
44
CAPÍTULO 2
SALIR DEL FRENTE NACIONAL:
LA INTERNACIONALIZACIÓN
En 1961 Sony se convirtió en la primera empresa japonesa

cuyas acciones cotizaron en bolsa en Estados Unidos. En
1971 construyo la primera fábrica en ese país. Y en la
actualidad es una de las pocas que tienen en su consejo de
administración personas ajenas a la empresa. Este capítulo
analiza los cálculos y estrategias que convirtieron a Sony
en una marca de reconocimiento mundial.
En el verano de 1990, Norio Ohga, a la sazón presidente de Sony

Corporation, estaba examinando los resultados financieros del ejercicio
fiscal de la empresa. Había sido un año sensacional. Las ventas habían
aumentado un 34 %, hasta los 18.000 millones de dólares, y el
rendimiento neto había aumentado un 42 %, hasta los 655 millones de
dólares, en ambos casos niveles sin precedentes para la empresa.
Sony había registrado un sólido crecimiento en todas las áreas de
productos de todos los mercados importantes del mundo. Además,
había completado una importante expansión de su actividad mediante
dos adquisiciones importantes: CBS Records Inc. y Columbia TriStar
Pictures. Estas adquisiciones consolidaron una importante posición
para la empresa en todos los aspectos del campo del entretenimiento,
incluidos el hardware y el software. El equipo de alta dirección
consideraba que esa posición era fundamental para conseguir la
sinergia entre contenidos y electrónica necesaria que permitiese
garantizar el liderazgo continuado en desarrollo de productos.
Ante semejantes resultados de dicho ejercicio financiero Ohga sopesó

los retos que tenía planteados la empresa en aquel momento. La rápida
expansión de Sony le llevó a plantearse la manera de gestionar el creci-
45
miento de la organización en todo el mundo y el modo de conseguir una

fluida y plena integración de sus diversas actividades. En este campo,
Ohga estaba especialmente preocupado por la forma de incorporar las

recientemente adquiridas actividades musicales y cinematográficas a
las explotaciones de Estados Unidos, un elemento esencial de la
estrategia global de la empresa.
El dilema de Ohga era similar al que se les planteaba diariamente a la

mayoría de las organizaciones multinacionales en este mundo empre-
sarial cada vez más interconectado: ¿Qué métodos debía emplear la
empresa para preservar su cultura y valores organizativos generales en
el contexto de una expansión que la había llevado a una cultura
diferente de la del país de origen? Al mismo tiempo, ¿cómo se puede
conseguir la confianza y la comprensión de los consumidores en
nuevas culturas y comunidades empresariales?
TODO ES POSIBLE
El carácter global es algo intuitivo para Sony. Desde la elección de su

nombre hasta su cuidadosa planificación de los productos, Sony cons-
tantemente tiene en cuenta a los consumidores, y los consumidores en
conjunto no están limitados por fronteras geográficas. A este respecto,
tal vez el carácter de Sony fuera consecuencia de que era una empresa
japonesa y tenía un limitado mercado de consumidores en su país. Tal
vez la ocupación estadounidense de Japón que se produjo después de
la guerra sirvió para mostrar a los fundadores un atisbo de las posibi-
lidades que había más allá de sus fronteras. Tal vez fueran la ambición
y el espíritu emprendedor de los propios Ibuka y Morita los que dieron
lugar a adquirir esta perspectiva mundial. Sea cual fuere la razón, da la
impresión de que la globalización siempre había formado parte de los
planes que tenían los fundadores. En 1952 Sony había desarrollado
una brillante actividad en el campo de grabadoras magnetofónicas e
Ibuka visitó Estados Unidos para comprobar los usos que se estaban
haciendo de la cinta. Aunque esa parte del viaje resultó decepcionante,
Ibuka descubrió la existencia de un aparato denominado transistor, que
había sido inventado en Bell Laboratories. El y Morita habían estado
acariciando la idea de fabricar una radio de alta frecuencia y daba la
46
impresión de que el transistor podría desempeñar alguna función en

ese proyecto.
Morita fue a Nueva York en 1953 para hablar con Bell Lab acerca de la
posibilidad de adquirir la licencia de su tecnología de transistores. No
obstante, la obtención de los permisos necesarios del Ministerio de Co-
mercio Internacional e Industria (MITI) de Japón para la compra de la
licencia de los transistores no fue tarea fácil. Los altos cargos del MITI
no creyeron que una empresa tan pequeña fuera capaz de emprender
de forma viable la enorme tarea de tratar con tecnologías extranjeras
novedosas y se opusieron a la propuesta de compra. Fueron necesarios
seis meses de presiones para que Morita pudiese finalmente acudir a
Nueva York para sellar la compra.
La compra de la tecnología de «Si un hombre nacido en un

transistores tuvo éxito y Sony introdujo su lugar pequeño y apartado de
primera radio de transistores en 1955 y la un país agrícola fue capaz de
primera radio en tamaño de bolsillo en construir una enorme
1957. Sin embargo, el descubrimiento empresa de alta tecnología de
más importante del viaje de Morita en fama mundial como Philips,
1953 fue que consiguió ver el mundo y tal vez, sólo tal vez, Sony
pueda hacer lo mismo en
las infinitas oportunidades de crecimiento Japón.»
que Sony tenía ante sí en este mercado
mundial. En el camino de regreso de Akio Morita, fundador
Nueva York a Tokio, Morita realizó
paradas en Europa, visitando importantes empresas consolidadas como
Volkswagen, Mercedes y Siemens, y otras empresas más pequeñas,
algunas de las cuales desaparecieron durante los años siguientes. En el
campo de la electrónica, Morita realizó una visita a Royal Philips
Electronics en Holanda, que ya había consolidado su reputación en todo
el mundo.
En Alemania a Morita le resultó fascinante la rápida recuperación del

país después de la guerra. Un día, pidió un helado en un restaurante en
Koenigsstrasse en Dusseldorf, y el camarero se lo sirvió con una
pequeña sombrilla de papel sobre él a modo de decoración. "Esto es de
su país", le dijo, sonriendo, a Morita, probablemente con la intención de
que fuera un elogio. «Ése era el grado de conocimiento que tenía de
47
Japón y sus capacidades», escribió Morita en su autobiografía. «¡Nos

quedaba un largo camino por recorrer!»'
Desalentado por el comentario del camarero, Morita llegó a Eindhoven,

Holanda, donde estaba la sede central de Philips. Eindhoven era el polo
opuesto de la impresión industrial de Alemania. Se trataba de una zona
puramente agrícola, y además pequeña. Había anticuados molinos de
viento por todas partes, tal y como se apreciaba en los antiguos
cuadros de paisajes holandeses. A Morita le sorprendió que la gran
empresa Philips Electronics estuviese ubicada en una pequeña ciudad,
en un pequeño rincón de un pequeño país agrícola. «Me quedé mirando
fijamente la estatua del Dr. Philips que había delante de la estación del
tren y pensé en nuestro pueblo de Kosugaya y en la estatua de bronce
similar del bisabuelo de mi padre que había antaño allí», escribió, y
sintió la inspiración. Rápidamente escribió a Ibuka desde Eindhoven, y
ésta fue la esencia de su mensaje: Si un hombre nacido en un lugar
pequeño y apartado de un país agrícola fue capaz de construir una
enorme empresa de alta tecnología de fama mundial como Philips, tal
vez, sólo tal vez, Sony pueda hacer lo mismo en Japón.
¿QUÉ VALOR TIENE UN NOMBRE?
En esa misma visita a Estados Unidos de 1953 Morita se dio cuenta de

otra cosa: nadie era capaz de pronunciar el nombre de la empresa,
Tokyo Tsushin Kogyo. Incluso el apodo, Totsuko, era un trabalenguas
difícil de recordar para los extranjeros. De manera que los fundadores
decidieron que necesitaban cambiar el nombre. La empresa tendría
muchas más posibilidades de ser reconocida si eran capaces de idear
algo ingenioso. En primer lugar pensaron en cambiar el nombre por el
de Tokyo Teletech, pero después se enteraron de que había una
empresa estadounidense que utilizaba el nombre Teletech. Cualquier
nuevo nombre que se les ocurriera tenía que desempeñar una doble
tarea, servir de nombre de la empresa y de marca, ya que de ese modo
se reducía la cantidad de dinero que tendrían que gastar en publicidad
para lograr que ambos llegaran a ser conocidos.
Tras descartar el nombre de Teletech, Morita e Ibuka pensaron en dise-

ñar un símbolo organizativo, una pirámide invertida en el interior de un
48
delgado círculo con pequeñas cuñas recortadas a los lados de la

pirámide que creaban una estilizada letra "T". Sin embargo, los
cofundadores no estaban satisfechos. Estaban buscando algo especial,
particularmente en ese momento en el que estaban fabricando radios
con tecnología de transistores, cosa que los estadounidenses que les
hablan vendido la licencia habían considerado imposible. El nuevo
nombre tenía que ser algo que todo el mundo pudiese recordar, ya que
la radio de transistores iba a ser el primer producto en llevar esta
marca2.
Cuando Morita estuvo en Estados Unidos, se dio cuenta de que

muchas empresas estaban utilizando logotipos de tres letras, como por
ejemplo ABC, NBC, RCAy AT&T. Otras utilizaban su nombre completo.
A Morita le gustó el concepto. Recordó que cuando era un niño había
aprendido a reconocer los nombres de los automóviles de importación
por sus símbolos: la estrella de tres puntas de Mercedes, el óvalo azul
con el nombre de Ford en su interior, la corona de Cadillac, la flecha de
Pierce, la figurita con alas de Rolls-Royce. Posteriormente, muchas
empresas de coches, como por ejemplo Chevrolet, Ford y Buick,
empezaron a utilizar su nombre junto con el símbolo.
Ibuka y Morita decidieron que no querían un símbolo organizativo. El

propio nombre sería el símbolo, así que tenía que ser corto. En aquella
época, las empresas japonesas solían tener un distintivo y una insignia
para la solapa, por lo general con la forma del símbolo de la empresa.
Sin embargo, con escasas excepciones (y una de ellas eran los tres
diamantes de Mitsubishi), la conexión entre el símbolo organizativo y la
marca de la empresa resultaba poco clara para las personas ajenas a la
organización.
Al igual que las compañías automovilísticas que empezaron a recurrir

menos a los símbolos y más a los nombres, Ibuka y Morita pensaron
que realmente necesitaban un nombre significativo y atractivo para
trasladar el mensaje. Deseaban un nuevo nombre que pudiese ser
reconocido en cualquier parte del mundo, un nombre que se pudiese
pronunciar igual en todos los idiomas. Examinaron los diccionarios en
busca de un nombre que tuviera sonoridad, y se encontraron con el
término en latín SONUS, que significa "sonido". Las radios de
49
transistores eran equipos de sonido; la palabra SONUS parecía

adecuada para lo que estaban buscando. De manera que se decidieron
por la palabra del latín.
En aquella época, se estaba popularizando en Japón la jerga y los apo-

dos tomados del inglés, debido en parte a la ocupación
estadounidense. Algunas personas se referían a los chicos listos,
jóvenes y brillantes con los términos "sonny" o "sonny-boys" (que
significan "hijito" o "chicos- hijitos". Tanto "sunny" (que significa
"soleado") como "sonny" tenían un sonido optimista y brillante parecido
al de la palabra en latín con la que los fundadores estaban trabajando.
Los ingenieros de Sony se consideraban "sonny-boys" porque sentían

que formaban parte de una nueva clase de empresa, una empresa con
alma emprendedora. Lamentablemente, el término "sonny" sólo daba
problemas a la empresa en Japón, dado que en la romanización del
idioma japonés la palabra "sonny" se pronunciaba "sohn-nee", que
significa "perder dinero", y ése no es el nombre más afortunado para
una empresa de reciente creación que trata de labrarse una sólida
reputación. La solución a esta preocupación concreta se le ocurrió un
día a Morita: ¿Por qué no eliminamos una de las letras y lo convertimos
en "Sony"? Y así es como nació el nombre del gigante japonés de la
electrónica de consumo.
El nuevo nombre tenía la ventaja de no tener significado alguno en

ningún idioma. Como estaba escrito en letras romanas, las personas de
muchos países podrían pensar que estaba en su propio idioma. En todo
el mundo las administraciones públicas estaban dedicando dinero a
enseñar a las personas a leer inglés y a utilizar el alfabeto romano.
Los fundadores llegaron a la conclusión de que cuantas más personas

aprendiesen inglés y el alfabeto romano, más personas podrían
identificar el nombre Sony y la empresa sin coste alguno para ellos.
HACIA DELANTE Y HACIA EL EXTERIOR
Cuando la primera radio de transistores se estrenó en 1955, los

cofundadores pensaron que sería absolutamente lógico venderla en
50
primer lugar en el mercado en el cual habían adquirido el KNOW-HOW. Si

Sony tenía éxito en Estados Unidos, podría trasladar ese éxito a Japón
y después extenderlo por Europa y otros países.
Esta era una mentalidad que había existido en Sony desde el principio:
buscar mercados extranjeros para sus productos. A pesar de que Sony
era una empresa que tenía su sede en Tokio, los fundadores siempre
creyeron que los consumidores no estaban limitados por las fronteras
geográficas, por lo que tampoco Sony debía estarlo. Por otra parte,
Sony aprendió pronto a desarrollar su propio sistema de distribución y
marketing, limitando su dependencia de terceros distribuidores allá
donde podía hacerlo.
La primera radio de transistores era pequeña y práctica y Morita creía

que era un producto viable para ser comercializado en Estados Unidos.
La economía americana estaba en expansión, la tasa de empleo era
elevada, las personas eran progresistas y deseaban ávidamente cosas
nuevas y los viajes internacionales cada vez resultaban más sencillos.
Por lo tanto, en 1955 Morita se llevó a Nueva York una radio de 29,95
dólares y realizó visitas a los posibles distribuidores. Para su sorpresa,
muchos no estaban impresionados. Le decían lo siguiente: «¿Por qué
fabrican estas radios tan pequeñas? Todo el mundo en Estados Unidos
quiere radios grandes. Tenemos casas grandes, mucho espacio.
¿Quién necesita estas cosas pequeñas?».
ENTENDER OTRAS CULTURAS
El reto para las empresas que desean optar por la globalización suele ser de
naturaleza cultural, más que estratégica. Entender cómo se hacen los negocios en
otras culturas y de qué manera la empresa puede encajar en las comunidades
locales es una parte esencial para tener éxito lejos del territorio de origen.
 Contratar localmente: Aprenda de los directivos locales que tienen

experiencia y conocimientos sobre la forma de hacer negocios en sus países
de origen. Pueden orientarle en las negociaciones con las administraciones
públicas locales, conseguir acuerdos con proveedores y distribuidores y
ayudar a que su empresa se integre en el tejido de las comunidades locales.
51
 Encontrar un equilibrio entre la cultura de origen y la cultura local: Uno de

los principales retos de Sony en Estados Unidos en las primeras etapas fue
acomodarse al sistema estadounidense de distribución de productos y al
mismo tiempo tratar de preservar la autonomía e imagen de marca de los
productos de la empresa. Sony creó su propio sistema de distribución, pero
trabajó en estrecha colaboración con minoristas estadounidenses para
instruirles en materia de marca y productos de Sony, de modo que estos
minoristas fuesen capaces de transmitir perfectamente el espíritu a los
consumidores.
 Participar en la comunidad local: Al igual que el principio de contratar
localmente, la participación en la comunidad local es un elemento
fundamental para la expansión internacional. Se puede conseguir, entre otras
cosas, mediante la incorporación de la empresa al mercado de valores local,
la participación en proyectos de servicio a la comunidad o la designación de
directivos locales reputados para que formen parte del consejo de
administración.
Al final Morita consiguió encontrar a un distribuidor con un parecer

similar al suyo en Delmonico International, que se convirtió en el primer
distribuidor de Sony en Estados Unidos. No obstante, poco tiempo
después la relación comenzó a deteriorarse. Cuando el nombre de
Sony se hizo más conocido y las ventas aumentaron, Morita tuvo la
impresión de que las personas de Delmonico parecían estar más
interesadas en un precio reducido que en la calidad. Se llegó a un
punto en que Morita se encontró negociando con los directivos de
Delmonico sobre el coste de una funda de imitación de piel, y si Sony
era capaz de hacerla unos céntimos más barata. También pedían a
Sony que fabricase algunas radios baratas para que pudiesen
venderlas en grandes cantidades con un elevado descuento. Sin
embargo, ése no era el estilo de Sony y eso fue exactamente lo que les
dijo Morita. La misión organizativa de Sony consistía en ofrecer a los
consumidores productos útiles e imaginativos, no en fabricar productos
de baja calidad sólo para ganar dinero. Esta diferencia de filosofía
crearía más adelante tensiones irreparables entre Sony y Delmonico.
52
En 1959, cuando Sony anunció al mundo que había tenido éxito en la

fabricación del primer aparato de televisión transistorizado del mundo,
Delmonico, sin consultar a Sony, empezó a anunciar que ellos se
encargarían de comercializarlo. Antes de que se secase la tinta de la
campaña publicitaria, Morita informó a Delmonico de que no tenía
intención alguna de comercializar los aparatos de televisión a través de
ellos. Deseaba preservar la imagen de categoría y alta calidad. Esta fue
la gota que colmó el vaso e hizo saltar por los aires la breve relación. Al
darse cuenta de que otros distribuidores y minoristas no iban a valorar
el nombre de Sony y el esfuerzo que suponía la creación de los
productos que llevaban ese nombre, Morita llegó a la conclusión de
que, con el fin de proteger la marca, Sony tendría que desarrollar su
propio sistema independiente de distribución.
En ese momento, Morita viajaba entre Tokio y Nueva York varias veces
al mes. En su condición de vicepresidente ejecutivo, realmente no se
podía permitir el lujo de estar mucho tiempo fuera de Tokio, pero en su
condición de persona que supervisaba las explotaciones de Estados
Unidos, tampoco podía permitirse el lujo de pasar demasiado tiempo en
Tokio. Por lo tanto, decidió que Sony tenía que establecer unas raíces
más sólidas en Estados Unidos. Si la empresa quería consolidar allí su
nombre, debía entender mejor a los americanos. A finales de la década
de 1950 más de la mitad de la producción de Sony ya salía al
extranjero. El futuro de la empresa dependía en gran medida de
Estados Unidos y de otras actividades internacionales.
Por lo tanto, Morita propuso la creación de una unidad de Sony en Es-

tados Unidos. Muchos de sus colegas, incluidos Ibuka y Kazuo Iwama
se mostraron escépticos respecto a esta idea, por no hablar del
reducido grupo de empleados y directivos que Morita reunía en Nueva
York. No obstante, éste estaba convencido de que lo que había que
hacer era conseguir que Sony tuviese sus propias oficinas en Estados
Unidos. Sony sería capaz de organizar su propia red de ventas, ser su
propio distribuidor, y desarrollar su propia experiencia práctica en
materia de marketing. Nadie fue capaz de idear razones irrefutables
para no hacerlo.
53
Durante algún tiempo, Sony tuvo que esperar para conseguir que el
Ministerio de Finanzas le autorizase a remitir 500.000 dólares a Estados
Unidos para utilizarlos allí en el futuro. Casualmente, la autorización
llegó precisamente cuando Morita estaba elaborando su discurso a
favor de una nueva empresa en Estados Unidos. Por lo tanto, en
febrero de 1960 Sony creó oficialmente su división estadounidense,
Sony Corporation of America3.
Dieciséis meses después, Sony ofreció dos millones de participaciones

de sus acciones ordinarias en el mercado de Estados Unidos en forma
de resguardos de depósito americanos (ADR). Aunque Tokyo Electric
Power Company había emitido obligaciones en el mercado estado-
unidense antes de la II Guerra Mundial, Sony fue la primera empresa
japonesa que ofreció sus acciones en Estados Unidos, emitiendo un
total de cinco millones de ADR en dos ocasiones (1961 y 1963), que
permitieron allegar fondos por valor de aproximadamente 4.000 millo-
nes de yenes.
El 17 de septiembre de 1970 Morita y Noboru Yoshii de Sony fueron

recibidos en la primera planta de la Bolsa de Nueva York (NYSE) por su
presidente, 30 minutos antes de la apertura de la jornada de contra-
tación. En aquella época la Bolsa de Nueva York manejaba el 75 % (en
valor) de los valores del mundo. Una década después de abrir sus
puertas en Estados Unidos, Sony cumplía todos los requisitos necesa-
rios para cotizar en la Bolsa de Nueva York y se convirtió en la empresa
1.305 a (y la trigésima empresa no estadounidense, y la primera
empresa japonesa) en llegar al mercado de valores más grande del
mundo. Ése fue el día que había estado esperando durante tanto
tiempo el equipo de gestión de Sony.
A las diez de la mañana exactamente las campanas anunciaban la

apertura de la sesión de contratación. Siguiendo la tradición de la Bolsa
de Nueva York, Morita inmediatamente adquirió 100 ADR de Sony a su
nombre. En cuanto esta orden fue enviada al departamento administra-
tivo, el precio de apertura apareció en el tablero electrónico: "SNE $15
5/8". Morita y Yoshii sostenían con júbilo la cinta de cotizaciones con el
precio4.
54
¿Qué significó cotizar en la Bolsa de Nueva York?
Fue una muestra de reconocimiento de la posición de Sony como

empresa verdaderamente internacional, y la confirmación para Morita e
Ibuka de que parte de su visión de crear una empresa realmente global
se había materializado simbólicamente. La cotización en bolsa también
manifestó simbólicamente que Sony había ascendido al mismo terreno
de juego que gigantes industriales como General Motors Corp., cuyas
ventas en aquella época superaban el presupuesto nacional japonés.
Aquel primer día las acciones de Sony fueron adquiridas de forma
incesante. El precio de cierre fue de 15 dólares 1/4; el volumen de
contratación fue de 120.300 acciones, lo cual las colocó en el décimo
tercer lugar de entre las 1.305 empresas que cotizaban en bolsa. En la
reunión de prensa de ese día, Morita anunció con entusiasmo lo
siguiente: «Sony acaba de dar su primer paso para convertirse en una
empresa global. Tenemos intención de cotizar también en los mercados
europeos, consiguiendo que Sony se convierta en una empresa
internacional con cimientos globales». En 1977 Sony cotizaba en 18
bolsas importantes de diez países. En la actualidad las acciones de
Sony se están negociando en algún rincón del mundo prácticamente
durante las 24 horas del día.
LLEGARA TODOS LOS RINCONES
Cuando Morita e Ibuka decidieron que deseaban que Sony fuera una
empresa global realmente no estaban bromeando. Además, no estaban
hablando simplemente de los mercados evidentes de Estados Unidos y
Europa. En la década de 1960, poco después de que Sony comenzase

a operar en Europa y Estados Unidos, la empresa colocó un anuncio
bastante inusual en el ASAHI SHIMBUN, uno de los principales periódicos
de Japón. El título decía lo siguiente: "Se busca: Personas capaces de
debatir en inglés". Resultó que el anuncio se había colocado con el fin
de contratar personal para las explotaciones en el extranjero.
Hajime Unoki fue uno de los muchos que se unió a Sony. Abandonó su
trabajo en una empresa comercial en 1959 para incorporarse a Sony
como uno de sus primeros empleados en la recientemente creada Divi-
55
sión Internacional. (En realidad, su padre se había tomado la libertad de

enviar un formulario de solicitud a Sony en su nombre.) Varios meses
después, descubrió que le iban a enviar a África, y Morita le instaba de
la siguiente forma: «Vaya lo antes posible. África le llama». Sin
embargo, era más fácil decirlo que hacerlo. La mayor parte de los
países africanos en aquella época seguían estando bajo la jurisdicción
del Reino Unido y otros países, y a Unoki le dijeron que harían falta tres
meses para conseguir los visados que necesitaba para los países que
quería visitar. No se podía permitir el lujo de esperar tanto tiempo.
Afortunadamente, Egipto se había independizado recientemente y
acababa de abrir una embajada en Tokio. Unoki solicitó un visado que
fue tramitado de inmediato. Poco después se fue rumbo a Egipto con
una bolsa llena de radios de transistores de muestra, suponiendo que
encontraría el camino apropiado una vez que llegase al continente
africano.
Tras aterrizar en El Cairo, finalmente consiguió los visados y viajó a Su-

dán, Etiopía, Kenia, Uganda, Tanganika, Rodesia, Sudáfrica y diversos
países de África occidental. En conjunto, Unoki pasó casi seis meses
en África. Su misión consistía en encontrar potenciales distribuidores.
Basándose en la investigación que había realizado sobre las empresas
que habían formulado consultas a Sony, elaboró un listado de
potenciales asociados. Una vez que se encontró sobre el terreno, llevó
a cabo ulteriores investigaciones sobre las explotaciones empresariales
y la situación financiera de esas empresas en los bancos y cámaras de
comercio locales. Si las cifras y los escaparates parecían
prometedores, se limitaba a llamar por teléfono al cliente potencial y
decir lo siguiente: «Estoy aquí. ¿Puedo ir a hacerle una visita?».
Unoki escribía cartas a Tokio diariamente, informando sobre los

establecimientos que había visitado, la posibilidad de hacer negocios
con ellos y sus impresiones respecto de esos establecimientos y las
personas. Rara vez recibía respuestas ya que los muchos lugares que
visitaba no tenían suministro fiable de electricidad. En tales
circunstancias, la radio de transistores que funcionaba con una
pequeña batería resultó extremadamente popular. Unoki descubrió que
en cuanto presentaba las muestras a los potenciales distribuidores
todos deseaban empezar a hacer negocios con Sony inmediatamente.
56
Las relaciones comerciales con distribuidores como Tedelex de

Sudáfrica, con el cual Sony ha mantenido una relación durante más de
30 años, comenzaron de esa forma.
PENSAR GLOBALMENTE, ACTUAR LOCALMENTE
Recientemente la "localización" se ha convertido en un término muy

utilizado entre las empresas multinacionales. En los sectores de produc-
tos y servicios de consumo, las empresas occidentales están tratando
de cautivar los corazones de los consumidores asiáticos, cuyos gustos
e intereses en ocasiones difieren notablemente de los de los
occidentales, ya sea en el sabor de la bebida que les gusta, el champú
que utilizan o la comida que comen. Tanto profesores como asesores
empresariales han manifestado que "pensar globalmente, actuar
localmente" es la clave que permitirá ganar dinero en diversos
mercados emergentes.
Desde que Sony puso en marcha por primera vez sus oficinas en el
extranjero ha estado "actuando localmente". Para una empresa que se
dedica a la electrónica de consumo, la "localización" es una parte
esencial de la estrategia empresarial. Es posible que los consumidores
de todo el mundo necesiten televisores, radios, grabadoras de cintas y
otros aparatos, pero ¿cuánto desean pagar? ¿A quién atraemos con los
nuevos productos? ¿Cómo inspiramos interés por un nuevo concepto?
Sony se enorgullece de crear productos que considera que los con-
sumidores van a desear, en lugar de confiar en que los consumidores
digan "necesitamos mejores televisores", etc. Con frecuencia Sony ha
utilizado Japón, su territorio nacional, como mercado de prueba para los
nuevos productos. De todas formas, ¿cómo podemos estar seguros de
que los gustos e intereses del consumidor estadounidense o europeo
van a ser los mismos que los del consumidor japonés? A veces lo son, y
a veces no lo son. Sony lo descubrió rápidamente cuando introdujo por
primera vez los ordenadores VAIO en Estados Unidos. Algunos de los
modelos, equipados con funciones de edición de imagen y sonido, eran
muy populares en Japón. Sin embargo, cuando llegaron a Estados Uni-
dos, el interés que despertaron fue mínimo. ¿Por qué? No fue porque
los consumidores no admirasen las funciones del ordenador VAIO.
Muchos sencillamente consideraban que estos ordenadores, con un
57
precio igual o superior a los 1.700 dólares, quedaban fuera de su

presupuesto. A diferencia de lo que ocurrió en Japón, donde los
ordenadores VAIO en conjunto consiguieron casi la mitad del mercado
de ordenadores personales, en Estados Unidos la cuota de mercado
gira en torno al 15 %, y en Europa el porcentaje aún es inferior. Se
necesita alguien sobre el terreno en Los Ángeles, o en Londres o en
Berlín para saber cómo se comportan allí los consumidores y de qué
forma iban a reaccionar ante un nuevo producto. En esto consiste en
parte la localización: conocimiento del mercado, comprensión cultural y
experiencia empresarial.
La estrategia de localización de Sony es doble. En el plano más básico,

ha adaptado a los diferentes lugares su dimensión operativa, desde las
ventas, la distribución y fabricación hasta la investigación y desarrollo.
Esto ha supuesto tener oficinas en los países en los cuales vende sus
productos, o por lo menos dentro de una proximidad razonable de sus
consumidores de una región determinada. A eso hay que añadir un gru-
po inteligente de directivos locales y ya tenemos el segundo plano de la
localización.
A continuación, el reto consiste en conseguir que ambos planos de la

localización funcionen bien. Sony ha realizado ajustes a la estructura de
sus explotaciones globales casi todas las décadas, remodelando las
diferentes unidades de negocio para conseguir que la adaptación a las
circunstancias locales sea más eficiente y efectiva.
LOCALIZAR LAS OPERACIONES
A comienzos de la década de 1970 Sony empezó a detectar la

posibilidad de que aumentasen las fricciones comerciales entre Japón y
otros países, lo que podía repercutir a su vez sobre sus planes para
ampliar su actividad internacional. Un temprano signo de advertencia
fue un artículo publicado en mayo de 1970 en la revista TIME que se
titulaba "¿Invasión japonesa?", en el cual se hablaba de Sony. Morita,
sinceramente interesado en proteger la buena reputación de Sony en
Estados Unidos, decidió adoptar medidas para remediar esta errónea
percepción. En primer lugar, en 1971 la empresa construyó una planta
de televisores en color en Estados Unidos. En segundo lugar, Morita
58
contrató a Harvey Schein como presidente de las explotaciones

estadounidenses de Sony, instaurando dentro de la empresa la política
de colocar, si era pertinente, una persona autóctona en el puesto de
liderazgo.
Schein, licenciado de la Facultad de Derecho de Harvard y antiguo pre-

sidente de la división de discos de CBS, tenía fama de ser un directivo
duro. Para atraerle, la empresa le ofreció un salario anual de más de
200.000 dólares, muy superior al de cualquier otro directivo de Sony
salvo Morita. Schein aceptó el cargo con dos condiciones. En primer
lugar, las explotaciones de Estados Unidos tenían derecho a realizar
importaciones. En segundo lugar, las instalaciones de Estados Unidos
tenían que funcionar como centro de beneficios. Schein procedió a im-
plantar modernos sistemas de gestión estadounidenses, entre los
cuales cabe mencionar unos rigurosos sistemas formales de
planificación y de elaboración de presupuestos, y también estableció
unos eficaces programas para contratar a personal local competente.
Muchos japoneses que trabajaron bajo sus órdenes y llegaron a
convertirse en altos directivos dicen de él que era un "fantástico
instructor".
En esa misma época, durante la década de 1970, se contrataban direc-

tivos locales en las explotaciones de Europa y se les concedía plena
autoridad y responsabilidad para el funcionamiento de sus unidades de
negocio. No obstante, se echaban en falta políticas y procedimientos
operativos para la gestión de estas explotaciones internacionales de
rápido crecimiento. La localización se centraba en cada país concreto, y
cada organización local trataba directamente con la sede central de
Tokio de manera independiente con respecto a las demás. Había
escasa, o nula, coordinación o cooperación entre las filiales, incluso
dentro de la misma región.
A medida que Schein iba creando una organización local más autóno-
ma, fue aumentando la preocupación que su unidad suscitaba en la
sede central. Tras unas duras negociaciones de precios entre la
organización de marketing de Estados Unidos y las fábricas de Japón
para determinar los precios de transferencia en la primera parte de la
década de 1970, la matriz japonesa se abstuvo de ejercer una mayor
59
influencia en lo relativo al modo en que debían operar o establecer su

estrategia las unidades estadounidenses. Como consecuencia de la
importancia que tenía la unidad operativa estadounidense para la
empresa en su conjunto, la organización local fue cobrando demasiado
poder e independencia, y no tenía en cuenta las directrices de Japón.
La sede central se quejaba de que Schein estaba adoptando una
perspectiva a corto plazo y no se estaba dando cuenta de la necesidad
de invertir en el mercado. Los conflictos sobre inversiones concretas
(como por ejemplo en su actividad de vídeo) siguieron aumentando; las
diferentes filosofías acerca de la manera de gestionar una empresa
siguieron entrando en conflicto. En última instancia, en 1978, Schein
dimitió.
GLOCALIZACIÓN, EL ESTILO MORITA
A finales de la década de 1970 la empresa empezó a plantearse que

sus esfuerzos de localización habían ido demasiado lejos. Todas las
explotaciones estaban funcionando de forma excesivamente indepen-
diente con respecto a las demás y, en especial, con respecto a la
empresa matriz de Tokio. En 1977, a su regreso a Japón de un viaje a
Estados Unidos, Ken Iwaki creó un departamento de planificación
organizativa en la sede central para introducir una coordinación más
centralizada de las actividades. Por otra parte, Sony creó el Comité de
Explotaciones Internacionales, compuesto por los altos directivos de las
principales explotaciones de todo el mundo, que se reunía dos veces al
año. (En la actualidad existe una estructura similar en la cual los altos
directivos de las principales filiales y explotaciones de todo el mundo se
reúnen como mínimo una vez al año para comentar la estrategia
empresarial de grupo de Sony.)
A lo largo de la década de 1980 Sony llevó a cabo una evolución de su

estructura organizativa mediante un método descrito por el equipo de
alta dirección como "localización global". Con el fin de someter a las
explotaciones internacionales de mentalidad independentista al control
central, la empresa introdujo el concepto de unidades de negocio
estratégicas (SBU), concediendo a las nuevas unidades plena
responsabilidad con respecto a una actividad a escala global. En 1983
había seis SBU, cifra que aumentó a 16 en 1989.
60
COMUNICARSE BIEN
Una vez que se han creado las explotaciones en el extranjero, el siguiente reto consiste
en gestionar adecuadamente esas explotaciones. ¿Qué margen de maniobra deben
tener con respecto a las directrices de la sede central? ¿Qué cantidad de control debe
ejercer la sede central sobre estas explotaciones extranjeras? El exceso de control
puede ahogar el crecimiento de las explotaciones extranjeras. La falta de supervisión,
por otra parte, puede dar lugar a que dañen la integridad de marca del grupo. Aquí la
comunicación es fundamental.
□ Comité de explotaciones internacionales: Este comité está compuesto por altos

directivos de las explotaciones fundamentales de todo el mundo, y puede ser un
buen foro para que los directivos intercambien información sobre los entornos
empresariales de sus países y comenten los cambios en la economía global. Los
altos cargos de la organización matriz también pueden ofrecer una panorámica
de las estrategias empresariales de la organización a corto y largo plazo, de
modo que todas las explotaciones puedan sincronizar sus planes con la visión
del grupo.
□ Consejo de marketing: Los subcomités, como por ejemplo el consejo de
marketing, pueden servir para que directivos de distintas unidades de negocio
colaboren mejor para promover productos y servicios para la empresa. Las
distintas unidades de negocio pueden compaginar los lanzamientos de
productos y servicios. Por ejemplo, la campaña de marketing de un nuevo
teléfono móvil puede compaginarse con la promoción de una nueva película,
utilizando a personajes de la película para anunciar el nuevo producto de
telefonía.
□ Organizar sedes centrales regionales: Probablemente es innecesario, e incluso
ineficiente, que de forma cotidiana la sede central participe en todas las
decisiones que adopta una explotación de país local. Por este motivo la sede
central regional es una estructura organizativa práctica para garantizar que las
líneas de comunicación están abiertas en todo momento. Las sedes centrales
regionales, que por lo general se organizan conforme a las principales regiones
del mundo, Asia, las Américas, Europa y África (aunque algunas empresas las
dividen de forma más precisa), comprenden las culturas locales de sus regiones
y tienen una perspectiva más amplia de las explotaciones individuales de país, y
además pueden actuar como intermediarias entre las explotaciones locales y la
sede central.
61
A cada una de las SBU se le solicitó que redujera los costes de

fabricación en un porcentaje superior al de los objetivos tradicionales
del 10 % anual. A los directivos de país se les exigió que mejorasen la
eficiencia en sus respectivas explotaciones. En 1985 la empresa había
completado un plan global de producción basado en tres regiones:
Japón y el resto de Asia, Estados Unidos y Canadá, y Europa.
Se establecieron varios objetivos para 1990, entre los cuales se incluía

una reducción del porcentaje de producción total realizada en Japón,
que pasaría del 80 % al 50 %, mientras que el 50 % restante sería
dividido, a razón de entre un 15 y un 20 %, entre las otras regiones,
Estados Unidos, Europa y el resto de Asia.
Para poner en práctica esta estrategia, la idea era que se establecería

un apoyo a escala local, incluida logística, garantía de calidad y
suministro de piezas, allá donde Sony tuviera presencia, y que las
finanzas, la administración general y el procesamiento de datos se
reforzarían a escala regional.
LOS ORÍGENES DE LA "GLOCALIZACIÓN"

(LOCALIZACIÓN A ESCALA GLOBAL)
En marzo de 1988, en Roma, los máximos directivos de Sony estaban departiendo

sobre cuestiones relacionadas con la "globalización" con los directivos europeos.
Alguien comentó que en realidad no estaban hablando sobre globalización, sino
sobre localización, ya que la producción se estaba trasladando de Japón a Europa,
y había que localizar el suministro de piezas, la ingeniería del diseño y otras
funciones de apoyo. Morita estuvo de acuerdo, indicando que él prefería la
localización a la globalización. Entonces, de pronto, se le ocurrió una idea. Dijo lo
siguiente: «Vamos a denominarlo "localización global", ya que la localización
actual es distinta de la de hace diez años. La localización actual debe estar bien
posicionada y coordinada desde un punto de vista estratégico global».
62
Tanto en la Conferencia General de Gestión de mayo de 1988 como en la Reunión

Internacional de Alta Dirección de julio de ese mismo año, Morita, a la sazón
presidente, introdujo un nuevo principio básico. «Cada una de nuestras sedes
centrales regionales en Japón, Estados Unidos, Europa y Asia», dijo, «debe
establecer nuevos objetivos para localizar las operaciones. Este proceso se debe
llevar a cabo de conformidad con el objetivo común de conseguir que Sony sea una
empresa verdaderamente global. Por lo tanto, me gustaría introducir el principio
de la "localización global" como principio orientador para el futuro. Se trata de un
nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las necesidades
locales con explotaciones locales y al mismo tiempo seguimos conceptos y
tecnologías globales comunes».
A mediados de la década de 1980 la evolución al alza de la cotización

del yen afectó notablemente a Sony. En un periodo de tres años la coti-
zación del yen pasó de una equivalencia de 250 yenes por dólar en
1985 a otra de 120 yenes por dólar en 1988.
En 1986 las ventas aumentaron un 24 % expresada en dólares, pero sin

embargo expresadas en yenes descendieron un 11 %. Como
consecuencia de estas presiones, los beneficios de explotación a
escala mundial cayeron un 75 %. Incluso su competidora Matsushita,
cuya dependencia de los mercados extranjeros era menor que la de
Sony, registró una caída de sus beneficios de explotación del 44 por
ciento. En aquella época, aproximadamente el 70 % de las ventas de
Sony procedían de fuera de Japón. Estas tendencias destacaron la
imperiosa necesidad de que Sony ampliase sus explotaciones de
fabricación fuera de Japón.
En 1990 más del 30 % de la producción total de Sony tenía lugar fuera

de Japón, con explotaciones de fabricación en 17 países.
En realidad, hubo que esperar hasta la década de 1990 para que Sony
se convenciese de que había conseguido llevar a cabo
satisfactoriamente una verdadera globalización, atendiendo
fundamentalmente al criterio de que cada región de su organización a
63
escala mundial tuviese una sede central desde la cual pudiese poner en
práctica la visión de la empresa.
Sony comenzó con Europa. Con la unificación de la Comunidad Euro-

pea prevista para 1992, se creó Sony Europe G.m.b.H. en Alemania en
noviembre de 1986, como una unidad de explotación autosuficiente a
las órdenes de Jacob J. Schmuckli, ex presidente de Sony Deutschland
G.m.b.H. En 1987 el entonces vicepresidente, Masaaki Morita, hermano
del cofundador, se trasladó a Estados Unidos para ocupar el puesto de
presidente y consejero delegado de Sony Corporation of America. Su
misión consistía en reestructurar la organización para reforzar la base
de ingeniería y fabricación de Estados Unidos. Ese mismo año Sony de-
cidió crear Sony International (Singapur) Ltd., su sede central regional
para Asia (excluido Japón).
A estas sedes centrales operativas se les concedió autoridad para

adoptar las decisiones relativas a la producción, las ventas, la logística,
la tecnología y la financiación, con la finalidad de maximizar la eficiencia
operativa y satisfacer las necesidades regionales. La sede central de la
empresa en Tokio se ocupaba de gestionar el mercado nacional
japonés y supervisaba toda la explotación global. Japón siguió
funcionando como centro principal de la I+D y el desarrollo de nueva
tecnología de fabricación. Además, coordinaría las futuras actividades
para que las cuatro sedes centrales regionales se complementasen
entre sí a fin de materializar una colaboración global que maximizase
los recursos.
MÁS ALLÁ DE ESTADOS UNIDOS
En 1959 Sony abrió sus primeras oficinas europeas en Zurich. Al año siguiente se
produjo una expansión de esta oficina y se constituyó Sony Overseas S.A. (SOSA).
Esta empresa de ventas empezó con sólo cuatro empleados entre los cuales se
encontraba un secretario suizo. Una vez que Sony Corporation of America
(SONAM o SCA para abreviar) y SOSA estuvieron en funcionamiento, se mantenía
contacto diario con la División Internacional que tenía su sede en Tokio mediante
télex para acordar las cantidades de producción y venta. Aparte de SOSA y SCA,
las otras dos explotaciones internacionales de Sony a comienzos de la década de
64
1960 eran la oficina de Hong Kong, creada en 1958, y una planta de producción en
Irlanda, creada en 1959. No había ni una sola oficina de representación fuera de
Estados Unidos y Europa. Los miembros de la nueva División Internacional hacían
turnos para realizar viajes de entre dos y tres meses para el establecimiento de
canales de distribución locales y la realización de investigaciones de mercado.
En aquella época que los japoneses viajasen al extranjero seguía siendo tan poco
habitual que los viajeros eran despedidos en el aeropuerto por grandes grupos de
animadores que gritaban "¡Banzai!" para desearles buena suerte. El listado con
todos los nombres de los empleados que viajaban al extranjero y regresaban a
Japón aparecían en la columna "Viajeros Internacionales" del boletín semanal de
la empresa, creado en 1960 para facilitar las comunicaciones internas.
En los últimos años, la expansión del mercado de China y el rápido cre-

cimiento de la actividad asiática de Sony han reducido la función de
Singapur como sede central regional. En la actualidad Singapur
supervisa Malasia, Indonesia y los países del Sudeste Asiático. Se ha
creado Sony (China) Ltd. para gestionar aquel creciente mercado. En
los demás lugares, los cambios de la economía mundial y la creciente
interconexión del mundo empresarial también están alterando la
estructura de las sedes centrales regionales. Por ahora, Berlín y Nueva
York continúan siendo las sedes centrales para las regiones de Europa
y Norteamérica, respectivamente. Sin embargo, no hay duda de que
Sony retocará su estructura organizativa global cuando la marea de la
globalización siga su curso.
INNOVAR POR ENCIMA DE LAS FRONTERAS
Desde el principio Morita e Ibuka hicieron gran hincapié en la investi-

gación y el desarrollo (I+D) para desarrollar las nuevas tecnologías y
productos. Tradicionalmente estas actividades de I+D estaban
centradas en Japón. A finales de la década de 1980, como parte de su
política de globalización, Sony empezó a ampliar sus instalaciones
internacionales de I+D para complementar su creciente presencia de
fabricación en todo el planeta. Esta expansión era necesaria para
65
reducir la duración del ciclo de desarrollo y para utilizar mejor las

capacidades globales de I+D.
En mayo de 1989 se construyó en San José, California, el Advanced

Video Technology Center (AVTC), la base de desarrollo para la HDTV
(televisión de alta definición) en Estados Unidos. En la ceremonia de
inauguración Morita dijo lo siguiente: «Creemos que es necesario
desarrollar localmente los productos para satisfacer las necesidades y
exigencias del mercado local. Además, si fuéramos capaces de
transferir de unas a otras regiones especializaciones locales, como por
ejemplo las tecnologías digitales del Reino Unido o las tecnologías
gráficas y de efectos especiales de Estados Unidos, estaríamos en
condiciones de conseguir sinergia global en I+D».
El mensaje que subyacía tras el discurso de Morita era que el nuevo

concepto orientador organizativo de la localización global para el futuro
de Sony también era de aplicación a la I+D e incluía transferencias de
tecnología de un centro regional de I+D a otro. Además, al igual que las
actividades de marketing y fabricación, la actividad de I+D se iba a
llevar a cabo cerca de los mercados finales de Sony. Por ejemplo, "Mi
Primer Sony", una serie de productos dirigidos a los niños pequeños,
fue una idea que se originó en Estados Unidos. El plazo total
transcurrido desde el concepto hasta la producción fue de 12 meses,
muy corto en comparación con los estándares del sector, gracias al
nuevo enfoque sobre el modo en que Sony podía utilizar a sus
cualificados ingenieros, profesionales de marketing y pensadores de
todos los rincones del mundo. Para el año 1990 Sony ya contaba en
Estados Unidos con tres centros de tecnología y tenía planes para
llevar a cabo una ulterior expansión. En Europa, entre 1988 y 1990,
también se crearon centros de tecnología en Alemania y en el Reino
Unido.
Sony llevaba muchos años realizando el desarrollo tecnológico en el

extranjero para aplicaciones de emisión e industriales. El primero de
estos centros fue Sony Broadcast Ltd. (SBC), que se creó en 1978 en el
Reino Unido. Desde entonces SBC ha llevado a cabo las ventas y el
marketing de equipos de emisión, al tiempo que ha desarrollado di-
seños de sistemas de emisión y proyectos de I+D. El equipo de 1+D de
66
SBC desarrolló el primer vídeo de componentes digitales para emisión

por medio de un proyecto de desarrollo conjunto con los investigadores
de Sony que se encontraban en Atsugi. Un ejemplo de coordinación
multinacional de desarrollo de tecnología son los sistemas de difusión
de Sony, entre los cuales se incluye la
televisión de alta definición. Para este
proyecto Sony contó con la «Creemos que es necesario desa-
participación de cuatro laboratorios de rrollar localmente los productos
I+D de todo el mundo. El laboratorio para satisfacer las necesidades y
principal fue la instalación de exigencias del mercado local.
desarrollo de Atsugi, Japón, donde la Además, si fuéramos capaces de
empresa tenía su capacidad esencial transferir de unas a otras
en hardware. Además, la empresa hizo regiones especializaciones
locales, como por ejemplo las
que intervinieran también los
tecnologías digitales del Reino
laboratorios de desarrollo de San José,
Unido o las tecnologías gráficas y
en California, de Basingstoke, en
de efectos especiales de Estados
Inglaterra, y de Sidney, en Australia. Unidos, estaríamos en
Todas las labores del proyecto fueron condiciones de conseguir sinergia
organizadas y coordinadas a través del global en I+D.»
laboratorio principal de Japón. Los
centros locales de tecnología, incluido Akio Morita, fundador
el laboratorio estadounidense,
colaboraron también con empresas
locales en el desarrollo de componentes.
CONTRATAR TALENTO LOCAL:

GLOCALIZA CIÓN A GRIDULCE
Las multinacionales que llevan décadas gestionando explotaciones

globales se están dando cuenta ahora de que la localización de las ex-
plotaciones no es la única pieza del rompecabezas. Durante décadas
estas organizaciones globales han estado enviando personal de sus
sedes centrales, pagando a estas personas un elevado sobreprecio en
forma de salarios estratosféricos, gastos de alojamiento y dietas y
compensaciones por las inconveniencias de ir al extranjero, muchas
veces a países en vías de desarrollo, para dirigir las explotaciones
locales en nombre de la empresa matriz. Sin embargo, en los últimos
años las organizaciones globales se están dando cuenta de que el
67
coste de enviar al extranjero a sus empleados es una carga muy

pesada de sobrellevar, y además los empleados expatriados por lo
general no poseen la misma amplitud de conocimientos sobre el
mercado local que los profesionales locales. Por lo tanto, se ha
producido un cambio en el modo en que las organizaciones globales
dotan de personal sus oficinas en el extranjero.
Sony no es una excepción. Desde el principio Morita creyó que para

dirigir con éxito las explotaciones en el extranjero había que utilizar
talento local. A lo largo de las décadas de 1970 y 1980 los presidentes
de las filiales de Sony fueron contratados en el ámbito local y se
ascendió activamente a los directivos locales. Morita creía que, por
ejemplo, era mejor que las negociaciones con las Administraciones
locales para la construcción de nuevas plantas fuesen gestionadas por
directivos locales que entendían los protocolos empresariales
aceptados y el idioma local. Esta práctica no sólo ayudó a Sony a lograr
una perspectiva local acerca del modo de gestionar globalmente, sino
que además ayudó a la empresa a integrarse mejor en las
comunidades locales. Al fin y al cabo, los trabajadores de las fábricas
de Sony vivían en los pueblos y ciudades del entorno de las plantas.
No obstante, contratar en el ámbito local también supuso un reto más

para Sony: abordar las diferencias de la filosofía de gestión y la cultura.
Pensemos por ejemplo en Harvey Schein. Había parecido que tenía
aptitudes para convertirse en el directivo estadounidense ideal para
Sony, y ciertamente había cumplido creando una sólida infraestructura
de gestión e introduciendo en la empresa el control de presupuestos y
costes. Sin embargo, Schein nunca fue capaz de moderar la
agresividad de su estilo americano, e incluso acabó con la tolerancia de
Morita. Pasaron otros diez años antes de que Sony intentase contratar
a otro directivo americano, y el candidato, protegido y posterior sucesor
de Schein, Michael Schulhof, planteó un nuevo reto para Sony.
Cuando Morita lo conoció, inmediatamente se sintió atraído por Schul-

hof, físico de formación. En sus frecuentes viajes a Japón, Schulhof im-
presionaba a los científicos y técnicos de Sony con el alcance de su
comprensión técnica. El propio Ibuka declaraba que era un joven
fascinante y tenía siempre ganas de charlar con él. Morita y Ohga
68
consideraban que Schulhof era el miembro más inteligente del equipo

directivo de Schein. Era ambicioso y emprendedor, y resultó ser un
absoluto maestro a la hora de sintonizar y acomodarse a la sensibilidad
japonesa (precisamente una faceta en la cual Schein había resultado
ser un completo inepto).
Del mismo modo que los fundadores tomaron bajo su protección a No-
rio Ohga, Ohga y Morita adoptaron rápidamente a Schulhof en la familia
Sony, y su carrera en Sony, al igual que la de Ohga, gozó de protección
y privilegios. Cuando en 1979 murió uno de los hermanos pequeños de
Schulhof en una colisión en el aire de un avión privado, su padre le
pidió que colaborase en la empresa de tarjetas de pésame de la familia.
Morita demostró paciencia y tenacidad, como había hecho cuando el
joven Ohga insistió en continuar con su carrera de canto antes de
sentar la cabeza en la empresa. «Mira, yo también soy el hijo mayor»,
le dijo a Schulhof. «En Japón también tenemos obligaciones. Vete y
ayuda en la empresa familiar todo lo que desees, pero no te permitiré
que abandones Sony». De manera que Sony instaló una línea
telefónica en la empresa familiar y Schulhof trabajó allí, y siguió siendo
empleado de Sony durante cuatro años.
Con Ohga, que más tarde se convirtió en presidente de Sony cuando

Schulhof era el jefe de las explotaciones de Estados Unidos, desarrolló
una gran amistad como consecuencia de la pasión que ambos sentían
por la aviación. Schulhof utilizó esa química tan personal que existía
entre los dos para influir notablemente sobre el comportamiento de la
empresa durante finales de la década de 1980 y la década de 1990. En
representación de Ohga, Schulhof fue uno de los protagonistas
esenciales de la adquisición de CBS Records por parte de Sony en
1987 y, dos años después, de la de Columbia TriStar Pictures.
Posteriormente, en el puesto de consejero delegado y presidente de
todas las empresas estadounidenses, gestionó una parte de los 15.000
millones de dólares de la actividad global de Sony con un grado de
autoridad nunca logrado por un extranjero hasta entonces en Sony ni
en ninguna otra organización empresarial japonesa 5.
69
CONSEGUIR LA FÓRMULA ADECUADA DE CONTRATACIÓN
Uno de los principales retos a los que se enfrenta cualquier empresa global
consiste en encontrar el talento adecuado en el extranjero, que posea
conocimientos del mercado local y sensibilidad cultural y también la voluntad de
colaborar fluidamente con el equipo de alta dirección de la empresa.
En el caso de Sony se trata de un reto especialmente complicado. Harvey Schein

y Mickey Schuloff, ex jefes de Sony Corporation of America en las décadas de
1950 y 1990, respectivamente, se incorporaron a Sony en condición de talentos
locales estimados. Abandonaron la empresa en medio de desavenencias
culturales y filosóficas con el equipo de alta dirección de Tokio respecto al estilo
de gestión. Peter Guber y Jon Peters, el dúo que dirigió los estudios
cinematográficos de Sony a principios de la década de 1990, también se fue de
la empresa de forma precipitada cuando la sede central de Tokio se cansó
finalmente de sus estilos excéntricos y extravagantes.
Aparte del conocimiento y la experiencia, la cualidad más importante que se

debe buscar en el talento local es la capacidad de comunicación. Al fin y al
cabo, el directivo extranjero es el rostro público de la empresa en el extranjero,
y la fuente de información sobre las perspectivas de mercado y el
comportamiento del consumidor en el extranjero para la sede central. En enero
de 2003 Tommy Mottola, consejero delegado de Sony Music Entertainment, se
vio obligado a dimitir principalmente como consecuencia de que su estilo de
gestión chocaban con sus jefes. (Además, Sony Music necesitaba una cara nueva
que fuese capaz de reducir los costes y desenvolverse en el laberinto de retos a
los que se enfrenta hoy en día el sector de la música: descenso de las ventas de
CD, piratería online y tensas relaciones con los artistas por las condiciones
contractuales, por citar algunos de ellos.)
Durante los 14 años que había estado en Sony Music, Mottola dirigió la división
musical como si se tratase de su feudo personal, y no contó con ninguno de los
altos directivos de Sony sobre el modo de dirigir la división. Ganaba más que
los altos directivos de la empresa en Japón -hasta 20 millones de dólares
algunos años- que gastaba de forma pródiga en las fiestas que ofrecía en sus
fincas de Miami, los Hamptons o el interior de Nueva York. Utilizaba un
ascensor exclusivo para subir a su despacho en la planta 32 de la sede central
de Sony en Manhattan y se negaba a viajar a Japón a menos que se lo pidiera
personalmente el presidente de Sony, Nobuyuki Idei.
70
Sin embargo, mientras Mottola disfrutaba de la fantástica vida de un magnate de

la música, el negocio de la música de Sony desfallecía. Las cuotas de mercado
nacional habían descendido casi un 2 % desde 1999, según SoundScan, que se
encarga de realizar un seguimiento de las ventas de discos. Mottola tampoco
logró aprovechar el crecimiento de la música urbana. Los nuevos artistas de
talento, entre los que se encontraban Alicia Keys, ganadora del Grammy, y la
cantante Ashanti, no siempre eran aceptados en Sony y se convertían en estrellas
en otros sellos. La embestida de la música online de descarga gratuita también
fue muy perjudicial para los beneficios de la industria musical; Sony Music no
fue una excepción.
En el caso de Sony, la combinación de la disminución de los beneficios en la

industria musical en su conjunto y el estilo de gestión excesivamente
independiente de Mottola se tradujo en la necesidad de que Sony Music
comenzase de nuevo. Su sustituto, Andrew Lack, no tenía bagaje alguno en el
negocio de la música, pero su experiencia en la reorganización de la división
NBC News y su estrecha amistad con Howard Stringer, jefe en Estados Unidos
de Sony, hicieron que resultara más probable su buena adaptación a la cultura
organizativa de esa empresa6.
Schulhof llegó a estar tan cerca de Morita y Ohga, que se dejó llevar
por su mentalidad independentista. Cuando Idei, sucesor de Ohga, se
convirtió en presidente en marzo de 1995, Schulhof recibió una carta de
Idei en la que le aconsejaba que tratase de ser mejor jugador de
equipo. A lo largo de los años Schulhof se había creado muchos
enemigos en Sony. Teruo Tokunaka, entonces presidente y consejero
delegado de Sony Computer Entertainment, sede de la PlayStation de
Sony, lo culpó de tratar de impedir el lanzamiento en Estados Unidos de
la consola de juegos. También tuvo problemas por mostrarse
irrespetuoso con Ma- saaki Morita. Schulhof había explicado en una
entrevista al NEW YORK TIMES que él no tenía que dar cuentas más que
a Norio Ohga. Morita le llamó enojado desde Tokio para indicarle de
manera inequívoca que se esperaba que demostrase el debido respeto
por la cadena de mando directiva, en especial por lo que se refería a
Masaaki Morita. Para muchos observadores estaba claro que cuando
Idei asumiese el liderazgo en Sony Schulhof tendría los días contados.
El 4 de diciembre de 1995 Ohga informó a Schulhof de que su tiempo
71
había concluido. Tanto si Ohga lo quería como si no, estaba claro que
Schulhof tenía muchos críticos dentro de Sony. Tal y como el propio
Ohga lo explicaba: «Cuando uno dirige una empresa, no tiene
elección... el tiempo de Mickey había terminado. Fue muy difícil, porque
yo lo había tratado como un hermano pequeño. Me resultó doloroso. No
obstante, si era en interés de Sony, y estaba seguro de que así era, no
tenía otra opción».
La dimisión de Schulhof dejó a las explotaciones estadounidenses de

Sony sin presidente durante un tiempo. Puso de relieve otro intento fa-
llido por parte de la empresa de encontrar un directivo estadounidense
apropiado que fuese capaz de dirigir con fluidez las explotaciones de
Estados Unidos y hacer juegos malabares con el delicado equilibrio
entre las culturas japonesa y americana de la organización.
HACER JUEGOS MALABARES CON LAS FILOSOFÍAS:

LA OPINIÓN DE MORITA ACERCA DE LAS TÉCNICAS
DE GESTIÓN ESTADOUNIDENSES
Las dimisiones de Schein y Schulhof en Sony Corporation of America

subrayaron el que posiblemente fuera el mayor reto al que se
enfrentaba Sony a la hora de abordar la escala global de sus
explotaciones. Morita e Ibuka sabían que tenían que salir al extranjero y
buscar nuevos mercados, y estaban preparados para hacerlo.
Formaban a los empleados japoneses que hablaban inglés y otros
idiomas para salir a buscar el negocio potencial, establecer las
conexiones y llevar a cabo los acuerdos que sirviesen para solidificar la
base internacional de Sony. Incluso trataban de encontrar profesionales
contratados locales con talento en los países en los cuales Sony
operaba y les confiaban el cuidado de la actividad internacional de la
empresa.
Sin embargo, tal vez Morita e Ibuka no estuviesen bien preparados para
resolver el choque cultural que era inevitable para cualquier orga-
nización que quiera extenderse más allá de su territorio de origen. En
concreto, Morita escribió mucho en su autobiografía sobre las diferen-
cias entre las filosofías de gestión americana y japonesa. A pesar de lo
mucho que se esforzó Morita para aprender a comprender los estilos
72
americanos, tenía opiniones claras y estilos determinados a la hora de

hacer negocios, con o sin localización. Siempre reprendía a los directi-
vos americanos por su perspectiva a corto plazo. En un libro que
publicó en 1989 con Shintaro Ishihara, un político conservador,
recordaba una charla que había mantenido con un operador del
mercado de dinero en Nueva York: «Le pregunté cuál era el horizonte
que contemplaba. ¿Una semana? "No, no", fue la respuesta. "Diez
minutos". Si los americanos piensan únicamente desde el punto de
vista de la actuación en el plazo de diez minutos, mientras que los
japoneses pensamos desde el punto de vista de la actuación en el
plazo de diez años, seguramente América se enfrenta a un declive
gradual».
Esa fue una de las principales razones de que Schein y Morita

chocasen. Morita pensaba que el principal objetivo del equipo de
gestión estadounidense en Sony Corporation of America que trabajaba
bajo las órdenes de Schein era el beneficio. En opinión de Morita, no
era necesario que los beneficios fueran tan elevados dado que en las
empresas japonesas, explicaba, los
accionistas no exigen rendimientos
inmediatos, sino que prefieren «Si preguntamos a un directivo
crecimiento y aumento de valor a largo japonés '¿cuál es su responsabi-
plazo. Sony tenía que obtener lidad más importante?', de forma
beneficios, pero "tenemos que obtener invariable responderá que la se-
beneficios a largo plazo", no sólo a guridad del empleo y la mejora
corto plazo. Eso significaba que Sony de la vida de los trabajadores
tenía que seguir invirtiendo en figuran en los primeros puestos
de su lista. Para lograrlo, es
investigación y desarrollo, lo cual podía
necesario que la empresa obtenga
resultar una propuesta costosa. Cuando
beneficios, pero la obtención de
Morita anunció los planes de abrir un
beneficios nunca figuraría en los
centro de servicio general en Kansas primeros puestos de la lista.»
City para crear una red más completa
de atención al cliente, se encontró con Akio Morita, fundador
la oposición de los directivos de Schein
por los costes. «Si preguntamos a un
directivo japonés "¿cuál es su responsabilidad más importante?", de
forma invariable responderá que la seguridad del empleo y la mejora de
la vida de los trabajadores figuran en los primeros puestos de su lista.
73
Para lograrlo, es necesario que la empresa obtenga beneficios», decía

Morita. «No obstante, la obtención de beneficios nunca figuraría en los
primeros puestos de la lista.»
AMPLIAR LA FAMILIA SONY
A pesar de que Morita deseaba una empresa global con explotaciones

locales, nunca se apartó demasiado del concepto de Sony como un
conjunto unificado. Junto con Ohga, actuaba de facilitador en reuniones
entre filiales extranjeras y a través de las reuniones internacionales de
alta dirección, y muchas veces ambos viajaban a las propias filiales.
En el xxv aniversario de Sony América, Morita y su esposa, Yoshiko,

viajaron a Estados Unidos. Lo organizaron de tal manera que pudieron
realizar un PICNIC con la plantilla de Nueva York y pudieron sentarse a
comer con los trabajadores de los tres turnos de la planta de cintas de
Sony en Dothan, Alabama, y también de la fábrica de San Diego. En
ese viaje visitaron y cenaron con los empleados de Chicago y Los
Ángeles. Tal y como recordaba Morita en su autobiografía, «Resultó
muy gratificante para mí, y creo que a ellos les agradó vernos a mi
esposa y a mí. No sólo es parte de mi trabajo; me gustan esas
personas. Son de la familia.»
El objetivo de Morita y Ohga en el ámbito internacional era crear una

identidad para Sony que se extendiese más allá de las fronteras y
respetaron escrupulosamente los principios fundamentales de Sony. El
equipo de alta dirección se reunía de forma periódica con los
empleados en Japón y en el extranjero, y hablaban de la filosofía de
Sony siempre que era posible. Les gustaba mantener una estrecha
relación con los empleados y sus familias en todo el mundo. Cuando la
empresa abrió su fábrica en el Reino Unido, se llevaron a los directivos
e ingenieros de la planta a Tokio para permitir que trabajasen con los
empleados ingleses. Les dieron las chaquetas Sony y comieron con
ellos en la cafetería de la empresa, que era la misma para todos los
empleados. De esta forma, decía Morita, él confiaba en que llegasen a
entender que no se debe tratar a las personas de manera diferente. Y
de esta forma, pensaba Morita, estos directivos británicos entenderían y
valorarían la cultura de su empresa.
74
Sony siempre destinaba a las explotaciones en el extranjero algunos de

sus directivos japoneses. Como decía recientemente un empleado
japonés en el extranjero, «Ponemos la cultura Sony sobre la mesa [allá
donde vamos]. Al fin y al cabo, donde quiera que esté Sony, las
personas que trabajan para ella son parte de la familia». Entre los
empleados que han pasado toda su vida profesional en Sony están al-
gunos de los directivos más antiguos de la empresa que han dedicado
buena parte del tiempo a trabajar fuera de Japón. Por ejemplo, Kenji
Tamiya trabajó durante 20 años en Estados Unidos y Sudamérica.
Morita lideraba con el ejemplo. «Pensé que si queríamos tener éxito

como empresa en el gigantesco mercado americano, tendríamos que
hacer algo más que crear nuestra empresa en suelo americano. Tenía
que trasladar a mi familia a Estados Unidos y vivir como vive un
americano», escribió Morita más adelante. En 1963, poco después de
que Sony colocase los cimientos de su organización en Estados
Unidos, Morita se trasladó junto con su esposa e hijos a vivir a Estados
Unidos. El tiempo que pasaron allí, a pesar de que fue breve debido al
inesperado fallecimiento del padre del
ejecutivo, fue fundamental para que
Morita entendiese las prácticas
«Ponemos la cultura Sony sobre
empresariales estadounidenses y el la mesa [allá donde vamos], Al fin
comportamiento comúnmente y al cabo, donde quiera que esté
aceptado. No obstante, en su breve Sony, las personas que trabajan
estancia y sus posteriores visitas en para ella son parte de la familia.»
representación de la empresa, hizo
algunos amigos americanos muy Empleado de Sony en el extranjero
influyentes, entre los cuales cabe citar
al ex secretario de Estado Henry
Kissinger.
ESTABLECER EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
A pesar de las discrepancias que en ocasiones tenía Morita con las filo-
sofías de gestión americanas, aceptó y aprendió a dirigir una empresa
al estilo americano. A finales de la década de 1980 analizó la
globalización de Sony y se dio cuenta de que la tarea no estaba
terminada. En junio de 1989 invitó a Schulhof y a Jacob Schmuckli, que
75
en aquel momento dirigía Sony Europe, a formar parte del consejo de

administración de Sony Group. En Japón, entonces y ahora, resultaba
extraordinariamente inusual que una empresa incorporase empleados
no japoneses procedentes de sus filiales extranjeras al consejo de
administración de la empresa matriz, aunque muchos directivos sí
ocupaban puestos en los consejos de administración de filiales del
grupo con cotización en bolsa. Por ejemplo, el actual presidente de
Sony Corporation of America, Sir Howard Stringer, es miembro del
consejo de administración de Sony Europe.
El propósito de Morita y Ohga al elegirlos para que formasen parte del

consejo de administración era fomentar los equipos de gestión in-
ternacionales esenciales y demostrar a los demás equipos de gestión
extranjeros que eran igual de importantes para Sony que sus
homónimos japoneses. Éste sería el paso siguiente en la globalización
de la estrategia de personal de Sony.
En los años posteriores Sony eligió a otros directivos no japoneses para

que formasen parte de su consejo de administración, entre los cuales
cabe citar a Peter Peterson, que era el presidente del Blackstone
Group. Peterson conocía a Morita desde hacía más de tres décadas. Se
conocieron mientras ambos formaban parte del Comité Asesor In-
ternacional Panamericano. Cuando Sony fue citada en una demanda
colectiva antitrust planteada por un fabricante estadounidense de tele-
visores, Emerson, por utilizar el DUMPING para introducir televisores en
el mercado americano en 1970, Morita llamó a Peterson. Este, en
aquella época era asistente para asuntos económicos internacionales
del presidente estadounidense Richard Nixon. Aunque Peterson no se
hallaba en situación de influir en la demanda, sí ayudó a Morita a
concertar una reunión en la Casa Blanca con el presidente Nixon y
otros consejeros delegados japoneses para comentar cuestiones
comerciales. Posteriormente, después de que Peterson abandonase la
Administración pública para dirigir la empresa Lehman Brothers, Morita
le pidió orientación para el diseño de un plan de retribución para
directivos, algo desconocido en Japón por aquella época. En 1988 y
1989 el banco de inversión privada que Peterson había fundado en
1985, el Blackstone Group, desempeñó un papel fundamental en la
adquisición de CBS Records y Columbia Pictures por parte de la
76
empresa japonesa. En 1992 aceptó la invitación de Morita de conver-

tirse en el primer estadounidense que no trabajaba en Sony que ocu-
paba un puesto en consejo de administración. Peterson fue también la
persona que incorporó a John Calley a las filas de Sony Pictures
Entertainment a mediados de la década de 1990, tras las pérdidas en
los estudios de Sony que habían provocado una grave conmoción di-
rectiva. (En la actualidad, el consejo de administración de Sony se ha
diversificado aún más. En el momento de redactar este libro, tres de los
once miembros del consejo de administración son externos.)
ESTRATEGIA GLOBAL DE CONVERGENCIA
Los esfuerzos de Sony por construir un imperio global son evidentes.

Entre las empresas japonesas capaces de lograr semejante cosa, Sony
ha sido probablemente una de las que más éxito ha tenido. No
obstante, algunos críticos han indicado que, en esencia, Sony sigue
siendo una empresa inequívocamente japonesa. A pesar de las
colaboraciones de sus equipos de I+D, sus profesionales de marketing
y sus empleados, el rumbo de la empresa sigue estando dictado casi en
su totalidad desde la sede central de Tokio.
La visión estratégica de Sony para el siglo xxi consiste en convertirse

en el líder global del sector del entretenimiento mediante el empleo de
su peculiar combinación de capacidades de hardware y software. Como
consecuencia de la singular importancia de Estados Unidos como mer-
cado, como centro global de desarrollo y fabricación y como plataforma
fundamental para su estrategia de software emergente, la
sincronización de las explotaciones estadounidenses con las de la
empresa matriz ha adquirido aún más importancia, si cabe. Uno de los
retos consiste en lograr un sutil equilibrio de influencia entre las
divisiones de productos y las explotaciones estadounidenses. El
segundo reto fundamental consiste en determinar el grado de
integración que se debe conseguir entre las diversas explotaciones de
Estados Unidos. ¿Qué función debería desempeñar Sony Corporation
of America en la coordinación de todo esto? ¿Se deberían ampliar sus
funciones? Por otra parte, el tercer reto, que hoy en día es más
acuciante que nunca, consiste en encontrar la forma de conseguir el
éxito en la integración entre las actividades de software y hardware de
77
la empresa. El desarrollo de hardware se hallaba principalmente en

Japón, mientras que el centro de desarrollo de software estaba radicado
en Estados Unidos. ¿En qué medida y con qué rapidez debería el
equipo directivo tratar de llevar a cabo una integración interoceánica e
intercontinental?
En general, la globalización ha sido un asunto estratégico importante

para Sony. Por otra parte, Sony ha conseguido desarrollar una marca
que le permite contratar a empleados de talento y vender buenos
productos. Ahora su reto consiste en encontrar la manera de encajar
todas las piezas de su rompecabezas global para maximizar sus
recursos. Se trata de un reto formidable, un reto que posiblemente sólo
Sony, con su historia de visión global, sea capaz de afrontar con éxito.
Recetas para el éxito de Sony
□ Atreverse a asumir riesgos: ¿Quién dice que una pequeña empresa japonesa de
reciente creación no puede convertirse en un gigante global? La determinación y
el valor para aventurarse más allá de las fronteras nacionales es el primer paso en
cualquier estrategia de internacionalización.
□ Pensar de forma global, actuar de forma local: Se trata de un principio básico
que en la actualidad es habitual en muchas empresas importantes y que es un
elemento esencial de cualquier estrategia global. Para poder comercializar sus
productos en otros países, ha de conseguir un buen conocimiento de la cultura
local, del comportamiento y las necesidades de los consumidores, e información
sobre todos los procesos empresariales locales, incluida la fabricación, el
marketing y la distribución.
□ Aprovechar todas las oportunidades: No pase por alto los mercados más peque-
ños o menos desarrollados. Tal vez sean una mina de oro en oportunidades de
negocio. Es posible que sean más arriesgados y más inciertos, pero los riesgos
medidos muchas veces deparan interesantes recompensas.
□ Innovar por encima de las fronteras, comunicarse por encima de las fronteras:
Parte del reto de gestionar una empresa global consiste en lograr que las dife-
rentes unidades repartidas por el mundo se comuniquen entre sí. Es fundamental
comunicarse de forma clara y frecuente para que la empresa pueda aprovechar el
talento que tiene en los distintos países para formular las mejores estrategias para
la empresa. Esta es una de las principales ventajas de ser global: tener la
78
capacidad de utilizar los talentos y las buenas ideas de todo el mundo para con-
seguir los mejores productos e idear las mejores estrategias empresariales.
□ Contratar talento local: Con la contratación de talento de gestión local la organi-
zación no sólo se ahorra los elevados paquetes retributivos que se necesitan para
enviar empleados al extranjero, sino que además consigue de forma inmediata la
base de conocimiento y la comprensión de la cultura local que un directivo
expatriado tardaría meses, o incluso años, en obtener. En cierto sentido, es como
matar dos pájaros de un tiro; no sólo puede ofrecer a la empresa una perspectiva
diferente sobre el modo de gestionar globalmente, sino que además puede dar lu-
gar a una mayor aceptación de la empresa por parte de las comunidades locales.
NOTAS
1 Morita et al, Made in Japan: Akio Morita and Sony, obra citada.
2. Nathan, Sony: The Prívate Life, obra citada.
3. Michael Y. Yoshino y Thomas W. Malnight, "Sony Corporation: Globalization",
Harvard Business Review, 15 de octubre de 1990.
5. Gene Bylinsky, "Where Japan Will Strike Next?", Fortune, 25 de septiembre de
1989, p. 42.
6. Laura M. Holson y Bill barter, "NBC President to Take Over at Sony Music",
The New York Times, 11 de enero de 2003.
79
80
CAPÍTULO 3
CONSERVAR LA VENTAJA:
ALIMENTAR EL MOTOR INNOVADOR
Hubo un tiempo en el que todo lo que se enviaba al extranjero con

el sello "Made in Japan " estaba asociado a las sombrillitas de
papel para cócteles y helados, kimonos, juguetes y baratijas. Sony
desempeñó un papel fundamental en la transformación de este
estereotipo y ayudó a consolidar la reputación de Japón como
país innovador contraviniendo la tradición de imitar los
productos de los demás. Este impulso de ser innovador es el
origen de algunos de los productos de consumo más populares de
Sony, como por ejemplo el televisor en color Trinitron, de
extraordinario éxito, los Walkman de Sony, las cámaras de vídeo
y ahora los reproductores de MP3. Este capítulo trata de captar
este espíritu innovador para mostrar de qué manera Sony destacó
de la multitud de empresas anónimas asiáticas de electrónica y se
convirtió en una marca de alcance mundial.
A finales de la década de 1950, un periodista de un destacado

semanario japonés describió a Sony como el conejillo de indias del
mundo empresarial, dando a entender que la empresa hacía el papel de
cordero de sacrificio para el sector. Una vez que se consideraba que el
trabajo puesto a prueba por el "conejillo de indias" era factible, escribió
el periodista, las grandes organizaciones empresariales se lanzaban
sobre él y lo hacían por su cuenta y mejor. Cuando Ibuka y sus
ingenieros se enteraron de la metáfora, no la entendieron como una
descripción amable (cosa que probablemente tampoco pretendía ser).
Ibuka se molestó por la condescendencia del periodista. Sin embargo,
años después utilizó esta metáfora como símbolo del espíritu innovador
de Sony. «Si a la hora de pensar sobre los productos adoptamos esta
metáfora del conejillo de indias, siempre podremos planteamos un
nuevo desafío», dijo1.
81
No es extraño que se haya comparado a Sony con un conejillo de in-

dias, pionero e innovador. Ese es el tipo de empresa que imaginó Ibuka
cuando redactó el folleto fundacional
para Sony Corporation en 1946.
Deseaba un entorno organizativo que «Si a ¡a hora de pensar sobre los
cuidase a los ingenieros y que les productos adoptamos esta metáfo-
permitiera forzar al máximo su ra del conejillo de indias, siempre
imaginación. Quería una empresa que podremos plantearnos un nuevo
rompiera los moldes de la imagen de desafío.»
imitadores que empañaba la reputación
Akio Morita, fundador
de los fabricantes japoneses en aquella
época. Se trataba de un objetivo
desafiante e importante que Ibuka trató de establecer para su recién
creada empresa de ocho empleados, pero que sería indudablemente
crucial para el éxito de Sony.
En los años que precedieron a la II Guerra Mundial, la etiqueta "Made in

Japan" era sinónimo de imitaciones baratas de los productos fabricados
en el resto del mundo, del mismo modo en que actualmente muchas
personas asocian los juguetes baratos y la fabricación de productos
electrónicos de gama baja con China y los países del Sudeste Asiático
vecinos de Japón. El Japón anterior a la guerra era un centro de
fabricación para las empresas estadounidenses y europeas; los salarios
comparativamente reducidos lo convertían en un lugar interesante para
subcontratar procesos de fabricación de carácter básico. Apenas se
fomentaba la innovación; el dinero se obtenía de la producción en
grandes volúmenes de diseños de empresas occidentales a precios
reducidos y su reventa al extranjero. Ese era el estereotipo del que
querían desesperadamente desprenderse Ibuka y Morita.
Ibuka quería crear aparatos útiles para los consumidores japoneses, y

después, a instancias de Morita, para los consumidores de cualquier
lugar del mundo. Los conceptos de creación e innovación están por lo
tanto en la esencia de lo que representa Sony2. Es ese mismo impulso
de refutar la imagen de imitadores el que impulsó a los ingenieros de
Sony a asumir riesgos, e hizo nacer algunos de los productos de
consumo más populares de Sony, como por ejemplo el Walkman en
82
1979, el exitoso televisor de color Trinitron en 1967 y, en este milenio,

el organizador de bolsillo Clié.
En el mundo empresarial es fácil optar por ser un seguidor, por analizar

lo que están haciendo los demás y copiarlo y mejorarlo. Al f i n y a l
cabo, los riesgos que derivan de ser un líder sectorial por lo general son
financieramente demasiado elevados para que algunas empresas
puedan soportarlos. No obstante, como le confirmarán muchos líderes
sectoriales, las recompensas son mucho mayores. Sony es afortunada
por haber tenido unos fundadores que compartían esa visión de
innovación y un equipo de ingenieros listo para hacer realidad ese
sueño, que entendía que en el Japón de la postguerra las alternativas
eran inventar o morir. Cuando Sony se puso en marcha no contaba ni
con una reputación consolidada ni con la experiencia empresarial de
unos directivos expertos que la hicieran avanzar. Por lo tanto, los
ingenieros confiaron mucho en la mente y la imaginación de los demás.
Ibuka fue el principal inductor del rumbo innovador de Sony, la inspira-

ción que subyacía tras los primeros proyectos la empresa. Cuando reci-
bió un premio del emperador en reconocimiento de sus aportaciones en
materia de innovación y tecnología, los empleados de Sony le regalaron
un conejillo de indias hecho a medida en oro, que Ibuka colocó sobre su
mesa para que le recordase todos los días la visión que tenía para la
empresa. Precisamente la visión de Ibuka, combinada con el genio de
Monta para el marketing (que se comentará en el capítulo siguiente),
fue la causa de que los productos de Sony destacasen entre un grupo
de marcas anónimas asiáticas y llegasen a convertirse en una imagen
común y popular en los hogares de todo el mundo.
EL PADRE DE LA INNOVACIÓN DE SONY
«Objeto de la constitución de la sociedad: crear un lugar de

trabajo ideal, libre, dinámico y alegre, en el cual unos ingenieros
abnegados sean capaces de poner en práctica su arte y su
capacidad al nivel más alto posible».
Folleto fundacional de Sony
83
Ibuka tenía un gran don para prever aplicaciones de productos para las
nuevas tecnologías e inspirar a sus ingenieros a esforzarse al máximo
para conseguir los objetivos que él marcaba. Los ingenieros de Sony
que conocieron a Ibuka honran su memoria y describen los años que
trabajaron colaborando con él como el período más creativo y
gratificante de su carrera profesional. La tecnología fue su pasión toda
la vida. Cuando era un alumno de primaria, a Ibuka le dieron un juego
de construcciones que, según sus propias palabras, le enseñó la
"excitación que produce juntar cosas". En el instituto se convirtió en un
ávido radioaficionado, afición de la que disfrutó toda su vida.
Ibuka, ingeniero mecánico de formación, realizó su primer invento en la

facultad. Creó algo que denominó "teléfono de luz", que utilizaba ondas
de sonido de alta frecuencia para controlar la intensidad de una luz.
Ibuka consiguió utilizar con éxito el aparato para "enviar una señal visi-
ble hasta a dos kilómetros y medio de distancia". El éxito de este expe-
rimento le hizo ganarse la reputación de "Ibuka, el inventor estudiante".
Posteriormente adaptó la misma tecnología para crear un producto que
denominó "neón de baile", que patentó con su propio nombre. El pro-
ducto fue presentado en la Exposición Mundial de París en 1933, y
ganó la Medalla de Oro al mejor invento. El titular de un periódico de
Tokio decía lo siguiente: «Disfrutar a la luz del reconocimiento
internacional: un inventor genial».
No obstante, nadie dijo jamás que los innovadores prometedores consi-

gan siempre el reconocimiento que merecen. El año que Ibuka ganó la
Medalla de Oro de las Exposición Mundial, realizó un examen para ac-
ceder a un puesto de trabajo en Shibaura Electric Company (en la
actualidad conocida como Toshiba Corp.) y suspendió.
Afortunadamente, Taiji Uemura había oído hablar del ingenio de Ibuka y
le invitó a incorporarse a su empresa, Photo-chemical Laboratories
(PCL). Dándose cuenta de que Ibuka no era una persona a la que se
pudiese manipular, Uemura dio a su nuevo empleado libertad para
seguir sus propios intereses de investigación. En 1936, con la agresión
militar japonesa en expansión por Asia, Ibuka se interesó por las
maneras de combinar la ingeniería eléctrica y mecánica para crear
aplicaciones armamentísticas, entre las cuales cabe citar un sistema de
localización de buques. Uemura ayudó a Ibuka a fundar Japan
84
Measuring Instruments Co., que se convertiría en una empresa

dedicada a la fabricación de armas durante la II Guerra Mundial.
Cuando Japón reconoció su derrota en 1945, Ibuka se dio cuenta de
que su empresa no estaba preparada para sacar provecho del mercado
en tiempos de paz, así que decidió abandonar. Se llevó con él a siete
ingenieros y se trasladó a los grandes almacenes Shirokiya, la primera
sede de lo que posteriormente se convertiría en Sony Corporation.
INNOVADOR DE CORAZÓN
«Todo comienza en el corazón. Es imposible concebir un producto

sin corazón. Al satisfacer los corazones de las personas, la ciencia
gana valor en sí misma».
Masaru Ibuka, fundador3
Algunos afirman que los grandes emprendedores están dotados de la

capacidad de percibir claramente cosas que son invisibles para los ojos
normales. Poseen un don innato, un don que no se puede enseñar ni
aprender. En cierta medida, es posible que eso sea cierto; no obstante,
los diseñadores y los ingenieros de Sony creen que el espíritu de la
innovación procede mucho más del corazón. En las primeras líneas del
folleto fundacional de Sony, Ibuka declara que su empresa estaría
diseñada por y para los ingenieros: «Mi primer y principal objetivo
consiste en crear un lugar de trabajo estable en el cual los ingenieros
puedan entregarse de corazón a su trabajo, sin pasar por alto ni la
pasión que sienten por la tecnología ni sus obligaciones sociales».
Desde el color de la carcasa del Walkman hasta la forma de cada una

de las teclas del ordenador portátil de elegante diseño VAIO, Sony
permite que sus ingenieros dispongan del espacio y el tiempo que
necesitan para trabajar en los detalles que diferencian a los productos
de Sony de los productos de la competencia. Sony tiene centros de
diseño repartidos por todo el mundo que se ocupan única y
exclusivamente del aspecto de los productos, los tonos de color, la
forma, la ubicación de las teclas y los botones. También cuenta con
centros de investigación y desarrollo independientes que se centran en
85
un segmento de negocio concreto, como por ejemplo los productos

inalámbricos, de sonido o de imagen.
A pesar de que la mayoría de los proyectos de desarrollo vienen prin-

cipalmente impuestos por la alta dirección, muchos ingenieros de los
centros de diseño y desarrollo de productos de Sony afirman que
también trabajan en silencio en invenciones propias que un día tal vez
puedan formar parte de la línea de productos de Sony. De hecho, uno
de los productos más conocidos de la empresa, el Walkman, fue, según
se cuenta, el resultado de un descubrimiento accidental de los
ingenieros de Sony. Una de las versiones de la historia explica que en
una visita de Akio Morita al centro de desarrollo de productos tropezó
con un ingeniero que estaba probando un prototipo de lo que terminaría
siendo el
Walkman. En aquella época estaban cobrando popularidad las radios de

transistores y las grabadoras magnetofónicas de Sony. El ingeniero
pensó que los consumidores tal vez desearan tener una versión más
pequeña y portátil de la grabadora. Morita pensó que el ingeniero había
tenido una buena idea que se podía convertir en un producto
interesante, y que fue el comienzo del Walkman de Sony.
CÓMO DESCUBRIÓ SONY EL TAPE-CORDER
Desde el principio, Ibuka siempre había deseado fabricar algo que benefi-
ciase directamente al público general, que en su opinión era muy diferente
de la Administración pública y otros clientes institucionales. Sin embargo,
Ibuka no quería meramente un producto cualquiera. Los grandes grupos
empresariales ya habían introducido en los mercados japoneses las radios.
Morita también estaba buscando, desde un punto de vista puramente
empresarial, un producto con el que Sony pudiese ampliar sus canales de
ventas. Fue entonces cuando la grabadora de alambre atrajo la atención
de los cofundadores.
86
Las grabadoras de alambre existían en Japón desde el período anterior a

la guerra, pero la calidad de sonido distaba mucho de ser ideal. Ibuka y
sus colegas decidieron entrar en el mercado de las grabadoras de alambre,
marcándose el ambicioso objetivo de mejorar la calidad de sonido del
aparato. Sin embargo, dada la escasez de materiales existente en el Japón
devastado por la guerra, no se podía fabricar alambre con facilidad, y la
cantidad de alambre necesaria para hacer las grabadoras parecía una
petición bastante poco razonable. Sin alambre no se podía hacer nada. La
propia grabadora de alambre planteaba también algunos problemas
técnicos. Resultaba extremadamente difícil reparar un alambre roto. El
cabezal de grabación se deterioraba rápidamente. Era imposible realizar
grabaciones prolongadas. Además, el ruido hacía que la grabación
resultase aún menos atractiva. Por lo tanto, con todos estos obstáculos
Sony se desentendió del negocio de las grabadoras de alambre.
Mientras aún estaba trabajando en la grabadora de cable, Sony tuvo

noticia de una máquina que era capaz de reproducir sonido en cinta. En
aquella época, Ibuka y Morita visitaban con frecuencia el cuartel general
de las Fuerzas Americanas de Ocupación. Un día, un oficial les mostró una
grabadora de cinta; el sonido era claramente mejor que el de la grabadora
de alambre y les causó una gran impresión. «Este es el tipo de producto de
consumo que tenemos que fabricar», dijo Ibuka a Morita después de ver la
grabadora de cinta. «Tiene un gran potencial. Vamos a hacerlo con cinta».
El primer prototipo del Tape-corder se terminó en septiembre de 1949. Y la
primera grabadora de cinta de Sony comercializable estuvo disponible en
1950.
No obstante, existen muchas otras versiones del nacimiento del Walk-

man, y una de ellas es la que el propio Monta relata en su
autobiografía. El propósito de relatar esta historia es ilustrar la cultura
de Sony que anima a los empleados a pensar de forma poco
convencional. Describir el espíritu innovador de Sony es como describir
los valores familiares que componen su cultura organizativa. Ambos
comparten un fundamento similar de valores relativos a la asunción de
riesgos y la confianza entre empleados y directivos.
87
ENSAYO-ERROR
No hay un solo invento que sea perfecto desde el principio. Todos los
aparatos de éxito han tenido que atravesar una serie de fracasos,
perfeccionamientos y ajustes antes de llegar a convertirse en modelos
ideales. En el proceso de desarrollo inevitablemente se producen
fracasos. No podría ser de otra manera. Cuando innovamos, estamos
creando algo nuevo y nunca vamos a saber si un invento es un
producto de éxito salvo que lo hayamos probado y contrastado una y
otra vez.
No obstante, algunos fracasos son más graves que otros, pero, como
comentamos anteriormente, la idea de que todo el mundo forma parte
de un equipo en Sony permite a los empleados tener un margen para
asumir mayores riesgos en sus pruebas, en especial cuando la persona
que se aventura es el propio fundador. Cuando cumplió 84 años,
pidieron a Ibuka que citase el momento en el que más orgulloso se
había sentido en la historia de Sony y él respondió «Trinitron». El tubo
de imagen de televisión en color es uno de sus activos más valiosos: a
finales de 1998 se habían vendido 180 millones de tubos de imagen
Trinitron en todo el mundo. El primer Trinitron de 12 pulgadas fue
lanzado en 1968, pero el proceso de desarrollo, que tal vez haya sido
uno de los proyectos más difíciles y extenuantes, de Sony, comenzó
varios años antes, en 1961.
Es posible que parezca extraño evocar un fracaso para relatar una

historia de éxito, pero probablemente no existe mejor manera de
analizar el espíritu innovador de Sony que hacerlo a través de una de
sus mayores decepciones y uno de los proyectos mimados de Ibuka: el
proyecto del tubo Chromatron.
En Estados Unidos existía la televisión en color desde mediados de los

años 50, pero la tecnología no estaba excesivamente perfeccionada. La
defectuosa tecnología había sido desarrollada por Radio Corporation of
America (RCA), líder del mercado en aquella época. El aparato de RCA
constaba de tres cañones de electrones independientes, uno para cada
color primario, que disparaban sus haces a un mecanismo de enfoque
denominado máscara de sombra, que posteriormente los hacía conver-
88
ger en el recorrido hasta la pantalla de imagen. Por razones técnicas

complejas, el brillo resultaba perjudicado cuando los haces pasaban a
través de la máscara de sombra y eso daba lugar a una oscurecida
imagen en pantalla, con una insatisfactoria resolución. La apagada
imagen y el elevado precio fueron un lastre para las ventas, pero todo
el mundo tenía claro que si se solucionaba el problema de la
resolución, el mercado potencial para la televisión en color sería
tremendo.
Para 1961 Sony había acumulado un notable retraso con respecto a la

competencia y parecía que la empresa todavía no tenía planes para
introducirse en el mercado de la televisión en color. Los distribuidores
estaban empezando a preguntar para cuándo podían contar con la
llegada al color de Sony. Desde la división de ventas existían presiones
para adquirir un sistema ya fabricado y comercializarlo como un
producto Sony. Ibuka se negaba. Eso iba en contra del espíritu pionero
que había hecho famosa a Sony en el mercado internacional y la
relegaba al grupo de fabricantes imitadores, una reputación que Ibuka
había jurado evitar.
En una feria en marzo de ese año Ibuka y Morita descubrieron la tecno-

logía que estaban buscando: Chromatron, un tubo de color utilizado por
los militares estadounidenses que emitía imágenes nítidas y brillantes.
Sony adquirió ilusionada la tecnología sin saber que nunca conseguiría
fabricarla en gran volumen. Durante dos años el equipo Chromatron de
Sony se afanó por desarrollar un prototipo comercial y una tecnología
de procesos para la fabricación en serie. Parte del misterio de este
aparato de un único cañón de electrones consistía en controlar el
enfoque y la aceleración del haz de electrones a elevado voltaje, pero
eso fue sólo un aperitivo de lo que terminó por ser una pesadilla de
fabricación. En septiembre de 1964, tres años después de que Sony
adquiriese la tecnología Chromatron, estaba preparado un prototipo
con una pantalla de 17 pulgadas, pero no se habían eliminado los
problemas para la fabricación en serie y los modelos de prueba no
consiguieron unos resultados muy prometedores.
El único que tenía confianza era Ibuka, que insistía en que el producto
tendría éxito. Lo mostró en la sala de exposiciones de Sony, creando
89
ilusión en el mercado y presión para alcanzar el éxito. Sin embargo, los

problemas de fabricación en serie nunca se pudieron resolver. De mil
tubos de imagen, sólo eran utilizables dos o tres. Los demás sufrían
"desviaciones de color", las caras se ponían verdes en los bordes
exteriores y los verdes se volvían casi invisibles sobre los rojos. Ibuka
se negaba a tirar la toalla. Convirtió el proyecto en la principal prioridad
de la empresa, poniendo a trabajar en Chromatron a un equipo
especializado de 150 personas. Los aparatos se vendían al público en
Japón a un precio de 198.000 yenes (550 dólares), pero costaba
400.000 yenes fabricar cada aparato. Al final se vendieron 13.000
aparatos con grandes pérdidas para la empresa. En noviembre de
1966, Iwama dijo a uno de sus colegas que la empresa estaba «al
borde de la quiebra», y que si la empresa no era capaz de mejorar los
resultados de fabricación de Chromatron para finales de año, habría
que abandonar el proyecto.
Tal vez Ibuka se dio cuenta de la futilidad del proyecto Chromatron y

decidió en 1966, tras cinco años trabajando con esa tecnología, que
lideraría personalmente un equipo para buscar una alternativa. A pesar
de que en el interior de la empresa el sentimiento era que debían
adoptar el sistema de máscara de sombra de RCA, Ibuka estaba
decidido a encontrar su propio sistema para el mercado de la televisión
en color. No estaba dispuesto a permitir que cinco años de trabajo
terminasen en una imitación. Aunque Morita tuvo problemas para
tranquilizar a los distribuidores de Sony que esperaban ansiosos que la
empresa fabricase un televisor en color que pudiese competir con los
modelos rivales, su actitud estuvo dominada por el respeto que tenía
hacia Ibuka. Para financiar los costes adicionales de I+D, consiguió un
préstamo de Japan Development Bank, el primer préstamo de
desarrollo de Sony, de 650 millones de yenes (aproximadamente 2
millones de dólares en aquella época) a un interés del 6,5 %. (El éxito
final de Trinitron, para el cual en aquel momento todavía faltaba mucho,
permitiría a la empresa devolver el préstamo en el plazo de tres años.)
Los ingenieros del equipo de Ibuka empezaron a analizar diferentes
sistemas de color, pero se consiguieron escasos progresos. Entonces
un día uno de los ingenieros, Susumu Yoshida, se preguntó en voz alta
lo que ocurriría si los tres cátodos se utilizasen para generar tres haces
de electrones desde un único cañón. Aunque escépticos, los ingenieros
90
lo intentaron. Y para su sorpresa generaron una imagen de pantalla en

color, borrosa pero brillante, inexplicablemente brillante.
Durante los meses siguientes los ingenieros de Sony se dedicaron a

perfeccionar y realizar pruebas, conscientes de que tal vez habían
encontrado por fin su solución para la televisión en color. En abril de
1968, unos siete años después de que Sony iniciase la búsqueda de su
tecnología para la televisión en color, nació finalmente Trinitron.
¿Mereció la pena poner en peligro la situación financiera de toda la

empresa por un sueño que podía hacerse realidad o no? Muchos afir-
man que el proyecto Chromatron paralizó financieramente a Sony en
aquella época. No obstante, si no hubieran emprendido aquel proyecto
fallido, los ingenieros de Sony nunca habrían llegado a descubrir que
podían combinar el sistema de máscara de sombra con la tecnología de
tubo único de Chromatron para fabricar los televisores Trinitron
actuales.
El ensayo-error forma parte de la innovación tecnológica. Si no se hu-

biesen asumido los riesgos con Chromatron, el éxito que llegó finalmen-
te tal vez nunca se habría conseguido.
NO TIRAR LA TOALLA CON FACILIDAD
Una parte esencial del espíritu innovador es el ensayo - error. Probar y

perfeccionar. En el camino es inevitable que se produzcan fracasos, pero es
necesario persistir, aunque tenga que aparcar la idea durante unos cuantos años.
Inventos como el Trinitron de Sony o el ordenador VAIO no habrían sido posibles
si los ingenieros de Sony se hubieran limitado a tirar la toalla después de dos o
tres fracasos. (En el caso de los ordenadores personales, transcurrió una década
hasta que Sony trató de entrar nuevamente en el mercado.) No obstante, la cruz de
la perseverancia es perder de vista el momento en el que se debe abandonar. En
ocasiones, uno puede ser tenaz y no llegar a encontrar una solución para que el
producto sea comercializable. Al final, se corre el riesgo de agotar los recursos
financieros de la empresa y minar la moral de todos los que trabajan en ella.
91
QUE CADA UNO HAGA SU TRABAJO. NO IMITEN. LIDEREN
En el museo de productos de Sony situado en la sede central de la em-

presa en Tokio, hay un cartel en la pared que resume el espíritu
emprendedor de Sony de manera concisa y exacta: "No imite jamás.
Cree desde el corazón. Busque ideas en el futuro".
Como se ha indicado anteriormente, los primeros años de Sony se

dedicaron a eliminar la imagen que se tenía en Occidente de los
fabricantes japoneses de imitadores baratos que hacían copias
simplificadas de lo que se consideraba que eran los mejores aparatos
occidentales. La Tape- corder de Sony, su radio de transistores de
tamaño bolsillo, el Walkman y los discos compactos han dejado
absolutamente claro que Sony es una empresa pionera, no un imitador.
No obstante, ¿cómo se consigue que esta máquina innovadora siga
funcionando al máximo rendimiento?
Ibuka, el soñador e inventor, respondía lo siguiente: a toda costa. Como

ha quedado de manifiesto con el fracaso de Chromatron, Ibuka se mos-
traba inflexible con respecto a que los aparatos que salían de las
plantas de fabricación de Sony estuviesen diseñados y desarrollados
por su propio equipo de ingenieros, es-
pecialmente para la comodidad y
conveniencia de los consumidores a «No imite jamás. Cree desde el
los que Sony atendía. corazón. Busque ideas en el
futuro.»
Esta misma determinación y tenacidad
CARTEL EN EL MUSEO SONY
hizo nacer el Walkman, la rúbrica del
éxito de Sony en materia de
innovación. Cuando Morita decidió que Sony debía fabricar un pequeño
reproductor de cintas portátil, los ingenieros convocados para llevar a
cabo el proyecto pusieron reparos. Tenían dudas, igual que les ocurría
a los directivos de marketing, de que los consumidores deseasen un
pequeño reproductor de cintas que, en aquella época, no tenía la
función de grabación. Pero indudablemente, como después se vio en la
práctica, el Walkman fue un gran éxito. En la actualidad existen todo
tipo de modelos de Walkman, más de 80 en total, que son modelos a
prueba de agua, deportivos y a prueba de arena adaptados para
satisfacer a consumidores con necesidades distintas. Ninguna
92
investigación de marketing habría sido capaz de decir a Sony que las

personas deseaban un reproductor de cintas ligero y portátil como el
Walkman. Sencillamente no había una opción que los consumidores
pudiesen plantearse como remotamente factible. Sin embargo, esta
ligera caja ha modificado los hábitos de escucha de millones de
personas de todo el mundo.
No obstante, aunque Sony se esfuerza denodadamente por ser pionero

en su sector, no siempre es el primero en idear la tecnología, como se
puede comprobar en sus intentos por fabricar televisores en color, y el
primer ordenador de éxito VAIO de Sony no se introdujo hasta 1997,
más de dos décadas después de que los primeros ordenadores
personales estuviesen disponibles en el mercado de consumo.
Destacados expertos japoneses y estadounidenses tienen teorías dife-

rentes acerca de la creatividad japonesa, pero ambos grupos coinciden
en un aspecto: los estadounidenses suelen destacar en investigación
innovadora, mientras que a los japoneses se les da mejor adaptar las
ideas y tecnologías para crear nuevos productos y mercados. Algunos
autores lo han explicado de la siguiente manera: a los japoneses se les
da mejor la "creatividad de adaptación", el arte de perfeccionar ideas
dentro del marco de las nuevas teorías. Este enfoque sistemático es
más adecuado para las innovaciones de procesos y el análisis de
sistemas complejos, como por ejemplo el software de automatización
de una fábrica o la televisión de alta definición, ya que ambos requieren
la clase de continuidad y trabajo en equipo que son intrínsecos a
empresas como Sony4.
La creatividad de adaptación es una forma de responder de manera

creativa a las grandes innovaciones. Por ejemplo, en ocasiones Sony
toma tecnologías existentes, incluso sus propias ideas, como es la mi-
niaturización o los usos múltiples, y las combina con otras ideas para
desarrollar nuevos productos.
Estos perfeccionamientos han dado lugar a innovaciones inconfundi-

blemente propias de Sony. Pensemos en el disco compacto,
desarrollado por Sony en colaboración con el gigante holandés de la
electrónica Philips Electronics. O en la PlayStation, que en su época fue
93
la primera consola que permitió a los compradores utilizar tanto juegos

en formato de cartucho como de disco compacto. O la Handycam de
Sony, la primera cámara de vídeo de 8 mm que hubo en el mercado.
Estas creaciones ayudaron a Sony a conseguir cánones por la
concesión de licencias además de las ventas de productos que han
servido para respaldar los resultados financieros de la empresa. No
obstante, a medida que las tecnologías se estandarizan y resultan
accesibles para los demás, ya no se trata de ser tecnológicamente
competitivo, sino de conseguir que los demás acepten como estándar
nuestra tecnología. Posiblemente, éste sea uno de los mayores retos a
los que se enfrenta Sony, un reto en el cual ya sabe lo que es fracasar,
en especial con la debacle del Betamax.
Algunos críticos afirman que Sony no ha tenido tanto éxito en los últi-
mos años en cuanto a mantenerse por delante de sus competidores ni
en complejidad tecnológica ni en la capacidad de atraer a amplios
grupos de consumidores, las dos dimensiones sobre las cuales la
empresa ha basado su reputación. Sin embargo, el sector de la
electrónica es un tira y afloja: uno gana un poco de terreno, pero pierde
otro poco en otro lugar. Hay que ser flexible y estar preparado para
adaptarse cuando haga falta. En ciertos aspectos, Sony, al
enorgullecerse en extremo de su mejor tecnología, puede llegar a ser
extraordinariamente obstinada en la defensa de sus opiniones, afirman
los analistas, lo que en ocasiones redunda en su propio perjuicio.
NO SE PAREA LA PRIMERA.
REINVENTE Y PERFECCIONE
En los últimos años el mercado de la electrónica del cual obtiene Sony

la mayor parte de sus ingresos se ha convertido en un sector
despiadado, en el cual los consumidores son volubles y se dejan atraer
fácilmente por aparatos más novedosos, más caprichosos y más
sofisticados. La carrera hacia el éxito ya no se gana o se pierde según
se disponga de la mejor tecnología, sino si la empresa es capaz de
reinventarse más rápidamente y de satisfacer el apetito y la curiosidad
de los consumidores ávidos de aparatos.
94
En un mercado en el cual la tecnología ya no es el único factor dife-

renciador los detalles marcan la diferencia. La competencia esencial de
miniaturización de Sony, que abordaremos más adelante en este
capítulo, es un excelente ejemplo del modo en el que la empresa sigue
reinventando y perfeccionando sus aparatos para adaptarse a las nece-
sidades de los consumidores, manteniéndose todo el tiempo por
delante de sus competidores. También podemos reflexionar sobre la
evolución de la grabadora magnetofónica de Sony. Desde el momento
en que se fabricó la primera máquina, antes incluso de que llegase al
mercado, los ingenieros de Sony ya estaban otra vez en la mesa de
diseño, perfeccionando y retocando los esquemas originales para
conseguir mejor sonido y cintas de mejor calidad para los
consumidores. Las primeras cintas de papel para la Tape-corder de
Sony no eran de buena calidad. En su momento, Ibuka llegó a afirmar
que la calidad era tan deficiente que apenas se podía distinguir a
alguien que dijese "moshi-moshi", el saludo que se usa en Japón al
responder al teléfono. Los ingenieros de Sony siguieron perfeccionando
la cinta utilizando finalmente el plástico como material básico. El
espaldarazo que sirvió de reconocimiento de todo el esfuerzo que había
realizado la empresa en el perfeccionamiento de su cinta de grabación
llegó en noviembre de 1965, cuando IBM eligió la cinta de grabación
magnética de Sony como soporte para el almacenamiento de datos en
sus ordenadores.
La gran atención que se presta a la apariencia, lo mismo que a la

calidad, del producto no es simplemente una evolución natural en una
empresa que ya rebosa de creatividad, sino una imperiosa necesidad
para poder conservar su cuota de mercado. En los últimos años, Sony
se ha encontrado en un campo cada vez más saturado por fabricantes
de productos electrónicos de bajo coste pero de gran calidad, todos
ellos decididos a crear marcas globales como la de Sony. Por ejemplo,
la empresa coreana Samsung Electronics Co. está realizando una
cuantiosa inversión en desarrollo de productos y marketing en un
intento por desafiar a Sony en mercados grandes como Estados
Unidos. Los rivales tienen una ventaja en cuanto que existen cada vez
más tecnologías estandarizadas que se pueden adquirir, lo cual ayuda
a nivelar el terreno de juego y les permite sacar productos al mercado
rápidamente. Estos nuevos rivales procedentes de China, Corea del
95
Sur y Estados Unidos están atacando baluartes de producto de Sony en

equipos de imagen y sonido, y las nuevas tecnologías están eliminando
la ventaja tecnológica de Sony en áreas esenciales como los discos
para el almacenamiento de datos.
Ahora que la tecnología esencial subyacente está fácilmente al alcance

de todo el mundo, Sony trata de diferenciar sus productos produciendo
nuevas formas, colores, tamaños y combinaciones de funciones antes
que sus competidores; de ahí las estrategias de miniaturización y varie-
dad de usos de Sony; un ejemplo de lo que supone pensar a lo grande
y fabricar a pequeña escala.
PENSARA LO GRANDE Y FABRICAR A

PEQUEÑA ESCALA
La miniaturización y compresión siempre han atraído a los japoneses.

Los abanicos se pliegan. Las pinturas se enrollan en elegantes rollos.
Biombos que pueden representar artísticamente una ciudad entera se
pueden plegar y guardar, o colocarse para deleite, entretenimiento y
formación o simplemente para dividir una estancia. El atractivo de estas
cosas resulta tal vez evidente en una sociedad con una elevada
densidad de población y una escasez extrema de espacio para vivir.
Cuando las radios de transistores de Sony se convirtieron por primera
vez en un producto consolidado, Ibuka y Morita se afanaron por hacer
la radio mejor, más pequeña; en tamaño de bolsillo. El objetivo era
ambicioso. Los distribuidores de Sony en Estados Unidos y algunos de
sus ingenieros rechazaron la idea de miniaturizar la radio de
transistores. No creían que existiese demanda en un país como
Estados Unidos, donde todo era descomunal en comparación con
Japón: las casas eran grandes; los coches eran grandes; había una
inmensa cantidad de suelo. ¿Por qué iban a querer los
estadounidenses un aparato tan pequeño? (De hecho, los americanos
que concedieron la licencia de la tecnología de transistores a Sony
nunca pensaron que se pudiese utilizar para fabricar radios. Les dijeron
a los fundadores de Sony que la tecnología de transistores únicamente
era adecuada para utilizarla en dispositivos para mejorar la audición.)
96
Sin embargo, Ibuka y Morita estaban decididos a conseguir que funcio-

nase. Con unas medidas de 112 por 71 y por 32 milímetros, y utilizando
seis transistores para una mejor recepción y salida de sonido, la radio
de bolsillo TR-63 hizo su primera aparición en 1957. Con la llegada de
la TR-63, la radio quedaba liberada de su ubicación en el hogar y se
transformaba en un efecto personal. Ya no volvería a formar parte del
mobiliario, sino que se convertiría en una cómoda ayuda para la vida
cotidiana, que se podía sacar de casa para escucharla mientras se
andaba por la calle, se conducía el coche o se hacía cualquier cosa. En
Estados Unidos la TR-63 se introdujo en la época navideña a un precio
de 39,95 dólares. Las remesas no fueron capaces de dar abasto a la
demanda para fin de año, y hubo que fletar un avión de Japan Airlines
para mandar una enorme remesa.
Ibuka y sus ingenieros aplicaron posteriormente el mismo principio de

miniaturización a los aparatos de televisión Trinitron de Sony, y nue-
vamente se volvieron a topar con las mismas reticencias dentro de la
organización.
En el último medio siglo, Sony nos ha ofrecido productos aún más

delgados y pequeños, como por ejemplo las 80 versiones diferentes de
Walkman y la generación más moderna de cámaras digitales,
Cybercam, que caben perfectamente en el bolsillo trasero de un
pantalón vaquero.
Por ejemplo, las Camcorders utilizaban cintas que encajaban perfecta-

mente en el reproductor de vídeo, pero la Handycam con cinta de 8 mm
de Sony cambió la forma de pensar de las personas con respecto a los
aparatos de grabación. Cuando en abril de 1985 Sony manifestó su pro-
pósito de fabricar equipos de vídeo en formato de cinta de 8 mm, el
sector reaccionó con una combinación de sorpresa esperanzada y
escepticismo inmediato. La pregunta que se formulaba con grado de
unanimidad bastante elevado era la siguiente: ¿quién necesita un tercer
formato de vídeo, que no sólo no es compatible con el estándar
imperante, el VHS, sino que tampoco lo es con el propio Betamax de
Sony? Este tipo de miniaturización radical es la esencia de la
innovación de Sony. En un momento en el que todos los diseños de
vídeo aspiraban a crear aparatos más pequeños y ligeros, los equipos
97
Betamax y VHS -que utilizaban voluminosas casetes con cinta de casi

un centímetro y medio de anchura- se estaban acercando a los límites
de miniaturización. Para conseguir una mayor reducción de peso y
tamaño de los aparatos de vídeo hacía falta un formato de cinta nuevo
e intrínsecamente más compacto, y las casetes de 8 mm abrieron
nuevas posibilidades en este campo.
El primer producto de Sony en el nuevo formato fue una cámara gra-

badora; un producto cuyas principales virtudes eran su reducido peso y
tamaño. El modelo CCD-8 de "cámara-grabadora" pesaba sólo dos
kilos y medio y era una herramienta realmente ágil para realizar vídeos
personales, ofreciendo imágenes de una nitidez inusual, con 300 líneas
de resolución horizontal. Contaba con un visor electrónico para poder
reproducir inmediatamente la grabación, tenía un consumo mínimo de
6,6 vatios para que la batería durase mucho y se vendía a un precio de
1.695 dólares. Posteriormente, en junio de ese mismo año, Sony lanzó
un modelo mejor, llamado la Mini-8, una cámara grabadora que pesaba
menos de un kilo, ofrecía imágenes de calidad y se vendía, junto con el
grabador-reproductor de cintas de vídeo que la complementaba, por un
precio de 1.800 dólares.
PENSAR DE MANERA POCO CONVENCIONAL
En Sony las palabras que más se repiten entre los ingenieros son algo
del estilo de: "algo diferente, algo nuevo". Es esta voluntad de pensar
de manera poco convencional la que hace llegar a los consumidores la
innovación de Sony, desde la PlayStation hasta el tablet-televisión
Airboard, pasando por el organizador de bolsillo Clié con una cámara
digital y un reproductor MP3.
En cierto modo, este rasgo de Sony sigue la lógica de la creatividad de

adaptación. En los últimos años, en ocasiones, Sony ha llegado un
poco tarde a los mercados de aparatos de consumo como por ejemplo
los mercados de los asistentes personales de bolsillo, el ordenador
personal y las consolas de juegos. Sin embargo, en cada uno de estos
mercados de productos ha sido capaz de lograr una repercusión
inmediata, conseguir una buena participación de mercado y, en
ocasiones, incluso se ha convertido en el participante dominante del
98
mercado. El enfoque de Sony de hacer "algo diferente, algo nuevo"

cobra un nuevo significado; tomar algo que ya existe en el mercado y
recrear un producto que da un nuevo significado a su finalidad.
Por ejemplo, pensemos en el Airboard. La idea que subyace tras su

creación es permitir que los consumidores tengan una pantalla plana
portátil, que sirva tanto de televisor como de ordenador, para que los
consumidores la puedan llevar a cualquier parte de la casa y puedan
ver la televisión o navegar por Internet. Los ordenadores tal y como los
conocen los consumidores hoy en día son, por lo general, grandes
cajas blancas que se colocan en una mesa, en el cubículo de una
empresa. Los trabajadores los utilizan para el tratamiento de textos,
correo electrónico, navegar por Internet, o realizar operaciones en hojas
de cálculo. En casa, los ordenadores están limitados principalmente al
estudio, donde las personas pueden trabajar en proyectos que se llevan
a casa, ya sea del colegio o de la oficina. Si uno quiere ver la televisión
va a la sala de estar o estudio y enciende su aparato de televisión. Por
lo general, tienen que desplazarse de una estancia a otra para ver la
televisión o utilizar el ordenador. La idea del Airboard consiste en poder
combinar ambas funciones y lograr que el aparato sea portátil. Si está
usted en la cocina, puede llevarse el Airboard allí y ver la televisión o
navegar por Internet allí. Si está en su habitación, puede llevarse allí el
Airboard. En lugar de estar conectado por cable a un ordenador en un
lugar fijo, el Airboard permite a los consumidores moverse dentro de
sus propios hogares. No obstante, en este momento Sony reconoce
que los consumidores posiblemente no aprecian en todo su valor el
concepto del Airboard. Hasta la fecha, sus ventas no han estado a la
altura de las expectativas, afirman los altos cargos de Sony, pero
confían en que con la reintroducción por parte de Microsoft del
ordenador sin teclado, el concepto cobre mayor popularidad.
Nuevamente, es posible que resulte extraño utilizar un producto de

Sony de escaso éxito, como el Airboard, para ilustrar las ventajas que
ofrece la capacidad de Sony para pensar de manera poco
convencional. Sin embargo, por citar algo que ya hemos indicado
anteriormente, sin los errores no se pueden conseguir los éxitos. Un
ejemplo más eficaz y citado con frecuencia de la capacidad de Sony
para pensar de manera poco convencional y tener éxito es la consola
99
de juegos PlayStation, un proyecto que en un principio se enfrentó a la

vehemente oposición de los ingenieros y directivos de Sony, pero que
en la actualidad es una de las divisiones más rentables de la empresa.
A pesar de la oposición, el inventor de la PlayStation, Ken Kutaragi, tra-
bajó sin descanso para convencer de su idea de fabricar consolas de
juegos informáticas capaces de funcionar con software de gráficos
informáticos tridimensionales de alta calidad y, al final, su elocuente
defensa del proyecto fue escuchada. (Con PlayStation® 2 creó una
consola de juegos que también hacía las veces de reproductor de DVD.
Tenía también un adaptador que podía conectar el aparato a la banda
ancha de Internet. La genialidad de la PlayStation 2 fue que trató de
revolucionar la idea que tiene el consumidor de lo que debe hacer una
consola de juegos. La historia de la PlayStation se expondrá con más
detalle en un capítulo posterior.)
El ordenador personal VAIO y el organizador de bolsillo Clié de Sony

siguen también el mismo principio de modificar la idea que tiene el
consumidor respecto de la finalidad de un determinado aparato. Al
llegar tarde al mercado de los ordenadores personales, Sony quiso
fabricar un ordenador que pusiese en tela de juicio los conceptos
tradicionales de lo que hace un ordenador. El VAIO (su nombre
completo es "video and audio integrated operation", es
INCURSIÓN DE SONY EN EL MUNDO DE LA INFORMÁTICA
El primer producto de Sony relacionado con la informática fue la SOB

AX, una calculadora de sobremesa introducida por primera vez en
1967. Sin embargo, Sony no tardó en abandonar este mercado, en
1972, tras una encarnizada guerra de precios que redujo los beneficios
a un exiguo mínimo. A comienzos de la década de 1970, el desarrollo
por parte de Intel Corp. del microprocesador y la introducción de los
ordenadores personales provocaron que el mundo iniciase el camino
hacia la informatización. En aquella época, el equipo directivo de Sony
decidió que, dado que la actividad electrónica esencial de la empresa
se centraba en los equipos de imagen y sonido destinados al gran
público, sus esfuerzos de I+D en el campo de la informática debían ser
mínimos.
100
Kazuo Iwama, que se convirtió en presidente en 1976, tenía el íntimo

convencimiento de que las empresas que no comprendiesen el mundo
de la informática no sobrevivirían en la década de 1990. Los
ordenadores personales hicieron su primera aparición en 1975, y en
1978 Toshiba lanzó el primer procesador de textos en japonés. Iwama
supervisaba el paulatino desarrollo de la informática en Sony. A finales
de la década de 1970, un equipo liderado por Yoshiro Kato y Kenji Hori
inició el desarrollo de productos relacionados con la informática en los
campos de automatización de oficina (OA) y microordenadores (MC).
Los esfuerzos de Sony en el campo de la automatización de oficina
dieron lugar finalmente a la introducción de un procesador de textos en
inglés y a una máquina de escribir portátil que tenía una pantalla de
cristal líquido. En el campo de los ordenadores personales domésticos,
Sony introdujo el modelo "HIT BIT", que en aquella época se ajustaba al
estándar MSX impulsado por Microsoft, comercializado en noviembre
de 1983.
Sony siempre imaginó que de alguna forma estos productos

informáticos terminarían por converger con el enfoque tradicional de la
empresa centrado en los campos de la imagen y el sonido. Cuando
Norio Ohga se convirtió en presidente en 1985, dedicó mucho esfuerzo
a la ampliación de esta conexión de la informática con el sonido y la
imagen. Lamentablemente, Sony no fue capaz de consolidar una
presencia en este mercado, a pesar de los continuos esfuerzos del
equipo de desarrollo. Los productos de Sony relacionados con la
informática lanzados en la década de 1980 terminaron por quedar
eliminados progresivamente o descatalogados debido a la falta de
interés del mercado.
Cuando Sony realizó su incursión definitiva en el negocio de los

ordenadores personales a mediados de la década de 1990, ya iba muy
rezagada con respecto a sus competidores. Sin embargo, como el
ordenador VAIO fue de los últimos en llegar, pudo aprovechar la
creciente popularidad de la música digital y la grabación de vídeo para
fabricar un ordenador que tuviese capacidades que permitiesen editar
la música y los vídeos. Sony se negó a aceptar el modelo de caja
blanca más monitor, y decidió que el ordenador VAIO iba a ser algo
diferente, que captase la imaginación del consumidor.
101
decir "operación integrada de imagen y sonido") se introdujo en 1997 y

encierra la idea de que el ordenador de sobremesa es algo más que
una estación de trabajo. Se trata de una máquina que permite a los
consumidores reproducir música, manipular gráficos y fotografías, ver
películas y disfrutar del ocio en general. El Clié sigue un razonamiento
similar. Se introdujo en el año 2000 y se propuso cambiar las
percepciones de los consumidores con respecto a lo que debe hacer un
organizador. En lugar de limitarse a ser un sustituto del dietario y la
agenda de direcciones y teléfonos, los modelos más recientes del Clié
tienen cámaras digitales incorporadas, teclados incorporados y la
capacidad de descargar música y avances de películas. Según los
directivos de Sony, la idea consiste en crear un ordenador de bolsillo
que sirva como centro de ocio, en lugar de ser un mero aparato para
anotar direcciones, números de teléfono y citas.
LA FILOSOFÍA EN FORMA DE CUBO DEL VAIO
Llegar tarde a un mercado y lograr una cuota considerable de ese mercado es

una hazaña impresionante. En Japón los productos informáticos VAIO en
conjunto acaparan casi la mitad de la cuota de mercado de los ordenadores
personales. Su elegante diseño de color púrpura metalizado y su software de
edición de sonido e imagen han servido para que los tecnófilos se inclinasen por
el VAIO de Sony en lugar de por otros ordenadores personales de marca.
Sin embargo, el camino del diseño del ordenador VAIO no fue fácil, es-
pecialmente porque Sony había fracasado dos veces con anterioridad en sus
intentos de entrar en el mercado de la informática personal. Con el ñn de
inspirar a los ingenieros, los directivos de Sony idearon una filosofía para
VAIO, un compendio de lo que tenía que representar el ordenador. Hoy en día,
la filosofía de seis palabras está representada en un diseño con forma de cubo, y
colocada frente al espacio de trabajo de cada uno de los ingenieros y
diseñadores de VAIO, animándoles a seguir reinventando y perfeccionando la
línea de productos y manteniendo su competitividad frente a los productos de la
competencia.
Los seis principios se enumeran a continuación, y captan el espíritu del VAIO y

el enfoque general de Sony hacia la innovación:
102
Doki-doki - Vigor.
Mune-kyun - Pasión.
Waku waku - Estímulo.
Koredayone - Diferenciación.
Daisuki - Cultura.
Hajimete - Innovación.
ENGRASAR LA MÁQUINA DE LA INNOVACION
Sin lugar a dudas, hay mucho de arte en la forma en que Sony ha

convertido su marca en una marca global. En cualquier caso, detrás del
deslumbrante oropel y de los eslóganes de marketing, lo que realmente
cautiva el corazón de los consumidores es la originalidad de sus
productos. En el centro de los valores de la empresa encontramos la fe
absoluta en la originalidad y la invención, no en la imitación. Es posible
que en ciertas ocasiones esa tenaz dependencia de la idea de
innovación haya ido en detrimento de la organización, como hemos
comprobado, por ejemplo, en el caso del proyecto Chromatron. No
obstante, este impulso creativo también ha hecho posible la oportunidad
de ofrecer a los consumidores los Walkman, Discman, PlayStation y
ordenadores VATO.
En los últimos años algunos críticos han sostenido que Sony ha empe-
zado a actuar de manera mucho más lenta y ha perdido su reputación
de ser la primera en idear buena parte de la tecnología que está
disponible hoy en día. No fue la primera en concebir los televisores en
color o los ordenadores portátiles o los organizadores inalámbricos de
bolsillo. No obstante, la innovación no sólo consiste en ser el primero en
lograr algo. También consiste en reinventar lo normal y perfeccionar lo
existente. Citando a Akio Morita, «Si uno va por la vida convencido de
que su forma de hacer las cosas siempre es la mejor, todas las nuevas
ideas del mundo se le pasarán de largo»5. La máquina de la innovación
de Sony está constantemente lanzando algo nuevo, forzando la
imaginación de los consumidores, obligándoles a pensar más allá de lo
que conocen. Una consola de juegos no tiene que ser simplemente
para jugar. También podría ser un reproductor de DVD. Un ordenador
personal no tiene que estar necesariamente ligado sólo al tedioso
103
trabajo de oficina. También puede ser divertido. Un teléfono móvil no ha

de servir meramente como teléfono. Se puede utilizar para realizar
fotografías digitales que se pueden compartir inmediatamente con los
amigos.
En el mundo de Sony nada tiene que ser corriente. Todo puede ser dife-
rente. Y a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafío reinventar
y perfeccionar, ya sea para lograr que lo grande sea más pequeño, que
lo grueso sea más fino, o que un producto estándar sea más
interesante. Ese es el secreto del éxito innovador de Sony.
□ Innovar desde el corazón: Algunos dicen que los inventores tienen un don
innato que no se puede aprender. Aunque es posible que sea cierto, sí se
puede adquirir uno de los principios básicos fundamentales de la
innovación; poner el corazón en el trabajo, considerar que los deseos y
la comodidad del consumidor son prioritarios cuando se está innovando.
□ Ensayo - error. Ningún invento es perfecto desde el principio. Todos los
productos son el resultado de pruebas y mejoras. Por lo tanto, hay que
prepararse para los fracasos y para aprender de ellos. Si no asumimos
riesgos, no descubriremos maneras mejores de fabricar un producto, en
los procesos, los materiales, el cableado, etc.
□ Crear, no copiar: Ser original es mucho más difícil que recurrir a algo
que ya ha tenido éxito y hacerlo bien. No obstante, las recompensas -
tanto desde el punto de vista financiero como del de la reputación- de
crear nuestros propios productos son también mucho mayores. Además,
contar con una base sólida de nuestros propios conocimientos prácticos
tecnológicos nos puede ayudar a crear más productos y a marcar las
tendencias en el futuro, lo cual nos proporcionará más poder para
influir en el comportamiento del consumidor y orientarlo.
□ Reinventar y perfeccionar. Los mejores productos son fruto de muchos
años de retoques y mejoras. Incluso un producto como el ordenador
personal, que en la actualidad tiene más de tres décadas de existencia,
ha experimentado generaciones de cambios. En sectores competitivos
como el de la electrónica y el del automóvil son necesarias mejoras
constantes para mantener la ventaja con respecto a los competidores. En
ocasiones, esas mejoras no son más que meros "retoques cosméticos",
104
una función adicional aquí o allí. Sin embargo, el reproductor de discos

compactos adicional en un coche o la función de grabación en un
reproductor de DVD marcan la diferencia a los ojos de los
consumidores.
□ Pensar de manera poco convencional. Haga lo que los demás nunca han
hecho antes. Cree productos y servicios que puedan parecer extraños
para los consumidores. No se limite a dar a los consumidores lo que
desean en el presente; cree deseos de productos nuevos, servicios
nuevos, cosas que tal vez nunca han imaginado que sean posibles.
NOTAS
1. GENRYU, SONY CORPORATION OF AMERICA, 1996.

2. NATHAN, OBRA CITADA.
3. MUSEO SONY, TOKIO.
4. Sheridan M. Tatsuno, Created in Japan: from imitators to world-
class innovators, Harper & Row, 1990.
5. MORITA ETAL., OBRA CITADA.
Se ha extraído información adicional que aparece en este capítulo de

entrevistas con Masanobu Sakaguchi, Jyungi Tsuyuki y Eiichi
Yamamoto, empleados de Sony en Estados Unidos y Jupón
105
106
CAPÍTULO 4
LIBRAR UNA BATALLA:
LA ASCENSIÓN DE LA EMPRESA
DE VIDEOJUEGOS DE SONY
A comienzos de la década de 1990, gracias a la tenacidad del

ingeniero Ken Kutaragi, Sony adoptó la decisión de entrar en el
despiadado mundo de los videojuegos, en un momento en el cual el
terreno estaba completamente dominado por dos empresas, Sega y
Nintendo. En sólo cuatro años Sony superó el reto de estos dos
agresivos competidores y llegó a dominar ese sector. Este capítulo
analiza el modo en el que Sony desarrolló su imperio de
videojuegos e ilustra la tradición de la empresa de encontrar un
equilibrio entre la prudencia y la innovación audaz.
A los dos meses de la primera incursión de Sony en el sector de los vi-

deojuegos domésticos en 1994 se habían vendido 300.000 unidades de
la máquina de juegos PlayStation en Estados Unidos, casi el doble de
la base instalada de la consola Saturn de Sega Corporation. Con este
éxito inicial, Sony se instaló rápidamente como líder en un mercado que
sólo un año antes le resultaba absolutamente ajeno a la empresa. El
hecho de que Sony sea capaz de asegurar su posición tan rápidamente
en un sector dominado por multinacionales de éxito dice mucho de su
capacidad de poner en práctica una estrategia empresarial arriesgada y
creativa de una forma sensata. También pone de manifiesto el espíritu
de lucha innovadora que se ha incorporado a la cultura empresarial de
Sony.
Buena parte del éxito de la PlayStation se debe a Ken Kutaragi, que en

la actualidad es presidente de Sony Computer Entertainment Inc. y es
el arquitecto del negocio de juegos de Sony. Kutaragi encaja
perfectamente en el modelo de Sony de inconformistas venerados,
irreverentes y osados, y dispuestos a realizar grandes apuestas que en
ocasiones se convierten en grandes éxitos. Su rasgo de inconformismo
107
es fiel a una prolongada tradición en Sony, una tradición iniciada por los
propios Ibuka (con su búsqueda del desarrollo por parte de Sony de su
propia tecnología de televisión en color) y Morita (con el proyecto del
Walkman). Al igual que los fundadores, Kutaragi perseveró a la vista de
la oposición interna y partió de algo que ya era un producto común, la
consola de videojuegos, para crear una máquina revolucionaria que
utilizaba tecnología de disco compacto, en lugar de cartuchos, lo cual
proporcionaba a los jugadores unos gráficos y un sonido más nítidos.
La PlayStation no sólo ha cambiado el panorama del sector de los
videojuegos, sino que además ha proporcionado a Sony uno de los
beneficios más elevados de los dos últimos años.
KEN KUTARAGI
Nacimiento: 8 de agosto de 1950, Tokio
Formación: Universidad de Ingeniería de electro-comunicaciones,

1975
Carrera profesional: Empezó a trabajar en Sony Corp. En el año 1975. Elabora

los planes de la PlayStation en 1989, e insiste en el
proyecto después de la retirada del asociado de la empresa
conjunta Nintendo en 1991. Atrae a cientos de
desarrolladores de juegos e introduce la primera consola
1994.
Última operación: PlayStation 2, que aparece en Japón el 4 de marzo del

2000, con un procesador de 128 bit y un chip de
sintetizador que ofrece unos gráficos con calidad de
película.
Lo siguiente: PlayStation 3, diseñada para integrar juegos, música y

películas en redes de banda ancha. Prevista para el 2005.
Fuente: Sony Computer Entertainment.
108
En cierto modo Sony tuvo suerte de que la idea de los videojuegos no

se le ocurriese a otra de las personas que trabajaba en la empresa. La
mayoría de los empleados probablemente habrían abandonado el con-
cepto después de que sus jefes lo hubieran descartado describiéndolo
como un juguete inútil. Pero Kutaragi no. Se trataba de un ávido jugador
de videojuegos y estaba dispuesto a librar una batalla tanto con las
empresas consolidadas del sector como con quienes se opusieran a la
idea dentro de Sony. El equipo de alta dirección de Sony, que no sabía
absolutamente nada de negocio, se mostraba escéptico respecto a las
perspectivas de éxito en los videojuegos, y tal vez nunca pensó que la
división fuese a crear una nueva línea constante de ingresos. Hoy en
día se han vendido más de 500 millones de PlayStations en todo el
mundo. La división Sony Computer Entertainment, que fabrica la
consola de juegos, es la fuente de más del 40 % de los beneficios de
explotación de Sony1.
El negocio de los videojuegos es claramente cíclico y lleva mucho tiem-

po dominado por los fabricantes japoneses. Durante más de dos
décadas el líder del sector de los juegos ha sido Nintendo Corporation,
que en 1983 lanzó Famicom, la máquina de juegos que vendió
rápidamente millones de unidades y dio pie a una generación de niños
expertos en los juegos. Sin embargo, este sector no es en modo alguno
sentimental y ha aprendido que los consumidores pueden ser muy
volubles. Se trata de una batalla constante para conseguir el dominio. A
medida que las máquinas de juegos envejecen, merman las ventas de
software nuevo de juegos creado específicamente para esas máquinas
y bajan los precios. A continuación llegan al mercado nuevas consolas
y nuevos juegos de precio elevado.
Cada nueva generación de consolas de juegos tiene una vida útil de

unos cinco años, según calculan los analistas, con unos beneficios de
explotación que alcanzan su máximo en la segunda mitad del ciclo, una
vez que las inversiones de hardware se han amortizado y antes de que
la demanda empiece a descender. Con la PlayStation original, los már-
genes de beneficios de explotación de la unidad de juegos en conjunto
alcanzaron el 17,4 % en 1998, cuatro años después de que se
introdujera el sistema. Sin embargo, en el competitivo clima actual, lo
máximo a lo que Sony puede aspirar es a unos márgenes de beneficios
109
del 10 % en la PlayStation 2 para 2003, afirma un analista financiero en

Tokio que lleva siguiendo la trayectoria de los negocios de Sony
durante más de una década.
No obstante, la manera en que Sony gestiona el negocio de la

PlayStation es claramente un reflejo de su espíritu innovador de
"reinventar, perfeccionar y pensar de forma poco convencional". Con el
lanzamiento de cada nueva generación de consolas de juego
PlayStation se introducen nuevas prestaciones. Cuando se introdujo la
primera PlayStation, se trataba únicamente de una consola de juegos, y
su única utilidad era la de jugar con los videojuegos. Hoy en día, la
PlayStation 2 combina las funciones de reproductor de DVD con las de
un adaptador a la red que permite también que los jugadores se
conecten a Internet2.
La historia de la PlayStation de Sony ofrece la demostración más clara

de que Sony apoya a ingenieros ambiciosos como Kutaragi que
plantean retos a la imaginación de las personas, asumen riesgos y van
más allá del terreno de lo convencionalmente aceptado como posible.
Ilustra también los retos que le aguardan a la empresa cuando la
tecnología deviene cada vez más estandarizada, reduciendo espacio de
ventaja entre Sony y sus competidores.
LA HISTORIA DE PLAYSTATION
Todo empezó con un contrato roto a finales de la década de 1980.

Kutaragi, que en aquella época era un ingeniero informático de Sony
apasionado por los videojuegos, propuso una consola que combinaba
las capacidades gráficas de una estación de trabajo y la unidad de CD-
ROM de Sony. Durante dos años, Kutaragi buscó sin éxito un valedor
en algún lugar del grupo audiovisual de Sony que respaldase su
proyecto. Se trasladó, junto con su investigación, de un laboratorio a
otro, con la esperanza de encontrar un valedor, hasta que Teruo
Tokunaka le llevó a ver al entonces presidente Norio Ohga para que le
expusiese su idea.
Kutaragi había trabajado con Nintendo para desarrollar un sistema de

sonido para su consola. Parecía que Nintendo era el socio natural para
110
el ambicioso plan de Kutaragi de un nuevo tipo de consola de juegos.

Cuando Nintendo se incorporó al proyecto, Ohga dio el visto bueno
para que Kutaragi crease un equipo de desarrollo conjunto, y le autorizó
a desarrollar un prototipo. Ohga le instaló en un rincón de Sony Music
Entertainment (Japón), y le permitió financiar su trabajo con los
ingresos que Sony percibía de un procesador de sonido que él había
desarrollado anteriormente para el Cartucho Super 16 Bit de Nintendo.
Sin embargo, en 1992 Nintendo se retiró repentinamente, dejando a
Kutaragi en la estacada3.
HAGA LO QUE LE DICTE EL CORAZÓN
Ser un competidor que llega tarde a un mercado competitivo y desarrollado

resulta difícil. No obstante, si uno tiene la convicción y la fe en que puede
triunfar, y un sólido plan de negocio, es posible superar incluso a los agen-
tes más consolidados. En ocasiones, la perseverancia es el elemento
crucial que se pasa por alto en la ejecución de los planes empresariales.
Haga lo que le dicte el corazón. Muchas veces, si cuenta con una estrategia
sólida, tiene poco que perder. Kutaragi no tenía experiencia en el negocio
de los videojuegos. Simplemente era un ávido aficionado a los juegos de
vídeo. No obstante, tenía un sueño de lo que podría hacer con las
tecnologías de imagen y sonido de Sony. Creía que podía hacer un aparato
que fuese mejor que los existentes. Su perseverancia y la fe en su sueño
dieron a Sony y a los consumidores la PlayStation actual.
Cuando Ohga se enfrentó con el presidente de Nintendo, Hiroshi Ya-

mauchi, éste negó tener conocimiento de la existencia de un acuerdo
vinculante. Ohga se enojó y consideró que el cambio de opinión de
Nintendo era una afrenta a su empresa. Kutaragi todavía deseaba
seguir adelante con el proyecto, y hacerlo significaba que Sony debería
asumir grandes riesgos, puesto que no tenía experiencia previa alguna
en el sector de los videojuegos. Muchos altos directivos se
pronunciaron en contra del plan, sosteniendo que era demasiado
arriesgado, y que el negocio de las consolas de videojuegos no ofrecía
sinergia alguna con el resto de la línea de productos electrónicos de
Sony. Sencillamente, Sony no tenía la experiencia ni el conocimiento
111
para triunfar en el sector de los juegos. Sin embargo, Ohga,

encolerizado por la repentina retirada de Nintendo, hizo caso omiso de
la amplia oposición interna y sus propias reservas y autorizó los planes
de Kutaragi para desarrollar una consola de juegos capaz de plantar
cara a Nintendo, el fabricante de la máquina de juegos más popular del
mundo.
No obstante, se trataba de algo más que de una venganza. Kutaragi

prometió que se iría de la empresa si Sony se negaba a seguir adelante
con su sueño. Ohga pensó que Kutaragi, considerado uno de los
ingenieros más brillantes de Sony, era demasiado valioso para dejar
que se fuera y le dio luz verde para seguir adelante con su proyecto.
Esa decisión mereció la pena.
Hoy en día en Estados Unidos uno de cada cuatro hogares tiene una
PlayStation. Según International Data Corporation, Sony en la
actualidad controla más del 50 % del mercado de consolas. Dos
terceras partes de los videojuegos vendidos durante los últimos cuatro
años fueron para la PlayStation.
UNA UNIDAD DE SONY DIFERENTE
Dentro de Sony, la división de PlayStation era diferente. En la creación

de la unidad de juegos, Ohga concedió a Kutaragi un control casi total
sobre la estrategia y el rumbo de la empresa de consolas de juegos.
Sony PlayStation tenía sus propios equipos independientes de diseño y
desarrollo y sus propias fábricas que hacían los chips para la consola.
(La unidad de semiconductores de Sony no estaba incluida inicialmente
en el proyecto.) Este tipo de autonomía es poco usual en las empresas
japonesas, y Sony fue elogiada por dar rienda suelta a Kutaragi, que
era una persona impetuosa y en ocasiones inestable. En lugar de
sofocar la idiosincrasia de Kutaragi, Sony la cultivó, permitiendo que
organizase las instalaciones de PlayStation en Akasaka, un animado
vecindario famoso por sus restaurantes y su vida nocturna, en lugar de
hacerlo en la zona industrial de Shinagawa.
A Kutaragi también se le permitió crear un sistema de retribución en

Sony Computer Entertainment que estaba mucho más ligado a los
112
resultados que ningún otro de la empresa. Los empleados de relaciones

públicas de Sony aprendieron a
morderse la lengua cuando
«Kutaragi era un "Michael Jack- reiteradamente criticaba al grupo por
son " del mundo de los juegos.» su lentitud, aunque al mismo tiempo
señalaba que Sony era el único lugar
Directivo de Sony de Japón en el que él podría haber
materializado todo su potencial. Ohga
trató de contrapesar al temperamental
Kutaragi enviando a dos lugartenientes para que cuidaran de él. A lo
largo de los años hicieron de árbitros en numerosas disputas. Por
ejemplo, cuando el jefe de la unidad de juegos de Estados Unidos de
Sony se cansó de que Kutaragi se entrometiese en todos los pequeños
detalles de gestión, Ohga escribió al directivo una cortante carta en la
que le indicaba que obedeciese a Kutaragi. Según escribió el directivo,
el fundador de la unidad era un "Michael Jackson" del mundo de los
juegos: peculiar, pero creativo4.
Para Ohga la concesión de semejante independencia a Kutaragi era

algo sin precedentes incluso en Sony, una empresa más progresista y
proclive a la asunción de riesgos que la mayoría de las empresas
japonesas. Por una parte, permitió a Kutaragi seguir adelante con el
proyecto porque no quería perder a un ingeniero brillante. Sin embargo,
algunos observadores del sector familiarizados con los debates que se
mantenían dentro de Sony en aquel momento también piensan que la
independencia que recibió la división de PlayStation la distanció de la
unidad de electrónica esencial de la empresa y por ello, en cierto
sentido, ayudó a proteger al grupo Sony en su conjunto de quedar
excesivamente expuesto al riesgo de un posible fracaso. En aquella
época muchos directivos de Sony creían que la división de consolas de
juegos no sería capaz de salir adelante, y consideraban que había
escasas esperanzas de que fuese capaz de competir con Sega y
Nintendo, los gigantes consolidados del sector. Tales eran las dudas de
Sony que la PlayStation original no llevó el logotipo y la marca de Sony.
Hasta la segunda generación de PlayStation 1, después de que la
consola de juegos de Sony con CD sorprendiese al sector y lograse una
gran popularidad, Sony no empezó a comercializar intensamente la
consola de juegos como un producto propio.
113
CONOCER EL PUNTO DÉBIL DEL ENEMIGO
Cuando Sony decidió dedicarse en solitario al desarrollo de una consola

de juegos en 1993, su principal desventaja consistía en que era un
participante que llegaba tarde al mercado y que no tenía experiencia
previa en los videojuegos. Sega y Nintendo habían conseguido su cuota
de mercado y un público al que dirigirse, creando relaciones a largo
plazo con desarrolladores de software y distribuidores minoristas. La
pregunta a la que se enfrentaba Sony era la siguiente: "¿Dónde
encajamos nosotros?". Para tener éxito era necesario apoderarse de
cuota de mercado de los gigantes del sector, y eso era una tarea que
infundía cierto temor.
La estrategia de Sony fue bastante simple y lógica: buscar el punto

débil del enemigo y convertirlo en su propio punto fuerte, una táctica
habitual para cualquier empresa que llega tarde a cualquier mercado
comercial (la misma que Sony volvería a utilizar más adelante cuando
introdujo su ordenador VAIO y el organizador de bolsillo Clié). Shigeo
Maruyama, uno de los compañeros de confianza de Kutaragi que en la
actualidad es vicepresidente de Sony Computer Entertainment, lo
explicaba entonces de esta manera: «Teníamos que averiguar lo que
estaba pensando hacer Nintendo, descubrir qué empresas de software,
minoristas y usuarios consideraban que Nintendo tenía fallos, y
después necesitábamos proponer una solución y una estrategia que
resolviese esos problemas».
Conseguir que Namco Inc., una de las principales empresas desarro-

lladoras de software de juegos, se uniese al equipo de la PlayStation de
Sony fue una hazaña asombrosa y marcó el comienzo de una sólida
serie de populares videojuegos desarrollados para PlayStation. Namco
se sintió atraída hacia Sony por la posibilidad de crear innovadores
gráficos tridimensionales. Sin embargo, el motivo principal por el que
Namco accedió a firmar con Sony fue que su relación con Nintendo, el
principal competidor de Sony, se había vuelto tensa, dato que Sony
aprovechó en su beneficio.
Cuando Nintendo introdujo por primera vez Famicom, los juegos

Pacman y Zebius de Namco, ambos escritos para Famicom, se convir-
114
tieron rápidamente en los juegos más populares, y el desarrollador de

software se ganó el galardón de desarrollador más valorado de Ninten-
do. Durante cinco años Namco disfrutó de un tratamiento privilegiado
por parte de Nintendo y gracias a este tratamiento preferencial obtuvo
amplios beneficios. Sin embargo, cuando se introdujo Super Famicom
en 1990, Nintendo degradó a Namco a la posición de desarrollador
normal, lo cual la obligó a competir con otros desarrolladores de soft-
ware lo que ocasionó una repercusión inmediata sobre los resultados
financieros de Namco.5
La aparición de PlayStation en la
«Teníamos que averiguar lo que escena de los videojuegos fue muy
estaba pensando hacer Nintendo, oportuna para Namco, que ya había
descubrir qué empresas de soft- empezado a experimentar con los
ware, minoristas y usuarios gráficos tridimensionales. Por lo tanto,
consideraban que Nintendo tenía cuando Kutaragi se dirigió a Namco
fallos, y después necesitábamos con una propuesta para el desarrollo
proponer una solución y una de videojuegos con gráficos
estrategia que resolviese esos tridimensionales sin precedentes, el
problemas.» acuerdo se alcanzó como algo natural;
fue una cuestión planteada en el
Shigeo Maruyama, momento oportuno y con el argumento
vicepresidente, Sony Computer adecuado. Para deleite de Sony
Entertainment Namco incluso dejó de crear software
para Nintendo con el fin de centrarse
en los juegos de PlayStation. Ahora ha creado muchos juegos para
PlayStation, entre los cuales cabe citar Ridge Racer y Tekken, dos de
los juegos iniciales que han sido perfeccionados y relanzados para las
diversas generaciones de PlayStation de Sony.
CONOCER TUS PUNTOS FUERTES
En la actividad de los videojuegos el elemento más importante para el

éxito es su software. Por muy sofisticada que sea la consola, si no hay
una amplia variedad de juegos de calidad, resulta muy difícil atraer a un
grupo importante de clientes. Las cuotas de concesión de licencias de
software es otra de las áreas en la que se consiguen beneficios. El
hardware -la consola en sí misma- suele ser un producto con el que se
115
pierde dinero durante los primeros años de vida. El software compensa

esas pérdidas.
Sony se dio cuenta rápidamente de esto, y su principal objetivo con res-

pecto al software de la PlayStation fue maximizar la cantidad y la varie-
dad de títulos. Mientras que Nintendo, y en cierta medida Sega,
siempre habían limitado la cantidad de títulos de software y habían
impuesto unos rigurosos estándares de calidad y contenido, Sony
estaba dispuesta a conceder licencias de cualquier software para
PlayStation que no "cuajase" la consola. Este enfoque fue
consecuencia, en parte, de la experiencia de Sony con la tecnología de
vídeo Betamax, y en cierta manera una demostración de que había
aprendido de sus errores. A pesar de que el estándar Betamax para las
cintas de vídeo era, según la mayor parte de las evaluaciones, una
tecnología mejor que el estándar VHS, perdió la batalla con VHS en
buena parte debido a la falta de vídeos compatibles para los aparatos
Betamax de Sony. Como consecuencia de esta experiencia, Sony
adoptó la firme determinación de ofrecer a la PlayStation la mayor
cantidad posible de títulos de software en los que apoyarse. (La
adquisición por parte de Sony de Columbia TriStar Pictures en 1989
respondía a los mismos motivos: disponer de una biblioteca de títulos
de películas que pudiesen ofrecer sinergias con sus aparatos
electrónicos.)
Casi desde el momento inicial los títulos de software disponibles para la

PlayStation superaron en una proporción de cuatro a uno a los títulos
Saturn de Sega, a pesar de que Saturn había comenzado con una ven-
taja de cuatro meses. Además, el software de PlayStation iba dirigido a
una audiencia más madura que el mercado esencial tradicional de los
videojuegos, compuesto por los jóvenes de entre 10 y 16 años. Entre
los primeros éxitos de PlayStation cabe citar juegos deportivos
avanzados, como por ejemplo NFL GameDay y juegos de combate,
como por ejemplo Mortal Kombat 3, que incorporaba una violencia
gráfica que no superaba los estándares de contenidos de Nintendo.
Según Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer
Entertainment America, «Hemos dignificado los videojuegos. Hoy en
día no tiene nada de malo tener 30 años y jugar con videojuegos».
116
Para respaldar a la PlayStation con un amplio abanico de títulos de

software, Sony se dio cuenta prácticamente desde el inicio de que, a
diferencia de Sega, no contaba con los recursos necesarios para crear
el suyo propio. Tenía que confiar en desarrolladores de software
externos para lograr contenidos. Kutaragi y su equipo pensaban en
aquel momento que el punto fuerte de Sony consistía en ser los
primeros en introducir consolas de juegos basadas en CD. Mediante la
utilización de tecnología de CD, los juegos podrían ofrecer unos
gráficos mejorados y más nítidos y un innovador diseño tridimensional.
En aquella época, los gráficos tridimensionales eran el sueño más
anhelado de los desarrolladores de software. Namco ya había
empezado a experimentar con sus juegos de galería, pero los gráficos
tridimensionales para los juegos de ordenador doméstico aún parecían
estar fuera del alcance de la mayoría de los desarrolladores. La
ambición de Sony consistía en combinar los gráficos tridimensionales
con la tecnología de CD, un campo completamente nuevo en el sector
de los videojuegos, dado que las consolas de Sega y Nintendo
utilizaban cartuchos.
Entre mayo y agosto de 1993 Kutaragi, como líder de un equipo de de-

sarrolladores, giró visitas a más de un centenar de empresas de
software de juegos. Durante el transcurso de estas visitas, los
desarrolladores de Sony trataban de reunirse tanto con el personal
directivo como con los desarrolladores, en la creencia de que los
adelantos tecnológicos de la PlayStation les atraerían, los cuales a su
vez tratarían de convencer a los directivos de que se unieran al
proyecto de Sony. Sin embargo, en estas reuniones iniciales el equipo
de PlayStation nunca logró mantener un contacto cara a cara con los
desarrolladores, y los directivos básicamente les decían que lo iban a
pensar. Un directivo de una empresa de software le dijo al equipo de
Sony que los gráficos tridimensionales no se podrían realizar durante
como mínimo otra década y que si Sony estaba decidida a introducirse
en esa línea de negocio sin el conocimiento y experiencia necesarios
estaba condenada al fracaso. Otro directivo de software expuso bá-
sicamente los criterios para la cooperación: PlayStation tenía que
demostrar que era capaz de ser un competidor viable en el mercado, lo
cual significaba que tenía que vender más de tres millones de consolas.
Ese objetivo era realista, teniendo en cuenta que Super Famicom de
117
Nintendo había vendido unos ocho millones de consolas en aquella

época. El reto planteaba un dilema similar al de "el huevo o la gallina".
Sony necesitaba contar con la colaboración de los desarrolladores de
software para poder atraer a los consumidores a comprar la consola.
Sin juegos, la consola era
básicamente inútil.
«Hemos dignificado los videojue-
No lograron grandes progresos en gos. Hoy en día no tiene nada de
materia de asociaciones con desarro- malo tener 30 años y jugar con
lladores de juegos, pero estas videojuegos.»
reuniones con las empresas de Andrew House, vicepresidente
software tampoco supusieron una ejecutivo, Sony Computer
pérdida de tiempo absoluta. En sus Entertainment, America
conversaciones con las empresas de
software, Kutaragi y su equipo
consiguieron llegar a comprender
mejor cuáles de esas empresas se sentirían finalmente interesadas por
los gráficos tridimensionales. A continuación, el reto consistió en hallar
la manera de despertar en esas empresas el interés suficiente para
conseguir que se sumaran al proyecto de la PlayStation.
Curiosamente, fue Sega, uno de los principales rivales de Sony, la

empresa que proporcionó a la PlayStation el empuje que tanto
necesitaba. A finales de agosto de 1993, Sega introdujo un juego de
galería que utilizaba unos gráficos tridimensionales que dejaron atónitos
a los desarrolladores de software de juegos y que hicieron que la
industria se diese cuenta de que el momento en el que los gráficos
tridimensionales iban a ser viables no estaba tan lejano como habían
pensado. Cuando Sony introdujo sus propias máquinas de galería
preparadas para gráficos tridimensionales en una exposición celebrada
en un momento posterior de ese mismo año, la actitud hacia Sony
cambió de forma espectacular. Al saber que era posible desarrollar
gráficos tridimensionales en videojuegos, empezaron a formular
preguntas, mostrando curiosidad por la posibilidad y el modo de
participar.
El momento clave llegó en 1996, cuando Square Company decidió colo-

car su juego Final Fantasy en la nueva PlayStation de Sony,
118
abandonando al que había sido mucho tiempo su socio Nintendo. El

acuerdo ayudó a que Sony superase a Nintendo como fabricante líder
de consolas de juegos y la empresa conserva esta posición privilegiada,
con un 70 % del mercado de las consolas que funcionan a través del
televisor.
GENIO DE MARKETING
Desde el día en que se lanzó, la PlayStation ha proyectado un aura de

actualidad. Por una parte, Sony hizo caso omiso de los seguidores ado-
lescentes y preadolescentes de Nintendo y se centró en clientes de más
edad, ofreciendo juegos más animados y más complicados. Sony supo
hacer algo específicamente característico de Sony: crear una demanda
de mercado donde anteriormente no parecía que la hubiera. La innova-
ción tecnológica es indudablemente el elemento más importante de esta
fórmula de éxito. Sin embargo, según muchos analistas, la creatividad
tecnológica de Kutaragi estuvo complementada por el genio de marke-
ting de Akira Sato, que en la actualidad es director general de explota-
ción en Sony Computer Entertainment.
En el lanzamiento que tuvo lugar en 1995 en el Reino Unido queda am-

pliamente de manifiesto el modo en que Sony aprovechó tácticas de
marketing de guerrilla para la causa de la PlayStation. Antes del
lanzamiento, uno de cada cuatro varones de una edad comprendida
MARKETING DE GUERRILLA: CREAR EL RUMOR
Los carteles de papel satinado y los anuncios con garra que cuestan millones por
lo general son muy útiles para las empresas que desean promocionar un nuevo
producto. Sin embargo, en ocasiones es más eficaz el sencillo y clásico método de
la comunicación "de boca en boca". Si llegamos al público elegido y conseguimos
su favor, podemos comenzar una campaña de marketing de éxito simplemente
confiando en que ellos se lo cuenten a sus amigos. Se corre la voz de uno a otro y
pronto todo el mundo está hablando del producto.
entre los ocho y los 50 años tenía una Sega; Sonic the Hedgehog de
Sega y Super Mario de Nintendo eran personajes que estaban por
119
todas partes, y Atari, Philips y Commodore trataban, sin éxito, de

introducirse a la fuerza en el negocio.
Entonces, surgiendo de la nada, Sony entró en escena y los derrotó a

todos. Fue una maniobra maestra de marketing 6.
Tras aprender del fracaso del formato de vídeo Betamax que no tiene
objeto alguno fabricar un hardware mejor si no hay un software que lo
respalde, Sony adoptó la determinación de que para el momento del
lanzamiento tenía que estar disponible el paquete completo de consola
y juegos. Los directivos del Reino Unido y Japón agasajaron
generosamente a los desarrolladores de software para convencerles de
que se unieran al proyecto. Todos los esfuerzos de Sony dieron su
fruto, de modo que para cuando estaba previsto el lanzamiento la
empresa no sólo había adquirido la empresa desarrolladora de juegos
Psygnosis, sino que además había conseguido poner de su parte a
desarrolladores de software muy influyentes como Electronic Arts y a
minoristas independientes.
El reto consistía en generar interés entre los jugadores, la mayoría de

los cuales ya habían desarrollado cierta lealtad hacia las consolas de
Sega y Nintendo. La PlayStation estaba dirigida a personas de entre 18
y 24 años que valoraban los gráficos vividos, los juegos sofisticados y la
música con calidad de CD ofrecida por la consola, y que habían crecido
demasiado para la Game Boy. El planteamiento era el siguiente: he
aquí una compra atractiva que les puede ilusionar. Por otra parte,
según los razonamientos de Sony, una vez que se enganchen, harán
que también sus hermanos y padres se aficionen. La estrategia era
sencilla: publicidad de boca en boca. Entregar la mayor cantidad
posible de PlayStations a los creadores de opinión y dejar que ellos se
encarguen del resto del trabajo. En total, se regalaron unas 5.000 en el
Reino Unido. Sony colocó además una sala de relax de PlayStation en
el local Ministry of Sound, un club de moda de Londres. A Sony le costó
10.000 libras esterlinas, pero ha dado lugar a que otros 43 clubs del
Reino Unido instalen sus propias salas de PlayStation. Los sindicatos
de estudiantes universitarios hicieron lo mismo.
120
A continuación, Sony combinó escenas de vídeo de los mejores juegos

de PlayStation con música de vanguardia y lo distribuyó a 450 clubs del
Reino Unido y también a festivales como Big Love, con lo cual logró
llegar posiblemente a un millón de jugadores potenciales de PlaySta-
tion. El mensaje que Sony deseaba transmitir era el poder de la
PlayStation. Se trataba de una consola de juegos que hacía todo lo que
hacían las demás máquinas de juegos: se podría jugar a todo tipo de
juegos -cazar, pelear, competir, lo que se le ocurra- pero en la
PlayStation la calidad del sonido, la calidad de los gráficos y la
sofisticación de los juegos eran mejores.
DISTRIBUCIÓN DIRECTA
Uno de los problemas que tuvo Nintendo para competir con PlayStation
era el hecho de que Nintendo se vendía y comercializaba a través de
una red de distribuidores. Al vender a través de un intermediario, a
Nintendo le resultaba difícil orientar y controlar su imagen de marca y la
calidad de su servicio al cliente. Por ejemplo, en Japón los
distribuidores de la red Nintendo compraban los juegos aNintendo y a
continuación vendían el software de juego y las consolas a los
minoristas. Con este sistema los distribuidores estaban sometidos a
una gran presión por lo que respecta al control de las existencias. En el
caso de juegos poco populares era absolutamente necesario
deshacerse rápidamente de las existencias, a cualquier coste. En el
caso de los juegos populares había incentivos que animaban a
lanzarlos lentamente para obligar a subir los precios como
consecuencia de la elevada demanda. El tratamiento desigual que
recibían los juegos de Nintendo terminó por dañar la imagen de marca
de la empresa. En Europa tuvieron el mismo problema. Las Nintendo se
vendían y comercializaban en Europa a través de un distribuidor, The
Games. Un editor de un título de juego para la Nintendo 64 se quejaba
de que The Games estaba tratando de introducirse a la fuerza en el
mercado de más edad de PlayStation, pero pasando por alto el hecho
de que sus títulos de software y la imagen general de Nintendo no
resultaban interesantes para ese grupo de edad. Por otra parte, Sony
controlaba todos los procesos operativos, desde la fabricación hasta la
comercialización, lo cual simplificó mucho la tarea de manejo de sus
productos por parte de los minoristas. Eso ha significado también que
121
Sony ha sido capaz de mantener un perfil más destacado en el canal

comercial que sus competidores y que el discurso con el que se ha
presentado en el canal comercial ha venido complementado por su
estrategia de marketing. Uno de los efectos secundarios del
establecimiento de una relación directa con los minoristas
independientes fue que Sony logró desarrollar una red de informadores
que le advertían de los lanzamientos de software y las reducciones de
precios de las empresas competidoras y de esa forma podía mejorar
esas reducciones de precios. De esta forma también se obligó a
competidores como Nintendo y Sega a realizar permanentes esfuerzos
por tratar de ponerse a su altura.
REINVENTARSE UNO MISMO,

REINVENTAR EL SECTOR
Incluso en el momento en el que la PlayStation superaba a la máquina

de Nintendo y se convirtía en la consola de juegos más vendida en
1994, Kutaragi ya estaba preparando cosas mejores. Un gráfico que
confeccionó a principios de la década de 1990 ya citaba a un
importante competidor futuro: Microsoft Corp. La predicción tuvo lugar
por lo menos cinco años antes de que Microsoft concibiese sus planes
para máquinas de juegos.
Dos años después de que las primeras consolas de PlayStation

llegasen a las estanterías de los comercios, Kutaragi reunió a los
principales ingenieros de Sony y de su asociada, la empresa fabricante
de semiconductores Toshiba Corp., en un complejo residencial playero
situado cerca de Tokio. Dijo a los presentes que quería un aparato de
nueva generación con un rendimiento mejor que el de los ordenadores
personales y con una potencia de procesamiento de gráficos diez veces
superior a la de la primera PlayStation. El nombre en clave del proyecto
fue "Godzilla", para hacer hincapié en su ansia de potencia informática.
Al final Kutaragi consiguió lo que quería: una consola de juegos tan po-
tente que es capaz de llevar a cabo cálculos físicos del mismo nivel que
los ordenadores científicos avanzados. Esta potencia de procesamiento
se aplica a la producción en serie de imágenes de vídeo, lo cual para
los jugadores se traduce en unos juegos muy realistas y trepidantes. La
PlayStation 2 ofrece un reproductor de DVD, lo cual acerca notable-
122
mente a la consola de juegos de Sony a la idea de una PlayStation

como plataforma para el ocio interactivo, incluida la capacidad de
descargar música, películas y navegar por Internet.
No obstante, la complejidad de la PlayStation 2 supuso dificultades y

costes añadidos para los creadores de software de juegos. Éstos
declararon que les costaría varios años adaptarse a la potencia de la
nueva máquina, que estaba impulsada por un procesador Toshiba
construido a la medida de las especificaciones de Sony. Lo que es más,
la PlayStation 2 tiene determinadas peculiaridades que hacen que la
creación de juegos sea aún más difícil. Como consecuencia, la mayoría
de los títulos de la PlayStation 2 han sido renovaciones de juegos
anteriores.
Cuando se lanzó por primera vez PlayStation 2 en el año 2000,

desapareció de las estanterías de los establecimientos, pero un fallo en
la línea de producción hizo que resultara difícil satisfacer la gran
demanda. Kutaragi había obligado a los ingenieros a diseñar un chip
creado en Sony, denominado Graphics Synthesizer, que había
resultado ser una pesadilla. El bajo rendimiento de las fábricas de Sony
dedicadas a la fabricación del chip obligaron a la empresa a reducir a la
mitad la cantidad de PlayStation 2 que podría haber entregado para el
importante lanzamiento de Navidad. No obstante, los directivos de Sony
afirman que se tratan de problemas normales de puesta en marcha.
Dicen que la empresa ha resuelto los problemas de producción y ha
estado aumentando la cantidad de títulos disponibles, como por
ejemplo Grand Theft Auto III, Gran Turismo 3 y Madden NFL 2003. A
pesar de estos pequeños contratiempos, el brillo de la PlayStation 2
nunca se ha eclipsado. Introdujo en el mundo de las consolas de juegos
una forma de pensar completamente nueva, ampliando las
posibilidades más allá de los juegos para introducir la posibilidad de ver
DVDs y navegar por Internet7.
Sony ya está preparando la siguiente generación de PlayStations: la

PlayStation 3. Ha dicho que está trabajando con IBM Corp. y Toshiba
Corp. para el diseño de un procesador para el nuevo aparato que sea
hasta 1.000 veces más potente que la PlayStation 2 y esté preparado
para conectarse a banda ancha. El chip funcionará como servidor de
123
red y como procesador de juegos, y estará situado bien en un lugar

centralizado o en hardware en los hogares individuales. Transformará
completamente la impresión de lo que debe ser una consola de juegos.
En lugar de limitarse a ser una máquina para poder jugar a videojuegos
interactivos con amigos, también podrá sustituir al reproductor de DVD
y, posiblemente, si la visión de Kutaragi se llega a materializar, al
ordenador de sobremesa doméstico. Por otra parte, según la visión de
Kutaragi, los juegos ya no se ofrecerán en forma de paquetes, sino que
llegarán o se podrá jugar directamente con otros jugadores gracias a
rápidas conexiones de fibra óptica.
HACER ALGO NUEVO:

LOS RETOS DE LOS JUEGOS PARA EL FUTURO
Con la llegada de Internet y con el lento pero constante crecimiento del

uso de la banda ancha en todo el mundo, Kutaragi y su equipo están
fijando su atención en Internet como nuevo mercado de desarrollo.
Sony ha anunciado su intención de convertir las máquinas de juegos en
plataformas para el juego interactivo y otros servicios como por ejemplo
la descarga de música. La permanente escasez de hogares que
cuentan con conexiones de alta velocidad a Internet es un obstáculo
importante. En la actualidad la penetración de la banda ancha en
Estados Unidos, el mercado aislado más importante de PlayStation, es
todavía inferior al 15 %. En Japón, una de las sociedades más
avanzadas tecnológicamente, el uso de la banda ancha no está
haciendo sino empezar a cobrar auge. De hecho, el juego online
únicamente ha despegado realmente en Corea del Sur, el país con la
mayor penetración de banda ancha del mundo.
No obstante, los planes de Sony Computer Entertainment para los jue-

gos online en Estados Unidos han intensificado claramente la batalla de
mercado con Microsoft y Nintendo Co. en el sector de los videojuegos.
El adaptador de red que Sony introdujo en la campaña navideña de
2002 en Estados Unidos -motivado en parte por las capacidades de
banda ancha de la Xbox de Microsoft- funciona con todos los
proveedores de servicios de Internet, y el CD de instalación de Sony
incluye software que realiza automáticamente la configuración para los
clientes de los servicios online más populares en Estados Unidos,
124
America Online y Earthlink. El adaptador viene también con un juego

gratuito, Twisted Metal Black Online, para despertar los apetitos de los
consumidores hacia este tipo de juegos. Esto entrañará en primer lugar
jugar con adversarios en Internet y con el tiempo incluirá la descarga de
todo tipo de productos, desde contenidos adicionales de juegos hasta
música y vídeo. Por ahora, los juegos de consola online funcionan en
gran medida igual que la mayoría de los juegos de ordenador: los
consumidores compran un disco que contiene una versión del juego
para jugar fuera de línea y una versión para poder jugar online de forma
gratuita. Uno de los principales retos que tendrán que afrontar los
juegos online de PlayStation, según dicen los analistas, será el relativo
al lugar en el cual se almacenarán. Sony no ha fijado todavía una fecha
para la fabricación de una unidad de disco duro adicional para la
PlayStation 2 que permita a los consumidores almacenar los juegos que
descarguen de Internet. En Japón, Kutaragi ha creado lazos con cuatro
proveedores de servicios de Internet para gestionar conjuntamente un
servicio de juegos online de alta velocidad creado en torno a la
PlayStation 2, y está analizando posibilidades con el gigante japonés de
las telecomunicaciones NTT DoCoMo Co. para descubrir conectividad
para juegos con los teléfonos móviles de tercera generación (3G) 8.
El hecho de que la división de PlayStation sea o no capaz de garantizar

un modelo de negocio que genere beneficios y un interés de mercado
por los juegos online descargables supondrá una prueba del modo en
que PlayStation va a sobrevivir en un mundo cada vez más
interconectado. Según los analistas, la impresión general es que Sony
todavía está desarrollando su estrategia online, aunque se enfrenta a la
presión competitiva de Microsoft, que ha manifestado que introducirá un
servicio online para su consola de juegos Xbox. «Tradicionalmente, los
jugadores salen y compran tarjetas de memoria y tal vez una
controladora adicional, pero eso es todo», dice un analista de juegos.
«Creo que Sony tiene que mostrar claramente la proposición de valor
para lograr que las personas adquieran el adaptador de red.»
LA GRAN VISIÓN DEL OCIO DE BANDA ANCHA
Desde el principio, Sony Computer Entertainment ha sido en gran
medida independiente del resto del grupo Sony. La división se puso en
marcha como una empresa conjunta con Sony Music, para después
transformarse en una filial independiente perteneciente a Sony.
125
(Cuando el actual presidente Nobuyuki Idei se convirtió en presidente

de Sony en 1995, decidió disolver la empresa conjunta y convertir el
negocio de los juegos en una unidad de la empresa principal de Sony.
Kutaragi se rebeló, pero fue desautorizado.) Según los analistas del
sector, la independencia de Sony Computer Entertainment-desde su
equipo de diseño e ingenieros, hasta la fabricación de los chips de
SONY ONLINE ENTERTAINMENT
Aunque Sony Computer Entertainment acaba de poner en marcha el lanzamiento

de una comunidad de juego online, en otro rincón de Sony eso es ya una
realidad. En el verano de 1995, Sony Pictures Digital Entertainment lanzó una
nueva división online, Sony Online Entertainment, una cadena de ocio
interactiva que crea, desarrolla y ofrece juegos online para los mercados online,
de ordenadores personales, y de consolas.
Con sede en San Diego y trabajando de manera independiente con respecto a

Sony Computer Entertainment, Sony Online Entertainment ha desarrollado los
únicos juegos online distribuidos con éxito, que van desde sencillos juegos de
cartas y de preguntas hasta mundos interactivos más estratégicos, tácticos y
juegos de rol. Su juego online Everquest ha vendido más de un millón de
ejemplares en todo el mundo. La comunidad online de Everquest cuenta con más
de 425.000 suscriptores de pago, cada uno de los cuales paga 12,95 dólares al
mes. Everquest se lanzó en marzo de 1999 y transporta a los jugadores al mundo
de Norrath, donde los jugadores emprenden peligrosos y excitantes viajes a
través de un mundo de fantasía. El juego permite que los jugadores creen sus
propios personajes especializados, para lo que eligen entre 12 razas y 14 clases
sociales, habilidades, rasgos físicos, nombres y religiones. Según International
Data Corporation, Everquest se ha convertido en el juego online multi-jugador
más destacado del mundo, y cuenta con jugadores en Estados Unidos,
Inglaterra, Canadá, Japón, Taiwán, Corea, Arabia Saudí, Alemania, Francia,
Italia y Australia. Sony Online Entertainment afirma que Everquest posee el 52
% de la cuota de mercado de juegos online, con 90.000 jugadores online en
cualquier momento. El suscriptor medio dedica unas 20 horas a la semana a
EverQuest.
El sitio web de Sony Online Entertainment, www.station.com, tiene más de 13

millones de usuarios registrados. En mayo de 2000 la empresa adquirió e
126
integró plenamente Verant Interactive a fin de reforzar más aún la posición de

Sony en los juegos online multi-jugador. Esto permite ahora a los aficionados a
los juegos jugar online, encontrar compañeros y adversarios online, asistir a
eventos organizados para aficionados (tanto en el juego como en la vida real),
unirse a comunidades, foros, chats, tablones de mensajes y muchas más cosas.
El desarrollo propio de juegos online de Sony Computer Entertainment sin duda

alguna afectará a la supervivencia de Sony Online Entertainment. Los altos
cargos de Sony Online Entertainment afirman que ellos diseñan juegos que
también encajan con la plataforma de PlayStation. No obstante, según los
analistas, una vez que el modelo de juego online de PlayStation consiga masa
crítica, cabría preguntarse cuál va a ser el destino de ambos servicios online o si
se deben fusionar. Una fusión supondría también una prueba de fuego respecto
al grado de eficacia con el que son capaces de colaborar las dos filiales de
Sony, en concreto Sony Computer Entertainment, que ha trabajado básicamente
de forma independiente con respecto a las demás empresas de Sony.
semiconductores de PlayStation y el marketing- ha sido uno de los

motivos fundamentales del éxito de PlayStation. Kutaragi y su equipo
han sido capaces de crear exactamente la consola de juegos que
deseaban, conforme a las especificaciones que habían imaginado. Esta
independencia tuvo sentido en aquel momento; Sony Computer
Entertainment participaba en un negocio que era muy diferente de las
vertientes audiovisual y electrónica de las operaciones.
No obstante, habida cuenta de la visión de Idei de una nueva Sony, una

empresa con hardware excelente que produce un software aún más
excitante y mucho más rentable, la empresa matriz tiene que acercar un
poco al redil a Sony Computer Entertainment. Como era de esperar,
Kutaragi no trató de ocultar su desaprobación con respecto a la pérdida
de independencia de su unidad. En 1999 dejó atónitos a sus jefes y
colegas cuando dijo en una reunión de directivos de Sony que «la vieja
guardia debería retirarse para dejar espacio a los jóvenes». Por otra
parte, en una entrevista con la revista Forbes celebrada en 2001 volvió
a comentar lo siguiente: «Me gustaría que SCE fuera de nuevo una
empresa independiente». Estas manifestaciones provocaron una
respuesta inusualmente severa por parte de Idei, que ese mismo año
127
dijo también en la revista Forbes lo siguiente: «Si Kutaragi dice alguna

cosa más, será despedido. En la medida en que siga teniendo éxito,
disfrutará de margen de maniobra, pero si se equivoca, se va fuera».
Desde entonces, los altos cargos de Sony Computer Entertainment

afirman que ha existido una colaboración más estrecha con la vertiente
de electrónica de la empresa, incluida la participación de la división de
electrónica en el desarrollo del procesador de semiconductores que
será parte de la PlayStation 3. No obstante, la comercialización de la
consola de juegos probablemente seguirá llevándose a cabo de manera
independiente con respecto a otros productos, afirman, en especial por-
que la PlayStation es fundamentalmente un producto relacionado con el
juego y resultaría difícil combinar sus estrategias de marketing con las
del resto de la línea de productos de Sony. No obstante, con la visión
de un mundo de banda ancha interconectado de Idei y el papel
fundamental de plataforma de servidor representado por la PlayStation,
se estrechará más aún la colaboración. En Sony ya existe un dilema
respecto al modo de encajar las sinergias entre los planes de juegos
online de Sony Computer Entertainment y la división de juegos online
de Sony Digital Pictures Entertainment, filial de Sony Pictures
Entertainment, que es ya una clara triunfadora entre los jugadores de
Estados Unidos.
□ No abandonar nunca: Si cree que tiene una buena idea, no tire la toalla
porque encuentre cierta oposición interna. Haga los deberes, investigue
el mercado y elabore argumentos sólidos para exponer de qué forma su
idea va a resultar beneficiosa para la empresa.
□ Dejar espacio al riesgo y la exploración: Lanzarse a sacar adelante una
nueva idea de negocio puede ser una experiencia que ponga a prueba la
entereza de los encargados. Debe usted dejar espacio para que el equipo
de desarrollo de negocio explore ideas y estrategias para lanzar nuevos
productos o servicios. Si ejercemos un control excesivo, nos
arriesgaremos a ahogar la idea nueva y a contribuir a su fracaso. Si
ejercemos un control insuficiente, nos arriesgamos a que la idea termine
128
escapando de nuestro control. (Se trata de un equilibrio delicado que

necesita ser gestionado con cuidado.)
□ Conocer el punto débil del enemigo: Cuando entramos en un nuevo
mercado que ya está saturado de empresas poderosas, tenemos que
hacer todos los preparativos con gran diligencia. ¿Cuáles son los puntos
débiles de nuestro enemigo? ¿Hay consumidores, proveedores o
minoristas insatisfechos? ¿Por qué? ¿Cómo podemos simplificarles la
vida? Debemos valorar todos los puntos débiles y convertirlos en
nuestros puntos fuertes.
□ Conocer nuestros puntos fuertes: Es posible que estemos entrando en un
mercado nuevo notablemente distinto de nuestra actividad esencial, pero
eso no significa que no podamos aprovechar nuestros puntos fuertes y
éxitos del pasado que nos puedan ayudar a establecer una estrategia.
Hay que aprovechar al máximo aquello que mejor hacemos y aplicar
nuestros puntos fuertes a nuestras nuevas estrategias de negocio.
□ ¡Póngale marca! ¡Promociónelo!: Muchas veces el éxito de un producto
es fruto de la publicidad "de boca en boca" o lo que algunos en el sector
del marketing denominan "rumor". Cree un rumor para su producto.
Decida quiénes van a ser sus defensores más fervientes. Gánese su favor
y deje que sean ellos quienes se encarguen de la promoción.
□ Reinvente y perfeccione: El éxito inicial no garantiza un éxito duradero.
Siga reinventando y perfeccionando sus productos. Haga que sean
mejores, más memorables, más sencillos para el usuario. Siempre hay
margen para la mejora.
NOTAS
1. "Sony Changes the Game", Fast Company, agosto de 1997.

2. "Competitive Dynamics in Home Video Games (I): The Sony PlayStation",
Harvard Business School.
3. Reiji Asakura, Revolutionaries at Sony: The Making of the Sony PlayStation
and the Visionaries Who Conquered the World of Video Games, McGraw-Hill,
2000.
4. Robert A. Guth, "Sony Grooms Games Maverick for Next Level of Manage-
ment", The Wall Street Journal, 18 de noviembre de 2002.
5. Dyan Machan, "Great Job - You're fired", Forbes, 23 de septiembre de 1996.
129
6. Sue Beenstock, "Marketing Focus: Market raider: How Sony won the console
game: Sony's rise to the top has left rivals fighting for a slice of the action",
Marketing, 10 de septiembre de 1998.
7. Robert A. Guth y Khanh T.L. Tran, "Game Battle Claims a Casualty - Sega to
Exit Player Market, Sony's Problems Continue As Industry Sales Flatten", The
Wail Street Journal, 31 de energo de 2001.
8. David Becker, "Holes found in Sony's online game plan", CNET News.
Se ha extraído información adicional que aparece en este capítulo de

entrevistas con Kenichi Fukunaga, Yoshiko Furusawa y Nanako Kato,
empleados de Sony en Estados Unidos y Japón.
130
CAPÍTULO 5
UNIR LOS PUNTOS: CONSEGUIR
QUE FUNCIONE LA SINERGIA
La búsqueda de la sinergia está presente en todos los aspectos de

la gestión de la mayor parte de las grandes empresas. No
obstante, la identificación de los métodos que pueden aplicar las
grandes corporaciones para aprovechar al máximo las sinergias
cruzadas sigue siendo uno de los principales desafíos a los que se
enfrentan en la actualidad las empresas. Las grandes empresas ya
no pueden limitarse a ofrecer productos o servicios
independientes con la esperanza de que resulten rentables, porque
en la actualidad nos encontramos en la era de la ventanilla única.
Sony no es una excepción. Con la visión del actual presidente,
Nobuyuki Idei, de que Sony se convierta en un gigante del
entretenimiento de banda ancha, la resolución de ese desafío
adquiere una importancia aún mayor. Este capítulo se ocupa de la
creación de la actual Sony Corporation, integrada por múltiples
unidades de negocio.
"Sinergia" es una palabra que se considera tabú en Sony; el presidente,

Nobuyuki Idei, prefiere utilizar el término "creación de una cadena de
valor" para denominar la idea de crear colaboraciones internas entre las
unidades de negocio de Sony. En cualquier caso, y dejando a un lado la
denominación que quiera emplearse, Sony, al igual que buena parte de
las corporaciones modernas, no tiene más alternativa que avanzar por
este camino. Sony se hizo rica y famosa construyendo una serie de
fantásticos aparatos (la radio de transistores, el Walkman, el Trinitron,
por nombrar sólo unos cuantos) gracias a los cuales pudo establecer
una diferencia inicial respecto de sus competidores. Aunque Sony
todavía sigue ganando dinero con estos aparatos electrónicos, la
ventaja competitiva que puede obtener con esos productos autónomos
está desapareciendo en un mundo en el que la música y el vídeo cada
vez se reproducen en mayor medida en el idioma digital de los
131
ordenadores, y en el que el conocimiento práctico tecnológico cada vez

está más estandarizado. En palabras de un analista financiero, los
márgenes de beneficio de Sony en el terreno de los aparatos
electrónicos tradicionales son en la actualidad el equivalente al
"chocolate del loro". Únicamente el vibrante negocio de los videojuegos
de PlayStation genera beneficios para la empresa, nada menos que un
42 % de sus beneficios de explotación en 1999, por ejemplo, aun
cuando únicamente representa el 15 por ciento de las ventas totales.
Aun así, la actividad de los juegos está empezando a estar rodeada por
la sombra de la duda, ya que Microsoft y su XBox reforzada presentan
un desafío formidable. Cualquier crisis en el sector de los juegos podría
echar fácilmente por tierra la base financiera en la que se apoya toda la
organización de Sony.
La salida de este laberinto, en opinión de Idei, pasa por crear el vínculo

perdido entre el "contenido" de Sony -su música, sus películas y sus
juegos- y la dimensión de prestación de su actividad: todos los aparatos
necesarios, desde televisores y equipos de audio hasta salas cinemato-
gráficas de vanguardia. Para poner en práctica con éxito esta estrategia
es necesario acumular capacidades de operación en red; conviene
destacar que se trata de una estrategia que otros gigantes de los
medios, como por ejemplo AOL Time Warner y Vivendi Universal, han
contemplado y han tratado de poner en práctica, hasta el momento con
un éxito limitado. En cualquier caso, las reglas que rigen en la
actualidad el mundo de los negocios están cambiando, y también debe
hacerlo Sony. Masaru Ibuka fue el genio de los transistores. El co-
fundador Akio Morita fue el genio del Walkman. Norio Ohga fue el genio
del CD. Sin embargo, en la actualidad, la era de los fundadores, en
realidad podría decirse que la era analógica que Sony aprovechó con
tan buenos resultados, está llegando a su fin. Cuando Idei asumió el
liderazgo en Sony en 1995, le acompañaba su propia nueva etiqueta: el
genio del Sueño Digital. La tecnología digital ha propulsado las
actividades electrónicas hasta que han alcanzado la velocidad de la luz.
En la actualidad Sony tiene que competir con gigantes informáticos
como Compaq e IBM en la carrera para desarrollar software, tiene que
librar complejas batallas en el terreno de los derechos de autor y las
normas sectoriales en la industria del entretenimiento, y tiene que
establecer alianzas y constituir empresas conjuntas antes de que los
132
rivales se interpongan en su camino. La victoria en esta batalla se

decidirá no sólo de acuerdo con la visión tecnológica de cada
contendiente, sino también de que sea o no capaz de detectar las
perlas ocultas en estos imponentes desafíos y de que sea o no capaz
de llevarlas al mercado. Idei cree que la clave radica en aunar los
esfuerzos de las empresas de hardware y de contenidos de Sony para
crear un paquete bien conjuntado en el que el contenido de Sony
funcione en aparatos de Sony en el hogar, y en desarrollar nuevos
patrones de negocios electrónicos que hagan posible que se cobren
cuotas a los consumidores que disfruten de los abundantes contenidos
de Sony, con independencia de que su experiencia consista en ver una
película en una televisión digital gigante o en comprar una entrada de
cine en un sitio web al que se haya accedido desde un elegante
ordenador portátil Sony VAIO.
Para lograrlo, los consumidores tienen que ser capaces de entrar en el

mundo digital de Sony, bien sea desde su televisor, desde un ordenador
portátil o desde un teléfono móvil. Ya se han sentado las bases de la
"Nueva Sony" de Idei: Sony tiene un estudio cinematográfico, una casa
discográfica y una próspera empresa de videojuegos. Ahora Idei tiene
que conseguir que la división de
contenidos de su empresa se acerque
más a la división esencial de electrónica La victoria en esta batalla se
de Sony. Sin embargo, las sinergias decidirá no sólo de acuerdo con
existentes entre ambas divisiones la visión tecnológica de cada
resultan extraordinariamente difíciles de contendiente, sino también de que
gestionar. El intento inicial de Royal sea o no capaz de detectar las
Dutch/Shell Group por lanzar una taijeta perlas ocultas en estos
de crédito común en toda Europa fue un imponentes desafíos y de que sea
fracaso. Allegis, el proyecto de United o no capaz de llevarlas al
Airlines para conseguir sinergias en mercado.
actividades de viajes relacionadas
entres sí, como los hoteles y las líneas
aéreas, tuvo que ser liquidado rápidamente. Lo cierto es que la mayor
parte de las empresas no consigue cuadrar la aritmética de las
sinergias entre actividades diferentes. Parte del problema radica en el
hecho de que las empresas no llevan hasta las últimas consecuencias
la reflexión sobre los motivos por los que necesitan las sinergias y los
133
métodos que se pueden emplear para que las conexiones entre las
diferentes unidades de negocio permitan mejorar los resultados de la
gran empresa a largo plazo. En ocasiones parece que unidades de
negocio que a primera vista deberían conseguir claras sinergias acaban
enfrentadas entre sí. Un desafío adicional radica en el hecho de que
cuando las empresas adquieren otras empresas ajenas a su campo de
experiencia, se ven obligadas a competir con rivales que llevan años
realizando esa actividad y que, por lo tanto, tienen mucha más
experiencia y conocimiento. Aunque las empresas suelen adquirir
personas que tienen conocimiento de su actividad, integrar las nuevas
empresas en el grupo matriz nunca resulta sencillo.
Una de las cuestiones más importantes en este sentido consiste en de-

terminar cuál es el lugar que ocupa la nueva empresa en relación con el
grupo matriz. En el caso de Sony, desentrañar las dinámicas existentes
entre sus diferentes unidades de negocio puede ser el desafío más acu-
ciante; no se trata simplemente de conseguir que las diferentes
unidades de negocio operen de manera compatible unas con otras. En
el núcleo de esta cuestión está enjuego la identidad de la empresa. 1
¿Sigue siendo Sony una empresa de electrónica de consumo? ¿Ha
pasado a ser una empresa de entretenimiento? ¿Es ambas cosas? El
mundo actual está dominado por una nueva especie de consumidores
que han crecido no con la televisión, sino con Internet, unos
consumidores que no tienen ninguna fidelidad a la tecnología analógica
del pasado, a la marca de Sony, ni a ninguna otra cosa. Para estos
nuevos consumidores, las viejas normas que regían la sociedad han
dejado de tener vigencia. Todas las normas promulgadas en la era
analógica tienen que se reexaminadas, y algunas tendrán que ser
renovadas radicalmente para que puedan acomodarse a la era digital.
En muchos aspectos, Sony tendrá que reconstruir una nueva base
sobre la antigua, una nueva base que tendrá que ser lo suficientemente
firme para soportar la prueba de fuego del futuro digital.
ANTES QUE LA SINERGIA, LA DIVERSIFICACIÓN
La gran importancia que actualmente atribuyen muchas grandes em-

presas mundiales a la búsqueda de sinergias es indicativa de que esas
empresas se están diversificando. Hay personas que creen que las cor-
134
poraciones deberían concentrarse en lo que mejor saben hacer, en sus

"competencias esenciales" y dejar que otras empresas se encarguen
del resto del trabajo. Sin embargo, en el caso de Sony, los decrecientes
márgenes de beneficios de su actividad de electrónica de consumo y la
creciente estandarización de la tecnología, en combinación, ofrecen a la
empresa muy escasas opciones que no pasan por encontrar fuentes
alternativas de ingresos. Sony sigue librando una noble batalla en el
campo de la electrónica de consumo, centrándose en la marca, en el
marketing y en los detalles de los productos que hacen que éstos sean
aparatos netamente Sony, mejores y muy por encima del resto de los
productos genéricos. En cualquier caso, es posible que eso, por sí solo,
no sea suficiente para garantizar su supervivencia, como tal vez permita
ilustrar el incidente del Betamax.
Sony pasó buena parte de mediados de la década de 1970 librando una

batalla judicial en el Tribunal Supremo de Estados Unidos para
demostrar que las grabaciones domésticas eran legales y no suponían
una infracción de los derechos de autor. Sin embargo, cuando sus tesis
acabaron imponiéndose en la sentencia del Tribunal Supremo de 1984,
la victoria resultó ser pírrica. Sony no tardó en descubrir que ni siquiera
los mejores aparatos del mundo se venden por sí solos si no disponen
de contenido que atraiga a los consumidores. Mientras que Sony
apostó por el Betamax, el resto del sector de la electrónica de consumo
japonesa optó por el formato VHS. A medida que aumentaba el número
de personas que compraban aparatos VHS, crecía el número de
productoras que optaban por las cintas VHS, y Sony tuvo que ser
testigo del fallecimiento por inanición de su producto, provocado por la
falta de software. (Sony todavía fabrica grabadoras de formato
Betamax, principalmente para la exportación al tercer mundo.) Morita
creía en aquella época que el Betamax de Sony podría haber
prevalecido si la empresa hubiese sido capaz de ofrecer una selección
atractiva de películas y contenido como complemento del aparato.
Después de la experiencia del Betamax quedó claro que la empresa

tenía que diversificarse, y que tenía que hacerlo con urgencia. En
cualquier caso, la diversificación es una apuesta muy arriesgada, de la
que derivan extraordinarias recompensas y no menos extraordinarios
riesgos. Abundan las historias de éxito, pensemos en General Electric
135
Company, Disney Enterprises Inc. y 3M Corp, pero también las de

sonoros fracasos, como la entrada (y rápida salida) de Quaker Oats
Company en el sector de los zumos de fruta, con Snapple Beverage
Corporation, y las incursiones de Radio Corporation of America en el
mundo de los ordenadores, las moquetas y los vehículos de alquiler.
Antes de diversificarse, las corporaciones tienen que reflexionar no sólo
sobre lo que hacen sus empresas, sino acerca de lo que son capaces
de hacer mejor que sus competidores. Como los buenos jugadores de
ajedrez, las empresas vanguardistas tienen que ser capaces de
concebir dos o tres jugadas por adelantado. Tienen que preguntarse si
están satisfechas con ser un participante más en los nuevos mercados,
o si les interesa imponerse en esos nuevos mercados. A la hora de
reflexionar sobre esta cuestión tienen que tener en cuenta el aspecto de
la rentabilidad. Ninguna empresa, por supuesto, se diversifica
deliberadamente hacia un sector en el que vaya a perder dinero. No
obstante, las corporaciones que están pensando en la posibilidad de
lanzar un proyecto en un nuevo mercado tienen que decidir cuánto
dinero quieren ganar y hasta qué punto ese nuevo proyecto va a
encajar satisfactoriamente con el resto de actividades de la corporación.
La entrada de Sony en el mercado de los videojuegos, como se ha ex-
puesto en el capítulo anterior, ofrece un buen ejemplo del método que
emplea la empresa para introducirse en un territorio que no le resultaba
familiar y para acabar imponiéndose. Con la PlayStation Sony se dio
cuenta de qué era lo que sabía hacer mejor -reflexionar de forma inno-
vadora y asumir riesgos- e introdujo nuevas posibilidades en el sector
de los videojuegos. La PlayStation 2 llevó su apuesta a un nivel
superior al ofrecer una consola de juegos y un reproductor de DVD en
un único aparato. Aunque al inicio de su aventura Sony no sabía mucho
acerca del sector de los video-juegos, esta inexperiencia acabó siendo
una baza a su favor. El resultado final fue una máquina muy bien
fabricada y estupendamente diseñada que era tecnológicamente más
avanzada que cualquiera de las que ofrecían sus competidores
establecidos en el sector. Cuando una empresa puede conseguir eso,
aunque sea una de las últimas en llegar al mercado, tendrá éxito en la
diversificación. La misma pauta de innovación y asunción de riesgos
podía apreciarse en las incursiones de la empresa en el terreno de los
ordenadores y los asistentes personales.
136
En cualquier caso, la di versificación de Sony no siempre ha sido coser

y cantar. La PlayStation, el ordenador VAIO y el asistente personal Clié
tenían un rasgo común: todos ellos pertenecían a la esfera de los
aparatos electrónicos, en la que se encontraban los puntos fuertes
fundamentales de Sony. Sin embargo, el Betamax no se limitó a inspirar
una mera diversificación dentro del sector de la electrónica. Morita
quería software, y eso significaba salir de las áreas de competencia
tradicionales de la empresa. Las adquisiciones que en última instancia
acabaron llevándose a cabo -CBS Records Inc., con la que ya se
explotaba una empresa conjunta con Sony en Japón, y Columbia
TriStar Pictures se realizaron teniendo presente en todo momento esta
idea de la diversificación hacia el terreno del contenido 2.
Sin embargo, diversificarse hacia la industria del entretenimiento es una

cuestión muy diferente a diversificarse hacia otros territorios que, no
obstante estaban incluidos en el ámbito de la electrónica que resultaba
familiar a Sony. En este terreno es en el que la idea de conseguir siner-
gias -vínculos entre las unidades- se convierte en esencial y en todo un
desafío.
¿CUÁL ES EL INGREDIENTE QUE HACE QUE

FUNCIONE LA SINERGIA?
La diversificación y la obtención de sinergias son cuestiones que van de

la mano. A medida que una corporación se diversifica es necesario pen-
sar en la forma de integrar las nuevas unidades en su estructura
general. La corporación puede introducirse en un nuevo mercado con
gran éxito, pero si la nueva empresa no es capaz de ofrecer ventajas
directamente y de complementar el modelo de negocio de la
corporación, las ventajas que se hayan obtenido de esa manera serán
de alcance limitado. Este es un problema espinoso que Sony está
tratando de resolver.
Sony participa en el terreno de la electrónica, las películas, la música,

los videojuegos e, incluso, la banca y los seguros online. El ajuste que
se pueda conseguir entre todas estas actividades es algo que todavía
tiene que acabar de determinarse. El hecho de que esta cuestión
todavía no haya sido completamente resuelta es consecuencia de la
137
filosofía de localización global de Sony, que ha permitido que todas

estas importantes unidades de negocio operen independientemente
unas de otras, lo que frecuentemente ha generado tensiones entre las
diversas unidades. Esto se aprecia con claridad en la incierta relación
existente entre la sede de Tokio y Sony Computer Entertainment, que
hemos examinado en el capítulo anterior. También se aprecia en la
actividad cinematográfica de Sony en Columbia TriStar Pictures, que
estudiaremos más detenidamente en el próximo capítulo.
La palabra "sinergia" proviene de la palabra griega synergos, y significa

"trabajar conjuntamente". En su uso empresarial, el término sinergia se
suele emplear para referirse a la capacidad de dos o más empresas
para generar, trabajando en conjunto, más valor del que serían capaces
de generar si trabajasen cada una por su cuenta. La mayor parte de las
sinergias empresariales adoptan una de las seis formas siguientes:
puesta en común del conocimiento, coordinación de las estrategias,
puesta en común de recursos, coordinación del flujo de productos a fin
de reducir los costes de inventario, agrupación del poder de
negociación o creación de nuevas actividades empresariales conjuntas.
Como ocurre con la mayor parte de las reglas del mundo empresarial,
no hay una forma idónea de conseguir sinergias. El establecimiento de
un número exagerado de vínculos forzados entre unidades de negocio
podría acabar restringiendo la creatividad e inhibiendo la agilidad de las
unidades individuales, con lo que en el proceso se crearía un gigante
de movimientos torpes. Por otra parte, una colaboración insuficiente
podría provocar la pérdida de importantes oportunidades para la
empresa. La aparición de Internet complica aún más el proceso a través
del cual una gran empresa puede descubrir sinergias entre sus
unidades operativas.
En ocasiones, como veremos en un momento posterior de este

capítulo, las corporaciones se encontrarán en situaciones en las que las
diferentes unidades operativas, tanto virtuales como reales, compiten
internamente para apoderarse de una actividad o se enfrentan a causa
de las estrategias de negocio que se deben aplicar. Esto plantea un
desafio a la capacidad de la empresa para conseguir sinergias de
manera fluida. Por la misma regla de tres, una cantidad adecuada de
competencia entre unidades también puede ser beneficiosa para las
138
corporaciones. Por ejemplo, la competencia entre las unidades virtuales

y reales podría generar crecimiento para el conjunto de la empresa, o
sacar a la luz nuevas oportunidades de negocio 3.
La clave, en última instancia, consiste en encontrar el equilibrio adecua-

do que permita conseguir creatividad, competencia y comunicaciones
para aumentar al máximo los beneficios
de la empresa, su productividad y
En materia de sinergias, la mitad
competitividad en los sectores más
de la batalla se libra a la hora de apropiados. Esto resulta más fácil de
delinear un itinerario claro de lo decir que de hacer. En la mayor parte
que se quiere conseguir con las de las grandes empresas existen
diferentes unidades de negocio. verdaderas oportunidades de sinergia,
pero raramente son tan abundantes
como suelen dar por supuesto los
ejecutivos. El desafío consiste en
distinguir las oportunidades válidas de los milagros. Ln los casos en que
se gestiona adecuadamente la sinergia, ésta puede ser una bendición,
y puede crear valor adicional con los recursos existentes. Sin embargo,
en los casos en los que se gestiona inadecuadamente, puede socavar
la confianza de la organización y erosionar la confianza entre las
unidades de negocio, así como entre las unidades y la organización
central. En materia de sinergias, la mitad de la batalla se libra a la hora
de delinear un itinerario claro de lo que se quiere conseguir con las
diferentes unidades de negocio.
BOCETO PARA UN FUTURO INTERCONECTADO EN RED
En el caso de Idei, el boceto se denomina "La era de las redes". En la

conferencia anual de gestión de mayo de 1997, Idei desplegó la versión
1.0 de su boceto para el futuro de Sony. Tal y como lo había concebido,
la cadena de valor de Sony tendría tres componentes principales: la
electrónica, que sigue siendo la actividad esencial; los contenidos
(música, películas, juegos informáticos); y un tercer vínculo de
importancia capital que iría asumiendo una trascendencia cada vez
mayor, lo que Sony llegaría a denominar "servicios de red". Estos
servicios abarcarían la emisión, la distribución a través de la red e
Internet, y el comercio electrónico, como la banca en casa y las
139
compras desde casa. La integración y la expansión de estos eslabones

de la cadena de valor harían posible el "Big Bang" de Sony, por así
decir; la evolución de unos dominios empresariales nuevos y
emergentes. Impulsados por una explosión paralela de I+D en materia
de TI y de tecnología de red, estos nuevos dominios serían la base de
la estrategia de crecimiento de "la nueva Sony" 4.
La nueva Sony de Idei no supone necesariamente un alejamiento

radical de la vía de crecimiento que le resulta más familiar a la empresa.
Al contrario, es más bien un reflejo claro de los resultados de la
progresiva acumulación realizada durante las décadas anteriores. Ha
llegado el momento de que las décadas de adquisiciones de activos
cinematográficos y de música y otros preparativos den su fruto. Los
ejecutivos de Sony empezaron a planificar la diversifícación mucho
antes de que Idei tomase el timón, e incluso antes de que la empresa
se plantease la posibilidad de adquirir dos de los iconos culturales de
Estados Unidos, CBS Records Inc. y Columbia TriStar Pictures a finales
de la década de 1980.
El contratiempo del Betamax durante la década de 1970 había provo-

cado una reevaluación de algunos de los principios fundamentales que
Morita e Ibuka habían empleado para crear la empresa. Sony tenía que
defender una reputación, una reputación de innovación, creatividad y
ardiente deseo de poner en tela de juicio los convencionalismos. Esta
reevaluación dio lugar a un cambio en la estrategia empresarial
aplicada por Sony a partir de mediados de la década de 1980.
En la década de 1970, los ejecutivos de Sony decidieron que la

empresa no debía seguir ejerciendo un control absoluto y exclusivo
sobre sus innovaciones de hardware. Norio Ohga, el consejero
delegado de Sony Corporation en la década de 1980, decidió que la
empresa podría ganar dinero si vendía su tecnología, desde los chips
hasta los cabezales de grabación de vídeo en miniatura, a sus
competidores. Sony llegó a adquirir una pequeña empresa
estadounidense dedicada a la fabricación de aparatos de producción de
semiconductores para impulsar su actividad de componentes.
140
Durante este período también se reconoció que las principales inno-

vaciones en el campo de la electrónica de consumo cada vez estaban
más impulsadas por el sector informático (y así sigue siendo, con
empresas como Microsoft que se introducen hasta en el sector de los
videojuegos). Después de dos intentos que en gran medida supusieron
fracasos (a mediados de la década de 1980 y posteriormente diez años
más tarde), Sony acabó introduciéndose en el terreno de la informática
con su modelo VAIO. También puso en marcha un importante proyecto
de electrónica industrial, fabricando cámaras de vídeo de reducidas
dimensiones para uso doméstico y algunos de los primeros aparatos de
producción para la televisión de alta definición, que generan imágenes
tan nítidas como las de las películas y que hacen posible ofrecer
efectos especiales perfeccionados.
La tercera percepción importante de la empresa fue que, teniendo en

cuenta la reducción que sufrían los márgenes de beneficios en su ac-
tividad electrónica esencial, tenía que diversificarse e introducirse en
territorios que no le resultaban familiares. La lección de Betamax había
quedado grabada a fuego en las mentes de los ejecutivos de Sony que
juraron que no volverían a permitir que un rival al que consideraban
tecnológicamente inferior derrotase a su producto. Para asegurarse de
que la historia no se repitiese, Morita creía que era necesario disponer
BANCA ONLINE5
El nuevo banco online de Sony tiene un nombre muy conocido

para los consumidores, pero ¿podrán realmente los consumidores
confiar lo suficiente en su nombre para encomendarle la gestión
de los ahorros de toda su vida? Esa es la pregunta que los medios
plantearon a Sony cuando presentó su SonyBank en junio de
2001. El día de su lanzamiento el sitio web se vio inundado con
más de un millón de visitantes, el doble de la cifra que podían
asumir sus sistemas informáticos. Durante su primer mes,
SonyBank consiguió 21.000 cuentas y casi 66 millones de dólares
en depósitos, superando las previsiones de la empresa.
141
El estreno del banco electrónico parece prometedor para una

organización que es un elemento importante de la estrategia de
comercio electrónico de Sony. Idei ha tenido desde hace mucho
tiempo el deseo de ampliar más su incursión en el terreno de la
tecnología de la información. En su opinión, las finanzas encajan
bien con esta estrategia de tecnología de la información, porque
los datos se digitalizan con facilidad. Sin embargo, un inicio rápido
puede servir de poco a la hora de sostener la evolución del
SonyBank a medida que tenga que hacer frente a una
competencia más exigente y a los obstáculos que asolan a la
banca online en todos los lugares del mundo. La mayor parte de
los bancos que únicamente tienen presencia en Internet en otros
países se enfrentan a graves problemas. Los analistas afirman
que no creen que los consumidores lleguen a adaptarse nunca a
la idea de gestionar los activos exclusivamente online, por lo que
el SonyBank corre el riesgo de convertirse en otra interfaz web
más de bonita apariencia, en lugar de ser una nueva línea de
actividad empresarial que encaje bien con el resto de la estrategia
de banda ancha de la empresa.
En cualquier caso, el SonyBank cuenta con una serie de bazas

que juegan a su favor. Los consumidores medios se muestran
recelosos de los grandes bancos japoneses que están enterrados
bajo montañas de deudas, y es posible que estén dispuestos a
dejar a un lado sus preocupaciones sobre los bancos online y
entregarles su cesta de huevos. Con más de 11 billones de
dólares en cuentas de ahorro, obligaciones y otros activos, los
japoneses son los mayores ahorradores del mundo. Durante
décadas, los trabajadores han respondido a la expectativa que
tenían sus empresas de que depositasen sus ahorros en el banco
de la empresa, práctica que ha dado lugar a un sistema de banca
minorista en el que los clientes se daban por descontados. Muy
pocos bancos han ofrecido servicios de gestión financiera o de
asesoría de inversión. Los tipos de interés que se abonan por los
depósitos ahorrados rondan el 0 %.
142
SonyBank, que pertenece en parte al gigante de los servicios

financieros estadounidenses J. P. Morgan y al Sumitomo Mitsui
Bank, abona el 0,5 % de interés sobre los depósitos a plazo, un
tipo sustancialmente superior al 0,02 o el 0,05 % que ofrecen los
bancos tradicionales. Lo que es aún más importante, ofrece unas
comisiones por transacción inferiores, préstamos a largo plazo,
fondos de inversión y asesoramiento financiero a través de la web
para atraer a los clientes. En un plazo de cinco años, el SonyBank
espera tener 600.000 cuentas abiertas. Prácticamente un tercio de
los hogares japoneses tienen acceso a Internet, y se espera que
más de la mitad disponga de conexión de banda ancha a finales
del año 2005. El SonyBank se dirige a los clientes más jóvenes,
con experiencia en la web. «La imagen que transmite Sony es una
imagen de fiabilidad», afirma Masahiro Ono, un analista de Tokio
de la agencia de bolsa UBS Warburg. «Nadie alberga dudas
acerca de Sony».
en propiedad de activos propios de entretenimiento para poder suminis-

trar a su división electrónica una serie ininterrumpida de contenidos de
de estas características que perteneciesen a Sony. Gastó un total de
7.000 millones de dólares para adquirir un estudio cinematográfico y
una casa discográfica.
Cuando Idei pasó a ser presidente en 1995 sabía que conseguir

sinergias en la cartera diversificada de empresas de Sony sería el
principal desafío que tendría que superar. Las bases del trabajo ya se
habían establecido. No obstante, seguía siendo todo un enigma el
método a través del cual se iba a modificar la cultura de la empresa y se
iba a conseguir que una empresa fundada sobre, y afamada por, su
base de tecnología analógica avanzase hasta la era digital. Se debía
conservar la tradición de innovación y el espíritu pionero. Sin embargo,
la competencia en el mundo digital había cambiado las reglas del juego
y Sony no podía seguir dirigiendo sus unidades de negocio como si
fuesen empresas diferentes que simplemente compartían la misma
sociedad matriz.
143
ENCONTRAR AL INTERMEDIARIO ADECUADO
Cuando Idei otorgó recientemente a Sir Howard Stringer, a quien había

contratado en 1997 para ocupar el cargo de consejero delegado de
Sony Corporation of America, pleno control sobre las unidades de
contenidos y de electrónica en Estados Unidos, puso de manifiesto
claramente que iba absolutamente en serio con su idea de la "era de las
redes". Aunque Stringer no tenía ninguna responsabilidad en materia de
explotación, se le encargó que se ocupase de coordinar los aspectos de
contenidos y de electrónica de la organización de Sony en Estados
Unidos. Antes de la llegada de Stringer, los directivos de Sony
afirmaban que habían tenido muchos problemas para encontrar a un
directivo adecuado que representase el valor que atribuía Sony a su
actividad esencial en el campo de la electrónica y que, al mismo tiempo,
tuviese un claro conocimiento de lo que hacía falta para reforzar las
unidades de entretenimiento de Sony que en aquel momento estaban
asoladas por graves problemas. Michael Schulhof, que había dirigido la
organización de Sony en Estados Unidos durante prácticamente una
década, hasta 1995, lo había intentado, pero sus desorientados intentos
para gestionar la unidad de entretenimiento y para aunar los aspectos
de software y hardware de Sony no lograron tener éxito 6.
Uno de los principales desafíos a los que tuvo que enfrentarse Idei a la
hora de poner en práctica su visión fue precisamente su preocupación
sobre la forma de gestionar las operaciones de Sony en Estados
Unidos para alcanzar un sutil equilibrio de influencia entre las divisiones
de productos y las instalaciones de ese país. Durante los últimos años
de la década de 1980 las divisiones de productos habían incrementado
su responsabilidad global sobre sus productos, en especial en el área
de desarrollo y fabricación a escala mundial. La estrategia de desarrollo
de productos y de fabricación venía dirigida en gran medida desde las
sedes centrales de Tokio, una situación que en ocasiones generaba
tensiones entre Tokio y las organizaciones de Estados Unidos, en
especial respecto a la forma en que estas operaciones debían ser
gestionadas. En Tokio eran conscientes de que Sony Corporation of
America era una organización de marketing y ventas muy eficaz que
contaba con un envidiable historial de éxito sostenido a lo largo del
tiempo. Ninguna división podía tener esperanzas de alcanzar éxito en
144
Estados Unidos sin contar con el apoyo incondicional de Sony

Corporation of America. Con unos ciclos de producto que se acortaban
progresivamente y una competencia que se enconaba incesantemente,
la función de Sony Corporation of America adquiría una importancia
cada vez mayor.
El segundo desafío importante era la determinación del grado de

integración que se debía conseguir entre las diferentes organizaciones
existentes en Estados Unidos. En 1990 la integración se limitaba al
hecho de que Masaaki Morita ocupase el cargo de presidente de todas
las organizaciones de hardware de Estados Unidos. En la actualidad,
sin embargo, las unidades de entretenimiento de ese país se han
organizado en gran medida a la sombra de la división de
entretenimiento de banda ancha. La única excepción es Sony Computer
Entertainment Inc., que sigue dependiendo directamente de Sony
Computer Entertainment de Tokio. La pregunta para la que se debía
encontrar respuesta, por lo tanto, era la siguiente: ¿Cuál debía ser la
función de Sony Corporation of America a la hora de coordinar en este
maremágnum? ¿Se debía ampliar su función?
El tercer desafío, que adquiere una acuciante urgencia en la actualidad,

consiste en determinar la forma de integrar las unidades de contenidos
y de hardware de la empresa. La experiencia y capacidad técnica rela-
cionada con el desarrollo de hardware se halla principalmente en
Japón, mientras que el centro de desarrollo de contenidos está
claramente en Estados Unidos. ¿En qué medida, y con qué rapidez,
debe la dirección tratar de promover la integración y de qué forma debe
hacerlo?
Stringer era la apuesta más lógica y más segura de Idei para resolver
todos estos desafíos e identificar una vía directa por la que Sony
pudiese avanzar en Estados Unidos. Había producido los programas
CBS Evening News with Dan Rather y CBS Reports durante la carrera
profesional que le llevó a convertirse en presidente de CBS News.
Desde 1988 hasta 1995 desempeñó el cargo de presidente de todo el
CBS Broadcast Group y tenía muy buenas conexiones con toda la
industria de la radio televisión. En 1995 aceptó la oferta de dirigir una
empresa emprendedora financiada por las compañías telefónicas de
145
Estados Unidos, las Baby Bells, que estaban haciendo experimentos

con la posibilidad de emplear las líneas telefónicas para ofrecer vídeo
en el ámbito doméstico. Este proyecto acabó liquidándose, pero gracias
a él adquirió experiencia en las nuevas formas de distribución de
contenidos. Con estos antecedentes y con esta experiencia, a juicio de
Idei, era el candidato ideal para desempeñar la función que tenía en
mente.
Cuando Stringer se incorporó por primera vez a la empresa no disfrutó

del mismo grado de independencia y autonomía que había tenido
Schul- hof durante su mandato como presidente. Tampoco ejerció en
realidad el tipo de control sobre la faceta electrónica de la empresa que
a muchos les gustaría pensar que tuvo. No obstante, durante los cinco
años en los que dirigió las operaciones de Sony en Estados Unidos
desempeñó una función cada vez más importante en el ámbito de la
coordinación de las tres sociedades operativas de Sony en Estados
Unidos: la de electrónica, la de entretenimiento (películas y música) y la
de entretenimiento informático. Su función, tal y como él la concibe, es
la de un diplomático. Si la palabra sinergia no fuese tabú dentro de
Sony, probablemente sería el término perfecto para describir lo que
hace.
LA SOLUCIÓN ESTÁ EN EL TÉRMINO MEDIO: CÓMO

COMUNICARSE UNOS CON OTROS
Idei no está dispuesto a aplicar la política de no intervención en Estados

Unidos que han aplicado en el pasado sus predecesores, a quienes les
preocupaban más las barreras culturales y políticas. Necesita que las
empresas, que tradicionalmente han estado acostumbradas a operar
cada una por su cuenta, hablen las unas con las otras (lo que Stringer
denomina "conectar los silos" de las operaciones), para asegurarse de
que los proveedores de contenidos y los genios del hardware por lo
menos hablan entre sí.
Las comunicaciones han sido tradicionalmente un área problemática en

los intentos de Sony por conseguir una colaboración más estrecha
entre las unidades de negocio. Tradicionalmente ha existido una
disparidad cultural entre las divisiones de contenidos (entretenimiento y
146
juegos informáticos) y las divisiones de electrónica de la empresa. Esta

disparidad es cultural en el sentido literal de la palabra, la diferencia
entre los estilos de gestión japonés y americano (en su biografía de
1985, Akio Morita escribió acerca de su desaprobación de ciertos
estilos de gestión estadounidenses, como por ejemplo el excesivo
interés por los beneficios en detrimento del aspecto personal, o la
excesiva rapidez en sancionar a los empleados por los errores), y
también en cuanto a la naturaleza divergente de los sectores de
entretenimiento y de electrónica.
Uno de los desafíos culturales de más difícil resolución a los que se ha

tenido que enfrentar Sony ha sido la integración de Columbia TriStar
Pictures en su cartera general. Como veremos en el siguiente capítulo,
la falta de conocimiento por parte de la empresa de la forma de operar
de
Hollywood y su incapacidad para gestionar a los directivos que puso al

mando de los estudios fueron factores que contribuyeron a la
importante sangría financiera que no fue controlada hasta que John
Calley asumió el control de los estudios.
Con Stringer al timón de las operaciones de Sony en Estados Unidos y

con Calley en la dirección de la unidad cinematográfica, Sony consiguió
al fin una estructura que garantizaba que las líneas de comunicación
entre los estudios, la sede central en Estados Unidos y Tokio
estuviesen abiertas y fuesen transparentes. Quedó claro que Idei
únicamente podría materializar su sueño de la "era de las redes" si la
intercomunicación de redes y las comunicaciones cuajaban primero en
el ámbito interno de Sony.
Reuniones de contenido y de tecnología
Puede que la vía más importante de comunicación a la hora de crear

sinergias sea la que existe entre los líderes de las diferentes unidades
de negocio individuales. Estos directores de unidad pueden comentar
las cuestiones que les preocupan, tienen la oportunidad de aprender
unos de otros y de organizar estrategias que beneficien a la corporación
en su conjunto y también a las unidades de negocio individuales.
147
Durante las reuniones, los directivos pueden llevar a cabo un repaso de

las cifras de explotación internas en tiempo real y de las estadísticas de
mercado externas. También pueden dedicarse a mantener debates
cualitativos sobre cuestiones de interés recíproco: las operaciones
llevadas a cabo por los competidores, la información facilitada por los
clientes, los avances tecnológicos, etc..
Dentro de Sony estas reuniones de contenido y de tecnología, cele-

bradas periódicamente en Tokio, Europa y Estados Unidos, reúnen a
los directores generales de tecnología de Sony Electronics, Sony
Pictures, Sony Music y Sony Computer Entertainment, con los es-
trategas de la empresa, para debatir la forma de crear plataformas de
negocio comunes compartidas ente las diferentes unidades. Entre las
cuestiones que más interés han suscitado en estas reuniones cabe citar
la necesidad de desarrollar tecnologías sobre derechos de autor
digitales.
Los ingenieros de Sony, en la actualidad y durante toda la historia de la

empresa, han tenido la misión y la inspiración de ser innovadores y de
ocupar la vanguardia de la revolución tecnológica. Una de las formas
más recientes en que han tratado de cumplir esta misión ha sido el
desarrollo del Net MD, un aparato que permite a los consumidores
descargar música de Internet y almacenarla en un aparato similar al
Walkman. En principio era una idea fantástica orientada hacia el mundo
digital en el que vivimos en la actualidad. No obstante, la división
musical de las empresas de Sony tuvo un problema con esta tecnología
del Net MD. En la industria musical, uno de los mayores desafíos a los
que se enfrentan las casas discográficas es la protección de los
derechos de autor. Con la proliferación de sitios web como Napster.com
y Kazaa.com los aficionados a la música ya no tienen que acudir a las
tiendas de discos para comprar discos compactos, cintas y mini discs,
para escuchar la música de sus artistas favoritos. Simplemente se
conectan a Internet y descargan las canciones, en la mayor parte de los
casos de forma gratuita. (En el momento de redacción de este libro,
Napster había quebrado y la industria musical había interpuesto una
demanda contra Kazaa.) La difusión de los reproductores de música de
Internet aumenta el riesgo de que los consumidores intercambian
copias ilegales de música y acentúa el conflicto entre las unidades de
148
electrónica y de contenidos de Sony, tensión que se podría reducir

mediante unas líneas de comunicación más abiertas. Los directivos de
las divisiones de electrónica y de música se han reunido para negociar
formas de proteger digitalmente los derechos de autor, tal vez mediante
la utilización de algún tipo de software de codificación que permita
proteger la música online y evitar que pueda ser descargada de manera
gratuita. Sony Music también ha establecido alianzas con otras casas
discográficas para desarrollar una política común que permita hacer
frente a la tendencia de la música que se puede descargar desde
Internet. No obstante, el daño provocado por Napster y otros sitios de
música gratuita ya está hecho. Aunque las casas discográficas han
propuesto la creación de sitios de descarga de música de pago, los
consumidores se han acostumbrado hasta tal punto a la idea de
disfrutar de música gratuita descargada de Internet que será necesario
un gran esfuerzo de reeducación para conseguir que el público preste
su apoyo a los sitios de descarga de archivos de pago.
Consejo de estrategia de marketing
Hasta hace poco si uno prestaba atención a los aparatos y

electrodomésticos que aparecían en las películas de Sony se daba
cuenta de que había una combinación muy variada de marcas:
televisores Hitachi, videocá- maras JVC, teléfonos móviles Motorola...
por nombrar sólo unos pocos. En una época en la que la colocación de
productos en la pantalla era la nueva moda, Sony no estaba
aprovechando sus oportunidades. (Los ejecutivos de Sony Pictures
Entertainment afirman que la colocación de aparatos de electrónica de
otras marcas no era consecuencia de que esas marcas hubiesen
pagado por aparecer en la película, sino que simplemente era
consecuencia de una falta de coordinación.)
Sin embargo, todo eso ha cambiado a lo largo de estos dos últimos

años. Con el recientemente constituido "consejo de estrategia de
marketing", que se reúne tres o cuatro veces al año en Estados Unidos,
Europa o Tokio, los directivos de marketing de las diferentes divisiones
de Sony y de los diferentes segmentos del mercado se juntan para
hablar sobre las formas de coordinar sus campañas. Estas reuniones
ofrecen una oportunidad para unos ejecutivos que, de no existir las
149
reuniones, no podrían compartir sus ideas para organizar una campaña

de creación de marca más uniforme y más eficaz para Sony en
conjunto. En palabras de un ejecutivo: «La expectativa que se tiene de
este consejo de marketing es que todos jugamos para el mismo equipo
y, por lo tanto, debemos trabajar todos a una».
En la actualidad, como regla general, Sony Pictures Entertainment se

asegura de que en las películas y en los programas de televisión se
empleen productos de Sony. Por ejemplo, los actores, en vez de tener
en la mano un teléfono móvil Motorola mostrarán un teléfono Sony
Ericsson. Sony presentó su nuevo teléfono móvil con pantalla a color
durante el lanzamiento de verano de Spider-Man en el año 2002. El
personaje de Spiderman se empleó para promocionar una serie de
aparatos de Sony, que fueron desde los Walkman hasta los juegos
informáticos.
Reunión en la cumbre global
Todos los años los directores regionales de Sony de todo el mundo se

reunían en Tokio para escuchar la exposición de la visión empresarial
que tenía la alta dirección para el siguiente ejercicio fiscal. No obstante,
para conseguir verdaderas sinergias entre las unidades de
contenidos/entretenimiento y electrónica de la empresa, los altos
directivos de Sony creían que necesitaban una mayor coordinación y
más tiempo para organizar las estrategias. De esa creencia deriva la
constitución de la Reunión en la Cumbre Global. Convocada dos veces
al año, reúne a importantes ejecutivos de las divisiones de juegos
informáticos, películas, música y electrónica para que intercambien
opiniones sobre el entorno empresarial mundial y para que hablen
sobre la forma en que se pueden coordinar las operaciones de Sony y
sobre los métodos que deben emplear para prepararse para hacer
frente a los desafíos que les esperan en el futuro. La cuestión, como
explicó un ejecutivo, consiste en «conseguir que todo el mundo tenga
unas nociones sincronizadas sobre el nuevo entorno empresarial y las
nuevas oportunidades».
Para las unidades de Sony que en el pasado habían operado en gran

medida por su cuenta, como por ejemplo Sony Computer
150
Entertainment, esta transición gradual hacia una cooperación más

estrecha está resultando un tanto desconcertante. Sin embargo, en la
actualidad ha quedado claro para la industria en general, y para los
ejecutivos de Sony en particular, que la actividad de la PlayStation
desempeñará una función cada vez más importante en la cadena de
ingresos de Sony, y que por lo tanto debe estar más cerca del núcleo
de operaciones que se llevan a cabo bajo el paraguas de la matriz, para
que las sinergias existentes en la unidad de juegos se puedan
aprovechar en las diferentes divisiones que integran la organización.
REDUCIR LA COMPETENCIA ENTRE UNIDADES
Uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan las grandes
corporaciones con actividades diversificadas consiste en resolver la
competencia interna. Este desafío exige que la alta dirección alcance un
difícil equilibrio entre la intervención de la
unidad central y la autonomía de las
unidades operativas individuales. Por «La expectativa que se tiene es
una parte, la reducción de la que todos jugamos para el mismo
competencia interna y la coordinación de equipo, y por lo tanto debemos
unas respuestas mejores para hacer trabajar todos a una.»
frente a los competidores comunes
podrían ser una forma eficaz y Directivo de Sony
contundente de contrarrestar la
competencia externa. Por otra, las siner-
gias y las colaboraciones no pueden ser impuestas a la fuerza. Normal-
mente, cuando los directivos de las unidades deciden no cooperar con
los de otras unidades de la misma empresa suelen tener buenos
motivos para ello. Es posible que crean que los costes, incluidos los de
oportunidad, de la colaboración son mayores que las ventajas que se
pueden obtener. En cualquier caso sigue siendo necesario que exista
un conocimiento recíproco y una disposición a ayudarse unos a otros
dentro de la sociedad matriz.
En el caso de Sony la consecución de ese equilibrio entre la innovación

y la ayuda a las otras unidades ha resultado difícil, y de hecho es una
tarea que, en opinión de la mayoría de los ejecutivos, todavía no se ha
culminado por completo. En el caso de los videojuegos online, por
151
ejemplo, Sony tiene dos unidades que en la actualidad compiten en el

mismo espacio de mercado, y que desarrollan de manera
independiente videojuegos online. En Sony Online Entertainment, una
filial de Sony Digital Pictures Entertainment, los ingenieros de software
han desarrollado un juego, Everquest, que ha conseguido una gran
popularidad entre los aficionados a los juegos online. Everquest ha
vendido un millón de ejemplares y ha atraído a más de 400.000
jugadores online. Sony Online Entertainment también crea juegos que
pueden combinarse para su lanzamiento conjunto con las películas de
los estudios cinematográficos, como por ejemplo Spider-Man y
Hombres de Negro. Al otro lado del mundo, en Tokio, otra filial de Sony,
Sony Computer Entertainment, la empresa que fabrica la PlayStation,
tiene un calendario para desarrollar una plataforma de juegos online. La
actividad de negocios online cada vez cobra una importancia mayor en
la supervivencia de la PlayStation, a medida que las consolas de juegos
se van consolidando como aparatos domésticos aptos para acceder a
todo tipo de entretenimiento interactivo mediante conexiones de banda
ancha. Aunque Sony Computer Entertainment normalmente creaba una
parte muy reducida de su software de juegos -la mayor parte de sus
juegos eran subcontratados a ingenieros de software de juegos
independientes, como Square, que elaboró el juego Final Fantasy- esta
política está empezando a cambiar. Simultáneamente, Sony Online
Entertainment crea parte de sus propios juegos. Las consecuencias
derivadas del hecho de contar con equipos de desarrollo
independientes para los juegos online, tanto en Sony Computer Enter-
tainment como en Sony Online Entertainment, todavía no están claras.
Un ejecutivo de Sony Online Entertainment ha dicho que hoy en día
parte del software de juegos de la empresa se crea teniendo presente
la plataforma PlayStation, con lo que se pone de manifiesto el interés
por conseguir sinergias entre las diferentes unidades. No obstante,
aunque las divisiones independientes estén impulsando el desarrollo de
una comunidad de juegos online, a la larga acabarán, de manera
inevitable, compitiendo la una con la otra para conseguir el favor de los
mismos aficionados a los juegos. Dista mucho de estar claro de qué
manera podrá Sony resolver el posible enfrentamiento entre las dos
unidades de negocio. Como la industria de los juegos online está
todavía en pañales, los ejecutivos de Sony afirman que por el momento
están observando su evolución y la evolución del uso de la banda
152
ancha antes de adoptar una decisión definitiva acerca del futuro de las
actividades de juegos online de la empresa.
Posiblemente, un ejemplo mejor de los esfuerzos de Sony para reducir

la competencia entre las unidades serían los debates mantenidos sobre
la forma de resolver los aspectos preocupantes en el terreno de los de-
rechos de autor digitales, en especial en la industria musical. La falta de
comunicación entre la unidad de electrónica y la unidad musical de
Sony dio lugar a un enfrentamiento sobre el rumbo de la distribución de
música online. Los ingenieros de sonido querían lanzar los mejores pro-
ductos que permitiesen satisfacer las necesidades y las expectativas de
los consumidores de la era digital. Sony Music, al igual que el resto de
la industria musical, sufría un recorte de sus beneficios derivado de la
proliferación de la música online. A Sony Music le preocupaba que el
Net MD de Sony y otros reproductores de música en formato MP3,
como el IPOD de Apple, incitasen a los consumidores a asumir más
rápidamente la costumbre de descargar online la música, en vez de ir a
las tiendas de discos para comprar un álbum.
El sector de la música, considerado en su conjunto ha actuado con una

gran lentitud a la hora de asumir las demandas del mundo de la música
digital online. De la misma manera que las casas discográficas se
opusieron a la tecnología de los discos compactos cuando éstos fueron
lanzados y la música empezó a evolucionar desde las cintas hacia el
formato digital, la industria musical, Sony Music incluida, también
necesitó mucho tiempo para detectar la enorme popularidad que estaba
consiguiendo la música que se podía descargar de Internet. En la
actualidad, a través de los diversos foros organizados por la empresa,
los ingenieros de sonido y los ejecutivos de las unidades de música se
reúnen para encontrar formas de resolver los potenciales
enfrentamientos que puedan producirse.
COMPARTIR LOS RECURSOS TANGIBLES
Hasta este momento hemos hablado principalmente sobre los desafíos

que plantean las sinergias entre unidades que no comparten de manera
natural nada. Sin embargo, hay ocasiones en las que incluso las
sinergias más notorias pueden pasar inadvertidas. A veces, las
153
unidades pueden ahorrar montañas de dinero simplemente mediante la

puesta en común de activos materiales o recursos. El uso compartido
de una instalación de producción o de un laboratorio de investigación,
por ejemplo, puede generar economías de escala y evitar la duplicación
de esfuerzos.
En abril de 2000 Sony reorganizó sus diferentes centros de tecnología

dividiéndolos en sistemas de ingeniería, producción y servicios a los
clientes (EMC, en inglés). Antes del lanzamiento de los EMC, cada
fábrica o centro tecnológico actuaba independientemente. Cada uno de
ellos adquiría los componentes que necesitaba para la producción.
Cada fábrica era responsable de determinados productos. Sin embargo,
este sistema no ofrecía flexibilidad ni margen de maniobra ante los
cambios de mercado.
Por ejemplo, si se producía una reducción en la demanda de Walkman

o televisores, y un incremento en la demanda de Discman, las fábricas
individuales que producían los Walkman o los televisores registraban
una reducción de los niveles de producción. Aun cuando hubiese
menos trabajo, el coste de mantener operativas esas fábricas seguía
siendo el mismo. Al mismo tiempo, las fábricas que producían los
Discman quedaban saturadas con el aumento de la demanda. Hoy en
día, en vez de organizar las fábricas y los centros de producción en
torno a las líneas de productos, Sony las organiza en torno a sus
capacidades de productividad y a las capacitaciones de sus
trabajadores. De esta forma se puede distribuir el trabajo de una
manera más igualitaria entre las fábricas. Simultáneamente, la
adquisición de componentes para los productos tiene lugar a escala
más centralizada, con lo que se reducen los excedentes o las faltas de
existencias.
EVOLUCIÓN CONJUNTA:
CONSEGUIR QUE FUNCIONE LA SINERGIA
Todavía no está claro que la diversificación hacia las industrias de la

música, los juegos y las películas haya resultado realmente beneficiosa
para Sony. La unidad de juegos informáticos ha sido la única que ha
generado ingresos de manera constante. Las unidades de música y de
154
películas todavía no han logrado el tipo de sinergias con el resto de la

familia de la empresa que los ejecutivos habían esperado conseguir. En
esencia, Sony era, y sigue siendo, una empresa de electrónica de
consumo, incluso en este momento en el cual el sector se sigue
hundiendo en unas arenas movedizas económicas. Con cada año que
pasa, las saturadas cadenas de suministro del sector reducen los
nuevos modelos de reproductores MP3, de Handycams, de
reproductores de discos compactos y de teléfonos móviles de Sony a la
categoría de mercancías genéricas. Todas las Sonys, San- yos y
Samsungs del mundo tienen acceso a los mismos conjuntos
gigantescos de chips, pantallas de cristal líquido, unidades lectoras,
fuentes de energía y embalaje que las empresas chinas de reciente
creación. Para darse cuenta de la repercusión que todo esto ha tenido
sobre los precios, no hay más que observar el mercado del DVD, del
cual en el pasado Sony fue el líder. Hoy en día, algunos de los modelos
de más éxito son los reproductores de DVD chinos que se venden por
bastante menos de 100 dólares.
Para Sony resulta absolutamente esencial dar con las sinergias

adecuadas entre sus unidades de negocio a fin de potenciar una
estrategia más generalizada que le permita hacer frente al mundo
digital de la banda ancha. Los rivales de Sony ya no son simplemente
las otras empresas de electrónica de consumo; sus rivales hoy en día
participan en la industria informática, la industria del entretenimiento, los
conglomerados de medios de comunicación y en muchos otros
sectores. Para sobrevivir en el mundo digital, tal y como Nobuyuki Idei
lo concibe, los empleados de Sony tendrán que convertirse en genios
del sueño digital, pensando de forma que ayuden a interconectar los
diferentes recursos de la empresa. No obstante, como se expondrá en
el siguiente capítulo, encontrar el equilibrio adecuado entre las
diferentes culturas de la empresa, los diferentes estilos de gestión y las
diferentes industrias en las que participa, es un desafío imponente.
155
• Comprender los motivos por los que es necesario crear sinergias: Frecuente-
mente las empresas imponen la creación de sinergias entre unidades de negocio
que no tienen bases comunes en las que puedan apoyar su colaboración. Imponer
sinergias a la fuerza puede socavar en muchas ocasiones los éxitos originales de
los grupos individuales y eliminar sus ventajas competitivas frente a rivales
externos sin ofrecerles nuevas ventajas competitivas.
• Reconocer los puntos fuertes; Para descubrir sinergias entre las diferentes
unidades de negocio de una corporación es necesario comprender los puntos
fuertes respectivos de cada una de esas unidades de negocio. De esta manera se
tendrá una imagen más clara del éxito con el que se pueden ajustar las diferentes
estrategias entre sí.
• Comunicarse adecuadamente: La manera más segura de que fracasen las
sinergias es la falta de comunicación. En ocasiones, las unidades están
acostumbradas a actuar de manera independiente, a operar con una gran
autonomía con respecto de la sociedad matriz. Pedir a estas unidades que
empiecen súbitamente a trabajar de manera conjunta y a colaborar puede ser un
desafio difícil de resolver. La única forma de establecer una base común entre
las unidades de negocio es la buena comunicación.
• Reducir la competencia entre las unidades: En corporaciones que tienen una
cartera de actividades diversificada es muy habitual encontrar unidades de
negocio que compiten entre sí para atender a los mismos clientes, o que inciden
directamente sobre las operaciones de otras unidades. Es esencial que la
sociedad matriz descubra una forma de que estas unidades de negocio puedan
reducir la competencia interna que podría acabar socavando la estrategia
empresarial general de la empresa.
• Compartir los recursos materiales: Parte de la ventaja que ofrece la creación de
sinergias consiste en la reducción de los costes. Con mucha frecuencia las
unidades de negocio podrán compartir instalaciones comunes, como por ejemplo
el espacio en las fábricas, los suministros o los recursos de marketing. Al
identificar las áreas en las que los recursos se solapan y al compartir esos
recursos coincidentes, las corporaciones pueden obtener una mayor eficiencia y
disfrutar de unos mayores ahorros de costes.
156
NOTAS
1. Kathleen M. Eisenhardt y D. Charles Galunic, "Coevolving: At Last A Way to

Make Sincrgies Work", Harvard Business Review, enero - febrero 2000, pp. 91 -
101.
2. David E. Sanger, "Why Sony Stalked Columbia? Demand for Entertainment
Soars", New York Times, 28 de septiembre de 1989.
3. Michael Gould y Andrew Campbell, "Desperately Seeking Synergy", Harvard
Business Review, septiembre - octubre de 1998, pp. 131 - 143.
4. Sitio web de Sony, www.sony.net
5. Mutsuko Murakami, "Can a Brand Be a Bank?" Asiaweek, 10 de agosto de
2001.
6. Nathan, op. cit.
Se ha extraído información adicional que aparece en este capítulo de entrevistas

con los ejecutivos de Sony Pictures Susan Tick, Takehito Socda, I)on I .evy y
otros.
157
158
CAPÍTULO 6
Los QUE SE RINDEN NUNCA
GANAN: LA ADQUISICIÓN DE COLUMBIA
TRISTAR PICTURES
En 1989 Sony pagó la friolera de 3.400 millones de dólares por

Columbia TriStar Pictures, una maniobra que a Akio Morita le
pareció que proporcionaría a Sony una ventaja competitiva
porque de esa manera conseguía el contenido que necesitaba para
sus productos electrónicos. En realidad, Sony acabó descubriendo
que había pagado una exorbitante cantidad de dinero por un
estudio y unos directivos que produjeron una serie de fracasos de
taquilla que le obligaron a declarar pérdidas en su división de
películas afínales de 1994. Las sinergias que Morita había
previsto todavía no se han materializado completamente. No
obstante, Sony nunca dio la espalda al proyecto cinematográfico,
y ahora parece que Sony Pictures Entertainment está enmendando
la situación. Este capítulo documenta la historia de Sony Pictures
y las lecciones que aprendió Sony sobre creación de sinergias.
A la hora de crear sinergias, hay ocasiones en las que incluso las

mejores empresas fracasan. En lo que se diferencian las mejores del
resto es en la forma de abordar los reveses. En gran medida, el modo
en el que se desarrollan estos contratiempos es reflejo de los valores y
la cultura de la organización.
En 1989, cuando Sony pagó 3.400 millones de dólares por Columbia

TriStar Pictures, los observadores del sector en general se burlaron de
la empresa por haber pagado más de la cuenta por un estudio que ya
estaba sufriendo serias dificultades financieras. Posteriormente, Sony
pagó varios cientos de millones más para atraer a su redil a ciertos
directivos de Warner Brothers, jugada que en el proceso tuvo como
159
consecuencia una batalla legal. Por su parte, esos directivos gastaron

dinero con gran prodigalidad y produjeron una serie de fracasos de
taquilla que obligaron a Sony, a finales de 1994, a anunciar pérdidas en
su división cinematográfica. Para Akio Morita la sucesión de problemas
que se derivaron de la adquisición de Columbia Pictures fue un
resultado realmente decepcionante para un hombre cuyo sueño de ser
dueño de un estudio cinematográfico.
La adquisición de Columbia Pictures fue uno de los acuerdos de Sony

sometido a un escrutinio más detenido y la posterior conmoción que
generó supuso, con toda seguridad, toda una sorpresa a la empresa.
Sólo dos años antes Sony había llevado a cabo su primera adquisición
estadounidense, la compra de CBS Records por 2.000 millones de
dólares, operación que tuvo el objetivo de dotar de amplitud y
profundidad a su negocio. A pesar de ciertas críticas, la adquisición de
CBS Records discurrió básicamente de manera fluida. Por lo tanto, a
Sony le pareció que la oferta de compra del estudio cinematográfico era
el siguiente paso lógico y natural, ya que la empresa estaba tratando de
diversificarse y de adquirir contenidos que complementasen sus
aparatos electrónicos de hardware.
Sin embargo, a pesar de la posterior sangría de beneficios y, lo que tal

vez sea más importante, de la decepción que debieron experimentar los
altos directivos a causa de la adquisición de Columbia Pictures, la
empresa nunca dio la espalda al proyecto cinematográfico. Se limitó a
seguir tratando de reinventar, perfeccionar y plantearse retos para con-
seguir lo que los observadores externos creían que sería imposible: en
2002, con éxitos de taquilla como SPIDER-MAN y secuelas de éxito
como STUART LITTLE 2 y HOMBRES DE NEGRO II, el estudio (rebautizado
con el nombre de Sony Pictures Entertainment en 1991) disfrutó de un
verano sensacional y puso de manifiesto unas previsiones según las
cuales 2002 podría convertirse en el segundo año rentable del estudio
desde que se halla bajo la gestión de Sony.
En una reunión de estrategia celebrada en Nueva York en mayo de

2002, Nobuyuki Idei, presidente de Sony Corp., comenzó la reunión con
una exclamación: «¿Han viso ustedes nuestra película SPIDER-MAN?».
Al igual que los padres orgullosos muestran a sus hijos recién nacidos,
160
por fin los directivos de Sony se podían enorgullecer de su adquisición

ante los demás.
EMPAREJAMIENTOS:
UNIR EL HARDWARE Y EL SOFTWARE
Sony Pictures presentó un boletín de notas lleno de "sobresalientes" en

2002 con la serie de éxitos de taquilla que proporcionaron los ingresos
que tanto necesitaba el estudio. No obstante, el reto de conseguir que
el estudio quede plenamente integrado en el grupo Sony aún planea
sobre la empresa. Después de que los primeros directivos
cuidadosamente elegidos por Sony agotasen los recursos del estudio,
la empresa incorporó en 1996 una nueva gestión, renovando el modo
en el que el estudio se ocupaba de los costes. Ahora, lo que queda
pendiente de hacer es el paso más importante del proceso de sinergia:
fusionar las culturas de las distintas organizaciones. La creación de
sinergias entre empresas es la esencia de la estrategia organizativa hoy
en día; la promesa de sinergias es el principal argumento para la
existencia de una organización multi - empresarial.
En el caso de Sony se suponía que la adquisición de Columbia TriStar

Pictures iba a ser un complemento para la línea de aparatos
electrónicos de la empresa.
Tras salir escaldada de la saga Betamax en la década de 1970, Sony

había llegado a la conclusión de que el control del software o de la
programación podría proporcionarle una ventaja a la hora de introducir
una nueva tecnología de hardware. «Si hubiésemos sido dueños de un
estudio cinematográfico, Betamax no habría quedado relegado a un se-
gundo puesto», se asegura que comentó Akio Morita a Walter Yetnikoff,
presidente y consejero delegado de CBS Records en aquella época.
Los directivos de Sony, y en especial Morita, creían que Sony
posiblemente habría logrado imponerse si hubiera sido capaz de sacar
en formato Betamax unas cuantas de sus películas más populares.
A pesar de que Sony se recuperó rápidamente del fiasco de Betamax,

éste fue un episodio que nunca llegaría a olvidar. Morita pensaba que
161
ahora Sony tenía que diversificarse más allá del voluble sector de la
electrónica de consumo. Los observadores del sector y los analistas
estaban de acuerdo. Cada vez resultaba más difícil seguir "viviendo de
momento mágico en momento mágico", como lo expresaba la revista
FORTUNE'. Los márgenes de beneficios de los productos de electrónica
de consumo cada vez eran más reducidos debido a la estandarización
de la tecnología. Sony ya no era capaz de seguir inventando nuevos
productos que nadie sabía que necesitaba y viendo cómo los
competidores después ideaban imitaciones más baratas.
Sony siguió avanzando con medidas diseñadas para diversificar sus ac-
tividades. En lugar de procurar que los productos de consumo
generasen el 80 % de su negocio, siguió una "estrategia 50-50", con el
propósito de vender menos a los consumidores y más a las empresas.
Puso fin a su tradición, y empezó a vender componentes a otros
fabricantes, se lanzó de lleno al negocio de los ordenadores y construyó
sus propias instalaciones para la fabricación de semiconductores.
Sin embargo, en la mente de Morita había otra idea grabada a fuego: si

uno controla el contenido, el público tendrá que aceptar su hardware.
Morita, que había quedado profundamente impresionado por el gigante
holandés de la electrónica Royal Philips Electronics cuando lo visitó por
primera vez a finales de la década de 1950, volvió a fijarse nuevamente
en esa empresa con una mirada celosa. Philips era dueña de PolyGram
Records, que, en opinión de Morita, resultaba muy útil para su venta de
discos compactos. En 1986 Sony estaba desarrollando la grabadora
digital. La conexión de la nueva tecnología con la mayor compañía dis-
cográfica del mundo podría hacer que la nueva grabadora fuera mucho
más atractiva para los consumidores. Aunque la tecnología de sonido
digital, eclipsada por el disco compacto, nunca llegó a cuajar, la idea
subyacente fue la que llevó a Sony a adquirir CBS Records Inc. y a em-
pezar a buscar un estudio cinematográfico 2.
SENTAR UN PRECEDENTE
CBS Records fue la primera adquisición importante de una empresa

estadounidense por parte de una empresa japonesa, y CBS Records
era una empresa marcadamente estadounidense. Denominada en sus
162
orígenes Columbia Phonograph Company, sus primeras estrellas

fueron John Philip Sousa y la Banda de Marines de Estados Unidos.
CBS era un sello discográfico casi completamente estadounidense. En
este sello se encontraban algunos de los artistas más famosos de
Estados Unidos, y cubría una amplia variedad de géneros: Duke
Ellington y Bessie Smith; Bob Dylan y Bruce Springsteen; Michael
Jackson y Barbra Streisand trabajaban bajo su gestión. Grabó
musicales clásicos, desde MY FAIR LADY hasta A CHORUS LINE.
Naturalmente, en el sector de la música hubo quienes manifestaron su
preocupación por las consecuencias de que lo que ellos consideraban
que era un icono americano pasase a ser propiedad japonesa.
Revisando los primeros informes del acuerdo los analistas llegaron a la

conclusión de que el precio era demasiado elevado. Incluso Yetnikoff
indicó a Morita y al entonces presidente de Sony, Norio Ohga, que
efectivamente era así. No obstante, el acuerdo finalmente resultó ser
brillante; hasta tal punto fue así que cuando Sony posteriormente deci-
dió adquirir una empresa cinematográfica apenas se inquietó cuando
los mismos críticos volvieron a decir que estaba pagando un precio
demasiado elevado3.
La unión Sony-CBS Records fue un acuerdo fluido. No obstante, esta

fluidez no fue una gran sorpresa, dado que las dos empresas tenían un
historial de colaboración. Las dos empresas habían creado una
empresa conjunta en Japón a finales de la década de 1960.
Evidentemente, hubo algunos roces en el camino, como cabe esperar
que existan en cualquier asociación empresarial. El roce más
importante versó sobre la grabación doméstica de grabaciones de
sonido. CBS sostenía que Sony estaba creando una tecnología de
grabación que era perjudicial para su negocio al hacer posible que los
consumidores realizasen copias gratuitas de los discos en su hogar.
(En la actualidad Sony Electronics y Sony Music tienen conflictos
similares acerca de la música que se puede descargar y el modo de
proteger los derechos de autor.) No obstante, a pesar de estos
obstáculos, la empresa conjunta Sony-CBS discurrió con relativa fluidez
y sin incidentes. Siguiendo su práctica habitual con respecto a los
activos del extranjero, cuando Sony adquirió CBS Records en Estados
Unidos, conservó a la mayor parte del equipo de gestión existente.
163
COMPARTIR LA CARGA, COLABORAR CON OTROS
En ocasiones, las grandes organizaciones creen que pueden introducirse en

mercados nuevos en solitario, sin ayuda. Sin embargo, colaborar con asociados
que ya tengan experiencia en esos mercados puede agilizar la entrada. Si combina
sus ambiciones con los conocimientos prácticos de un asociado, tendrá más
probabilidades de conseguir un plan de negocio eficaz y de éxito.
POR QUÉ SE UNIERON SONY Y

CBS EN UN PRIMER MOMENTO4
A principios de la década de 1960 la fricción comercial entre Japón y el resto

del mundo era creciente. Mientras que su industria de construcción de buques,
textil y de otros sectores aumentaba rápidamente sus exportaciones, Japón
mantenía unas estrictas restricciones en materia de importaciones y de
transacciones en moneda extranjera, utilizando como justificación
preocupaciones relativas a la balanza de pagos. Ante la presión de sus
asociados comerciales para la eliminación de las restricciones, el Gobierno
japonés poco a poco empezó a suavizar los aranceles y las limitaciones que
aplicaba a las divisas.
Una vez que se puso en marcha la liberalización, se permitió que las empresas
extranjeras creasen filiales o empresas conjuntas en Japón, que adquiriesen
participaciones accionariales en el capital de empresas japonesas y que
participasen en la gestión de esas empresas.
En aquella época CBS estaba muy interesada en ampliar su actividad musical a

Japón y estaba buscando un socio para crear allí una filial. CBS Records
representaba un 20 % de la cuota del mercado discográfico mundial, y se
enorgullecía de ser la responsable de adelantos tecnológicos entre los cuales se
incluía el disco de larga duración. Aunque CBS Records llevaba varios años
suministrando discos de vinilo a Japan Columbia Inc., las dos empresas no
podían llegar a un acuerdo para la creación de una empresa conjunta.
164
En el verano de 1967, Harvey Schein (entonces presidente de CBS International

y posteriormente presidente de Sony Corporation of America) visitó Japón para
hablar con varias empresas discográficas. No obstante, aunque todas ellas
escuchaban con gran interés los planes de Schein, ninguna le daba una
respuesta directa con respecto a la creación de una empresa conjunta. En
octubre de ese año, tras varios meses de frustración tratando de encontrar un
asociado, Schein pensó en Akio Morita, que era en aquella época vicepresidente
ejecutivo de Sony, al cual conocía a través de la actividad de equipos de emisión
de Sony. Schein se dirigió a Morita solamente para pedirle consejo con respecto
a su propuesta. No se esperaba que Morita diese la vuelta a la situación y le
preguntase «¿Qué le parece crear una empresa conjunta con Sony?».
Tras varios meses de falta de compromiso por parte de las demás empresas
japonesas, Schein se quedó un poco desconcertado por la celeridad con la que
Morita le había propuesto el proyecto. Un año más tarde nació CBS Sony
Records. Con una capitalización de 720 millones de yenes fue la primera
empresa conjunta de capital extranjero y japonés que se creó en los comienzos
de la liberalización de capitales de Japón. Morita aceptó rápidamente el
proyecto porque pensaba que serviría para que Sony se convirtiese en una
empresa mundial fabricante de hardware y software musical.
La fluida transición de la adquisición de CBS proporcionó a Sony un

gran impulso de confianza cuando planteó su oferta para Columbia Pic-
tures. Sin embargo, la adquisición de Columbia no resultó ser tan fácil y
ordenada como Sony había previsto.
LA HISTORIA DE COLUMBIA TRISTAR PICTURES
Al igual que ocurrió con el anuncio de adquisición de CBS Records, la

noticia de la adquisición de Columbia TriStar por parte de Sony fue
recibida con fuertes protestas por la venta de una institución venerable
y singularmente estadounidense a un adquirente extranjero. En esta
ocasión las críticas se vieron exacerbadas por el hecho de que una
oleada de empresas japonesas se había lanzado a apoderarse de
propiedades estadounidenses, desde el Rockefeller Center de Nueva
York hasta los complejos turísticos de Hawai. Era la década de 1980 y
Japón estaba experimentando una increíble expansión económica. Las
165
empresas tenían liquidez de sobra y empezaban a mirar al extranjero

en busca de un lugar en el que gastar el dinero. A pesar de que en su
país de origen Sony estaba considerada como una especie de empresa
de reciente creación impetuosa, en Estados Unidos muchos
consideraban que formaba parte de esta armada adinerada e invencible
de invasores extranjeros. El hecho de que Sony estuviese dispuesta a
satisfacer un precio de más de 5.000 millones de dólares (contando la
deuda de Columbia TriStar que se había avenido a asumir) no hizo sino
aumentar la inquietud estadounidense. (En realidad, Columbia TriStar
no fue la primera opción de Sony. El estudio, que en aquella época era
propiedad de Coca-Cola, se encontraba en una delicada situación
financiera. Morita era un gran admirador desde hacía tiempo de
MCA/Universal, pero su propietario, Lew Wasserman, no estaba
interesado en vender. Durante el verano de 1988, después de que los
directivos de Sony se reunieran con los directivos de los estudios,
quedó claro que las únicas posibilidades eran MGM y Columbia. Las
exigencias de MGM la eliminaron rápidamente como alternativa, lo cual
dejó a Sony con la única opción de Columbia Pictures. A pesar de sus
dificultades financieras, era el único estudio importante que había
conservado los derechos sobre toda su biblioteca de películas, 2.700
títulos, y ése fue uno de los principales factores que influyeron en la
decisión de compra de Sony.)5
Sony se lamentó por la reacción estadounidense ante el acuerdo. No

obstante, no se preocupó excesivamente por la crítica de que había
pagado demasiado, crítica que ya había escuchado también
anteriormente con respecto al precio pagado por CBS Records, y que
había resultado ser una falsa alarma. Tras realizar una exitosa incursión
en el mundo del entretenimiento, Sony tenía motivos para pensar que
podría volver a tener éxito en el negocio cinematográfico.
Sony no fue la primera empresa que cayó en la trampa de Hollywood.

El negocio cinematográfico siempre ha atraído a diversas empresas es-
peranzadas ajenas al sector, desde compañías de seguros hasta
gigantes de los refrescos. Muchas han aprendido a las malas que
Hollywood es un mundo aparte; un sector arriesgado en el cual las
empresas no iniciadas normalmente salen trasquiladas. Es en gran
medida una fábrica de fantasía en la cual las personas que trabajan
166
dentro por lo general tienen más capacidad para crear ilusiones sobre
sí mismas que para crear magia destinada a la gran pantalla. Sony
descubrió enseguida todo esto a las malas.
LOCALIZACIÓN: LAS ILUSIONES DEL FABULOSO

EQUIPO DE GESTIÓN
Los directivos estadounidenses de Sony sabían que Morita no llevaría a

cabo la adquisición de una empresa cinematográfica sin saber qué
candidatos de la empresa tendría a su disposición para dirigir el
estudio. Como se ha comentado anteriormente, Sony siempre ha
mantenido la política tácita de utilizar talento local para dirigir las
instalaciones locales. Formaba parte de la fe de Morita en la
localización global. Tanto en Europa como en Estados Unidos la
estrategia había resultado bastante satisfactoria, en especial en las
negociaciones con la Administración pública local. Al fin y al cabo,
talento local por lo general significa experiencia y conexiones locales
dentro de la comunidad empresarial del país. Columbia Pictures no fue
una excepción; de hecho, para Sony fue mucho más importante confiar
y depender de los directivos que seleccionaron cuidadosamente para
dirigir el estudio. Hollywood era muy diferente del entorno empresarial
habitual de Sony. Para empezar, los directivos de Sony no sabían casi
nada sobre las técnicas y los detalles de la creación de una película, ni
sobre lo que hace falta para crear una película de éxito que aporte
ingresos. Por otra parte, los directivos de Tokio tampoco contaban con
la red de contactos necesaria para contratar a las grandes estrellas que
podían hacer que el estudio fuera rentable. Por lo tanto, a pesar del
desesperado deseo de Morita de tener un estudio cinematográfico y
conseguir las sinergias que imaginaba, se mostró inflexible con
respecto a la búsqueda del talento adecuado.
Siempre había sido difícil encontrar directivos adecuados, con la in-

teligencia, la intuición y la determinación para dirigir un estudio de
Hollywood. La tarea requiere personas capaces de adoptar constantes
decisiones que suponen cientos de millones de dólares. No basta con
tener sentido empresarial; el director de un estudio tiene que tener
cierta intuición sobre lo que va a entretener al voluble público y cierta
compenetración con los actores y directores temperamentales. Con un
167
público voluble, el director de estudio ha de saber manipular el sector

cinematográfico, seleccionar las películas adecuadas y comercializarlas
para que se conviertan en éxitos de taquilla que aporten ingresos. La
indecisión no está permitida: el sistema de distribución es un estómago
vacío que hay que llenar constantemente con una película tras otra.
Aparte de las películas, también estaban las operaciones de televisión,
vídeo doméstico y salas. Los gastos generales normalmente ascendían
a más de 100 millones de dólares al año. Los fracasos recibían una
gran publicidad.
Como consecuencia, los pocos que demostraban habilidad para conse-

guir constantes éxitos eran protegidos celosamente por sus empresas y
mimados con atractivos contratos a largo plazo. Los jefes de nego-
ciación de Sony, el presidente de CBS y viejo amigo de Sony, Walter
YetnikofF, y el consejero delegado de Sony Corporation of America,
Michael Schulhof, sabían perfectamente que no era probable que las
personas que figuraban en esta lista de números uno diesen el salto al
estudio recién adquirido de Sony, especialmente si se tenía en cuenta
el estigma que en aquella época entrañaba irse a trabajar para el primer
propietario japonés de un estudio de Hollywood.
Sobre el papel, Peter Guber y Jon Peters, los dos productores a los que
se recurrió para que dirigiesen Columbia Pictures para Sony, daban la
impresión de ser auténticos magnates del cine. Al fin y al cabo, eran
productores destacados que acababan de hacer BATMAN, la película
que mayores ingresos generó en aquel momento para Warner Brothers
Studio. En su historial de producción figuraban éxitos tales como RAIN
MAN y EL COLOR PÚRPURA. Sin embargo, los auténticos agentes de
Hollywood sabían que Guber y Peters no eran creadores de películas
en la práctica. Por ejemplo, cuando Stephen Spielberg hizo EL COLOR
PÚRPURA, introdujo una disposición en su contrato que explícitamente
les prohibía estar en el rodaje. Los observadores afirman que es posible
que Guber y Peters hayan dado la impresión de que eran una pareja
impresionante, pero que su mayor talento realmente consistía en la
promoción, en especial la auto - promoción. Carecían de credenciales o
experiencia que los convirtieran en personas cualificadas para
encargase de dirigir un estudio importante.
168
Guber y Peters eran famosos por su agresividad. Los observadores de

Hollywood los describían de forma bastante cruel como personas apro-
vechadas que se apropiaban de material, crédito y dinero, dejando una
estela de víctimas aturdidas tras de sí. Era un estilo de gestión que no
cabía esperar que entendiesen los directivos de Sony, procedentes de
la tradición japonesa de trabajo en equipo y compromisos a largo plazo
con sus empresas, pero que pronto descubrieron a las malas. No
obstante, los directivos de Sony no podían haberlo sabido en aquel
momento, ya que no conocían la historia de Hollywood ni de las
personas en cuestión.
No había duda de que las personas que pertenecían al entorno de Ho-

llywood se quedaron sorprendidas con la contratación de Guber y
Peters por parte de Sony, pero quizá quedaron aún más asombradas
por la cantidad que Sony había accedido a pagar por los servicios de
dos directivos de estudio aficionados. Además de comprar por 200
millones de dólares, aproximadamente un 40 % más de su valor de
mercado, la empresa de producción de Guber y Peters, que estaba
generando pérdidas, Sony ofreció a los dos un generoso paquete
retributivo que incluía un salario anual para cada uno de 2,75 millones
de dólares (sin incluir las elevadas bonificaciones anuales), un fondo de
bonificaciones de 50 millones de dólares, y una participación en
cualquier incremento del valor del estudio a lo largo de los cinco años
siguientes.
EJERCICIO DE EQUILIBRIO: CONTRATAR LOCALMENTE

PERO COMUNICARSE CON FRECUENCIA
Es importante contratar a personas que tengan un exhaustivo conocimiento de los

mercados nuevos en los cuales se está introduciendo la empresa. No obstante, hay
que llevar a cabo un delicado ejercicio de equilibrio entre la concesión de
autonomía a esos directivos expertos para el desarrollo de la nueva actividad y el
mantenimiento de algún tipo de control sobre sus decisiones. Lo esencial para
conseguir ese equilibrio es la comunicación. Mantenga siempre abiertas las líneas
de comunicación entre la sede central y las nuevas unidades de negocio, y no
tenga miedo de pedir a los directivos que le expliquen los nuevos mercados y las
estrategias que piensan emprender. Al fin y al cabo, se trata de su empresa.
169
En cuanto se secó la tinta del acuerdo, Warner interpuso contra Sony

una demanda por miles de millones de dólares. Guber y Peters
acababan de firmar un generoso contrato con ese estudio antes de
llegar al acuerdo de irse a Columbia TriStar Pictures, pero Sony no
había revisado el acuerdo cuando renegoció con ellos. Sony sabía
desde el principio que Peters y Guber estaban bajo contrato con
Warner y había presionado para obtener una respuesta definitiva
respecto a si iban a quedar liberados. En aquel momento Peters y
Guber afirmaron que tenían un acuerdo verbal existente desde hacía
mucho tiempo según el cual los directivos de Warner los liberarían de
su acuerdo de cinco años. Tal vez fue el modo en que se llevó el asunto
del anuncio -Steve Ross, jefe de Warner Bros., se enteró por terceros
de que Peters y Guber estaban planeando una ruptura para irse a
Sony- lo que exacerbó la cuestión y dio lugar directamente al desafío
legal de Warner materializado en la demanda de Sony por Guber y
Peters.
Obligada a llegar a un arreglo extrajudicial valorado en 800 millones de

dólares, Sony descubrió repentinamente que los gastos de contratar a
Guber y Peters se habían disparado de forma espectacular. Muchos
miembros de la industria cinematográfica pensaron que la pesadilla de
Sony no había hecho más que comenzar. Durante cinco años los
directivos de Sony en Tokio y Nueva York se mantuvieron firmes
mientras el estudio perdía miles de millones de dólares y se convertía
en el símbolo del peor tipo de excesos en un sector que no era
conocido precisamente por su moderación. Desde 1989 hasta finales
de 1994, durante el mandato de Guber y Peters en el estudio de
Hollywood de Sony, la empresa únicamente consiguió fracasos de
taquilla, pródigas renovaciones y extravagantes fiestas, todo lo cual
ofreció a los observadores externos motivos para señalar con el dedo y
sonreír afectadamente por el fracaso de Sony que más publicidad ha
recibido. Cuando finalmente Sony decidió intervenir para poner orden
en medio del caos, tuvo que desembolsar otra exorbitante cantidad de
dinero para despedir a Guber y Peters, que abandonaron el estudio sin
haber logrado un solo éxito y dejando muy pocas películas en rodaje.
El toque de atención que despertó a Sony se produjo a finales de 1993.

Morita, el presidente de setenta y dos años de edad y organizador de
170
las adquisiciones llevadas a cabo en el sector del entretenimiento por

Sony, estaba jugando al tenis un martes por la mañana a finales de
noviembre cuando se quejó de que se sentía mareado. Se fue a casa y
posteriormente, al no sentirse mejor, acudió en ambulancia al Tokyo
Medical and Dental University Hospital. Resultó que había tenido un
ataque al corazón, un ataque del cual nunca llegaría a recuperarse
completamente.
La enfermedad de Morita centró inmediatamente la atención en las

cuestiones relativas al futuro de Sony. Después de cuatro años, todavía
no se había materializado ninguna sinergia tangible derivada de la
costosa adquisición de Columbia Pictures. A pesar de que el máximo
responsable de Sony en Estados Unidos, Schulhof, se había esforzado
por generar sinergias, celebrando "reuniones de oportunidades" en las
que participaban diversas divisiones de hardware y software, la sinergia
de Sony todavía tenía más de esperanza que de realidad. Durante el
mandato de Guber y Peters, Sony Pictures no llegó en ningún momento
a generar un verdadero éxito. Tampoco Columbia Pictures se
enorgullecía de tener alguna película destacable para las inminentes
vacaciones de Navidad cuando finalmente se pidió a Guber que
dimitiese en 1994. En aquel momento, TriStar, la división hermana,
llevaba casi un año sin producir una película.
En noviembre de 1994 Sony asombró a Hollywood y a Wall Street al

anunciar que se iba a imputar una pérdida de 3.200 millones de dólares
en el segundo trimestre derivada de sus fracasos en Hollywood. La
cancelación del pasivo -que básicamente era una depuración del
balance que incluía la imputación de una pérdida de 2.700 millones de
dólares por el estudio y de una pérdida de explotación adicional por
valor de 510 millones de dólares por la "liquidación de demandas
pendientes y reclamaciones contractuales"- fue una de las mayores
pérdidas de la historia empresarial japonesa. Fue también una de las
peores derrotas jamás soportadas por un inversionista extranjero en
una empresa estadounidense. Tras fingir públicamente que estaba
satisfecha durante media década, Sony al final estaba reconociendo
que su incursión en Hollywood había sido un desastre.
No obstante, la empresa no pensaba abandonar.
171
CONVICCIÓN: PARTE DE LA FÓRMULA DE ÉXITO
Algunos han afirmado que el motivo de que Sony se aferrase durante

tanto tiempo a Columbia Pictures fue que no consiguió encontrar un
comprador para un estudio que perdía incesantemente dinero y no
tenía películas de éxito a la vista. Se podría haber disculpado a los
críticos por atacar a Sony por firmar algo que no entendía. Aunque la
adquisición de Columbia TriStar Pictures resultó ser un gran bache en
el camino hacia la diversificación de Sony, el hecho de que haya
permanecido tenazmente al lado de la unidad de negocio durante sus
momentos difíciles hace que la adquisición sea un caso práctico
adecuado para ilustrar aspectos de la cultura organizativa de Sony, de
su espíritu de "no darse nunca por vencido", y de su ambición por llegar
a ser algo más que un gigante de la electrónica de consumo. En el año
2002 como mínimo da la impresión de que después de todo la historia
puede tener un final de cuento de hadas.
Inmediatamente después de la era Guber / Peters, Sony Pictures Enter-

tainment no tuvo demasiados motivos para la satisfacción. El progama
navideño de Sony para 1996 comenzó de forma decepcionante en
noviembre con EL AMOR TIENE DOS CARAS. Se habían depositado
grandes esperanzas en esta película de Barbra Streisand, que durante
los pases previos al estreno había obtenido mejor puntuación que ALGO
PARA RECORDAR. Sin embargo, los críticos pusieron como un trapo a
Barbra y su narcisismo y al confuso mensaje de la película. Ella pasaba
toda la película iluminada por una luz que difuminaba sus arrugas
escondida bajo un favorecedor maquillaje, todo ello mientras transmitía
el mensaje de que el aspecto no es importante.
No obstante, Sony finalmente encontró los directivos estadounidenses

que necesitaba para dirigir un estudio con profesionalidad, eficacia y
éxito. El máximo cargo de Columbia Pictures recayó en el presidente de
United Artits, John Calley, un veterano del sector del entretenimiento
que tenía 66 años. Calley, antiguo directivo de Warner, había decidido
en 1980 que quería dejar la industria del entretenimiento, rechazando
un contrato para diecisiete años de 21 millones de dólares. Cansado de
estar "definido por mi lista de teléfonos", Calley se retiró a Fishers
Island en Nueva York, y se mantuvo alejado del negocio cinematográ-
172
fico hasta 1989, en que se asoció con Mike Nichols produciendo los
estrenos de Sony POSTALES DESDE EL FILO y LO QUE QUEDA DEL DÍA. En
1993, fue contratado para revitalizar el inactivo sello United Artists, de
Metro Goldwyn Mayer. Allí disfrutó de grandes éxitos, como por ejemplo
GOL- DENEYE y UNA JAULA DE GRILLOS, aunque también sufrió algunos
reveses entre los cuales cabe citar W ILD BILL y TANK GIRL.
Cuando regresó a Hollywood, Calley había dicho de manera explícita

que pensaba quedarse sólo unos cuantos años. Habida cuenta de esos
comentarios y del alcance de los problemas financieros del estudio ci-
nematográfico de Sony, muchos directivos y analistas se sorprendieron
de que aceptase el trabajo en Sony. Muchos extrajeron
precipitadamente la conclusión de que lo habían contratado para poner
orden en el estudio y prepararlo para la venta. Al fin y al cabo, Calley
había ayudado a mejorar los beneficios de MGM/UA, que acababa de
salir a subasta. Sin embargo, el entonces presidente, Nobuyuki Idei,
rápidamente repitió el argumento empresarial de que Sony no tenía
intención de vender, sino que iba a intentar que el estudio cotizase en
bolsa en el plazo de unos cuantos años.
Internamente la contratación de Calley fue bien recibida. Era un hombre

respetado y sofisticado cuya presencia como máximo directivo
ayudaría, como mínimo, a restaurar la empañada reputación de Sony.
UN NUEVO COMIENZO6
Con Calley Sony estaba determinada a conseguir la combinación di-

rectiva adecuada. En lugar de adoptar el enfoque no intervencionista
que había adoptado con Peters y Guber, la sede central de Sony rees-
tructuró la cadena de mando en Sony Pictures Entertainment. Calley
dependía jerárquicamente de Idei, lo que estrechaba la conexión entre
Tokio y Hollywood. Además, por primera vez, se incorporó un japonés
al equipo combinado de gestión del estudio. Idei incorporó al directivo
de electrónica Masayuki Nozoe para que sirviese de enlace entre el
estudio y la sede central de Tokio. La antigua época del 'laissez-faire'
parecía haber terminado. «Este equipo representa la nueva visión y el
nuevo rumbo que debe seguir el estudio», decía Idei en aquella época.
En el solar Culver City de Sony Pictures Entertainment estaban exul-
173
tantes con la noticia de la designación de Calley Una cesta de flores

regalo de un empleado, dio la bienvenida a Calley cuando llegó en su
primer día de trabajo a la Sala Louis B. Mayer del Thalberg Building.
"Ayúdanos, Obi-Wan Kenobi", decía la tarjeta; "Eres nuestra única
esperanza".
Para la temporada de Navidad de 1996 parecía que había cierta espe-

ranza. JERRY MAGUIRE logró una asombrosa taquilla el fin de semana
del estreno, de 17 millones de dólares en diciembre, y rápidamente se
convirtió en la historia de éxito de la
temporada, contando con la
«La adquisición no era
aceptación tanto del público como de
meramente un activo que había
la crítica. Sería la única película de un
que retener. El propósito era
estudio importante que fue nominada lograr que se integrase como una
al año siguiente en la categoría de parte de la familia Sony».
mejor película. (Todas las demás
películas nominadas, SHINE, EL Directivo de Sony
PACIENTE INGLÉS, FARGO, Y SECRETOS
Y MENTIRAS, pertenecían a produc-
toras independientes.) En total JERRY MAGUIRE recibió cinco nomina-
ciones en categorías importantes, entre las cuales cabe mencionar la
nominación a mejor actor de Tom Cruise y la de Cuba Gooding, Jr. a
mejor actor de reparto. (Sólo ganó Gooding Jr.). Incluso con el éxito de
JERRY MAGUIRE, el estudio terminó ese año en el quinto puesto entre
los estudios importantes, con una cuota de mercado de sólo el 10,4 %.
Quedó claro para todos que el estudio y su nuevo líder, Calley, tenían
ante sí grandes retos.
Sin embargo, las palabras "no abandonar nunca" no pudieron ser más
exactas a la hora de definir la actitud con que Sony abordó la
adquisición cinematográfica. Tal y como lo describía un directivo de
Sony Pictures, «la adquisición no era meramente un activo que había
que retener. El propósito era lograr que se integrase como una parte de
la familia Sony». En respuesta a un controvertido libro, HIT AND RUN:
HOW JON PETERS AND PETER GUBER TOOK SONY FOR A RIDE IN
HOLLYWOOD, la historia desde dentro de la adquisición de Columbia
Pictures por parte de Sony, el entonces presidente, Norio Ohga, dijo lo
siguiente: «Nunca abandonaremos ni nos desharemos de Sony
174
Pictures. Aunque muchas personas afirman que la gestión del sector

del software es muy difícil, si no es capaz de gestionarlo
adecuadamente creo que ninguna empresa será capaz de sobrevivir en
el siglo xxi».
UNA MÁQUINA MÁS OPTIMIZADA Y DINÁMICA
Una vez que logró dejar atrás los días de gastos extravagantes y contó
con un nuevo equipo de gestión, Sony Pictures Entertainment se libró
de algunas de sus antiguas políticas sobre repartos de las películas y
probó un rumbo diferente para conseguir nueva participación de
mercado y demostrar su poderío en la escena de Hollywood. Era
evidente para todo el mundo que los éxitos habían sido poco frecuentes
desde que Sony había adquirido el estudio en 1989, y que eso era lo
primero que había que resolver. Cuando Calley asumió el cargo,
incorporó con él a un equipo de veteranos de Hollywood, personas que
tenían una trayectoria contrastada en el sector cinematográfico. En
primer lugar, ascendió a un puesto de alta dirección a Garreth Wigan,
un directivo que llevaba mucho tiempo infravalorado. Contrató también
a la antigua empleada de Sony, Amy Pascal, la reputada presidenta de
la recién desaparecida Turner Pictures, para que ocupase el cargo de
presidenta de Columbia Pictures. Con un equipo experto y de
confianza, Calley ya estaba listo para afrontar los retos de la dirección
de un estudio que llevaba mucho tiempo desatendido.
Calley tenía tres prioridades: reducir los costes, elaborar una mejor
cartera de potenciales éxitos cinematográficos y establecer mayores
conexiones con Sony.
Mantener reducidos los costes
En el año 2000, tras sufrir dos años consecutivos de pérdidas, Sony

cambió su política de no compartir los costes con otros estudios en el
rodaje de sus películas. La justificación anterior había sido mantener el
control total de la película y aprovechar al máximo cualquier tecnología
que se pudiese desarrollar para sacarle provecho. Se acabó. Para
empezar, Sony adquirió la mitad de los derechos del éxito de Universal
Studio ERIN BROCKOVICH y también una participación al cincuenta por
ciento en la película sobre rock de los años 70 CASI FAMOSOS de
175
Dreamworks SKG, que fue un éxito de crítica pero obtuvo una discreta
taquilla. También adquirió una participación al 50 % en la película El
sexto día, de Schwarzenegger.
La nueva actitud de Sony hacia la puesta en común de los costes fue

sólo una parte de la reconversión financiera que se inició a finales de la
década de 1990, tras la llegada al poder de Calley. Desde entonces
Sony ha eliminado su nueva unidad de películas familiares, ha
fusionado su sello cinematográfico TriStar con Columbia y ha puesto fin
a diversos acuerdos caros con productores. Por otra parte, en una
reciente situación de bloqueo con el director Michael Mann, se negó a
hacer la película sobre boxeo de Will Smith, ALI, hasta que el director
recortó los costes y accedió a colaborar en la cobertura de las posibles
desviaciones de su presupuesto de 106 millones de dólares. Además,
ha compartido costes de producción con Initial Entertainment Group, de
Alemania.
No obstante, el cambio más espectacular de Sony fue el acuerdo gene-

ral de seis años de duración con el antiguo presidente de Walt Disney
Studios, Joe Roth. En virtud de este acuerdo, Sony paga la mitad de los
costes de hasta ocho películas al año, cediendo en la práctica a Roth el
control de una tercera parte de las películas que estrena.
Indudablemente, esto resultará bastante costoso, dada la trayectoria de
Roth de trabajar con grandes estrellas como Julia Roberts y Bruce
Willis.
Dejando a un lado los potenciales ahorros de costes, ¿por qué motivo

una organización como Sony, que protege celosamente sus activos,
renuncia a una parte tan considerable del control? Según Calley, de
esta forma el estudio tiene más tiempo para centrar su atención en las
15 películas más o menos que no están siendo realizadas por personas
ajenas al sector. Idei lo expresa de manera más sencilla: «Hacemos
demasiadas películas».
Como parte de un proyecto global de reducción de costes, Sony Pictu-

res Entertainment ha recortado un total de 150 millones de dólares de
los gastos generales, especialmente reduciendo la producción para las
cadenas de televisión. A diferencia de lo que sucedía en el pasado, la
176
televisión ya no es una propuesta rentable, salvo que se trate de

programas sindicados por las grandes cadenas. «Nos hemos dado
cuenta de que la cuota de mercado para la televisión por cable y las
cadenas de televisión ha cambiado», afirma un directivo de Sony
Pictures Entertainment. (A Sony se le ha prohibido adquirir una cadena
de televisión por cable porque es una empresa de capital extranjero.)
La televisión por cable está acaparando en la actualidad mucha más
atención que antes, y los beneficios que se obtienen con la creación de
programas de cadena están disminuyendo, a menos, claro, que el
programa esté sindicado. Bajo la bandera de Sony Pictures
Entertainment se han producido programas de televisión como por
ejemplo MAD ABOUT YOU, SEINFELD y THE KING OF QUEENS.
El fin de semana del estreno de SPIDER-MAN en el verano de 2002, se

recaudaron más de 114 millones de dólares en venta de entradas en
Estados Unidos; más aún que los ingresos totales de 90,3 millones de
dólares que se habían obtenido en el primer fin de semana de HARRY
POTTERY LA PIEDRA FILOSOFAL el año anterior. La transformación de
Sony subraya la naturaleza voluble de Hollywood: los estudios pueden
estar un año en lo más alto y al año siguiente estar bajo tierra. Sony ha
tenido unos cuantos éxitos a lo largo de los años, pero nada parecido a
éste. Aunque ha de demostrar que tiene poder de permanencia en
taquilla, su éxito repentino ha hecho que el estudio consiga un nuevo
caché en Japón: Sony afirma que sus activos de Hollywood en la
actualidad están valorados como mínimo en 14.000 millones de
dólares.
Mejor cartera de películas
Para Calley y su equipo se trataba de un éxito que se había hecho

esperar demasiado tiempo, después de haber tenido problemas para
continuar con proyectos dejados atrás por la anterior directiva y para
formular una nueva estrategia. Hicieron falta varios años para
conseguirlo, pero pronto todos los rumores relativos al estudio
versaban sobre una cartera de películas con claras posibilidades de
éxito para el verano de 2002. «Todo consiste en organizar una
cartera», decía Amy Pascal, defendiendo el tiempo que había hecho
falta para reconvertir la situación. Los acuerdos para SPIDER-MAN y la
177
secuela de HOMBRES DE NEGRO fueron más difíciles de organizar que

las propias películas, añadía. El lanzamiento de una cartera de éxitos
de taquilla había enviado un claro mensaje a Hollywood, y a Wall
Street, indicando que Sony Pictures estaba decidida a ser una
superviviente. No obstante, también había sido una jugada cara que
había costado casi 600 millones de dólares sólo en producción de
películas. Eso es lo que algunos estudios, incluido Sony, gastan en un
año.
¿Qué ha hecho Sony de manera diferente con su cartera de películas?

Por una parte, el reparto es más variado. Hay más series de películas
y vínculos más estrechos con los actores. Esta nueva estrategia
comenzó a ponerse en práctica a finales de la década de 1990, unos
años después de que llegase el nuevo equipo directivo de Calley. La
creación de series de películas significa tener éxito con secuelas tales
como HOMBRES DE NEGRO II, STUART LITTLE 2 y ahora las secuelas de
SPIDER-MAN y LOS ÁNGELES DE CHARLIE.
Estas secuelas, basadas en películas de éxito, garantizan al estudio por

lo menos unos cuantos éxitos al año que aportaran los ingresos que
tanta falta hacen. Para asegurarse el talento para las series de
películas, en el año 2000 Sony selló acuerdos para varias producciones
con grandes estrellas como Drew Barrymore, Adam Sandler, Jennifer
Lopez y Will Smith. La empresa Happy Madison Production Company,
que pertenece a Adam Sandler, tiene sus oficinas ubicadas en el
estudio que Sony Pie- tures Entertainment tiene en Culver City.
Por otra parte, la cartera de películas también pretende atraer a un pú-

blico demográficamente más amplio. «Yo quería comprar cosas que me
gustasen, pero además tenían que superar la "prueba del viernes por la
noche"», decía Pascal, la directiva encargada de seleccionar las pelícu-
las para Sony. «Eso significa que [aunque] uno haya tenido una
semana espantosa, tenga que pagar a una canguro o tenga que coger
un autobús, va a ir a ver esa película. Antes, elegía las que me
gustaban, pero no tenía esa sensación de urgencia».
178
Buscar sinergias
Cuando se estrenó en 2002 el éxito de taquilla del verano de Sony,

SPIDER-MAN, Sony Ericsson rápidamente se asoció con el proveedor
estadounidense de telefonía inalámbrica, Cingular, para comercializar
un teléfono Sony Ericsson con el rostro de Spiderman. Con los colores
azul y rojo y la imagen de Spiderman en la carátula, el teléfono Sony
Ericsson T61z debutó en Estados Unidos y se convirtió en el primer
proyecto de marketing de colaboración entre Sony Ericsson y Sony
Pictures en ese país. Como comentó durante el lanzamiento Bo Larson,
vicepresidente organizativo y director general de Sony Ericsson
Norteamérica, el programa de SPIDER-MAN permite aprovechar la
solidez de Sony en el campo del entretenimiento en otros productos
complementarios de la marca Sony.
SONY DIGITAL ENTERTAINMENT 7
De todas las empresas de Sony, Sony Digital Entertainment, una filial de Sony
Pictures Entertainment, es probablemente la unidad con mayores sinergias del
grupo. Su actividad consiste en que las diferentes partes de Sony trabajen juntas.
Dentro de Sony Digital Entertainment está Imageworks, que se encarga de la
animación digital de personajes y del desarrollo de juegos para consolas. El
pasado año 2002 la unidad colaboró con el Ejército de Estados Unidos para
aplicar la tecnología de Hollywood a la creación de juegos de simulación de
combate. No obstante, últimamente los juegos desarrollados han sido pensados
para PlayStation, que no se encarga del desarrollo de muchos juegos por sí
misma. Sony Online Entertainment desarrolla juegos online, como por ejemplo
Everquest, uno de los juegos más populares de Estados Unidos. También
colabora con Sony Pictures Entertainment para desarrollar ampliaciones online
de programas y concursos populares de televisión como por ejemplo Jeopardy y
La ruleta de la fortuna. Sony Digital Entertainment Digital Networks desarrolla
software como por ejemplo Soapcity y Screenblast. Screenblast permite a los
usuarios producir su propias obras musicales, de vídeo y de animación. El soft-
ware se puede conectar con las cámaras digitales de Sony y también con las de
otras empresas. «Como empresa es natural que deseemos atender todas las
necesidades de la empresa, pero entendemos que los consumidores compran
componentes diferentes», afirma un directivo de Sony Digital Entertainment.
179
«Sería fantástico que todos los consumidores tuviesen todos los productos y
todos los aparatos de Sony. Sin embargo, no es un planteamiento realista».
Tal vez la unidad de creación de sinergias más importante de Sony Digital

Pictures Entertainment sea su Grupo de Plataforma Avanzada, que está
conectado con los equipos de investigación y desarrollo de Sony en Tokio y San
José para detectar qué tecnología va a aparecer y poder lograr que la empresa
desarrolle servicios que complementen los productos. Por ejemplo, Movielink,
una empresa conjunta compuesta por cinco estudios cinematográficos para
permitir que las personas vean películas online, está coordinada con Sony
Electronics para que los consumidores que tengan ordenadores, teléfonos mó-
viles, televisiones conectadas a Internet y Cliés de Sony dispongan de sistemas
compatibles para descargar las películas del software de Movielink.
Se trata de la nueva era de sinergias de Sony, y el verdadero motivo

por el cual compró en un primer momento Columbia Pictures. Como se
ha indicado anteriormente, la idea en el momento de la adquisición era
que Columbia Pictures, con sus películas, programas de televisión y
biblioteca de cintas de video (y ahora DVDs), complementaría los
puntos fuertes existentes de Sony en el campo de la electrónica, como
por ejemplo el ordenador VAIO y el sistema de sala de televisión Vega,
y haría que el conjunto completo de Sony fuese un lote más intere-
sante. Hasta hace poco no había estado demasiado claro de qué forma
exactamente las películas de Sony habían añadido valor a la marca
Sony. Sus películas seguían utilizando el icono de Columbia Pictures, la
mujer vestida con una toga y portando una antorcha en alto. Los
ordenadores, teléfonos móviles y demás aparatos electrónicos que
aparecían en las películas no eran necesariamente productos de Sony.
Las sinergias que Morita había imaginado que tendrían lugar todavía no
se habían materializado.
En realidad, la obtención de las sinergias más superficiales dentro del

grupo Sony no tenía que resultar difícil, como se ha comentado en el
capítulo anterior. La manera más sencilla es la colocación de productos,
es decir, la utilización de productos de Sony en las películas de Sony.
Los altos cargos de Sony Pictures Entertainment admiten que hasta el
año pasado aproximadamente no había una política vigente o una
180
coordinación dentro del grupo Sony para garantizar que se utilizasen

productos de Sony en las películas y los programas de televisión de
Sony. Ahora los teléfonos Sony Ericsson ofrecerán entre sus tonos
bandas sonoras de películas de Sony como SPIDER-MAN y HOMBRES DE
NEGRO II, y en los salvapantallas de los teléfonos también aparecerán
personajes de Sony Pictures.
En el pasado ha habido intentos de crear sinergias entre distintas uni-

dades de negocio de Sony, aunque esos intentos no han conseguido
ser un triunfo resonante. Una de las primeras sinergias que descubrió
Sony Pictures Entertainment fue con Sony Music Entertainment Inc.
Michael Schulhof, cuando era consejero delegado de Sony Corporation
of America, trató de acercar estas dos unidades de negocio, en
ocasiones a costa de crearse enemigos. Por lo que respecta a Sony
Pictures, insistía en que las bandas sonoras de las películas debían ser
realizadas por artistas que grababan con Sony Music. Por lo que
respecta a la empresa musical, exigía que los artistas utilizasen cortes
de películas de Sony en la medida en que fuera posible. Aunque las
personas se molestaban por su interferencia, Schulhof afirmaba que
tenía que producirse la colaboración. En su esfuerzo por imponer la
colaboración concibió realmente unos cuantos éxitos. Un ejemplo fue la
primera película importante de Will Smith, DOS POLICÍAS REBELDES, una
película de acción con un presupuesto de 16 millones de dólares
producida por Don Simpson y Jerry Bruckheimer, que fue uno de los
mayores éxitos de Columbia en 1995. Schulhof obligó con mano dura a
Sony Music a utilizar secuencias de acción de la película en el vídeo
musical para la promoción de la banda sonora, y el vídeo resultante fue
un éxito en sí mismo.
PELÍCULAS ONLINE8
En un intento por evitar los problemas relacionados con los derechos de autor
digitales que asolan el sector de la música, los estudios cinematográficos están
tratando de adelantarse al ataque de la descarga de películas mediante la
introducción de sus propios proyectos de películas online con la esperanza de
convencer a los consumidores para que paguen por algo antes de que puedan
obtenerlo gratuitamente de manera ilegal.
181
Tradicionalmente, el sector del entretenimiento ha luchado contra este tipo de

nuevos aparatos, con el argumento de que suponían una amenaza para los
derechos de autor, antes de aceptarlos a regañadientes. Ahora el sector está
lanzando una nueva oleada de innovaciones -tecnología de derechos digitales,
servicios de Internet de pago y un método estandarizado de transmitir las
señales digitales entre las plataformas- con el fin de preparar el camino para la
invasión prevista de vídeos y películas online. No hay duda de que la reducción
de los beneficios por las ventas de álbumes del sector de la música y la
proliferación de los sitios ilegales en los que se comparte música de forma
gratuita han supuesto una llamada de atención para que los estudios
cinematográficos adopten medidas antes de que sea demasiado tarde.
Mientras Walt Disney Co., Sony Pictures Entertainment y varios estudios más
unen sus fuerzas y se preparan para lanzar este año servicios cinematográficos
online, está teniendo lugar un tira y afloja entre los defensores de la nueva
tecnología diseñada para conceder a los consumidores un acceso sin
precedentes a las películas y la música, y la nueva tecnología de la industria del
entretenimiento que pretende imponer restricciones respecto al modo en que los
consumidores utilizan los productos. No obstante, el mercado de los servicios de
vídeo online de pago no está ni mucho menos claro. Una buena parte de los
consumidores se ha acostumbrado a conseguir películas y música de forma
gratuita en Morpheus y en la antigua Napster. Por otra parte, el Departamento
de Justicia está investigando las alianzas de los estudios por si pudieran suponer
infracciones de la normativa de defensa de la competencia.
El mayor obstáculo potencial para el éxito de un proyecto de vídeo online

consiste en saber si se puede ganar dinero. Una fuente de ingresos, aunque
básicamente sirve de póliza de seguros para evitar el deterioro de los resultados
financieros como consecuencia de servicios similares al ofrecido por Napster, es
la concesión de licencias del contenido. Si bien no pueden eliminar
completamente la piratería, los estudios están trabajando con determinación
para reforzar lo que consideran que son deficiencias de la legislación sobre
derechos de autor para evitar la pérdida de millones de dólares provocada por
las copias no autorizadas.
Empresas de software como Microsoft y algunos despachos jurídicos están

ofreciendo ya sistemas de gestión de los derechos digitales que establecen las
normas y parámetros respecto al modo en el que se pueden obtener licencias y
utilizar los contenidos en los medios digitales. Los servicios proporcionan
182
encriptación y medidas de seguridad, así como también capacidades de rastreo

que ayudan a las empresas de medios a proteger sus activos digitales. No
obstante, los gigantes de los medios desean ir aún más allá para establecer unos
estándares aplicables a todo el sector respecto al modo en que se pueden y no se
pueden utilizar sus contenidos. Dado que no existe uel na hoja de ruta que se
pueda seguir en este territorio básicamente desconocido del vídeo online, los
estudios están reinventando el modelo de negocio. Sus planes están llenos de
posibilidades y de incertidumbres. Todas las hipótesis acerca del modo en que se
va a ofrecer el entretenimiento, la manera en que funciona Internet y la forma en
que se puede ganar dinero están a disposición de todo el mundo.
No obstante, cuando Disney y News Corp. se preparan para introducir Mo-

vies.com y Sony, Metro-Goldwyn-Mayer, Paramount Pictures, Universal Studios
y Warner Bros, presentan Movielink, la pregunta sigue siendo la siguiente:
¿Estos proyectos de películas online de pago tendrán el atractivo suficiente para
convencer a los usuarios de que abandonen los servicios gratuitos ilegales?
No obstante, también hubo momentos en los cuales los esfuerzos por

obtener sinergias a gran escala no estuvieron a la altura de lo
esperado. Un ejemplo fue el intrincado acuerdo con Michael Jackson.
La empresa conjunta incluía seis nuevos álbumes de Jackson, el propio
sello de Jackson Nation Records, películas, programas de televisión y
cortometrajes, y estaba previsto que generase unos ingresos de 1.000
millones de dólares. Jon Peters había conseguido inicialmente la firma
de Jackson, pero dos meses después Peters se fue, y la superestrella
sólo trataba con Schulhof en persona. Al poco tiempo los empleados de
Sony Music empezaron a apodar a Schulhof en tono de burla como "el
director de proyecto de Michael". Durante el verano de 1991 se lanzó
un nuevo álbum de Jackson, DANGEROUS, en el sello Epic de Sony y, si
se compara con los resultados anteriores de Jackson, sólo logró un
modesto éxito con unas ventas de nueve millones de ejemplares en
todo el mundo. El sello discográfico privado de Jackson, MJJ Music,
encontró un hogar en Sony; tambián se produjo un cortometraje,
basado en Dangerous, que se proyectó durante un breve período de
tiempo en las salas cinematográficas. La primera película de duración
normal para Columbia Pictures, «un musical de acción basado en una
idea original de Jackson«, fue abandonado en medio de un proceso de
183
desarrollo que había entrañado múltiples modificaciones del guión y

que había costado varios millones de dólares.
Aun así, la unión entre hardware y software, música y películas, es más

intuitiva que la creación de sinergias intersectoriales. En muchos
sentidos, y como queda de manifiesto con el ejemplo de Will Smith y la
película DOS POLICÍAS REBELDES, es perfectamente lógico utilizar artistas
de Sony para cantar en las bandas sonoras de películas de Sony. No
obstante, cuando la sinergia supera los límites del sector, se vuelve
más esquiva y hay menos probabilidades de tener éxito.
La promoción de SPIDER-MAN de Sony Ericsson fue probablemente el

primer ejemplo de éxito en los intentos de Sony para combinar
hardware y software, aunque no está claro en qué medida ayudó el
personaje de Spider-Man a las ventas de teléfonos de Sony-Ericsson.
Un primer experimento relacionado con la película de Spielberg HOOK
cosechó unos resultados aún menos claros. Inicialmente estaba
previsto que la película se estrenase en Navidad de 1991. La idea de
Schulhof consistía en crear una serie de promociones y premios
pensados para aumentar el interés por la película y su rentabilidad. En
Sony Electronic Publishing los ingenieros desarrollaron un videojuego
que estaría listo antes del estreno de la película; además, la empresa
de electrónica ofrecería modelos de Walkman que se entregarían al
público que acudiese a las salas por medio de sorteos. Por primera vez,
declaraba Schulhof ampliamente, el estreno de una película de
Hollywood estaba siendo diseñado para que generase una completa
variedad de posibilidades de sinergia. Al final, a Spielberg le preocupó
que todo el comercialismo ligado a la película pudiese comprometer las
oportunidades de que fuera reconocida como un éxito creativo, y se
redujo el alcance de la campaña.
En la actualidad, Sony ha creado un comité de estrategia de marketing

compuesto por directivos de esa especialidad de todo el grupo Sony. El
comité se reúne tres o cuatro veces al año para comentar formas de
posible colaboración en estrategias exactamente de la misma forma
que Spider-Man y Sony Ericsson. El comité es todavía un concepto
nuevo, y aún tendrá que pasar tiempo para poder determinar qué
184
resultados a largo plazo consiguen las distintas unidades de Sony en

materia de sinergias.
No obstante, las divisiones de Clié y VAIO de Sony Electronics ya han

creado vínculos con Sony Pictures Entertainment para hacer posible
que los consumidores que posean estos aparatos de Sony puedan
descargar en exclusiva los avances
cinematográficos más recientes de esa «Todas las empresas se esfuerzan
compañía. En el caso de Clié, el por conseguir coherencia. Ahora
organizador móvil de bolsillo, eso es tarea suya seguir avanzando
significa que los consumidores pueden aprovechando sus grandes resul-
enterarse de las películas de Sony allá tados del pasado.»
donde se encuentren. Si un usuario de
Clié descarga el avance de una Joe Roth, Revolution Studios
película, lo ve y le gusta, es posible que
se lo cuente a sus amigos y que se
corra la voz. «Todas las empresas se esfuerzan por conseguir
coherencia», afirma Joe Roth, cuya empresa Revolution Studios está
produciendo con Sony XXX, y al cual se ha propuesto que sustituya a
Calley cuando éste se retire. «Ahora es tarea suya seguir avanzando
aprovechando sus grandes resultados del pasado».
 Conocer el negocio: Para cualquier organización empresarial resulta

estimulante entrar en nuevos campos de negocio, asumir nuevos retos, en
especial retos que uno cree que pueden complementar y reforzar las
actividades existentes. No obstante, lo primero es hacer los deberes y analizar
claramente de qué forma la nueva actividad va a resultar beneficiosa para la
situación vigente y de qué forma va a encajar en el resto de la empresa.
 Contratar con inteligencia: Al introducirse en actividades nuevas es muy fácil

tener la tentación de contratar a los mejores del mercado para que ayuden a
triunfar a la empresa. Cuando contrate, ha de tener en cuenta también qué tal
van a encajar los nuevos directivos con el resto del equipo existente. Contratar
a una persona que trabaje bien en equipo es tan importante como contratar a
una persona con la experiencia adecuada.
185
No tirar la toalla con facilidad: No es fácil poner en marcha una nueva activi-
dad, de modo que hay que tener paciencia. No se rinda fácilmente cuando se
encuentre con un obstáculo en su camino. Evalúe la situación. Identifique los
obstáculos y encuentre la manera de superarlos.
En caso de duda, volver a utilizar una fórmula de éxito: En ocasiones volver a

inventar la rueda, probar estrategias nuevas, puede resultar útil para recuperar
una actividad que tiene problemas. Sin embargo, cuando uno encuentra una
fórmula de éxito, ¿por qué no aferrarse a ella? Aprenda de sus éxitos; reutilice y
ajuste lo que le ha dado resultado en el pasado de modo que encaje en lo que
está haciendo en el presente.
Compartir recursos y encontrar intereses comunes: La combinación de unidades

de negocio de diferentes sectores no es necesariamente difícil. Muchas veces
existen coincidencias en materia de estrategia y de recursos. Encuentre intereses
comunes entre las unidades de negocio, y coincidencias de recursos. Son las
maneras más sencillas de conseguir sinergias.
NOTAS
1. Lee Smith y Darienne L. Dennis, "Sony Battles Back", Fortune, 15 de abril de

1985, p. 26.
2. Phillip McCarthy, "Film Studio Execs Seek The Grail of Sinergy", Sydney Mor-
ning Herald, 24 de junio de 1989, p. 41.
3. William K. Knoedelseder Jr., "CBS Confirms Talks With Sony Over Records
Unit", Los Angeles Times, 28 de octubre de 1987.
5. Nancy Griffin y Kim Masters, Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber
Took Sony for a Ride in Hollywood, Touchstone Books, 1996. Buena parte de la
historia sobre la adquisición de Columbia Pictures por parte de Sony está
extraída de este libro. Continúa siendo el relato más detallado y sincero de la
adquisición.
6. Nancy J. Perry, "Will Sony Make it in Hollywood?", Fortune, 9 de septiembre de
1991, p. 158.
7. www.sonypictures.com.
8. V. Dion Haynes, "VOD Pits Studios Against Consumers. Entertainment Industry
Tackles Digital Rights", Chicago Tribune, 11 de febrero de 2002.
186
CAPÍTULO 7
PRINCIPIOS BÁSICOS DE
MARKETING ¡PONLE MARCA!
El fundador Akio Morita quería que siempre que los consumidores

escogiesen un producto de Sony pudiesen exclamar: "¡Ah, es un
Sony!". Esa nítida distinción de los productos de Sony respecto de
los de otra marca se ha convertido en el sello distintivo la
compañía, y es uno de los motivos de que la marca disfrute de la
extensión mundial que tiene en la actualidad. ¿Cómo ha podido
lograrlo? La clave ha estado en el hecho de que no se ha limitado
a ser una innovadora tecnológica. Este capítulo expone la forma
en la que los creativos de marketing de Sony crearon una marca
para la empresa electrónica que se esfuerza incesantemente por
estimular la imaginación de los consumidores a lo largo y ancho
del mundo.
Cuando Sony creó su mascota robotizada con inteligencia artificial en

1999, la mera tarea de encontrar el nombre adecuado para el robot le
llevó tres meses. El equipo de desarrollo y los asesores de marca
externos trabajaron durante dos meses debatiendo la idea de lo que
debía representar esta mascota robotizada. ¿Era simplemente una
máquina? ¿Una pseudo mascota? ¿Un juguete? ¿Qué función debería
desempeñar en la vida del consumidor? Cuando el grupo decidió que el
robot debía comercializarse como un acompañante para los seres
humanos, los asesores de marca elaboraron una lista con 60 posibles
nombres que llevaban asociada la idea de compañía. Entre los nombres
más populares estaban AIBO y BOTNIK. Después de unas cuantas
semanas de debates, el equipo decidió que el más adecuado era AIBO,
que en japonés significa "asociación". Las dos primeras letras del
nombre también trasladaban la idea de la "inteligencia artificial" de la
mascota robotizada, y las dos últimas se adoptaban de la palabra
"robot". Tuvo que pasar otro mes, no obstante, antes de que AIBO, la
mascota robotizada, apareciese en el mercado. Después de decidir el
187
nombre de un producto, Sony realiza una investigación de índole

jurídica para asegurarse de que el nombre no está siendo utilizado en
ningún otro lugar del mundo. Al fin y al cabo, si no es el único, no es un
producto Sony.
El cuidado con el que Sony puso nombre a su mascota robotizada es

un claro ejemplo de la forma en la que la empresa desarrolla y defiende
su marca. El impulso y la voluntad de ser singularmente innovadora
también es aplicable a las estrategias de marketing de Sony, lo que ha
dado lugar a la creación de otros nombres de productos peculiarmente
acuñados, como el Tape-corder y el Walkman. La creación de los
nombres de los productos de Sony es objeto de una deliberación
exactamente igual de reflexiva que la que impulsa sus innovaciones y
las labores que realiza para ser pionera en el campo de la tecnología y,
en muchos sentidos, ha sido fruto de la necesidad.
Cuando Sony comenzó sus actividades a finales de la década de 1940

era una empresa sin nombre que estaba aprendiendo a desplegar sus
alas e intentando atacar las posiciones de conglomerados familiares
consolidados como Matsushita, Toshiba y similares. En su condición de
nueva empresa, Sony tenía que crear su propio hueco en el mercado
japonés. Al final de la II Guerra Mundial las viejas empresas
consolidadas volvían a las actividades fabriles que habían llevado a
cabo tradicionalmente, y disponían de la ventaja de unos nombres
reconocidos y bien asentados. En una sociedad en la que el conoci-
miento de las marcas y la fidelidad a las marcas era muy elevada, Sony
se enfrentaba a un formidable desafío en su esfuerzo por convencer a
los consumidores para que abandonasen sus marcas favoritas y
comprasen productos a una empresa que sólo tenía un puñado de
empleados.
Para potenciar la marca, Akio Morita y Masaru Ibuka creían que la

empresa tenía que acercarse todo lo que pudiese a los consumidores,
ya fuese en Japón o en el extranjero. Morita no tardó en darse cuenta
de que aunque Sony se enfrentaba a considerables dificultades a la
hora de crear una marca en su mercado de origen estaba en una
posición de igualdad respecto de los conglomerados japoneses a la
hora de vender al resto del mundo. Antes de la guerra prácticamente no
188
se conocía ningún producto de gran calidad de origen japonés. La

imagen de cualquier cosa que tuviese la etiqueta "MADE IN JAPAN " no
era especialmente envidiable. Los mercados extranjeros, en opinión de
Morita, serían el terreno en el que
Sony podría encontrar su hueco y desarrollar una marca conocida y que

posteriormente pudiese aprovechar en el mercado de origen japonés.
De la misma manera que Sony creía que parte de su estrategia de
globali- zación pasaba por el hecho de que la empresa crease
instalaciones de producción y oficinas en todos los lugares en los que
vendía productos de la marca, también creía que este principio era
aplicable al terreno del marketing y la comercialización real de los
productos. Mostrar a los consumidores cuál es tu identidad y qué es lo
que les puedes ofrecer era la clave para crear un nombre de marca
potente. Cuando Morita hablaba de las ventas como forma de
comunicación, lo decía en serio, en todos los sentidos posibles.
VENDER AL MUNDO
«Las ventas son una forma de comunicación. Para persuadir a los

clientes de que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos
que contar con nuestros propios canales de ventas.»
Akio Morita, fundador
En el sistema japonés tradicional de distribución de productos de con-

sumo, los fabricantes se mantenían a distancia del consumidor. Cual-
quier tipo de comunicación era imposible. Había mayoristas de primer,
segundo e incluso tercer nivel que intermediaban en el tráfico de los
productos antes de que éstos llegasen al minorista; un nivel tras otro de
intermediarios entre el fabricante y el usuario final del producto. En
cierta manera, este sistema de distribución atendía a una finalidad
social en Japón: generaba muchísimos puestos de trabajo, pero
también era costoso e ineficaz.
Con cada nivel de intermediación que participase en la distribución el

precio se elevaba, aun cuando algunos de estos intermediarios ni
siquiera llegasen a entrar en contacto material con los productos. Sony
189
se dio cuenta desde el principio de que no podía adoptar este sistema.

Morita creía que la marca de Sony era sagrada y que los terceros o
incluso los cuartos intermediarios que gestionasen y manipulasen sus
productos simplemente no apreciarían lo suficiente las largas horas de
investigación y diseño que se dedicaban al desarrollo de cada producto.
Para proteger realmente la reputación de su marca, Sony tenía que
establecer un vínculo directo con sus clientes, a fin de poder facilitarles
la formación suficiente sobre la forma de utilizar sus productos. Esto
significaba que la empresa tendría que organizar sus propios
establecimientos de venta y establecer sus propios sistemas de venta y
distribución para llevar los bienes al mercado. En algunos mercados de
consumo en los que Sony no tenía más alternativa que aceptar la
utilización de algún tipo de sistema de distribución a través de terceros
independientes, hacía operaciones con concesionarios, pero nunca
aceptaba que hubiese más de un intermediario. De esta forma, por lo
menos, estaba en condiciones de llegar a entablar contacto personal
con los concesionarios y ayudarles a comprender el valor de sus
productos y los usos a los que éstos se podían destinar. Lo que es más
importante, el hecho de disfrutar de control sobre las ventas y la
distribución ofrecía a la empresa la posibilidad de participar de manera
más directa en la protección del nombre de la marca.
En cualquier caso, no era sencillo establecer un sistema de distribución

independiente, en especial en el mercado estadounidense en el que
habitualmente los fabricantes se unían a los distribuidores para vender
los productos a los minoristas. Sony lo comprendió; por lo tanto, cuando
Morita planeó por primera vez la comercialización de la radio de
transistores en Estados Unidos en 1955, se dirigió a Nueva York para
encontrar un concesionario que compartiese la alta estima que Sony
tenía por la marca. Para su sorpresa, buena parte de los concesionarios
hicieron gala de un notable desinterés por la precisión del diseño redu-
cido de la radio que la convertía en un invento extraordinario. En Es-
tados Unidos, según le comentaban los concesionarios, todo el mundo
quería radios grandes. «Tenemos casas grandes, con mucho sitio. ¿A
quién le hacen falta estas cosas tan pequeñas?» Sin embargo, Morita
respondía: «Sí, las casas son grandes, lo suficientemente grandes, en
realidad, para que cada miembro de la familia disponga de su propia
habitación, en la que podrá conectar esta pequeña radio y escuchar el
190
programa que más le guste, sin molestar a ninguno de los otros miem-
bros de la familia».1
Muchos minoristas empezaron a comprender los argumentos de Morita,

pero también se mostraban preocupados por el hecho de que una
empresa desconocida, como era el caso de Sony, tal vez no fuese
capaz de atraer a la avalancha necesaria de consumidores interesados
para garantizar el éxito del producto. Una de las empresas que se
mostró especialmente interesada en distribuir la radio de transistores de
Sony fue Bulova Corp., un distribuidor establecido de relojes de pulsera
y de pared. El encargado de compras de Bulova quedó impresionado
por el tamaño de la radio y por su sofisticación, y se ofreció
inmediatamente a presentar un pedido de 100.000 unidades. En aquel
momento, era un pedido increíble para Sony, con un valor varias veces
superior al capital total de la empresa de electrónica.
Sin embargo, había una condición: las radios llevarían la marca de Bu-
lova, no la de Sony. La propuesta desconcertó a Morita. Tanto él como
Ibuka habían adoptado la firme determinación de no convertirse en
fabricante bajo sub- contrata de otras empresas. Querían forjar un
nombre para su empresa que se basase en la fortaleza de sus propios
productos. El encargado de compras de Bulova no podía comprender
por qué Sony no daba saltos de alegría ante su oferta, puesto que de
esta forma podría conseguir el dinero que necesitaba para sus futuros
proyectos de investigación y desarrollo. «El nombre de nuestra
empresa es una marca comercial afamada cuya consolidación nos ha
costado más de 50 años», le explicó el ejecutivo de Bulova a Morita.
«Nadie ha oído nunca hablar de su marca. ¿Por qué no aprovechan la
nuestra?».
Morita comprendía los argumentos de Bulova, pero respondió: "Es

probable que hace 50 años su marca fuese tan desconocida como lo es
la nuestra en la actualidad. Yo tengo a mi disposición este nuevo
producto, y estoy dando el primer paso de los próximos 50 años de mi
empresa. Dentro de 50 años, le prometo que nuestra marca será tan
famosa como lo es el nombre de su empresa en la actualidad".
Hoy en día, más de 50 años después, Bulova sigue siendo un fabrican-
te de relojes de pulsera; sus ingresos netos declarados en el año 2001
191
ascendieron a 10 millones de dólares. Sony, por su parte, declaró unos

ingresos netos de más de 50.000 millones de dólares y es un fabricante
de productos electrónicos de consumo de insuperable reputación, ex-
tendido por todo el planeta, que fabrica Walkmans, televisores, ordena-
dores y videojuegos, entre otras cosas. Al final ha resultado que Morita
tenía razón.
MUÉSTRALO, NO LO EXPLIQUES
En línea con la filosofía de Morita de que Sony tenía que acercarse lo

máximo posible a los consumidores, en 1960 abrió una sala de exhibi-
ción en el distrito Ginza de Tokio, sala que existe en la actualidad. La
decisión adoptada era poco frecuente. Como se ha expuesto
anteriormente, las empresas de productos electrónicos de consumo
suelen emplear una red de concesionarios y minoristas independientes
para comercializar sus productos. No disponen de la ventaja de contar
con una fuerza de ventas propia, de diseñar sus propios escaparates y
de controlar la forma en la que se proyecta su imagen de marca. Todo
esto queda en manos de los concesionarios. Sin embargo, Sony no
sólo creía que tenía que crear una buena empresa con un sólido
conocimiento tecnológico y una no menos sólida línea de productos,
sino que también creía que tenía que crear una marca sólida. Para
lograrlo, necesitaba asumir la responsabilidad sobre la dimensión de
ventas y de marketing de la actividad y tenerla bajo su control. En el
edificio de ocho plantas que estaba en el corazón del mejor distrito
comercial de Tokio, los clientes potenciales podían tocar y probar los
productos de Sony sin que un vendedor impaciente les acosase para
tratar de venderles lo que fuese, y ése fue uno de los motivos de que
pronto se convirtiese en uno de los lugares más populares. Para Sony
el valor publicitario y de promoción de la sala de exhibición fue enorme.
Como Sony seguía siendo una empresa muy nueva, ésta fue una forma
de presentarse a los consumidores japoneses, de la misma forma en
que posteriormente se presentó a los estadounidenses y a los
europeos.
Disponer de una sala de exhibición en Nueva York se convirtió rápi-

damente en uno de los objetivos principales de Sony a principios de la
década de 1960. La mayor parte de las personas de Estados Unidos y
192
de Europa relacionaban a Japón con las sombrillitas de papel, los

kimonos, los juguetes y las baratijas. Morita creía que Sony tenía que
esforzarse por entrar en contacto con los consumidores extranjeros en
su propio terreno para demostrarles que Sony era algo más que
imitaciones baratas. (Morita reconoció posteriormente en sus memorias
publicadas en 1985 que en sus primeros días Sony imprimía la
indicación "MADE IN JAPAN " con la tipografía más pequeña posible para
reducir al mínimo el estigma que llevaban asociados los productos
japoneses en aquella época. Una vez la empresa utilizó una tipogrfía de
tamaño tan reducido en un producto que las aduanas de Estados
Unidos solicitaron a Sony que lo imprimiese en mayor tamaño.)
Para desprenderse del estereotipo de los productos japoneses, Morita

fue a Nueva York y examinó la ciudad en busca de un escaparate
desde el cual se pudiesen exhibir los productos de Sony. No tardó en
darse cuenta de que si quería dirigirse a las personas que tenían dinero
y podían permitirse el lujo de comprar los productos de Sony, cuyos
precios eran bastante elevados, ese escaparate sólo podía estar en un
lugar: la Quinta Avenida. Recorrió la Quinta Avenida a su paso por el
medio de Manhattan de un extremo a otro, fijándose en las personas y
en las tiendas. Fue un recorrido que le causó una honda impresión:
Tiffany, Cartier, Sak's Fifth Avenue, Bergdorf-Goodman. Morita redujo
su búsqueda a la zona este de la Quinta Avenida, entre las calles 45a y
56a, porque en aquella época le pareció que era la zona más elegante.
Posteriormente Morita dejó escrito que mientras estaba buscando un
local adecuado para alquilar se dio cuenta de que a lo largo de las
calles se exhibían banderas de muchos países, pero para su decepción,
no había ninguna bandera japonesa. Por lo tanto, Morita decidió que
cuando Sony abriese su sala de exhibición sería el primer
establecimiento de la Quinta Avenida en el que ondease la bandera
japonesa. Hoy en día, las salas de exhibición originales de Sony en
Nueva York y en Tokio siguen abiertas. En Europa, Sony tiene una sala
de exhibición en el sótano del establecimiento principal del Emporio
Armani en Milán, Italia, y otra en París, en los Campos Elíseos.
CREAR UNA IDENTIDAD DE MARCA
Hemos visto anteriormente el esfuerzo que Morita e Ibuka realizaron

para encontrar el nombre perfecto para su empresa. Del mismo modo
193
que Sony presta una meticulosa atención a la innovación, también cree

en la importancia que tiene crear una sólida identidad corporativa, y en
el valor de vincular sus productos a esa marca, de forma que todo el
mundo pueda reconocerlos y exclamar inmediatamente: "¡Es un Sony!".
El mero diseño de la forma en la que se muestra la marca "Sony" en un
producto es todo un arte. El primer logotipo del nombre de cuatro letras
apareció en 1955 en la primera radio de la empresa.
LA MARCA DE LAS
Cuenta la leyenda que en 1967 Morita visitó una exposición electrónica con un
grupo de dignatarios. Después de examinar los diferentes productos, fijó la mirada
en un televisor especialmente bonito, que le llevó a señalarlo a sus invitados: «Este
es un diseño de Sony. ¿Se dan cuenta de lo magnífico que es?». Sin embargo, al
acercarse, el televisor resultó ser un producto de Toshiba. Abochornado por el
incidente, Morita ordenó rápidamente al Grupo de Identidad Corporativa de Sony
que diseñase un símbolo gráfico que se pudiese colocar en todos los productos de
Sony y que sirviese para poder identificarlos con facilidad. De esta manera
comenzó la marca de la S.
Diseñada por el genio del logotipo de Sony, Masaaki Omura, el símbolo está
compuesto por siete filas de puntos ascendentes verticalmente alineados a la
izquierda y que forman una "S" a la derecha. Utilizado para diferenciar los
productos de Sony de las imitaciones de sus competidores, la marca de la S ha
reforzado y potenciado el carácter familiar que tiene la imagen de Sony en el
mundo de la electrónica. Junto con el logotipo, la marca de la S es el elemento
central del Sistema de Identidad Visual de Sony y se emplea frecuentemente junto
al eslogan "It's a Sony" en el embalaje del producto, en la publicidad, los
materiales promocionales y en innumerables folletos, y también suele estar pegado
a los propios productos.
A diferencia del logotipo de Sony, la marca de la S se puede despegar cuando el

usuario se lleva el producto a su casa. Utilizada con gran éxito durante más de 30
años, desapareció súbitamente durante el verano de 1998, en respuesta a un
lacónico memorándum remitido por el Grupo de Identidad Corporativa. Cuando el
Centro de Diseño pidió explicaciones, la respuesta fue el silencio.2
194
En aquella época, el nombre de Sony se mostraba en un tipo estilizado,

en cursiva, en una fuente sans serif, en un rectángulo vertical, con una
apariencia muy propia de los años 50. Tres años después, cuando la
empresa decidió definitivamente modificar su denominación y dejar de
llamarse Tokio Tsushin Kogyo para llamarse Sony, el logotipo de la
marca Sony también cambió y pasó a escribirse con un tipo
horizontalmente escalado, en negrita y en fuente serif, con abundante
espacio entre las letras para que la palabra se pudiese leer bien a
distancia en los productos pequeños. Desde entonces el logotipo ha ido
evolucionando a través de seis materializaciones, que en ocasiones han
consistido en fuentes más finas, de mayor grosor o de menor altura. La
manifestación actual lleva vigente más de veinte años, lo que es una
eternidad en el actual entorno empresarial.
Con independencia de que se use como marca de la casa, como marca

comercial, como nombre comercial, como razón social o como marca de
recomendación, el logotipo de Sony siempre se muestra con claridad y
de manera destacada en el diseño del producto, en el programa de em-
balaje, en los membretes o en los edificios. En Sony hay estrictas reglas
sobre la forma en que la empresa debe utilizar el nombre de Sony, tanto
internamente como en la publicidad y el embalaje. Por ejemplo, el lo-
gotipo siempre debe aparecer en una "zona de aislamiento" rodeado
por un amplio espacio en blanco para que aparezca como elemento
independiente. Los colores corporativos se respetan estrictamente. Hay
colores específicos de Sony con nombres como Sony Blue 90, Sony
Light Gray 90 y Sony Dark Gray 90, que se deben utilizar en productos
específicos, en el material de escritorio, en el embalaje, en los vehículos
o en los edificios. Para imponer el cumplimiento de estas orientaciones,
la Oficina de Gestión de Marca de Sony supervisa la utilización del
logotipo en toda la empresa, mientras que los diseñadores individuales
adoptan las decisiones relativas al logotipo en los productos
individuales. En ocasiones, por supuesto, se cometen errores. Por
ejemplo, en un panel publicitario de tres pisos de altura que coronó
Times Square en Nueva York durante más de una década el logotipo
aparentemente se exhibió en vertical, lo que es un error manifiesto.
En el pasado, el logotipo de Sony dominaba el embalaje y la apariencia

de los productos. El marketing de los primeros productos de Sony se
195
centraba de manera prácticamente exclusiva en la potenciación del re-

conocimiento en el mercado de la marca de Sony. La denominación de
los propios productos recibía menos atención. El primer Tape-corder se
denominó G-Type. La primera radio de transistores fue la TR-55. En los
últimos años, no obstante, con el asentamiento de la marca Sony se ha
producido un cierto cambio en el centro de atención, que ha pasado a
fijarse en los nombres específicos de las marcas secundarias como
Walkman, Discman, Pressman, Trinitron, VAIO, entre otras. Estos
logotipos de marcas secundarias no se limitan a quedar arrinconados a
la espera de que la mirada se pose sobre ellos. En la actualidad están
diseñados para que salten a la vista de una forma que capte la atención
de los consumidores. Su agresividad únicamente se ve igualada por la
precisa ubicación en el producto y por la individualidad que los
diseñadores de Sony aportan a cada marca. Por ejemplo, en un diseño
destinado al Walkman se añadieron pies a cada una de las letras del
nombre, para transmitir la esencia de la portabilidad del producto. En la
actualidad hay más de 400 logotipos en el inventario vigente de
productos de Sony que cubren todas las posibilidades que se puedan
imaginar, desde los sencillos tipos condensados hasta las letras
manuscritas peculiares y llenas de color que llevan la imaginería de los
productos a un nivel radicalmente diferente.
EL NOMBRE DE LA PLAYSTATION
Las primeras impresiones suelen ser las mejores a la hora de diseñar algo nuevo.
Como Sony no tenían ninguna experiencia en el mercado de los videojuegos, la
creación de un logotipo y de un nombre de producto adecuado fue difícil. Se
propusieron docenas de nombres que fueron rechazados antes de que un ejecutivo
de marketing de Sony sugiriese la palabra "PlayStation". Aun cuando la empresa
rival Yamaha ya había registrado el nombre como marca comercial, al entonces
presidente Nobuyuki Idei le gustó tanto que decidió adquirir la marca por una cifra
que nunca se ha revelado, en lugar de buscar una alternativa.
Después de llegar a un acuerdo acerca del nombre, se encomendó la tarea de

desarrollar el logotipo al diseñador gráfico Manabu Sakamoto, que en un frenesí
de actividad creó más de 50 variaciones gráficas de las letras P y S durante un
período de dos semanas en octubre y noviembre de 1993.
196
«Probé con todas las variaciones imaginables», recordaba el diseñador en el libro

de Paul Kunkel sobre los Centros de Diseño de Sony, DIGITAL Dreams. «Al final,
hice que la letra P apareciese erguida en un extremo y empleé la S como si fuese
una sombra». Entusiasmado por el resultado, Sakamoto preparó tres variaciones,
que consiguieron la aprobación de Idei. A efectos de consistencia, la P siempre se
reproducía en color rojo y la S en tres colores.
COMPONER UNA CAMPAÑA DE MARKETING
Con el logotipo y la identidad de marca definitivos llega la estrategia de

marketing definitiva. Como cabía esperar, al igual que todo lo que hace
Sony, la campaña de marketing en sí misma es un delicado diseño
artístico, un viaje interactivo que los consumidores tienen que
experimentar.
Fijémonos, por ejemplo, en la campaña del Walkman. Todos sus ele-

mentos, desde el nombre hasta la campaña que orquestó Sony para
tratar de generar interés y emoción en torno al Walkman, estaban en
perfecta sintonía con el estilo de Sony. Morita organizó y coordinó todos
los aspectos de esta campaña empezando con la conferencia de
prensa utilizada para lanzar el producto. Normalmente, las
presentaciones de productos se realizaban en espacios cubiertos. Sin
embargo, cuando los periodistas llegaron al edificio de Sony en Ginza el
22 de junio de 1979, se les acompañó a una flota de autobuses y se les
trasladó al Yoyogi Park, lugar en el que se entregó a cada uno de ellos
un Walkman y se les pidió que pulsasen el botón de reproducción.
Mientras estaban bajo los árboles escuchando un discurso grabado con
música estereofónica de fondo, algunas personas, empleados de Sony
y modelos contratados, les mostraban de qué manera se podía disfrutar
del Walkman: patinando, en monopatín, o dando un paseo en una
bicicleta tándem acompañado por el ser querido. El objetivo que se
trataba de conseguir era que se estableciese un vínculo entre el
Walkman y la cultura juvenil, la imagen de lo moderno. ¿Qué mejor
197
manera que empezar por convencer a los periodistas que iban a

escribir sobre el producto?3
Morita también influyó en los primeros anuncios impresos, que estaban

orientados a personas jóvenes y activas
y que destacaban la rapidez y la «Probé con todas las variaciones
movilidad: una chica de melena rubia imaginables. Al final, hice que la
inclinada hacia delante en su bicicleta letra P apareciese erguida en un
de carreras; un patinador rubio vestido extremo y empleé la S como si
con bermudas; una pareja que patinaba fuese una sombra.»
cogida de la mano. El Walkman de
Sony estaba siendo colocado como la
llave que abría la puerta de la juventud
y la deportividad. En un cartel aparecía el Walkman junto a tres pares
de zapatos. El eslogan decía: "Por qué aprendió a andar el hombre".
De una manera más sutil, las primeras campañas destacaban también

la ligereza de los auriculares y la elegancia de su diseño, en
comparación con el diseño abultado, de tipo orejera, de los auriculares
tradicionales. En el primer cartel utilizado en el lanzamiento en Tokio
una chica estadounidense alta y de largas piernas, vestida con
leotardos y zapatos de tacón bailaba la música que salía de los
auriculares de su Walkman, con su brazo izquierdo alzado de manera
ostensible. Justo detrás de ella aparecía de pies un anciano monje
budista japonés con su kimono de verano. Sobre su afeitada cabeza
llevaba unos aparatosos auriculares convencionales y observaba a la
joven con una mirada llena de admiración y envidia. En otros anuncios
aparecían dos bellas modelos con vestidos de noche y auriculares
sobre la cubierta de un barco en el puerto de Nueva York o una
Cleopatra rubia con un sofisticado traje de baño con transparencias,
inclinada en el borde de una piscina al anochecer. En todos los casos,
la imagen reforzaba la idea de que el Walkman y sus elegantes
auriculares eran toda una declaración de estilo y elegancia. La
insistencia en la moda y la juventud eran, en parte, la respuesta de
Morita a la preocupación que existía dentro de Sony con respecto a un
producto que necesitaba auriculares. De todas formas, Morita ya había
previsto esta objeción y tenía preparada una respuesta: Sony crearía
una nueva moda, la "cultura de los auriculares".
198
El 17 de julio de 1979 se lanzó oficialmente el Walkman en Japón, más

de tres semanas después del plazo establecido por Morita. Durante un
mes no pasó nada. Después, a partir de mediados de agosto, los con-
cesionarios tuvieron problemas para conseguir que sus estanterías se
mantuviesen abastecidas. Las primeras 30.000 unidades se acabaron a
mediados de septiembre y durante el resto del año se tuvo que duplicar
y triplicar la capacidad de producción cada mes. Los primeros compra-
dores de veintitantos años eran aficionados a la música, pero en cuanto
llegó el otoño, la edad media empezó a reducirse, y el Walkman se con-
virtió en una moda imparable, la nueva forma de escuchar música entre
los quinceañeros.
Las ventas del Walkman en el extranjero no debían comenzar hasta

febrero 1980, pero se empezó a hacer publicidad durante el otoño.
Conscientes de que la palabra "Walkman" era inglés de Japón, Morita
había aprobado la sugerencia del departamento de publicidad de que el
producto se vendiese con nombres diferentes en diferentes países. El
reproductor se iba a denominar "Sound-About" en Estados Unidos y
"Stowaway" (polizón) en Gran Bretaña, país en el que el nombre
"Sound-About" ya estaba registrado. En Suecia, donde la idea de ilega-
lidad que transmitía la palabra "Stowaway" se consideraba objetable, se
denominó "Freestyle".
Sin embargo, en noviembre de 1979, Morita telefoneó a Sony desde

París y comunicó que había tomado la decisión de que el producto
debía venderse con el nombre de Walkman en todos los lugares. Los
turistas y el personal de vuelo de las líneas aéreas llevaban todo el
verano y el otoño comprando los aparatos en Japón y llevándolos a sus
países de origen, y se habían entregado Walkman a modo de regalo a
los músicos de las orquestas filarmónicas de Berlín y Nueva York. El
propio Morita fue acosado por sus amigos en Nueva York, Londres y
París que le preguntaban cómo podían hacerse con un Walkman para
sus hijos.
Morita también se dio cuenta muy rápidamente de que el nombre "Walk-

man" resultaba atractivo en todo el mundo, con independencia de que
fuese o no inglés académico. Cuando Kozo Ohsone, director general de
la división de grabadoras, le indicó que ya se habían puesto en marcha
199
las campañas publicitarias en las que se estaban empleando los otros

nombres, Morita le contestó que a continuación iba a llamar al departa-
mento de marketing en Park Ridge, Nueva Jersey, y colgó el teléfono.
Entre 1979 y 1990 Sony desarrolló y lanzó más de 80 modelos

diferentes del reproductor estereofónico, que cada vez era más portátil.
En el proceso, Walkman se convirtió en una palabra de uso habitual en
todo el mundo y, tal y como había previsto Morita, consiguió que
escuchar música a través de auriculares fuera de casa se convirtiese en
una característica distintiva de la cultura juvenil internacional. El
fenómeno siempre se ha relacionado estrechamente con el propio
Morita de una forma personal. Cuando fue nombrado caballero en la
embajada británica en Tokio en octubre de 1992, dos tabloides ingleses
titularon la noticia "Póngase en pie, Sir Sony Walkman".4
ORÍGENES DEL NOMBRE "WALKMAN"
Cuando se propuso por primera vez el nombre "Walkman" para el primer aparato
estéreo portátil de Sony no fue una opción que gozase de gran popularidad. Esto se
debió en parte a la preocupación que provocaba entre los ejecutivos de Sony el
hecho de que la palabra fuese gramaticalmente incorrecta en inglés y que, por lo
tanto, pudiese confundir a los consumidores occidentales. En aquella época una de
las principales exigencias de Morita a la hora de decidir el nombre del aparato era
la siguiente: tenía que transmitir la idea de la diversión y la imagen dinámica que
inspiraría la campaña de marketing del producto. La mayor parte de los
compradores, suponía Morita, serían jóvenes; por lo tanto, quería que los
miembros más jóvenes de la plantilla propusiesen nombres que se ajustasen a su
propia generación. En aquella época el superhéroe Superman era muy popular. El
nombre "Walkman" tenía un origen lógico similar y sonaba como "Superman". En
cierto sentido, también era una derivación de un producto anterior, el Pressman,
una grabadora monoaural lanzada en 1977. En última instancia, el hecho de que
los consumidores pudieran escuchar música con el producto mientras caminaban
por la calle hizo que el nombre "Walkman" resultase bastante adecuado.
Ohga, según él mismo reconoció, no prestó nunca ninguna atención al

Walkman. Reflexionando sobre su actitud en un momento en el que las
200
ventas acumuladas se acercaban a los 350 millones de unidades, a

finales de 1998, volvió a manifestar su admiración por la capacidad
exhibida por Morita para conocer intuitivamente las reacciones del
mercado: «Nunca habría llamado mi atención, porque no tenía nada
que fuese interesante desde un punto de vista técnico. Cuando me lo
enseñaron, toda mi atención estaba centrada en los discos compactos y
en la tecnología óptica láser. Sinceramente, no podía entender que
hubiese ningún motivo para que Sony tuviese que fabricar un producto
tan pedestre desde un punto de vista técnico. Esa es la principal
diferencia entre Morita y yo. Además, él tiene la intuición del
comerciante, y eso le permite ver los resultados que puede tener un
producto en el mercado. Si hubiese dependido de mí, este éxito nunca
habría tenido lugar».
Tal vez ésa fuera la genialidad de Morita, que siempre fue el promotor
más ferviente de Sony. Mientras que los puntos fuertes de su cofun-
dador y mentor Ibuka siempre estuvieron en la búsqueda de nuevas
tecnologías, Morita tenía una penetrante capacidad para hacer que lo
aparentemente imposible fuese posible, y el Walkman ofrece una clara
demostración de sus ingeniosas capacidades para el marketing.
DESPRENDER CONFIANZA POR TODOS LOS POROS
El impulso por construir una marca mundial ha formado siempre parte

del núcleo de la cultura y el espíritu empresarial de Sony, desde su fun-
dación, al igual que su interés por la innovación. Puede que el hecho de
que Sony fuese una empresa sin nombre entre los gigantescos conglo-
merados japoneses espolease el ambicioso impulso de Morita por
conseguir que el nombre de Sony fuese reconocido y respetado en el
mercado de la electrónica de consumo internacional.
Morita tenía confianza en que el nombre de Sony pudiese conseguir un

alcance mundial y fuese conocido en todos los hogares. Mientras vivió
en Nueva York (se mudó con su familia a esa ciudad en 1963) Morita
pudo centrar toda su atención y toda su energía en el lanzamiento de la
marca. En su casa, pasaba las noches delante de la televisión, ana-
lizando los anuncios; una de las campañas que más le sorprendió y le
201
impresionó, por su tono humorístico, fue la organizada por Volkswagen

en torno al concepto del limón (término empleado en Estados Unidos
para referirse a un mal coche). Era más o menos la época en la que
Sony estaba tratando de introducirse en el mercado estadounidense
con sus televisores de pequeñas dimensiones. A través de contactos
personales, Morita había concertado una cita para comer con William
Bernbach, director creativo de Doyle Dane Bernback, la agencia de
publicidad de Volkswagen en Estados Unidos. Morita y Bernbach se
cayeron bien inmediatamente. La sala de exhibición de Sony estaba
cerca de la oficina de Bernbach y éste admiraba desde hacía mucho
tiempo los productos de Sony que se exhibían en el establecimiento.
Sin embargo, cuando Morita le dijo que el presupuesto de Sony estaría
inicialmente limitado a 500.000 dólares al año, Bernbach le respondió
que el mínimo de la agencia era un millón de dólares. Morita le aseguró
que la marca Sony sería, en un breve espacio de tiempo, más
importante que Volkswagen, y le persuadió para que aceptase su
cuenta.
LA DEMANDA DE WALKMAN
En junio de 2002, el Tribunal Supremo de Austria decidió que Sony Corp. había
perdido el derecho a utilizar en exclusiva como denominación comercial su
marca Walkman, que ahora se utilizaba como término genérico de los
reproductores de cinta portátiles de cualquier marca. Aunque esta sentencia
únicamente es aplicable en Austria, donde un distribuidor de productos
electrónicos empleaba la palabra Walkman para referirse a todos los
reproductores de cinta portátiles que vendía, Sony Corp., afirma que perjudica a
la imagen de marca de la empresa.
La sentencia tiene su origen en una demanda interpuesta contra el distribuidor

en Austria en 1994, demanda en la cual Sony afirmaba que el término
"Walkman" únicamente debía aplicarse a los reproductores de cinta portátiles
fabricados por Sony, dado que la marca estaba registrada como marca
comercial de su propiedad en todo el mundo. La sentencia del Tribunal Supremo
de Austria indicaba que Sony no había adoptado medidas para impedir el uso
generalizado de la palabra Walkman como nombre común. La palabra podía
encontrarse en un diccionario alemán, en el que se definía como "reproductor
de cinta de cásete portátil". Algunos juristas expertos de Austria están
preocupados por el hecho de que otros tribunales europeos puedan adoptar la
202
sentencia austríaca, puesto que el derecho de marcas comerciales austríaco se

basa en criterios establecidos por la Unión Europea.
En el momento de la sentencia, los ejecutivos de Sony expresaron su pesar por la

decisión a la que había llegado el tribunal, afirmando que la lección que debían
aprender era que «Sony tiene que intervenir activamente para proteger sus
nombres comerciales y sus marcas... deberá emprender acciones contra
cualquiera que utilice indebidamente nuestra marca puesto que de lo contrario
les estaremos ofreciendo una excusa para arruinar nuestra imagen de marca».
Hoy en día Sony cuenta con un comité "Walkman" que supervisa periódicamente
la utilización de la marca comercial. La oficina de Gestión de Marca de Sony
también ha enviado un memorándum a todas las filiales en todo el mundo en el
que las insta a actuar de manera diligente para proteger el nombre Walkman.
Entre los productos de Sony, la marca Walkman es probablemente el nombre

más utilizado de manera popular y frecuente. Si otros productos fuesen objeto
del mismo tipo de controversias sobre nombres comerciales, Sony también
crearía comités de supervisión para asegurarse de que nadie utilizase
indebidamente sus marcas secundarias, según afirman los ejecutivos de la
empresa.
Morita convenció a Bernbach y su equipo creó una serie de anuncios

impresos de gran éxito que destacaban la ligereza y la portabilidad de
los televisores de Sony. En uno se destacaban las ventajas de la
"televisión en la tripa" y en él se veía a un corpulento caballero en la
cama por la noche con un ligero televisor de cinco pulgadas de Sony
apoyado en su vientre. En otro anuncio, "Telepesca" se veía un
televisor de nueve pulgadas de Sony en un bote de remos en un lago, y
en otro se mostraba el "Walkie-Watchie" de cuatro pulgadas que se
podía utilizar de manera ambulante. El ligero toque de humor de los
anuncios consiguió llamar la atención de los consumidores. Cuando los
periodistas llamaban para concertar una cita con alguien que les
explicase el producto, recibían un discurso de ventas del propio Morita
y, tal vez inspirados por su capacidad de comunicación, incluso en
idioma inglés, aparecieron reportajes en las revistas Time, Newsweek y
Fortune. Los micro televisores empezaron a venderse. A pesar de que
tenían un precio de 250 dólares en una época en la que se vendían
203
aparatos de 27 pulgadas por 150, las ventas aumentaron rápidamente.

Para el año 1969 Sony había conseguido vender un millón de unidades.
Los anuncios de Bernbach, al igual que la campaña del Walkman de
Morita, son buenos ejemplos de la forma en que Sony concibe las cam-
pañas de marketing, saliéndose de los cauces ordinarios, e invitando a
los consumidores a dejar a un lado la realidad que conocen y a soñar
un poco. Sony, a lo largo de la historia, ha creado numerosas
campañas de marketing y anuncios memorables, todos ellos basados
en el principio fundamental de inspirar al consumidor, de plantear un
desafío a la realidad que conoce ese consumidor y de incitarle a que se
plantee otras posibilidades. No obstante, es posible que todo el impulso
y la esencia de los argumentos de marketing de Sony queden reflejados
en una sencilla frase "¿Sueñas con Sony?"
Los valores de la marca llevan lejos a las empresas: Reconocer que los valores de la
marca son importantes puede parecer evidente, pero es la primera etapa que se debe
cubrir para conseguir buena reputación. Hace falta crear una reputación que haga que
los consumidores vean una marca o un producto que lleve una marca cuando piensen
inmediatamente: esto es digno de mi confianza, sólido. Hay que tener marcas que
consigan que la gente quiera comprar los productos que las llevan.
Mostrarlo, en vez de dar explicaciones: La publicidad en la televisión y en los medios

impresos (y hoy en día en Internet) son las formas tradicionales de comercializar una
marca. En ocasiones, lo que habrá que hacer es exhibir el producto en vez de dar
explicaciones sobre él. Construya una sala de exhibición en una zona comercial muy
transitada de una ciudad importante. Exhiba sus productos, deje que los consumidores
entren en el establecimiento y jueguen con los aparatos o servicios, a fin de que puedan
experimentar en primera persona las posibilidades que el producto o el servicio les
ofrece.
Prestar atención a los detalles: Todo depende de los detalles. Desde la forma de elegir
el nombre hasta la manera de exponer la imagen de la empresa si se presta atención a
los pequeños detalles se podrá conseguir un mejor valor de marca. Por ejemplo, a la
hora de poner nombre a los productos, piense en aquellos que sean fáciles de recordar,
que tengan mordiente y que suenen bien. Hace falta que los consumidores relacionen
inmediatamente los productos con la empresa que los fabrica.
204
Tener confianza: Nada añade más valor a una marca que la confianza. La confianza se
manifiesta a través de la forma de crear las campañas publicitarias, de la forma de
relacionarse con los distribuidores minoristas. Hhace que los minoristas tengan la
confianza necesaria para vender los productos de la empresa en vez de los de la
competencia.
NOTAS
1. Morita et al, op. cit.

2. Paul Kunkel, Digital Dreams: The Work of the Sony Design Center, Universe,
1999.
4. Nathan, op. cit.
205
206
CAPÍTULO 8
PRESTAR ATENCIÓN:
TODO DEPENDE DE LOS DETALLES
Sony solía aprovechar sus innovaciones tecnológicas (como hizo

en el caso del disco compacto) para conseguir ingresos en forma
de cánones de licencias, además de por las ventas de los
productos. Sin embargo, a medida que las tecnologías se
estandarizaban}' se hacían más accesibles a los demás, Sony
empezó a perder su ventaja. Por lo tanto, comenzó a diferenciar
sus productos lanzándolos al mercado con nuevas formas,
colores, tamaños y combinaciones de características, antes de que
lo hicieran sus competidores. En este capítulo se expone de qué
manera está dando fruto la obsesión de Sony por los detalles.
En el pasado, ser el primero en llegar al mercado y ser el más

innovador y contar con la producción de mayor calidad y menor coste
era suficiente para garantizar el éxito. Sin embargo, hoy en día los
productos deben ofrecer entretenimiento en todos los aspectos y tener
un espíritu y una personalidad que se transmita a través del diseño. El
diseño se ha convertido en un elemento tan importante para proteger la
imagen de marca como la excelencia tecnológica del producto y sus
capacidades. El éxito que ha conseguido Sony a la hora de potenciar
una sólida imagen de marca atestigua su exhaustivo conocimiento de
que la calidad y la consistencia del diseño, desde el color de la carcasa
hasta el nombre del producto, son prioridades esenciales. Gracias a
esta dedicación y cuidadosa planificación, Sony ha conseguido
mantener intacta su imagen y se ha granjeado un gran conocimiento y
respeto a lo largo de los años.
Teniendo en cuenta que hoy en día la tecnología está al alcance de

cualquiera y que los precios descienden de año en año, la electrónica
de consumo se convertiría en un sector de artículos genéricos,
imposibles de distinguir unos de otros, si las personas no aspirasen a
207
tener productos con una imagen, calidad táctil, simbolismo e historia

que aportase valor y significado a los productos. Como decía Norio
Ohga cuando era presidente de Sony a principios de la década de
1990: «el producto en sí mismo tiene que ser bueno, pero también tiene
que hacer que el cliente piense 'Estoy contento de haberlo comprado;
estoy contento de usarlo; estoy contento de tenerlo"».
Disponer de unos productos fantásticos y de la experiencia que esos

productos proporcionan a los consumidores desempeña una función
importante, y podría decirse que incluso crucial, en un mundo en el que
la mediocridad es la norma. Sin embargo, a medida que cambian las
tecnologías, los mercados se dividen en nuevos nichos y los gustos del
consumidor evolucionan de modos que muy pocas personas son
capaces de predecir. En el pasado,
Sony solía disfrutar de la exclusividad
«Elproducto en sí mismo tiene que de los mercados de los nuevos pro-
ser bueno, pero también tiene que ductos durante un período mínimo de
hacer que el cliente piense: un año, que en ocasiones se alargaba
"Estoy contento de haberlo hasta a dos antes de que los rivales
comprado; estoy contento de pudiesen ponerse a su altura. Hoy en
usarlo; estoy contento de tenerlo día, esa ventaja de mercado ha dejado
"». de existir. La estandarización de la
Norio Ohga, presidente de tecnología y el hecho de que el grupo
Sony, (1995- 1999) de competidores se haya ampliado y
ahora incluya a empresas que actúan
más allá de los límites del mercado de
la electrónica de consumo han hecho que aumenten las dificultades a
las que se enfrenta Sony para mantenerse en cabeza
permanentemente, aunque sea sólo durante unos pocos meses. Junto
con esta rápida regeneración de la tecnología y los productos, los
gustos de los consumidores también son más volubles. La abundancia
de nuevos aparatos presentes en el mercado ha hecho que los
consumidores siempre quieran tener lo mejor, lo más moderno, lo que
también les ha llevado frecuentemente a abandonar la fidelidad que en
el pasado podrían haber tenido hacia determinadas marcas.
La comodidad del pasado y el conocimiento del presente han dejado su

lugar a un nuevo mundo convulso poblado por una nueva especie de
208
personas que han crecido utilizando Internet, que no muestran fidelidad

alguna hacia la tecnología analógica del pasado, hacia la marca de
Sony ni hacia ninguna otra cosa. Para estos nuevos consumidores las
viejas reglas que regían la sociedad han dejado de ser aplicables.
Todas las normas escritas en la era analógica deben ser reexaminadas
y algunas tendrán que ser radicalmente renovadas para que se puedan
acomodar a la era digital en la que nos encontramos en la actualidad.
Desde un punto de vista tecnológico, Sony siempre se ha esforzado por

estar a la altura de las expectativas de los consumidores. Ya sea en la
forma en que emplea la marca en sus productos, o en la forma en que
diseña el aspecto, la apariencia y el simbolismo de dichos productos;
los ingenieros, diseñadores y especialistas de marketing de la empresa
examinan hasta el último detalle, agrupando los factores que en última
instancia llegarán a representar la marca que hoy en día todo el mundo
conoce.
¡ATENCIÓN! ¡DETALLES!
Incluso en la era analógica, Sony era absolutamente consciente de que

la apariencia era importante. Masaru Ibuka dijo una vez que la
innovación sale del corazón. En cumplimiento de este lema, el objetivo
de todos los productos de Sony consiste en deleitar a los consumidores
y expandir al máximo sus imaginaciones individuales y colectivas, y eso
significa crear productos de alto rendimiento que sean bellos y que
tengan un aire distintivo, que resulten simultáneamente fáciles de usar y
divertidos de manejar. No es sorprendente, por lo tanto, que Sony
crease su propio centro de diseño en una de las etapas iniciales de su
historia.
En 1961, mucho antes de que el diseño gráfico o industrial se genera-

lizase en Japón, Sony fundó su Centro de Diseño en Atsugi, Tokio. El
Centro de Diseño puso en práctica con gran ambición un programa de
embalaje y de diseño de producto que abarcaba toda la empresa y que
tenía como finalidad la creación de productos que fuesen fáciles de
identificar, de modo que los consumidores cuando los viesen
exclamasen "¡Ah, es un Sony!".
209
Desde que el primer Centro de Diseño abrió sus puertas en Tokio, Sony
ha establecido una docena más de estudios distribuidos por todo el
mundo: América del Norte, América del Sur, Europa y Asia. Al igual que
sus colegas de investigación y desarrollo, los ingenieros trabajan en
colaboración desde diferentes ubicaciones geográficas para coordinar
los diseños de los lanzamientos de los productos. La única responsabili-
dad de los diseñadores e ingenieros que integran el Centro de Diseño
de Sony consiste en reflexionar acerca de la forma en la que las
personas van a elegir, recibir y experimentar la tecnología y el
entretenimiento, y convertir sus ideas en productos de Sony. Este
enfoque centrado en el diseño ha ido adquiriendo una importancia cada
vez mayor en esta empresa, que tradicionalmente solía basar sus
éxitos en la innovación tecnológica, los beneficios derivados de la
concesión de licencias y las ventas de productos. Sin embargo, a
medida que las tecnologías se han ido estandarizando y haciéndose
más fácilmente accesibles a otras empresas, Sony ha empezado a
perder su ventaja. Por lo tanto, el diseño se ha convertido en un medio
a través del cual ha podido diferenciar sus productos. Al presentar
nuevas formas, colores, tamaños y combinaciones de características
antes de que lo hagan sus competidores, ha sido capaz de mantener
una cierta imagen de marca de lo que debe ser Sony.
El desafío al que se enfrenta Sony es hoy en día mayor que nunca. Con
una tecnología que está impulsando a la sociedad a una velocidad sin
igual en la historia, está surgiendo un nuevo tipo de consumidor: un
consumidor que se muestra receloso ante las ofertas y las apariencias
tradicionales, al que no le interesa la publicidad y que desdeña los me-
dios de comunicación. La vieja concepción de que los productos eran
aparatos independientes está empezando a cambiar. Hoy en día los
productos mantienen nuevas relaciones unos con otros, relaciones que
Sony ha identificado con el término conectividad, y que giran
principalmente en torno a Internet. Incluso las grabadoras de voz y las
cámaras digitales, que a primera vista no tienen ninguna relación entre
sí, comparten el mismo formato de información digital, hablan el mismo
lenguaje y trabajan en conjunto de una forma que hace posible que
cada producto se integre en un panorama de medios sin fisuras. Crear
demanda para este tipo de compleja conectividad entre los diferentes
aparatos es un desafío imponente, pero a la vez es un desafío que
210
Sony debe superar inexcusablemente si quiere sobrevivir en la era

digital.
CREAR LA APARIENCIA
El ordenador VAIO es la representación de esta nueva realidad de la

conectividad. No sólo ha sido el motor del acceso de Sony al mercado
de los ordenadores personales, sino que también ha definido un ele-
mento esencial de la actual estrategia de electrónica de consumo de la
empresa.
Cuando se presentó el primer ordenador VAIO en 1997 fue un conten-

diente tardío en el mercado de la informática personal. Los fabricantes
de ordenadores personales clónicos ya habían convertido este tipo de
producto en una mercancía genérica de bajo precio fabricada con unos
márgenes de beneficio reducidísimos. En Estados Unidos los consumi-
dores estaban empezando a tener a su disposición ordenadores
personales que costaban menos de 600 dólares para llevar a cabo
tareas básicas de procesamiento de texto y tal vez navegación en
Internet. El ordenador habitual era una caja blanca con un disco duro
básico, una unidad de disco, un teclado y un monitor. Las diferencias
entre las marcas, cuando las había, eran prácticamente inapreciables.
Aun así, los diseñadores de Sony estaban convencidos de que la
empresa tenía que introducirse rápidamente en el mercado de los
ordenadores personales, aunque se viese obligada a realizar un gran
esfuerzo inicial para ponerse a la altura de sus competidores.
Teniendo en cuenta que Internet estaba cambiando rápidamente el pa-

norama del entretenimiento y las comunicaciones, y que muchos de los
propios aparatos de electrónica de consumo de Sony tenían un aspecto
muy similar al de los ordenadores, los ingenieros de Sony eran
conscientes de que para la empresa sería esencial lanzar una línea de
ordenadores de sobremesa y portátiles que les permitiese colocarse a
la vanguardia de la evolución hacia la convergencia digital. Los avatares
que siguió la marca VAIO para llegar a ser una de las marcas de
ordenadores portátiles más fácilmente reconocibles, con su actualmente
reconocida carcasa elegante de color púrpura plateado y su logotipo de
marca curvilíneo, nos ofrecen una elocuente información sobre la forma
211
en que la atención que Sony presta a los detalles dio lugar a la

aparición de la imagen de esa marca.1
Para marcar las diferencias en el diseño de los ordenadores

personales, los ingenieros de Sony decidieron que el nuevo ordenador
personal necesitaba un nombre y un concepto exclusivos, y un diseño y
una interfaz en la pantalla que le permitiese destacar del típico
ordenador Windows. Como era un Sony, el ordenador tendría que
ofrecer la mejor calidad de imagen y de sonido. Como tendría que ser
compatible con las videocámaras de Sony, con las cámaras fotográficas
de Sony y con otros productos de esta marca, las entradas y salidas del
ordenador tendrían que ser las más avanzadas disponibles. Para
combinar estos dos conceptos, el gurú de diseño de Sony y director del
Centro de Diseño, Teiyu
Goto, hizo varias sugerencias al Grupo de Nuevas Actividades, incluido

el acrónimo, VAIO, que originalmente era el acrónimo de "video audio
input output", es decir, "entrada salida de imagen y sonido". (A medida
que fue evolucionando el producto también lo hizo el significado del
acrónimo. En el momento actual responde a "video audio integrated
operation", es decir "operación integrada de imagen y sonido".) Al igual
que ocurre con el Macintosh, que la mayoría de los consumidores co-
nocen por la abreviatura "Mac", el nombre VAIO era breve y distintivo y
se podía comercializar fácilmente como nombre atractivo. «Sin em-
bargo, el nombre, por sí solo, no era suficiente», afirmó Goto en aquel
momento. «También necesitaba una historia o una leyenda que
aportase trascendencia al nombre. Al igual que el Walkman, quería que
VAIO se convirtiese en un nombre que durase cien años».
Goto no concibió el VAIO como un nuevo producto, sino como algo an-
cestral que se había descubierto recientemente. Imaginó que recorría
un desierto en unas tierras lejanas, apartadas de la civilización.
Después de vagar durante días, se encontró con una protuberancia que
salía del suelo, empezó a excavar y descubrió un artefacto que llevaba
a una suave inscripción, y trazó las letras con sus dedos en la arena.
V...A...I...O...
212
Para trasladar esta imaginaria inscripción en la arena y convertirla en un

logotipo, Goto trazó la V y la A como una línea curva continua seguida
por una I y una O separadas. Cuando el director de marketing de Sony
vio el logotipo, según cuenta la leyenda, comentó que la V y la A
parecían una onda sinusoidal analógica, mientras que la I y la O
recordaban a los números 1 y 0 en los que se basaba el lenguaje
binario de los ordenadores. Después de adoptar la decisión sobre el
logotipo de VAIO, todos los miembros del equipo de desarrollo, los
ingenieros, diseñadores, desarrolladores de software y especialistas de
marketing, colocaron el logotipo en sus camisetas o en sus chaquetas
para no olvidar en ningún momento quiénes eran y qué estaban
haciendo. VAIO no iba a ser el producto tradicional de Sony. Se
suponía que tenía que ser algo diferente, y esa diferencia era la clave
para el éxito del proyecto y para la evolución de Sony.
Desde su lanzamiento en 1997, VAIO ha ido evolucionando y ha pasa-

do de ser una palabra imaginaria a convertirse en un nombre de marca
y de la estrategia global de Sony que describe el paso de la tecnología
analógica a la tecnología digital. A medida que la línea de productos de
Sony sigue evolucionando desde los numerosos aparatos analógicos
independientes hacia una familia de aparatos digitales conectados, el
ordenador VAIO sirve de puntal, y se ha convertido en un punto de co-
nexión esencial.
En el aspecto visual, los ingenieros de Sony querían que el VAIO ar-

monizase con el resto de la familia de imagen y sonido de Sony. Por lo
tanto, la forma y el color adquirieron una importancia capital a la hora
de diseñarlo. El negro, según decidieron los diseñadores, resultaba de-
masiado pesado para un producto doméstico, por lo que optaron por un
gris intermedio. Sin embargo, también querían un color que acentuase
la apariencia. El resultado final fue un gris violáceo que dio al producto
una apariencia más suave que transmitía la imagen de juego y de ele-
gancia. A medida que el concepto VAIO iba evolucionando y pasaba de
ser una marca de ordenador personal a una estrategia global para la
convergencia digital, el color que se llegó a conocer como "púrpura
Goto" (en honor a su diseñador) ha llegado a denotar la conectividad
del VAIO de la misma manera que el amarillo chillón identifica al
Walkman deportivo.
213
EMBALAR BIEN
La atención que Sony presta los detalles no se limita a la apariencia del

producto. Llega incluso hasta la apariencia de la caja en la que se
vende. El embalaje, después de todo, es lo primero que atrae la aten-
ción del consumidor. En muchos países el embalaje se trata como una
forma de marketing, una cosa que el consumidor deshecha después de
la compra. Sin embargo, en Japón se considera que la presentación del
producto es una forma de arte, cargada de simbolismo y significado que
se insufla incluso en los contenedores de productos más sencillos. Si
entramos en cualquier establecimiento de ultramarinos de Japón nos
sorprenderá la atención que se presta a los detalles de la presentación:
hasta los pescados están colocados sobre esquirlas de hielo siguiendo
un patrón preciso; cada pieza de fruta está escrupulosamente limpia y
colocada para que resulte lo más atractiva que sea posible desde el
punto de vista visual; los productos envasados son extraordinariamente
detallados y siempre exhiben algún rasgo de humor, emoción o sorpre-
sa. En ocasiones los embalajes narran una historia que se centra en un
personaje que podría estar impreso sobre una galleta, o representan la
caza de un tesoro que entretendrá a los consumidores mientras se co-
men el contenido2.
El humor, la amabilidad, la sinceridad, los colores animados y los per-

files innovadores forman parte de la manera de hacer las cosas de
Sony.
Dependiendo del momento, del producto y del público al que se destine,

el embalaje puede ser elegante y brillante, con un uso profuso de tintas
de metal pesado y unos elaborados recubrimientos, o puede consistir
en unos materiales sencillos y poco ostentosos, de carácter ecológico.
La única constante en el diseño del embalaje de Sony es el cambio. No
hay un estilo único que pueda representar la amplitud de todo lo que
Sony ofrece, afirmó una vez un diseñador de embalaje de Sony. El
diseño gráfico y el embalaje se asemejan al atuendo, a la vestimenta,
que cambia cada día. Sin embargo, en el cambio de un embalaje
específico no significa que se tenga que cambiar la imagen.
214
En el caso de los Walkman y los VAIO, el embalaje es sencillo. Los

consumidores tienen un buen conocimiento de la marca. Cuando visitan
un establecimiento para comprar un estéreo portátil, es probable que ya
hayan decidido que quieren un Walkman de Sony. Por lo tanto, el
embalaje de las cajas de los Walkman está sometido a una menor
presión, que se desplaza más hacia la
calidad de la tecnología y a la forma y
En Japón se considera que la
el tamaño del producto Walkman. Por
presentación del producto es una otra parte, el embalaje de medios
forma de arte, cargada de como las cintas de cásete y los
simbolismo y significado que se MiniDisc plantea un desafío en cuanto
insufla incluso en los contenedo- al marketing. Dado que todos los
res de productos más sencillos. medios vírgenes son similares en la
mente del cliente, las cuestiones
esenciales son la identidad de marca,
la descripción del producto y el uso de un color que se pueda
reconocer. ¿Qué va a hacer que un consumidor escoja una cinta virgen
de una marca y no de otra? Se han llevado a cabo enormes esfuerzos
para dar con el diseño y el color adecuados para el embalaje de los
productos de medios de Sony. Con el aumento de la competencia a
finales de la década de 1980, los diseñadores de Tokio de Sony
decidieron dar a todos los medios de vídeo un aspecto unificado.
Después de semanas de investigación y pruebas decidieron que el
mejor color para el mercado mundial era un brillante amarillo limón. Se
generaron conceptos para cada tipo de cinta. El proceso de diseño
avanzó de manera fluida hasta que el entonces presidente, Norio Ohga,
señaló que los conceptos de amarillo limón de Sony se parecían
demasiado al "amarillo de Kodak" que se utilizaba en las cajas de rollos
de película conocidas en todo el mundo. Para evitar la confusión entre
los consumidores, Ohga sugirió que Sony adoptase a escala global un
color rojo oscuro muy intenso.
Se daba por supuesto que los expertos en marketing de Estados

Unidos también adoptarían la estrategia del rojo. Sin embargo, los
ejecutivos de Estados Unidos querían aplicar una estrategia de color
unificada para todos los medios de consumo, incluidos los disquetes
informáticos y las baterías, y la investigación de mercado señaló que los
estadounidenses preferían el azul al rojo. Sin embargo, Ohga quería
215
que Sony tuviese un único color a escala global. El imaginaba que

entraba en cualquier establecimiento del mundo y era capaz de
identificar los productos de Sony en contraste con los de sus
competidores gracias a su embalaje de color rojo. Sin embargo, los
expertos de marketing de Estados Unidos dieron largas al cambio.
Como Ohga estaba pensando dejar el cargo de presidente para
convertirse en presidente global del consejo, dejó la decisión a su
sucesor, Nobuyuki Idei, que aceptó el enfoque local. Afortunadamente
para Sony, la estrategia del color azul ha sido un éxito en Estados
Unidos.
REINVENTARSE Y REFINARSE
En ocasiones no es necesario que un diseño sea espectacular para que

su presencia sea reconocida en un mercado saturado por productos
similares. Tomemos el ejemplo del asistente personal Clié, un
participante tardío en el mercado de los organizadores personales que
ya estaba saturado con Palms y ordenadores personales de bolsillo de
los principales fabricantes informáticos. Sin embargo, teniendo en
cuenta que los aparatos inalámbricos se estaban convirtiendo en un
elemento importante de su estrategia de negocio, Sony creía que tenía
que introducirse en el mercado de los organizadores de bolsillo. La
pregunta a la que debía responder, no obstante, era cómo iba a
conseguir diferenciarse.
Siguiendo con su costumbre, Sony abordó el diseño del producto desde

una perspectiva diferente. Los aparatos disponibles en el mercado aten-
dían todos, por lo general, a los mismos objetivos: eran una versión
electrónica de la agenda de negocios, con programas para guardar
números de teléfono, direcciones y citas. Lo normal era que los
usuarios fuesen profesionales del mundo de los negocios. La Clié de
Sony es diferente. La denominación Clié quiere decir "Communication
Linkage for Information and Entertainment", es decir "vínculo de
comunicación de información y entretenimiento", y hace hincapié en los
aspectos relacionados con el entretenimiento. Dotada con software para
descargar contenidos, la Clié permite a los usuarios navegar por
Internet para localizar su música favorita en formato MP3 o para
descargar avances de películas y almacenarlos. Está dotada con una
216
salida para auriculares, por lo que puede servir también como

reproductor portátil de música MP3. Uno de los modelos más recientes,
el NR-70 tiene una cámara digital incorporada que los consumidores
podrían utilizar para hacer fotos y enviarlas inmediatamente a sus
amigos. También tiene una pequeña ruedecilla que recuerda a la de los
teléfonos móviles japoneses que sirve para recorrer la pantalla. Como
los usuarios japoneses iban a ser su primer banco de pruebas de
mercado, los diseñadores de Sony incorporaron la ruedecilla a la NR-70
en el convencimiento de que sería un instrumento familiar para los
usuarios, que estaban habituados a desplazarse por las pantallas de
sus teléfonos móviles para navegar por Internet. Precisamente este tipo
de detalles es lo que distingue a la Clié de los otros organizadores de
bolsillo.
Las funciones fundamentales de almacenamiento de datos no se han

modificado en la Clié, pero el razonamiento en el que Sony basa el
diseño ha hecho que la comodidad y los intereses de los consumidores
reciban prioridad. La prueba más llamativa de esto es el miniteclado
que tiene incorporado la Clié NR-70. Como en ocasiones la escritura
manuscrita no resulta fácil de identificar para el sistema operativo del
organizador, Sony ha instalado un teclado en su aparato para que los
usuarios puedan "mecanografiar" los datos en el aparato sin tener que
tomarse la molestia de escribir con la claridad suficiente para que el
software de identificación de escritura manuscrita pueda distinguir las
letras. Teniendo en cuenta toda la atención que se ha puesto en el
diseño de la Clié, no es extraño que el asistente personal de Sony haya
conseguido rápidamente una sólida posición en el mercado
estadounidense de asistentes digitales, que es el mayor del mundo.
CONOCE A LA AUDIENCIA A LA QUE TE DIRIGES
Hasta hace muy poco tiempo en el Centro de Diseño de Sony no se

habían organizado investigaciones de mercado, grupos de
conversación guiada o estudios entre los usuarios para averiguar lo que
pensaban los consumidores o lo que querían. Sony siempre había sido
partidaria de dar juego a la creatividad, en lugar de limitarse a
establecer diferentes misiones para los diseñadores antes de que
hubiesen tenido la oportunidad de reflexionar sobre el diseño. Los
217
diseñadores de Sony, que se consideran, en última instancia,

consumidores, prestan una gran atención a las tendencias emergentes
y a los cambios tecnológicos que podrían influir en la siguiente
generación de productos de Sony. Al reunir toda esta información, los
diseñadores están en condiciones de hacer suposiciones razonables
que dan lugar a productos que se adelantan a los acontecimientos y a
las modas, y que de esa manera hacen que el mercado avance en la
dirección establecida por Sony.
Después de todo, uno de los principios fundamentales de diseño de

Sony es que siempre hay que liderar y que nunca se debe copiar. En el
plano del diseño, ese principio se convierte en una creencia filosófica
que afirma que la investigación de mercado no es demasiado útil
porque la investigación, por su propia naturaleza, mira hacia el pasado.
Los ejecutivos de Sony afirman que sus mayores éxitos de productos
no se han debido a ningún tipo de esfuerzo sistemático. Se han
conseguido porque un diseñador concreto, un ingeniero o un
planificador de producto han tenido la visión de determinados
productos, como el Walkman, la Han- dycam o la PlayStation, han
conseguido el apoyo de otros miembros de la empresa para esa visión
y han hecho que sus productos sean aceptados por el sistema. Algunas
de las historias sobre la forma en que estos productos han llegado a
materializarse ya se han descrito con detalle en los capítulos anteriores
y ofrecen pruebas materiales que apoyan las afirmaciones de los
ejecutivos de Sony.
Estos éxitos de producto han enseñado a la dirección de Sony a apoyar

la iniciativa individual dentro de la empresa. Sin embargo, el proceso es
arriesgado, dado que hasta hace poco tiempo no había ningún me-
canismo formal para poner a prueba las ideas de nuevos productos. En
ocasiones, un diseñador trabajará de manera instintiva y desarrollará un
producto como el Walkman que define a toda una generación. Sin em-
bargo, en otras ocasiones, el instinto también puede acabar
conduciendo al fracaso. Al centrar la atención en el instinto, en vez de
en la investigación de mercado o en el análisis de tendencias, resulta
difícil saber qué ideas de producto tienen más probabilidades de
alcanzar el éxito.
218
A fin de incrementar la tasa de éxito e impulsar a Sony hacia nuevas

líneas de actividad, un director de uno de los Centros de Diseño de
Sony ha propuesto un proceso para la identificación de los cambios so-
ciales y el diseño de productos para nuevos tipos de usuarios en el que
se recuperan las experiencias obtenidas en proyectos anteriores. Uno
de esos proyectos que más éxito tuvo fue la línea de productos para
niños denominada "Mi primer Sony". Retrospectivamente, era una idea
evidente: rediseñar los Walkman de Sony, sus radiocasetes, los
Watchman, los walkie-talkie y las radios para elaborar productos que
resultasen atractivos para los niños pequeños y para sus padres. Las
formas de los "Mi primer Sony" iniciales eran ingeniosas, con grandes
asas y colores en contraste que nunca se habían visto anteriormente en
los productos de Sony. Sin embargo, no fueron un acierto porque no se
consultó con suficientes niños durante su período de desarrollo. Los
diseños reflejaban la concepción que tienen los adultos de lo que le
puede gustar a un niño. En el diseño de la segunda serie, los diseñado-
res dirigieron un equipo que no comenzó con conceptos o estudios de
color, sino imaginando de qué forma iban a ser utilizados los productos
por los niños de entre cuatro y ocho años en sus casas. Dibujaron
diversos escenarios en los que se mostraban unas versiones modifi-
cadas de la línea "Mi primer Sony" en situaciones del mundo real,
ampliando la línea mediante la incorporación de un tablero de dibujo
electrónico que se conectaba a una televisión en color, y dando a los
nuevos diseños una apariencia y un tacto más vibrante. La utilización
de colores más atrevidos y más saturados y elementos geométricos
sirvió para que los productos volasen de las estanterías, al destacar de
manera manifiesta que su finalidad era servir de juguetes, aunque esta
renovación no exigió una reconfiguración completa del utillaje.
El éxito de "Mi primer Sony" también fue un importante recordatorio

para los diseñadores de que tenían que pensar siempre como
consumidores y de que tenían que comprender las diferentes formas de
vida que tienen estos consumidores. Al fin y al cabo, ése es el objetivo
de fabricar productos: que las personas a las que están destinados los
utilicen. Con una sociedad y una tecnología que cambian más
rápidamente que nunca, la investigación de tendencias no es más que
una forma de registrar datos que no tardarán mucho tiempo en
convertirse en historia. Para cuando una empresa como Sony es capaz
219
de identificar una tendencia y reaccionar ante ella mediante el desarro-

llo de un nuevo producto, es muy probable que el fenómeno ya se haya
desvanecido, con lo que el producto quedará anticuado antes de salir al
mercado. Los grupos de conversación guiada son igualmente proble-
máticos, porque no hay un medio que goce de aceptación generalizada
para comprobar las preferencias de los compradores. Los participantes
en las pruebas frecuentemente responden de manera poco sincera, con
la esperanza de agradar a la empresa que la realiza afirmando que les
gustan los productos y que probablemente los comprarían, aunque no
les gusten en absoluto. Habitualmente, los participantes en el grupo de
conversación guiada únicamente hacen indicaciones sobre los produc-
tos que usan en el presente, con lo que reflejan las decisiones que han
adoptado en el pasado. Ofrecerles productos que pongan en tela de jui-
cio esas decisiones resulta bastante difícil. Pedir a los participantes de
esos grupos que indiquen qué decisiones adoptarían en el futuro es aún
más difícil. Por este motivo, los diseñadores deben confiar en una cierta
dosis de intuición a la hora de crear los nuevos productos.
Con el fin de superar estos obstáculos, Sony ha ideado un elaborado

modelo para reflexionar sobre los grupos a los que se dirige. Al dividir
su audiencia en cinco grupos diferentes, el Centro de Diseño puede
centrar los productos en personas y nichos determinados en vez de
utilizar un método de talla única, que frecuentemente tiene como
consecuencia un único estilo que no se ajusta excesivamente bien a las
necesidades de nadie. Por ejemplo, un grupo, que los diseñadores de
Sony denominan los "Reactores", son personas nacidas en la ciudad, o
a las que les gustaría haber nacido en la ciudad. Solían ver la MTV,
pero ya han dejado de hacerlo. Son rebeldes, esquivos, se muestran
suspicaces ante el poder y la autoridad y no tienen preferencias
concretas en el sentido convencional de la palabra. Los Reactores se
aburren rápidamente con el presente, y quieren tecnología que cambie,
que sea adaptable, que esté sujeta a mutaciones, de índole futurista y
que recuerde a las armas. Por lo general el grupo de los Reactores está
compuesto por personas con edades comprendidas entre los 15 y los
25 años, a las que les gustan los diseños compactos que son "retrofutu-
ristas", con superficies texturizadas y preferencias de colores como el
gris y el blanco y también el azul brillante, el amarillo neón y el rojo. Los
auriculares Street Style, el Discman Street Style y la PlayStation de
220
Sony son precisamente productos diseñados teniendo en mente a los

Reactores.
GRUPOS OBJETIVOS
• El arbitro del estilo: Este grupo, que en ocasiones recibe el nombre de

"entendidos urbanos" o "adictos a las etiquetas", respeta los productos que tienen
integridad de diseño y posee un mayor nivel de "gusto" que los otros grupos.
Han recorrido el mundo y han entrado en contacto con muchas culturas y modos
de vida, son coleccionistas materialistas tanto de ideas como de cosas, y son muy
selectivos, y frecuentemente compran los productos antes de que lleguen al gran
público.
• El profesional virtual: El profesional virtual es una persona que se cuida mucho,
que tiene un elevado nivel de mantenimiento y que es muy dinámica, y puede ser
un ejecutivo, un emprendedor o un empleado asalariado muy ambicioso
impulsado por los objetivos que tiene para su carrera profesional, lo que
frecuentemente significa que suele estar desconectado de la "vida real", la
familia y los amigos. En su lugar, establecen conexiones con la tecnología que
emplean para aislarse. Son los "primeros en adoptar" las novedades, las primeras
personas que compran los aparatos nuevos, no tienen ningún problema para
aprender a utilizar una nueva interfaz gráfica y adoran las funciones que
consiguen que las tareas cotidianas sean más fáciles y divertidas de hacer.
• El hogareño: Es el polo opuesto al profesional virtual; el hogareño es una
persona amante de la familia, a la que le gusta estar en su casa, que tiene carácter
práctico y que es un "seguidor" que se enorgullece de su trabajo. Para estas
personas, la tecnología debe ser compatible con la familia y debe estar
"humanizada". Prefieren la apariencia y la funcionalidad de la tecnología
antigua, que satisface su gusto por la nostalgia. Los productos "Mi primer Sony",
por ejemplo, eran ideales para los hogareños y sus niños.
• Personas mayores activas que no están dispuestas a quedarse en sus mecedoras:
El grupo más acaudalado de todos. Las personas mayores son una mina de oro
para los desarrolladores de productos. Más seguras y físicamente más activas
que nunca, las personas integradas en este segmento quieren disponer de una
tecnología que sea fácil de aprender y de utilizar. Este grupo tiene dinero para
gastar en productos que amplíen su mundo. La clave, no obstante, es la sencillez.
Si un miembro de este grupo no puede entender una cosa a primera vista, pierde
el interés rápidamente.
Fuente: Digital Dreams, de Paul Kunkel.
221
Una de las filosofías centrales de Sony ha sido siempre la siguiente: los

productos y servicios deben ser de la mayor calidad y deben ofrecer el
mejor valor posible. En un momento en el que todos los fabricantes
tienen acceso a la misma tecnología y ofrecen productos de calidad
uniforme en todos los niveles de precios, los consumidores se han
vuelto tan exigentes que no toleran productos que no tengan un buen
rendimiento en todos los aspectos. Para tener éxito en este entorno
atestado y competitivo, los diseñadores deben apelar tanto a los co-
razones como a las mentes de los consumidores. Además, tanto los
productos como las personas que los diseñan deben ser vanguardistas.
Después de todo, la verdadera identidad no se basa únicamente en el
aspecto que tiene el producto. Todo consiste en satisfacer al con-
sumidor. Incluso en los momentos en los que el consumidor no esté
utilizando el producto debe sentirse satisfecho por el hecho de ser su
propietario.
SOÑAR CON SONY
Desde su nacimiento, la función más importante del Centro de Diseño

ha consistido, realmente, en soñar, visualizar, reflexionar, ponderar el
futuro y hacer posible que la imaginación de los diseñadores
despegase. En los Centros de Diseño de Sony de todo el mundo, los
armarios, las estanterías y los discos duros están llenos de dibujos y
modelos que tal vez un día lleguen a ser productos. Algunos
representan mejoras progresivas de tecnologías existentes, o toman un
producto actual y lo destinan a un uso nuevo e interesante. Otros son
más lanzados y tal vez nunca lleguen a alcanzar la condición de
productos reales.
En cualquiera de los casos, Sony anima a sus diseñadores a soñar.

Con esos sueños, la empresa nos ha proporcionado ordenadores con
cámaras digitales incorporadas, organizadores personales con teclados
incorporados y un amplio abanico de productos muy variados. Idei lo
expone de la mejor manera posible: «Usted ve las cosas tal y como son
y se pregunta: ¿Por qué? Nosotros soñamos cosas que nunca han
existido y nos preguntamos ¿Por qué no?».
222
• La apariencia es importante: Las primeras impresiones son duraderas, incluso

en el mundo empresarial. ¿De qué forma se puede captar la atención de los con-
sumidores? Todos los elementos de la apariencia, desde el color del producto
hasta la forma de los mandos y el aspecto considerado en su conjunto contri-
buyen a crear las primeras impresiones que tienen los consumidores de dicho
producto y, a su vez, de la empresa.
• Hacer volar la imaginación de las personas. No se deben diseñar los productos
de manera genérica, como haría un competidor más. Hay que conseguir que
sean exclusivos, únicos. Imagine una historia sobre los orígenes del producto.
Haga volar la imaginación de las personas. Ya sea mediante la colocación de
los mandos o con los materiales empleados, sea exclusivo y asombre a las
personas.
Buena presentación: El embalaje es igual de importante que el propio producto.
En muchos casos los consumidores no llegan a ver el producto hasta que han
comprado los bienes empaquetados, los han llevado a su casa y los han abierto.
Por lo tanto, el embalaje es la primera impresión que se causa a los
consumidores.
• Conocimiento de la audiencia: Diseñe sus productos y servicios teniendo pre-
sentes a los consumidores a los que se dirigen. Si tiene en cuenta a los consu-
midores podrá perfilar la forma de presentar los productos o servicios, y tendrá
una mejor intuición de lo que puede interesar a los compradores. De esta
manera tendrá más posibilidades de que el producto o servicio sea mejor
acogido y tenga más éxito.
NOTAS
1. Kunkel, op. cit., es la fuente de muchas de las anécdotas de este capítulo.

Parte de la información adicional de este capítulo proviene de entrevistas con

Mina Naito, Masanobu Sakugachi, Jyunji Tsuyuki y Eiichi Yamamoto,
empleados de Sony de Estados Unidos y de Japón.
223
224
CAPÍTULO 9
"COOPETENCIA":
DORMIR CON EL ENEMIGO
En este mundo cada vez más conectado, hay demasiados avances

en el terreno de la información y la tecnología para que una
organización individualmente considerada sea capaz de mantener
los recursos necesarios para la gestión de todos esos avances. Por
lo tanto, las asociaciones y las adquisiciones han pasado a ser
algo más que opciones estratégicas; en el caso de empresas como
Sony, que se enfrentan a márgenes de beneficio muy reducidos en
el terreno de la electrónica de consumo, las asociaciones son uno
de los recursos más importantes. En este capítulo se expondrá de
qué manera Sony, que tradicionalmente ha sido una corporación
a la que le ha gustado actuar en solitario, está aprendiendo de
forma lenta pero segura, a colaborar con otros.
En el relativamente organizado y previsible universo empresarial que

prevaleció durante la mayor parte del siglo xx, se podía asumir con
seguridad la subsistencia de ciertas rivalidades enconadas: The Coca
Cola Company frente a PepsiCo Inc., General Motors Corp. frente a
The Ford Motor Company. Sin embargo hoy en día, aunque es posible
que algunas de esas rivalidades subsistan, muchas otras están sujetas
a un cambio espectacular prácticamente en cualquier momento. Las
empresas están realizando inversiones combinadas, colocando su
dinero en lo que tradicionalmente habían sido los bolsillos de su
enemigo, por así decir. Se agrupan para colaborar en el desarrollo de
nuevas tecnologías. Forman alianzas difusas para llevar a cabo
campañas de marketing. Comparten acuerdos de licencias, consorcios
de investigación, acuerdos de suministro y muchas otras
configuraciones que desdibujan todas ellas las fronteras existentes
entre las transacciones realizadas en el interior de la firma y las que se
realizan más allá de sus fronteras. En particular, la convergencia de
225
Internet, los medios de comunicación y las empresas de

entretenimiento han dado lugar a que aparezcan extraños
compañeros de cama, como la megafusión de los gigantes de los
medios América Online y Time Warner. Aunque algunos de estos
emparejamientos hayan resultado problemáticos, la nueva era digital
está obligando a los enemigos declarados de antaño a bajar la guardia
y trabajar y colaborar entre sí en un ámbito o en otro. Bienvenidos al
siglo xxi, y al comienzo de una nueva era empresarial.
Las nuevas relaciones en esta nueva era no se limitan a las simples si-
nergias en el interior de la empresa ni a la cooperación entre entidades
independientes. Al contrario, se encuentran en algún lugar intermedio.
A escala mundial, el número de acuerdos transfronterizos entre
empresas pasó de 1.760 en el año 1990 a casi 4.600 en el año 1995.
Las empresas estadounidenses participaban en el 80% de esos
acuerdos, las empresas de la Unión Europea en aproximadamente el
40% y las empresas japonesas, como Sony, en el 38. Algunas alianzas
no son más que fugaces encuentros, que únicamente duran el tiempo
que necesita uno de los socios para establecer una cabeza de playa en
un nuevo mercado. Otras son el preludio de una fusión plena de las
tecnologías y capacidades de dos o más empresas. Sea cual sea la
duración de los objetivos de las alianzas entre empresas, estas alianzas
han modificado radicalmente y han complicado la definición de la
rivalidad empresarial. En el pasado la relación era pura y sencilla: tú
contra mí. Las rivalidades actuales, sin embargo, son complejas y en
ocasiones confusas. Se han ampliado y han sido ingeniosamente
denominadas "coopetencia", que es la relación que existe entre
empresas que pueden competir en un ámbito y pueden cooperar en
otro espacio de mercado. Ha dejado de haber líneas divisorias claras
que separen a los amigos de los enemigos. Se pueden formar grupos
de empresas para competir con otros consorcios de empresas.
Simultáneamente, las empresas que cooperan en una alianza en un
determinado nivel pueden seguir siendo enconadas competidoras en
otro.1
Para Sony, una empresa que tradicionalmente se ha enorgullecido de

su reputación de innovadora que va por libre, la rápida regeneración de
la vieja tecnología y la introducción de nuevas tecnologías ha supuesto
226
un desafío a su capacidad para mantenerse en la altura de todas las

últimas tendencias. Sus competidores han crecido en número, y ahora
provienen de áreas muy alejadas de los confines del sector de la
electrónica de consumo, e incluyen rivales que se dedican a actividades
tan diversas como la fabricación de CHIPS y ordenadores personales, la
producción de películas cinematográficas y las casas discográficas.
Aunque Sony ha tratado de ampliar sus actividades en el ámbito interno
incorporando a su cartera de empresas una empresa conjunta de
teléfonos móviles, un estudio cinematográfico, una casa discográfica y
una unidad de videojuegos, también ha reconocido que necesita volver
a definir sus objetivos y colaborar con otras empresas en ciertas
dimensiones de su actividad empresarial.
De forma lenta pero imparable, Sony, una compañía que se

enorgullecía de generar sus propias innovaciones, está empezando
poco a poco a esforzarse por colaborar con otras grandes empresas.
Esta nueva era empresarial exige que Sony lleve a cabo un ajuste
inmediato de su tradicional actitud según la cual si algo no se ha
inventado en Sony no es lo mejor que se puede hacer. Sony Computer
Entertainment, fabricante de la PlayStation de Sony, por ejemplo, tiene
una empresa conjunta con Toshiba Corp. y con International Business
Machines Corp., para fabricar un CHIP superprocesador para la PlayS-
tation 3, que deberá hacer su presentación en el mercado de forma in-
minente. Sin embargo, al mismo tiempo, el grupo de producto VAIO de
Sony se tiene que enfrentar con Toshiba e IBM, dos de las marcas más
importantes en el terreno de los ordenadores personales. En este mer-
cado, Sony no tiene más alternativa que colaborar con Microsoft Corp. y
con Palm Inc. porque los sistemas operativos de ambas empresas son
los que gozan de una aceptación más generalizada. Sin embargo, en el
terreno de los juegos, Sony compite ferozmente con Microsoft, al igual
que lo hace con Palm en el mercado de los organizadores de bolsillo.
En última instancia, lo que reflejan todas estas mutaciones de alianzas
es la nueva y rápidamente cambiante realidad del mundo de los
negocios actual: que las empresas frecuentemente pueden ganar
mucho más con el amor, o por lo menos con la coexistencia pacífica,
que con la guerra.
227
¿COLABORAR O COMPETIR?
¿Por qué vamos a colaborar cuando podemos competir?
La respuesta es simple: por necesidad. La cooperación puede ser una

vía de coste reducido para que los nuevos competidores consigan
tecnología y acceso al mercado de manera prácticamente instantánea.
Hoy en día hace falta mucho dinero para desarrollar nuevos productos y
nuevas tecnologías y para penetrar en nuevos mercados, por lo que
son muy pocas las empresas que realmente pueden ir por libre en
todos los casos. Una alianza estratégica puede reforzar potencialmente
a todos los participantes frente a las empresas ajenas a la alianza,
aunque también puede, al mismo tiempo, debilitar a los socios en sus
relaciones con los otros socios. En cualquier caso, la consecuencia que
cabe extraer es la siguiente: las alianzas pueden ofrecer atajos para
que las empresas mejoren la eficiencia de producción y el control de
calidad y para que lleguen a entrar en contacto con nuevos
consumidores en todo el mundo.
En el sector automovilístico, por ejemplo, estas relaciones de cola-

boración están claramente delimitadas. Cada una de las tres grandes
empresas automovilísticas de Estados Unidos tiene relaciones de
alianza con empresas de otros países. GM, por ejemplo, tiene alianzas
con Toyota Motor Corp., con Isuzu Motors Inc y con Suzuki Motors
Corp., además de con Daewoo, de la cual GM es accionista. Las
principales alianzas de Ford son con Mazda Motor Corp. y con Kia
Motors Corp. Chrysler, que había puesto fin a una relación similar con
Mitsubishi Motors Corp. hace varios años, dio un gran paso para
superar el terreno de las alianzas a mediados de 1998, y conmocionó al
mundo con el anuncio de que pensaba fusionarse con Daimler-Benz de
Alemania para formar una empresa denominada DaimlerChrysler. Sin
embargo, la fusión tiene sentido. Cada una de las empresas tenía
serias lagunas de cobertura geográfica y de selección de modelos. En
combinación, esperan salvar las respectivas lagunas y convertirse en
un sólido competidor mundial con una completa oferta de productos.
En los sectores de alta tecnología en los que compite Sony se puede

apreciar este mismo fenómeno de la coopetencia. Han proliferado las
228
alianzas frecuentemente por una mera cuestión de necesidad

insoslayable. Ya han quedado atrás los días en los que las empresas
podían sobrevivir gracias a aparatos independientes o podían
diferenciarse unas de otras gracias a las ventajas otorgadas por una
tecnología superior. Hoy en día todas las empresas del sector de la alta
tecnología se enfrentan a los desafíos de los rápidos cambios y el
elevado nivel de incertidumbre. La regeneración a la velocidad de la luz
y los avances de las tecnologías son una sangría para los recursos de
las empresas que tratan de mantenerse a la altura en todas y cada una
de esas tecnologías. Este hecho hace que las alianzas sean una
realidad insoslayable en el sector de la tecnología. Los tipos de alianzas
que se establecen en este sector pueden variar enormemente en
cuanto al número de participantes y en cuanto a la naturaleza de la
relación. En cualquier caso, casi todas ellas están motivadas por los
mismos tres objetivos: incrementar el acceso al mercado global y a la
cuota de mercado; adquirir nuevas tecnologías o aprovechar
tecnologías complementarias; y aprovisionarse de productos mediante
relaciones con los proveedores.
Las alianzas estratégicas son en última instancia difíciles de gestionar

porque las empresas que participan en la alianza tienen que ser cons-
cientes de que, en definitiva, la colaboración no es sino una
competencia con una forma diferente. Ningún tipo de colaboración es
eterna. Por lo tanto, es todo cuestión de determinar la forma en la que
las empresas pertenecientes a la alianza van a conservar su
información más valiosa al tiempo que colaboran con las demás. El
gigante de la electrónica holandés, Royal Philips Electronics, y Sony, en
una alianza que expondremos con mayor detalle en un momento
posterior de este capítulo, colaboraron con el fin de establecer una
norma común para la tecnología de los discos compactos. Sin embargo,
sus equipos de investigación acabaron siguiendo caminos separados
para el desarrollo de una tecnología más avanzada para los discos
compactos, que incluía funciones de grabación. La colaboración entre
Sony y Philips es un buen ejemplo práctico de cómo se puede
conseguir que la colaboración opere en beneficio mutuo de las
empresas que colaboran y de cómo se puede encontrar un delicado
equilibrio entre los desafíos que plantea la protección de la información
229
exclusiva mientras se trabaja en régimen de colaboración con otra

empresa.
LA ACTITUD DE
"NO LO HEMOS INVENTADO NOSOTROS"
Hasta la década de 1980, Sony había prosperado mediante la

fabricación de aparatos independientes -el Walkman, el Betamax (a
pesar de que en última instancia fracasase) y el televisor en color
Trinitron, por mencionar sólo unos cuantos- que eran más inteligentes y
más sofisticados que los de sus competidores. El éxito de Sony en sus
actividades audiovisuales dio a la empresa la confianza que necesitaba
para sentirse superior a las demás. I in cierta manera, sin embargo,
este mismo éxito también fue responsable de lo que un ejecutivo de
Sony denomina el síndrome de "no lo hemos inventado nosotros", y la
idea de que si algo no había sido inventado por Sony no era
suficientemente bueno. El daño que puede provocar este síndrome
queda demostrado de forma más que evidente por el proyecto Betamax
que ya hemos comentado anteriormente.
Lo que quedó claro a partir de ese episodio, y lo que provocó que la

empresa perdiese a manos de JVC su batalla por la supremacía en el
mundo de las cintas de vídeo, fue que los ingenieros de Sony se habían
concentrado hasta tal punto en la sofísticación de su propia maquinaria
que no se dieron cuenta de que la longitud de tiempo de grabación que
permitía la cinta también era una característica importante para los con-
sumidores.
Sony volvería a perder una batalla similar 15 años después, en esta

ocasión a manos de Toshiba, en la guerra de estándares que se libró
en torno al producto que en la actualidad se conoce como DVD. Sony y
Philips, su asociado en el desarrollo de la tecnología del DVD, se
separaron de un consorcio de la industria de la electrónica de consumo
que había acordado ciertas normas para otorgar licencias y fabricar los
DVD, y en lugar de basarse en ese consenso optaron por registrar una
patente que se refería a su propia tecnología. En última instancia, la
tecnología de Toshiba, aunque era más farragosa, acabó imponiéndose
230
porque ofrecía más espacio de almacenamiento y más flexibilidad en

cuanto a la evolución futura del DVD.
No hay un momento claro que defina cuándo se dio cuenta Sony de

que ya no podía seguir actuando por su cuenta. En cualquier caso, es
indiscutible que la década de 1990 no
fue excesivamente benévola con Sony.
«Ahora tenemos que ser más En un mercado tras otro, películas,
flexibles y tenemos que ser ordenadores personales, comunica-
conscientes de que podemos ciones móviles, Sony empezó a dar
utilizar los recursos de otras súbitamente una imagen un tanto
personas en beneficio propio.» deslucida. Incluso Sony Computer
Entertainment Inc., la unidad de vide-
Ejecutivo de Sony ojuegos que había lanzado la poderosa
PlayStation, tenía que enfrentarse a
una formidable competencia por parte
de Microsoft y su reforzada XBox. El ordenador VAIO había tenido muy
poca repercusión en los mercados europeo y estadounidense, en los
que el comportamiento de compra de los consumidores, sensibles a los
precios, solía desanimar la adquisición de un VAIO. Aunque el
ordenador ofrecía un buen valor por el precio si se comparaba con sus
competidores, teniendo en cuenta las sofisticadas herramientas de
edición de la imagen y el sonido que ofrecía no fue capaz de atraer a la
audiencia masiva de usuarios a la que se dirigía. En 1999, Sony
renunció a una alianza con el fabricante de teléfonos móviles Qalcomm
Inc., y dejó el mercado estadounidense después de que la norma de
telecomunicaciones móviles PCS que había elegido resultase incapaz
de generar excesivo entusiasmo entre los consumidores.
En los últimos años Sony se ha encontrado en un terreno cada vez más

saturado de fabricantes de productos electrónicos de bajo coste y gran
calidad. Sus rivales tienen la ventaja de que cada vez hay un número
mayor de tecnologías estandarizadas que pueden comprar, lo cual les
permite nivelar el terreno de juego y hace posible que esos rivales sa-
quen productos al mercado con rapidez. En el pasado Sony utilizaba la
tecnología en beneficio propio, siendo pionera en formatos tecnológi-
cos, como el disco compacto, por ejemplo, que le permitían ingresar
cánones de licencia además de las ventas de los productos. Aunque
231
esos días no han desaparecido por completo, un número cada vez

mayor de las tecnologías que utiliza Sony, como por ejemplo el sistema
operativo Windows y el formato de compresión musical MP3,
pertenecen a otras empresas o están disponibles de manera gratuita.
En cualquiera de los casos, Sony ha dejado de tener ventaja. La
recesión global de la electrónica de consumo que se ha sufrido durante
los dos últimos años y la gran reducción de los márgenes de beneficio
están obligando a Sony a volver a evaluar su filosofía innovadora.
En palabras de un ejecutivo de Sony: «No es que estemos renunciando

a nuestro espíritu de innovación. Seguiremos esforzándonos para crear
nuevas tecnologías y para ser pioneros como hemos hecho siempre.
No obstante, ahora tenemos que ser más flexibles y tenemos que ser
conscientes de que podemos utilizar los recursos de otras personas en
beneficio propio. Mientras Sony era únicamente una empresa que
operaba en el mundo de la imagen y el sonido, solíamos sufrir el
síndrome de no lo hemos inventado nosotros. Hoy en día, ya no es una
buena idea seguir aferrados a esa mentalidad».
CARRERA CONTRARRELOJ, TRABAJAR CON OTROS
A pesar del síndrome de "no lo hemos inventado nosotros", Sony ha

disfrutado de ciertos éxitos al aliarse con otras empresas para
desarrollar tecnología. Después de la experiencia del Betamax, es
posible que Sony aprendiese que necesitaba el apoyo de las demás
empresas participantes en el sector para poder llevar a buen puerto la
tecnología que había puesto en marcha y para conseguir que se
convirtiese en el estándar del sector. Al establecer vínculos con otras
empresas, Sony combinaba los puntos fuertes de sus competidores y
los complementaba con los suyos propios, y de ese modo podía
compartir los riesgos y, en algunas ocasiones, los aspectos financieros
relacionados con las incursiones en entornos empresariales
radicalmente novedosos.
Ése fue principalmente el motivo de que los cofundadores de Sony

estableciesen inicialmente un vínculo con CBS Records Inc. mediante
una empresa conjunta en Japón, antes de adquirir la casa discográfica
en 1988. El desarrollo por parte de Sony de la grabadora de cinta había
232
creado la necesidad de disponer de música que se pudiese reproducir

en la máquina. La empresa creía que una estrecha asociación con una
casa discográfica le proporcionaría acceso a una música que
despertase el interés de los usuarios por la compra de una grabadora
de cinta.
En cualquier caso, si se examina la trayectoria de colaboraciones de

Sony, probablemente no se encontrará un ejemplo mejor ni una empre-
sa conjunta con mayor éxito que la que creó en asociación con Philips
para establecer el estándar de la tecnología de los discos compactos.
La asociación fue mutuamente beneficiosa. El acceso privilegiado que
tenía Sony a la música a través de CBS/Sony Records generó una
ventaja competitiva para la tecnología de los socios. El conocimiento
inicial de Philips sobre la forma de hacer un disco de tamaño reducido
pero generoso volumen de capacidad de grabación fue un elemento
muy importante de que la tecnología de Sony-Philips fuese aceptada de
forma tan generalizada por la mayor parte de los fabricantes de
electrónica2.
Antes de que los ingenieros de Sony y de Philips empezasen a

intercambiar conocimiento práctico en 1979, las dos empresas habían
intentado por separado desarrollar sus propios aparatos de grabación
digital. En 1974, Philips había incorporado un láser en un modelo inicial
de videodisco láser. Por su parte, Sony también había fabricado un
aparato capaz de realizar grabaciones digitales, pero tenía el tamaño
de una nevera y pesaba varios cientos de kilos. Posteriormente, el
equipo de Sony fue capaz de elaborar un procesador que permitía
grabar señales digitales en una cinta y que reproducía la grabación en
un reproductor U-Matic de tres cuartos de pulgada. Este sistema seguía
siendo poco manejable y tenía sus propios problemas técnicos, pero
cuando se conseguía que funcionase de manera óptima, lograba
generar un sonido de una claridad que era imposible reproducir a partir
de señales analógicas.
A finales de la década de 1970, Norio Ohga, que no olvidemos que

tenía formación musical, y que en aquel momento ocupaba el cargo de
asistente ejecutivo del vicepresidente de Sony ya estaba prendado de
las grabaciones digitales, respecto de las cuales solía afirmar que eran
233
como "quitar un pesado abrigo de invierno al sonido". Cuando se enteró

de que se estaba desarrollando un disco de sonido láser ordenó que el
proyecto se culminase y recibiese la máxima prioridad, fuese cual fuese
el coste.
Uno de los principales motivos del interés que sentía Ohga por la crea-
ción de un nuevo estándar en el sector de las grabaciones musicales
era la oportunidad que le ofrecería de combinar el nuevo hardware con
las abundantes existencias de "software" de CBS/Sony Records. En
cualquier caso, la mayor parte de los ingenieros de sonido de Sony que
habían crecido en la era analógica, estaban absoluta e invariablemente
convencidos de que el sonido analógico era el más auténtico. El
director del proyecto, Neitaro Nakajima, recibiría posteriormente el
crédito de haber seguido adelante a la manera tradicional de Sony
frente al escepticismo interno, y de haber conseguido crear el futuro de
la empresa en el sonido digital. Posteriormente, al escuchar el sistema
después de que hubiese sido perfeccionado, el cofundador de Sony,
Masaru Ibuka, acabaría reconociendo la superioridad del sistema de
sonido digital en comparación con el del Tape-corder, un producto de
su era, pero nunca llegó a expresar una especial admiración por la
tecnología digital que hacía posible ese sonido tan nítido.
En la primavera de 1976 los ingenieros de Sony sólo pudieron

presentar a Ohga un disco de sonido láser de treinta centímetros de
diámetro, del tamaño de un disco de larga duración, una especie de
"plato" musical con capacidad para almacenar 13 horas y 20 minutos de
sonido digital. Aunque indudablemente se trataba de un paso adelante
en la dirección adecuada, el disco era muy difícil de fabricar y en última
instancia a la empresa discográfíca le costaría más de un millón de
dólares producir cada disco.
En la primavera de 1979, el ingeniero jefe de sonido de Philips viajó a

Japón para exponer su versión del disco laser óptico a Sony y a otros
fabricantes de electrónica. El prototipo de Philips tenía 11,5 centímetros
de diámetro y podía contener una hora de información digital. Aunque
una parte del gigante de la electrónica holandés se había inclinado más
por elegir como socio a Matsushita Electric Industrial Corp., el mayor
rival de Sony, Wisse Dekker, que en aquel momento era presidente y
234
Johan Van Tilberg, director del grupo de sonido de Philips, eran admi-
radores de Sony y fueron los que otorgaron los votos decisivos a favor
de esta compañía.
Desde agosto de 1979 hasta junio de 1980, cuando presentaron sus

normas a la Conferencia del Disco de Sonido Digital, un consorcio de
veintinueve fabricantes reunidos con el objetivo de conseguir la
estandarización, los físicos e ingenieros de sonido de Sony y de Philips
alternaron visitas a los laboratorios de ambas empresas en Tokio y
Eindhoven. A medida que surgían problemas técnicos cada equipo los
abordaba por separado. Las soluciones se ponían a prueba y se
comparaban en la siguiente reunión. Esforzándose para cumplir un
ajustado plazo de diez meses para tener completado el proyecto, la
atmósfera era competitiva. Ambas partes estaban decididas a concluir
el proyecto con más patentes que la otra parte sobre el producto final y
se mantuvieron acalorados debates sobre el tamaño y el grosor del
disco compacto y sobre el número de horas de grabación que debía ser
capaz de contener.
A medida que evolucionaba la investigación sobre el disco óptico, el

debate se centró en dos cuestiones principales. Una de ellas era el nú-
mero de BITS, las unidades de memoria digital que en última instancia
determinaban la calidad del sonido; Philips afirmaba que 14 BITS serían
suficientes. Sin embargo, Sony afirmaba que 16 BITS, aunque era una
cifra más costosa y compleja ayudaría a distinguir el producto de los
sistemas competidores que estaban en vías de desarrollo. La segunda
cuestión estaba relacionada con el tamaño y la capacidad: Philips pro-
ponía un disco de 11,5 centímetros de diámetro que encajase en un sis-
tema de sonido de automóvil de los utilizados en el mercado europeo, y
que ofreciese una capacidad de grabación de 60 minutos. Ohga se
oponía obstinadamente, afirmando que el límite de sesenta minutos era
un atentado contra la música. Con esa longitud, señalaba Ohga, la no-
vena sinfonía de Beethoven no podría caber en un único disco, y buena
parte de las óperas más importantes deberían ser interrumpidas antes
del final del primer acto. Por otra parte, una duración de 75 minutos
permitiría alojar la mayor parte de las piezas importantes de la música,
por lo menos hasta que llegasen a un momento de la obra en el cual
tuviese sentido musical cortarlas. A una ratio de 16 BITS, era necesario
235
que el disco midiese doce centímetros para que pudiese dar cabida a la
longitud de grabación que proponía Ohga. Al final, Philips se avino a
aceptar las especificaciones de Sony.
En la última sesión de la primera ronda de investigación los dos equipos

pusieron a prueba los sistemas de corrección de errores de los discos
del otro equipo con unos discos que habían sido rayados, manchados
con huellas de dedos y ensuciados con tiza. El sistema de Philips
resultó ser inadecuado para superar estas exigencias extremas, y el de
Sony fue declarado ganador. Posteriormente, Ohga y Nakajima
decidieron aceptar que había que considerar que ambas partes habían
contribuido por igual a la tecnología de los discos compactos.
Ya en septiembre de 1977, 29 fabricantes de todo el mundo habían

formado la Conferencia del Disco de Sonido Digital (DAD) con el ob-
jetivo de conseguir la estandarización. En junio de 1980, en Salzburgo,
la Conferencia DAD recibió tres sistemas: el sistema óptico de Sony y
Philips, un sistema mecánico desarrollado por Telefunken y un sistema
electrostático que pertenecía a JVC. En abril de 1981, DAD anunció
que recomendaba los sistemas de Sony-Philips y de JVC. JVC era una
filial de Matsushita, el rival tradicional de Sony, al que los ingenieros de
Sony culpaban de haber provocado la desaparición del Betamax. En
este caso, sin embargo, Sony disfrutaría de un final feliz. La superiori-
dad del método de Sony-Philips, dado que el láser leía la información
sin que existiese ningún tipo de contacto físico con la superficie del
disco, y el acceso privilegiado de Sony a la música a través de CBS/
Sony Records generarían una ventaja competitiva a su favor. Al poco
tiempo la mayor parte de los fabricantes de electrónica del mundo se
habían unido al grupo Sony-Philips y estaban obteniendo bajo licencia
su tecnología.
Es posible sostener que los ingenieros de sonido de Sony podrían

haber desarrollado eon el paso del tiempo una tecnología igualmente
sofisticada de disco compacto en solitario. Sin embargo, teniendo en
cuenta las circunstancias imperantes del momento, en una carrera im-
placable con JVC y otros desarrolladores para configurar el estándar de
los discos compactos, la mejor apuesta de Sony consistió en colaborar
con Philips.
236
DESCUBRIR NUEVOS MUNDOS CON LOS

ASOCIADOS
En 1986, cuando Sony llevó a cabo su primer intento por introducirse en

el mercado informático japonés, la empresa volvió a tratar de encontrar
un método de adelantar a la competencia mediante el establecimiento
de alianzas.
El plan consistía en crear un ordenador doméstico multimedia, y

Nobuyuki Idei, que en aquel momento era el presidente de Sony Cor-
poration, organizó una colaboración en la que iban a participar Sony,
Philips, Apple Computer Inc y Microsoft. El proyecto fracasó por motivos
que en gran medida escapaban al control de Sony, cuando Wayne
Rosing, el valedor del proyecto en Apple, fue despedido por Steve Jobs.
Posteriormente el grupo de Idei en Sony diseñó el MSX, un ordenador
doméstico que utilizaba el MSX Basic y cuya potencia informática
provenía de un CHIP de Motorola. Idei asumió el control del proyecto
encargado del lanzamiento del aparato, pero no pudo conseguir cuota
de mercado porque la máquina no llegó a distinguirse en grado
suficiente de las que ya estaban disponibles en el mercado. Por lo
tanto, en el año 1991, Sony retiró sus productos MSX de los mercados
japoneses.
A pesar de este fracaso inicial, Sony siguió tratando de encontrar socios

que pudiesen ayudarle a introducirse en el mundo de los ordenadores
personales. A mediados de la década de 1990 quedó suficientemente
claro que los márgenes de beneficio de las empresas de electrónica de
consumo se estaban reduciendo a gran velocidad. Había comenzado el
inicio del fin de los aparatos independientes. La aparición de Internet
abrió la industria de la eleclrónica de consumo a los competidores
provenientes de otros sectores, y Sony empezó a necesitar
desesperadamente una parte del mercado de los ordenadores
personales domésticos en expansión. En noviembre de 1995 Sony e
Intel Corp. anunciaron la creación de una empresa conjunta
denominada "Proyecto GI", por las iniciales del presidente de Intel Andy
Groove, y de Idei, en la cual Intel fabricaría CHIPS para un ordenador
personal basado en el sistema operativo Windows de Microsoft. En
aquel momento, aunque Sony era propietaria de la tecnología de
237
almacenamiento de CD-Rom y fabricaba pantallas para monitores, no

había un proyecto informático en desarrollo. Idei estaba convencido de
la importancia que tenían los ordenadores personales en la cadena de
valor de Sony e insistía incesantemente en que ésta tenía que colaborar
con Intel para desarrollar su propia línea de ordenadores personales.
En abril de 1996 incrementó la presión al crear un grupo de tecnología
de información dentro de la empresa. Durante el primer año, la nueva
empresa, dirigida por Kunitake Ando (que en la actualidad es presidente
de Sony Corp.) comercializó un aparato de sobremesa con un formato
de mini-torre estándar construido con Intel, mientras sus ingenieros se
esforzaban por diseñar un producto que fuese al 100% Sony. En julio
de 1997 se lanzó en Japón la línea VAIO de ordenadores de sobremesa
en formato mini-torre y de ordenadores portátiles, que obtuvo un
enorme éxito.
El intento de Sony por introducirse en el mercado informático con los

ordenadores VAIO tuvo mucho más éxito que los intentos puestos en
práctica anteriormente, por motivos evidentes: utilizaba lo que mejor
dominaba la empresa, el comportamiento de los consumidores, y com-
binaba ese conocimiento con lo que su socio, Intel, mejor conocía, la
fabricación de CHIPS de gran calidad, para crear un tipo de ordenador
diferente que fuese un centro de entretenimiento en vez de una caja
blanca con procesador de textos para el lugar de trabajo. Utilizando el
conocimiento práctico de Intel, Sony combinó la tecnología y su gran
conocimiento de las necesidades y deseos de los consumidores para
crear un tipo de aparato diferente, que estuviese orientado hacia la
edición de vídeo, fotografía y música, en vez de dirigirse al puro
tratamiento de textos y a la introducción de datos. En este terreno, Intel
y Sony encontraron en la otra empresa cualidades complementarias
que hicieron que la relación de trabajo fuese fluida y mutuamente
beneficiosa.
EL COMPROMISO CUENTA
Mientras que la alianza Sony-Philips es el ejemplo perfecto de cola-

boración con buenos resultados, la alianza de Sony y Ericsson para el
desarrollo del mercado de los teléfonos móviles ilustra algunos de los
desafíos que pueden plantear las alianzas. La empresa conjunta
238
todavía ha tenido más de decepción que de éxito, por lo menos hasta el

momento. Fundada en octubre de 2001, la alianza Sony-Ericsson no
pudo cumplir su objetivo de ser rentable durante su primer año. Aunque
las ventas en el primer trimestre por importe de 107 millones de dólares
resultaron prometedoras, en el segundo trimestre se sufrieron unas
pérdidas de casi 90 millones de dólares.
Sony y Ericsson llevaban varios años explotando unidades de telefonía

móvil que sufrían pérdidas. Ericsson, a pesar de su gran escalada y de
haber ocupado el segundo lugar en el campo de los teléfonos móviles a
finales de 1990, se enfrentaba a múltiples problemas con sus termi-
nales, entre los cuales cabe citar los diseños toscos, la falta de rapidez
para llegar al mercado y los errores de marca. Sony tenía una reducida
cuota de mercado a escala mundial, con escasa penetración más allá
de sus fronteras. La esperanza que se tenía a la hora de combinar las
dos empresas en una conjunta 50-50 era potenciar el conocimiento
práctico de Ericsson en el terreno de la radio y combinarlo con la
experiencia de Sony en la electrónica de consumo, las marcas y el
marketing, y su conocimiento de las áreas de los juegos y el
entretenimiento, todas ellas esenciales para el desarrollo de la Internet
móvil. En pocas palabras, la empresa conjunta suponía una
combinación de ingenieros y vendedores, lo que aparentemente era un
buen plan.3
El objetivo de Sony Ericsson es ambicioso: llegar a ser el proveedor de

terminales multimedia número uno a escala mundial en un plazo de
cinco años a contar desde este momento, superando a Nokia Corp.,
que en la actualidad es el proveedor líder de teléfonos móviles. La
visión consistía en desarrollar teléfonos móviles con capacidades de
juegos inalámbricos y funciones de prestación de contenidos a través
de SMS (servicio de mensajes cortos), MMS (servicio de mensajes
multimedia) y de las tecnologías inalámbricas Bluetooth de Sony
Ericsson. Se suponía que la alianza reduciría los costes de la
fabricación de teléfonos móviles e incrementaría la cuota de mercado
de las dos empresas. A pesar del éxito del T6X tribanda con pantalla en
color, Sony Ericcson todavía no ha conseguido dejar huella en el
mercado. La crisis en la que se encuentra sumida la telefonía móvil a
escala mundial es uno de los motivos de este fracaso y, a pesar de la
239
solidez de la marca Sony y de la red de distribución de Ericsson en

Europa, Sony Ericsson no ha conseguido ni el sólido reconocimiento de
marca del que disfruta Nokia ni la competitividad en términos de costes
que tiene Samsung.
No obstante, dejando a un lado la crisis que asola el sector de las

telecomunicaciones a escala global, uno de los principales desafíos a
los que se enfrenta la alianza Sony Ericsson guarda relación con el
compromiso, por parte de Ericsson, claro está. Para Ericsson, vender
terminales es una parte muy reducida de su actividad. Su actividad
esencial de infraestructura de las telecomunicaciones se ha estado
viniendo abajo en medio de la crisis mundial. En una conferencia de
prensa celebrada en 2002, el consejero delegado de Ericsson, Kurt
Hellstrom, que también desempeña el cargo de presidente de Sony
Ericsson, advirtió sobre la posibilidad de que Ericsson abandonase la
empresa conjunta, aunque en un momento posterior matizó mucho su
afirmación para decir que estaba analizando la empresa conjunta con
cautela. En el caso de Sony, lo que está en juego es mucho más
importante: los teléfonos móviles y el terreno de las tecnologías
inalámbricas son una parte esencial de las cuatro plataformas
interconectadas en red de Sony. El proyecto debería haber
proporcionado a la empresa el acceso al mercado europeo que no tenía
como unidad de negocio independiente.
El devenir de la empresa conjunta ha sido muy desigual hasta el

momento. En julio de 2002 Sony Ericsson canceló la producción de los
teléfonos Z700, que ofrecían pantalla en color y juegos avanzados,
porque los consumidores querían teléfonos más económicos. Los
analistas que se ocupan del sector de la tecnología móvil dicen que
Sony Ericsson tendrá que lanzar más productos de gama baja si quiere
competir con Nokia y Motorola Inc., cuyos productos están dirigidos a la
amplia gama de consumidores que Sony Ericsson desea captar. Hay
teléfonos de gama alta con funciones avanzadas y alta tecnología para
los usuarios sofisticados, pero tanto Nokia como Motorola han
introducido teléfonos móviles más económicos que les permiten
satisfacer las necesidades de los consumidores preocupados por el
precio en un entorno de recesión económica a escala mundial. Aunque
en el pasado fue un proveedor líder de terminales, en la actualidad
240
Sony Ericsson únicamente dispone de una tercera parte de la cuota de

mercado de Motorola, tal y como señalan las cifras correspondientes al
segundo trimestre de 2002. (Motorola tiene una cuota de mercado del
15,7%, en comparación con el 5,4% de Sony Ericsson. En el mismo
periodo del ejercicio anterior, Sony Ericsson tenía una cuota del 7,7%.)
Más recientemente, Sony ha aprovechado las sinergias existentes en
sus unidades para promover sus teléfonos. En mayo de 2002, coinci-
diendo con el lanzamiento del éxito de Sony Pictures Entertainment,
SPIDER-MAN, Sony Ericsson se unió con el proveedor de servicios de
telefonía móvil de Estados Unidos Cingular para introducir el T68, que
llevaba una imagen de Spiderman en la carcasa. En las películas de
Sony también se ha puesto en práctica un claro intento por mostrar los
teléfonos de Sony Ericsson con el objetivo de generar interés entre los
consumidores. Sin embargo, hasta el momento, con las demoras en los
lanzamientos de los nuevos modelos, Sony Ericsson está aún muy
rezagada con respecto a sus principales rivales. Hasta que sea capaz
de cautivar los corazones de los usuarios preocupados por el precio, la
empresa no estará en condiciones de obtener los beneficios a corto
plazo que había esperado conseguir. En este momento, los directivos
de Sony y de Ericsson han renovado su compromiso hacia la empresa
conjunta, y han depositado sus esperanzas en el lanzamiento del
modelo en color T300, que está dirigido a una gran audiencia y que
tiene el objetivo de atraer a los consumidores más preocupados por el
coste.4
A pesar de las decepciones sufridas hasta la fecha, los analistas

afirman que todavía es demasiado pronto para pronunciar un veredicto
definitivo sobre el destino de la empresa conjunta de Sony Ericsson.
¿Fue esta alianza concreta una decisión errónea por parte de alguna de
las dos empresas? Es probable que no. Habría resultado muy difícil
para Sony avanzar en el negocio de los teléfonos móviles en solitario,
con su limitada experiencia en las tecnologías inalámbricas y en el
sector de los teléfonos móviles. Incluso contando con la experiencia de
marketing y de electrónica de consumo de Sony, le habría resultado
muy difícil restar cuota de mercado a empresas como Nokia, Samsung
y Motorola. Otros proveedores de teléfonos móviles observan con
cautela para comprobar qué tal evoluciona la alianza Sony Ericsson. A
decir de los analistas, la empresa conjunta plantea una amenaza
241
potencialmente formidable para las posiciones ocupadas en la

actualidad por otros proveedores. No obstante, por supuesto, esa
realidad todavía no se ha materializado.
LA ASOCIACIÓN ENTRE SONY Y NOKIA
¿Quién dice que los competidores no pueden trabajar juntos, incluso dentro del
mismo sector?
Sony y el gigante finlandés de los teléfonos móviles Nokia anunciaron en

noviembre de 2001 que cooperarían para el desarrollo de una plataforma
intermedia común y abierta. Esta plataforma permitiría que los terminales
móviles y diversos aparatos de electrónica de consumo pudiesen operar unos
con otros, pudiesen intercambiar información y dispusiesen de una plataforma
común que hiciese que sus respectivas plataformas de servicio fuesen
compatibles.
El foco de la colaboración giraría en torno a una serie de tecnologías esenciales

que harían posibles las comunicaciones entre diversos tipos de aparatos y
terminales, permitiéndoles utilizar aplicaciones y software a través de una red.
La colaboración abarcará áreas técnicas como las nuevas interfaces de usuario,
la descarga de contenidos, los mensajes multimedia y la gestión de derechos
digitales abiertos, entre otras cuestiones.
La asociación, a decir de los analistas, ha estado impulsada en gran medida por

la necesidad de elaborar ciertas normas para el mundo móvil que hagan posible
que los usuarios de diferentes sistemas móviles puedan comunicarse entre sí. A
medida que aumentaba la dependencia de las personas respecto de sus teléfonos
móviles, adquiría más importancia la compatibilidad de los teléfonos de
diferentes fabricantes. La colaboración combinará la experiencia de Nokia en el
terreno de las comunicaciones móviles con la experiencia de Sony en la
innovación técnica y en la creación de juegos y entretenimiento, a fin de
establecer las normas sectoriales de compatibilidad entre terminales.
En el comunicado de prensa en el que se anunciaba la creación de la empresa

conjunta, Jorma Ollila, presidente y consejero delegado de Nokia, establecía el
camino que seguirían las empresas: «Nokia y Sony comparten la visión de un
242
futuro en el cual habrá muchos tipos de aparatos que trabajen conjuntamente

intercambiando datos y contenidos de una forma sin fisuras e interoperativa. Se
trata de una tarea que requiere una interoperatividad amplia y abierta entre
aparatos de muchos fabricantes. Confío en que esta cooperación con Sony
promueva notablemente el objetivo de unir los diferentes entornos de servicio.
La misión de Nokia consiste en hacer posible que las personas construyan su
propio mundo móvil».5
Algunos analistas afirman que si Ericsson realmente se aleja de la

alianza, este alejamiento en última instancia beneficiaría a Sony. Sony
podría adquirir en ese caso una participación mayoritaria en la empresa
conjunta, y ser el motor de la asociación, inyectando en ella el espíritu
de marketing e innovación en el que se basa su reputación. Sin
embargo, por otra parte, algunos académicos sugieren que en oca-
siones los directivos están demasiado obsesionados por la estructura
de propiedad cuando sería mejor que concentrasen sus esfuerzos en la
obtención de sinergias que permitiesen aprovechar al máximo los
puntos fuertes de cada empresa. A este respecto hay que hacer una
afirmación: la colaboración en ciertas ocasiones puede ser inevitable; la
rendición no lo es.
ASOCIACIONES INEVITABLES
La mayor parte de las asociaciones tienen su origen en la necesidad

mutua de sobrevivir. En el caso de Sony y Ericsson, o en el caso de
Sony y Philips, el impulso para formar las alianzas tuvo su origen en la
creencia de que las dos empresas podrían beneficiarse y
complementarse una a la otra en su intento por penetrar en nuevos
mercados y llegar a más consumidores.
Sin embargo, en otras ocasiones, las asociaciones nacen de la pura ne-

cesidad, simplemente porque las empresas con las que se alia Sony
son absolutamente esenciales para su proyecto de expandirse hacia
nuevos ámbitos de negocio. En este sentido, Sony se ha fijado en gran
medida en proveedores de software que hagan posible las conexiones
243
interactivas entre el acceso doméstico y los servicios de red. Con

Howard Stringer, presidente de Sony Corporation of America, actuando
como intermediario, Sony ha podido mantener unos diálogos constantes
con Microsoft, Sun Microsystems, Cisco Systems Inc. y otros miembros
de "la comunidad".
El diálogo ha llevado a una serie de acuerdos de licencia de aplica-

ciones de software. En marzo de 1998 Sony obtuvo una licencia de
tecnología "personaljava" de Sun Microsystems para su uso en el
entorno de red de entretenimiento
doméstico que Sony está desarro- «En el pasado tratábamos de ha-
llando en su nuevo Centro de cerlo todo por nuestra cuenta. Sin
Desarrollo de Plataforma de Software. embargo, en la actualidad, hemos
El mes siguiente, Microsoft y Sony cambiado nuestra actitud radi-
anunciaron planes de licencias calmente; hemos dado un giro de
cruzadas del programa Windows CE 180 grados. En este momento es
de Microsoft, un sistema operativo para muy importante que tengamos
productos de electrónica de consumo una buena alianza con AOL, aun-
digital, y del Módulo de Interconexión que podamos competir en otras
Doméstica de Sony, un programa áreas».
intermediario que hace posible que los Kunitake Ando,
"aparatos" digitales se interconecten e presidente de Sony
inte- ractúen. «Ha llegado el
momento», declaró Idei en una conferencia de prensa con Bill Gates,
«de que la industria de los ordenadores personales y la imagen y el
sonido se den la mano». Posteriormente, en Julio, Sony concedió una
licencia de su Módulo de Interconexión Doméstica a General Instrument
Inc., para que lo utilizase en sus "aparatos de consola", los receptores
de cable transformados que se espera que operen como acceso
doméstico principal a los servicios interactivos digitales 6.
ALIANZA AOL - SONY
En la feria Comdex en Las Vegas en 1999 Sony lanzó una nueva estrategia para
la visión de Idei de un mundo interconectado: un concepto ubicuo de red de
valor en el cual los aparatos y los productos pueden acceder a la red sin fisuras
y conectarse unos con otros en cualquier momento, desde cualquier lugar. El
244
acuerdo dará lugar a que AOL proporcione el contenido online, el navegador

web, el sistema de mensajería instantánea y el acceso a 31 millones de
suscriptores. La colaboración para desarrollar un navegador web supondrá un
reto para los actuales líderes del sector, Netscape e Internet Explorer de
Microsoft. Como parte de su acuerdo con AOL y Sony, Nokia liberará parte de
sus programas de servicio de nivel intermedio, mientras que Sony aportará su
experiencia en hardware y en gestión de derechos digitales. El plan consiste en
ofrecer prácticamente a todos los aparatos de electrónica de consumo un acceso
inalámbrico y sin fisuras a las redes de banda ancha con velocidades de hasta
cinco gigabits por segundo.
AOL Time Warner compite directamente con Sony en el sector cinematográfico.

Sin embargo, tal y como lo expresa Kunitake Ando, presidente de Sony
Corporation: «En el pasado tratábamos de hacerlo todo por nuestra cuenta. Sin
embargo, en la actualidad, hemos cambiado nuestra actitud radicalmente;
hemos dado un giro de 180 grados. En este momento es muy importante que
tengamos una buena alianza con AOL, aunque podamos competir en otras
áreas».
En junio de 2002, Sony invirtió 20 millones de dólares para adquirir una

participación minoritaria del 6% en la filial de Palm Inc, Palm- Source, la
empresa que se encarga de supervisar y actualizar el sistema operativo
de Palm para los organizadores de bolsillo. Sony ha sido licenciataria
del sistema operativo de Palm desde 1999, y lo utiliza para su asistente
personal Clié. En una operación de reciprocidad, la colaboración ha
hecho posible que Palm incorpore la tecnología del Memory Stick de
Sony a su sistema operativo. La colaboración ha sido un intento de
popularizar la tecnología de Sony que hasta la fecha seguía limitada a
sus aparatos y a unos cuantos acuerdos similares a éste. Con la
participación en el capital de PalmSource que ha adquirido Sony, la
empresa indica su intención de ampliar su relación con Palm para
desarrollar plataformas mejoradas para el organizador Clié 7.
UN MOMENTO,
¿POR QUÉ VOY A COLABORAR?
No hay ninguna duda de que esta nueva era empresarial de alianzas y

asociaciones ha provocado cierto nerviosismo respecto a las conse-
cuencias a largo plazo. ¿Indican las alianzas entre grupos de empresas
245
el final de la competencia o su reducción dentro de algunos sectores o

entre diferentes sectores? Como hemos visto en el marco de las rela-
ciones de Sony con empresas como Philips, Palm y Microsoft, utilizar
una alianza con un competidor para adquirir nuevas tecnologías o
capacidades puede, de hecho, resultar beneficioso para las dos partes.
Tales alianzas reflejan el compromiso y la capacidad de cada socio
para absorber las capacidades del otro. Sin embargo, lo que es abso-
lutamente esencial para una alianza o asociación sólida es la finalidad
estratégica, el ingrediente esencial del compromiso para el aprendizaje
mutuo. Para que la colaboración tenga éxito, cada socio debe aportar
algún elemento distintivo: investigación básica, capacidad de desarro-
lio de producto, capacidad de producción, acceso a la distribución. Por
parte de Sony, sus puntos fuertes habituales, el marketing, la marca y el
avanzado conocimiento del comportamiento del consumidor hacen que
esta empresa sea un candidato atractivo para el establecimiento de
asociaciones con otras empresas. Esos factores fueron precisamente
los que atrajeron a Philips y a Ericsson. En última instancia, cada una
de las partes de este tipo de alianza quiere salir de ella siendo más
competitiva que cuando entró. En el caso de Sony Ericsson esto
dependerá en gran medida de que Ericsson acabe asumiendo un com-
promiso sólido. Todavía hay que comprobar si Sony Ericsson va a ser
capaz de robar cuota de mercado a Nokia y Motorola.
En el caso de la colaboración entre Sony y Philips en la tecnología de

los discos compactos, imponerse en la guerra de la estandarización a
JVC y otros competidores ayudó a dar impulso al Discman de Sony y,
posteriormente, a su investigación sobre el videodisco digital. El CD
había carecido de un reproductor que estuviese a la altura potencial del
disco, y la creación de un reproductor de CD a un precio económico se
convirtió en un desafío para Sony. El 1 de octubre de 1982 lanzó al
mercado japonés su primer reproductor de CD, el CDP 101.
Simultáneamente, CBS/Sony Records lanzó los 50 primeros títulos de
discos compactos del mundo. Había algo de jazz y algo de pop, incluido
el disco 52ND STREET de Billy Joel, pero el catálogo se orientaba más
hacia las obras maestras de la música clásica, como reflejo de la
opinión de Ohga de que los aficionados a la música clásica eran los
más indicados para apreciar y disfrutar plenamente de las ventajas de
las grabaciones digitales.
246
El lanzamiento generó bastante interés, pero el primer reproductor de

CD tenía un precio prohibitivo de 168.000 yenes (aproximadamente 700
dólares de Estados Unidos): después de que desaparecieron de la
parte superior del mercado los audiófilos que estaban dispuestos a
pagar cualquier precio, las ventas empezaron a desplomarse. Para
noviembre de 1984, el segundo aniversario del CD, Sony desarrolló un
nuevo reproductor, el D-50, que abultaba la mitad que el original y
costaba una tercera parte. Hoy en día, los Discman de Sony son un
enorme éxito, gracias en gran medida a la asociación entre Sony y
Philips que estableció el estándar para la grabación de sonido digital.
• Dejar a un lado la animosidad del pasado: En el mundo actual no queda mucho

espacio para las viejas rivalidades. Hasta los enemigos más antiguos están em-
pezando a colaborar unos con otros para mantenerse a la altura de la
cambiante comunidad empresarial mundial. Busque nuevas oportunidades y
aprovéchelas siempre que surjan tanto con actuales como con antiguos amigos
y enemigos.
• Descubrir nuevos mundos en colaboración con los asociados: Más allá de la
mera supervivencia de las empresas, las asociaciones son una forma segura de
mantenerse a la altura del cambio de las tecnologías y de la abrumadora abun-
dancia de información disponible en el mundo.
• Comprometerse con los asociados: Las empresas conjuntas y las asociaciones
suelen fracasar debido a la falta de compromiso. Para explorar nuevos
mercados es necesario un cierto nivel de dedicación por parte de todos los
socios. Sea fiel a su palabra y comprométase con asociaciones que merezcan la
pena.
• Aprovechar al máximo las ventajas de ser grande: El gran tamaño ha dejado de
proporcionar a quien lo posee las ventajas que solía ofrecer en el pasado de
manera implícita. De todas formas, el tamaño todavía puede jugar a su favor,
ya que las grandes corporaciones tienen más recursos y unas actividades más
diversificadas, y pueden detectar una mayor variedad de nuevas oportunidades
y de nuevos socios que pueden ser útiles para que continúe el crecimiento de la
empresa.
247
NOTAS
1. Marina Whitman, "New World, New Rules: From Global Dominance to Global
Competition", Harvard Business School Working Knowledge, 1 de marzo de
2000.
2. Nathan, op. cit.
3. Christopher Brown-Humes y Michiyo Nakamoto, "Sony and Ericsson put on a
show of unity: The groups' mobile joint venture is fighting to gain market sha-
re", The Financial Times, 13 de septiembre de 2002.
4. Kyoko Suzuki, "Sony President Ando Comments on Handset Venture with
Ericsson", Bloomberg News, 4 de septiembre de 2002.
6. Yuri Kageyama, "Getting gadgets online a pillar of new Sony strategy", Asso-
ciated Press, 13 de enero de 2002
7. "Palm rises as Sony deal helps towards goal to spin off PalmSource", AFX
Asia, 9 de octubre de 2002.
Cierta información adicional que aparece en este capítulo procede de

entrevistas con Kei Sakaguchi, Masanobu Sakaguchi, Mack Araki,
Susan Tick y Don Levy, empleados de Sony de Estados Unidos y
Japón.
248
CAPÍTULO 10
REINVENCIÓN PARA UN FUTURO
INTERCONECTADO
Imagínese un futuro en el que haya ordenadores personales eon

forma de huevo que conozcan todos sus deseos y necesidades. O
un ordenador con "pequeños ojos " que fuera capaz de percibir su
estado de ánimo o de ofrecer temas de conversación en las fiestas.
Este capítulo trata de vislumbrar lo que le espera en el futuro a
Sony.
En la feria Sony Dream World 2002 celebrada en Yokohama en

septiembre, Sony mostró su visión del futuro digital con nuevos
modelos conceptuales del aspecto que podrían tener sus ordenadores
VAIO en el plazo de dos años. El escaparate era la oportunidad de
Sony para explicar finalmente de forma visual lo que su presidente
Nobuyuki Idei llevaba casi cinco años describiendo como la Era de las
Redes y proporcionaba un cierto apoyo material al término acuñado por
el propio Idei de "genio del sueño digital".
Pensemos por ejemplo en el Content Egg. Este futurista VAIO es un

"servidor personal" plano y con forma de huevo que almacena los datos
importantes de un usuario y que puede enviar los datos a un ordenador
portátil sobre la marcha, a través de Internet, en el momento y en el lu-
gar en que el usuario lo solicite. Está diseñado para que sea portátil, de
modo que los usuarios puedan llevarse el "huevo" a todas partes y
tener acceso a la información que necesiten. Otro prototipo es el VAIO
E.Q., un "ordenador sensorial" compacto con forma hexagonal, que
tiene la capacidad de almacenar datos tales como imágenes estáticas e
información de voz, memorizar las preferencias y la información
personal del usuario, y actuar como una interfaz inalámbrica entre el
usuario y cualquier aparalo inteligente, entre los cuales tal vez se
incluyan los robots. Por ejemplo, en una fiesta el futuro VAIO podría
249
"ver" el rostro de una persona que SE acerca, recorrer una base de

datos Y emparejar el rostro con un nombre a una velocidad suficiente
para ayudar a su propietario a evitar un momento de apuro. En cierto
modo, estos VAIO de última generación tendrán "pequeños ojos",
cámaras sensoriales que podrían aprender de las experiencias de sus
propietarios y convertirse en sus agentes personales.
Bienvenidos al futuro conectado, o al menos al futuro que Sony está

tratando de vender a los consumidores. Este es el plan de Sony para
reinventar su imagen, dejar de ser un gigante de la electrónica de
consumo y convertirse en una empresa de entretenimiento de banda
ancha en la era digital. La era analógica fue buena para Sony, con
inventos tales como el Walkman, la televisión Trinitron y las radios de
transistores que se hicieron muy populares y fueron muy rentables para
su época. No obstante, en la era digital la empresa ha tenido que
cambiar de marcha. La fabricación de hardware de electrónica cada vez
resulta menos rentable, debido a la competencia de fabricantes de
costes reducidos de Asia y a la difusión e influencia de Internet, que ha
modificado de manera radical el comportamiento del consumidor. Con
la llegada de esta era digital, Sony ha propuesto un nuevo plan para su
futuro: la digitalización de la empresa, en la cual todo su hardware y su
contenido podrá comunicarse entre sí. La empresa prevé que los
consumidores van a utilizar sus productos interconectados para tener
acceso a una amplia variedad de contenidos y servicios en todo mo-
mento, en cualquier lugar.
Si Sony consigue hacer realidad su sueño, la Sony del futuro ya no se

parecerá al actual gigante de la electrónica de consumo, del mismo
modo que la Sony actual es muy diferente del pequeño taller de
reparaciones de radio oculto en unos grandes almacenes
bombardeados en el Tokio de la postguerra. No obstante, si las
conjeturas de Sony son erróneas, si sobrestima el apetito de los
consumidores por la música, los vídeos y los juegos ofrecidos de forma
digital en todo tipo de aparatos, desde televisores hasta teléfonos
móviles, la empresa se arriesga a perder su ventaja competitiva frente a
rivales que van desde Nokia hasta Samsung, pasando por Microsoft.
Tal vez ésta sea la jugada más importante que ha llevado a cabo Sony
desde que el cofundador Akio Morita empujase a la empresa a entrar
250
en Hollywood hace más de una década. Y esta vez ya no es sólo la

reputación lo que está en juego. Está en juego el bienestar financiero
de toda la empresa.
CREAR LA RED SONY
Desde que Idei se ha hecho cargo del liderazgo de Sony en 1995 ha

intentado activamente crear la imagen de la "nueva Sony", una Sony
cuyas ambiciones se encuentran en el entretenimiento de banda ancha.
Idei, que se refiere a sí mismo como el Genio del Sueño Digital, desea
que la empresa avance en dirección a una conectividad en la cual todos
los productos de Sony -teléfonos móviles, cámaras digitales, televi-
sores, ordenadores multimedia, consolas de juegos, aparatos estéreo
portátiles, cámaras de vídeo, consolas para la televisión digital, organi-
zadores de bolsillo e incluso robots- puedan acceder a Internet o a un
aparato de acceso a Internet y "hablar" entre sí. Una vez que todos
estos productos estén conectados, Idei imagina que Sony podrá ofrecer
música, películas, televisión, juegos y servicios de datos a los
consumidores allá donde se encuentren; en la oficina, en casa, en el
coche o paseando por la calle. En una exposición en Media World de
Sony, una sala de exhibición a la que sólo se puede acceder con
invitación en Shinagawa, Tokio, los clientes pueden realizar fotografías
o vídeos digitales con su teléfono móvil, pulsar el botón de enviar, ya
sea a través de correo electrónico o mediante tecnología inalámbrica
Bluetooth, e inmediatamente comprobar que aparecen en un ordenador
personal o en una impresora de fotografías.
Sin embargo, a pesar de lo ambiciosa y creativa que pueda ser la visión

de Idei de una nueva Sony, la puesta en práctica de esa estrategia
resultará difícil. Para una empresa que ha insistido de manera inflexible
en la creación del apetito en los consumidores va a ser una tarea
formidable convencer a los consumidores de que acepten su visión de
red, en especial si tenemos en cuenta que la mayoría de los
consumidores han tardado en adoptar las redes de alta velocidad y que
las tecnologías en la actualidad cambian con más rapidez que en la era
analógica. Resulta más difícil prever el comportamiento del consumidor
y también resulta más difícil prever las tendencias del mercado.
También será complicado conseguir que los distribuidores acepten esta
251
visión, ya que podría significar que los minoristas en realidad han de

replantearse y reconfigurar sus establecimientos para dar cabida a los
nuevos productos de Sony.
En la actualidad la mayor parte de los establecimientos de electrónica

están organizados en función de las líneas de productos que ofrecen:
cámaras de vídeo en una sección; ordenadores personales en otra; y
televisores contra la pared del fondo. Las cámaras digitales y los
aparatos móviles están por lo general en la parte delantera del es-
tablecimiento, los reproductores de DVD y las grabadoras de vídeo en
el lateral. En este diseño separado resulta casi imposible mostrar y
enseñar a los consumidores las ventajas de los aparatos conectados,
como por ejemplo el Airboard, una pantalla portátil de vídeo inalámbrico
e Internet que puede servir tanto de televisor como de ordenador, o
Cocoon, un aparato de "servidor de canal" para grabar programas de
televisión y trasladarlos al ordenador personal. Sony ha empezado a
impartir seminarios de consumo en Japón con el fin de formar a los
minoristas para la venta de productos interconectados. Sin embargo,
la campaña para formar a los consumidores es mucho más sencilla en
Japón, donde se permite a los fabricantes mostrar sus productos de
forma prominente según su propio diseño. Por ejemplo, la sección de
ordenadores VAIO en un establecimiento de electrónica de Tokio
tendría el distintivo color púrpura plateado del ordenador e incluiría
indicadores grandes y llamativos que orientarían a los consumidores
hacia la sección. Sin embargo, en Estados Unidos y en Europa los
fabricantes no tienen mucho que decir respecto al modo en que se
muestran sus productos con respecto a los de sus competidores. Los
productos se alinean por categorías sin demasiados aspavientos. Los
profesionales de marketing de Sony en Estados Unidos manifiestan que
han comentado con los minoristas distintas alternativas sobre el modo
de crear exposiciones de productos que facilitasen la demostración del
potencial de estos aparatos interconectados en red. A pesar de que los
profesionales de marketing estadounidenses de Sony dicen que están
consiguiendo algunos progresos, lo cierto es que para tener éxito en
Estados Unidos y en Europa Sony debería convencer a los minoristas
para que reconfigurasen sus establecimientos, una posibilidad harto im-
probable, o decidirse a desarrollar más entornos de venta minorista
252
propios del estilo de las salas de exhibición de Sony en Nueva York y

Tokio.
Dejando a un lado los retos de la venta minorista, Sony todavía tiene

que convencer a sus propios directivos de que esta visión de conec-
tividad es el camino adecuado para la empresa. Históricamente, las
unidades de negocio de Sony han tratado de alcanzar sus objetivos y
estrategias de forma básicamente independiente. Por ejemplo, los
directivos de hardware y de contenido se encuentran, literalmente, al
otro lado del mundo el uno del otro: los genios de la electrónica y los
desarrolladores de juegos están en Japón, los creadores de películas
están en California, y los creadores de música están en Nueva York.
Puede que las empresas queden englobadas bajo el mismo paraguas
de la empresa matriz, pero tienen filosofías de gestión muy diferentes
que por lo general vienen definidas por las culturas propias de sus
sectores o ubicaciones geográficas. Los directivos de Sony de distintas
unidades de negocio admiten la existencia de esta disparidad cultural.
Como se ha comentado con detenimiento en capítulos anteriores, las
diferencias culturales de las empresas han provocado en el pasado
desavenencias y tensiones entre las diferentes unidades de negocios,
en ocasiones con consecuencias sobre la salud financiera general del
grupo Sony.
Desde que Idei se hizo cargo del liderazgo, ha tratado de crear más
cohesión dentro del grupo en su conjunto. En primer lugar, remodeló el
equipo de gestión de Sony Pictures Entertainment, incorporando
veteranos del sector cinematográfico que tuviesen una trayectoria con-
trastada. También renovó la estructura de poder en Estados Unidos,
incorporando a Sir Howard Stringer, un hombre con experiencia en el
campo del entretenimiento y de la electrónica, para que se encargase
de dirigir Sony Corporation of America. Por último, ascendió a Masa-
yuki Nozoe, uno de los pocos altos directivos de la empresa que tenía
experiencia en electrónica de consumo y en los grupos de música y
cine, y le encomendó la dirección del Sector de Servicios de Contenidos
y Aplicaciones de Red, o NACSS. La misión de Nozoe consiste en
llevar a cabo organizativamente dentro de Sony lo que Sony se está
esforzando por hacer en el mercado con sus productos: conseguir que
253
todo funcione sin fisuras, uniendo las actividades de hardware y

contenidos.
No obstante, si convencer a los consumidores es una tarea difícil,

eliminar las divergencias culturales y organizativas que existen entre las
unidades de hardware y contenidos es una empresa aún más for-
midable, en especial con importantes directivos de Sony como Ken
Kutaragi expresando en voz alta ante los medios de comunicación su
deseo de que su empresa, Sony Computer Entertainment, vuelva a ser
independiente. El cambio de mentalidad no ha hecho más que
empezar, de forma lenta pero segura. "Harán falta casi dos años para
que todo el mundo comprenda el concepto de concctividad y avance en
la misma dirección", decía Kunitake Ando, presidente de Sony en el
escaparate Sony Dream World de 2002. "Ahora todos vamos en la
misma dirección. Hemos conseguido un mayor equilbrio entre la
horizontalidad y la verticalidad".
Según los directivos de Sony, los ingenieros ya no empiezan a trabajar

en un nuevo aparato sin tener en cuenta qué función va a desempeñar
en la red. Por otra parte, como hemos comprobado anteriormente,
ahora los directivos de hardware y contenido se juntan periódicamente
para celebrar reuniones y se mantienen en contacto a través del correo
electrónico y las videoconferencias. Fruto de esta mayor colaboración,
el software desarrollado inicialmente para los organizadores de bolsillo
y los ordenadores de Sony se ha adaptado para ser utilizado en la
división de entretenimiento para la descarga de avances de películas.
Se han preparado campañas publicitarias que combinan personajes de
películas de Sony con teléfonos móviles y productos de sonido como el
Walkman y el Discman. No se trata en modo alguno de colaboraciones
sin fisuras, pero al menos es un paso en la dirección adecuada, afirman
los directivos de Sony.
DEFINIR EL LUGAR DE SONY EN EL FUTURO DIGITAL
La búsqueda de la visión de conectividad coloca a Sony en conflicto con

nuevos adversarios muy poderosos que tienen más experiencia que ella
en las telecomunicaciones y la informática. El mundo digital ha llevado a
Sony más allá de los límites de la electrónica de consumo. Gigantes de
254
los medios de comunicación en el mundo del entretenimiento, como por

ejemplo AOL Time Warner, están tratando de desarrollar la misma
visión de ventanilla única que Sony para convertirse en proveedores de
contenidos, servicios y distribución online. En el sector excesivamente
concurrido de la electrónica de consumo, que todavía representa
aproximadamente las dos terceras partes de los ingresos de Sony,
están apareciendo nuevos competidores que desafían a Sony con
productos más baratos de buena calidad, y viejos enemigos como
Matsushita y Philips están luchando encarnizadamente por los
beneficios cada vez menores del sector. Con Microsoft, Intel, Apple y
Samsung tratando de imponer sus propias visiones de la banda ancha,
Sony se encuentra en una carrera contrarreloj para conseguir que su
visión de la banda ancha llegue a ser el estándar del sector.
Muchas cosas dependen de que Sony sea o no capaz de convencer al

mundo de esta visión de conectividad. En cualquier caso, lograrlo no va
a ser nada fácil si tenemos en cuenta la recesión económica mundial.
La confianza de los consumidores se halla en el mínimo de los últimos
nueve años en Estados Unidos, que es el principal mercado de Sony,
que representa una tercera parte de sus ventas. En Japón, el segundo
mercado más importante de la empresa, la economía se halla en
recesión desde hace casi una década, y no se prevé una solución
inmediata.
A pesar de todo, hay motivos para que Sony tenga confianza en que va
a ser capaz de surgir como competidor importante en el futuro de la
banda ancha. Tras un pésimo ejercicio fiscal en 2001, en el cual los
beneficios descendieron un 40%, los márgenes de la empresa están
volviendo a aumentar. La recuperación del grupo Sony en su conjunto
viene impulsada por los programas de reducción de costes, como por
ejemplo el Proyecto USA mencionado anteriormente en este libro, que
ya está mostrando ciertos efectos, y por el enérgico crecimiento de
productos tales como las cámaras digitales y cámaras de video, las te-
levisiones de pantalla grande y los ordenadores, que han compensado
las pérdidas en los sectores musical y de telefonía móvil. Por ejemplo,
los ordenadores multimedia portátiles y de sobremesa VAIO de Sony
han conseguido cuota del mercado global con más rapidez que ninguna
otra marca importante de ordenadores, a pesar de que su cuota de
255
mercado en los mercados europeo y estadounidense sigue siendo re-

ducida. La consola de juegos PlayStation 2 ha conseguido una ventaja
abrumadora con respecto a la Xbox de Microsoft y el Game Cube de
Nintendo. (PlayStation representó más de la mitad de los 1.000 millones
de dólares en beneficios de Sony en el ejercicio fiscal de 2001,
finalizado a 31 de marzo.) Gracias a SPIDER-MAN, LA película de acción
de Vin Diesel XXX Y HOMBRES DE NEGRO II, el estudio cinematográfico
de Sony consiguió más dinero en 2002 que cualquier otro estudio. Ha
sido el segundo año que el estudio de Sony ha sido capaz de conseguir
beneficios, lo que en parte se ha debido al cambio en la estrategia de
selección de películas. Si el estudio pudiera mantener este tipo de
crecimiento a largo plazo, sería probable que la actividad cobrase ma-
yor relevancia, en especial con la visión de entretenimiento de banda
ancha de Idei.
MANTENERSE A LA CABEZA DEL

JUEGO DE LA INNOVACIÓN
El destino de Sony depende en gran medida de que los consumidores

acepten la visión de conectividad de la empresa y gasten su dinero en
estos productos de electrónica que pueden funcionar conectivamente,
lo cual no está sino empezando a producirse en Japón. Dando por
descontado que un día estos aparatos conectados de banda ancha van
a estar en manos de millones de consumidores, Sony cuenta ya con
una cartera de 1.000 películas digitalizadas, 33.000 horas de
programación de televisión y más de 500.000 canciones preparadas
para que puedan ser ofrecidas a esos consumidores.
Un claro ejemplo de la nueva filosofía de diseño con capacidad de co-

nectividad es la cámara de video Bluetooth Handicam de Sony. (El
Bluetooth es una tecnología que permite que los datos se transmitan de
un aparato que tenga Bluetooth a otro sin necesidad de una conexión
fija.) Funcionando de manera inalámbrica con un teléfono móvil Sony-
Ericsson que también tiene Bluetooth, la cámara de vídeo permite al
usuario enviar videoclips e imágenes estáticas a los amigos de forma
inmediata a través del correo electrónico sin pasar por un ordenador
personal. Además, la cámara de video envía también de forma
inalámbrica imágenes a una impresora fotográfica de Sony o a un
256
Airboard. Los usuarios también pueden navegar por la red y recibir

mensajes breves de correo electrónico en la pantalla de cristal líquido
que tiene incorporada la cámara de video. Sony ha incorporado también
recientemente cámaras digitales en miniatura a su organizador de
bolsillo Clié y a sus ordenadores de bolsillo VAIO. Sony Ericsson tiene
planes para introducir un teléfono móvil con cámara digital incorporada.
Cuando estén equipados con los adaptadores inalámbricos que Sony
considera que se van a convertir en el estándar, estos aparatos dotados
de vídeo harán posible que una persona que asista, por ejemplo, a una
boda envíe un vídeo en directo de la ceremonia a sus amigos que lo
podrán ver en las pantallas del ordenador, en la pantalla del televisor,
Airboards o aparatos móviles.
Sony lleva décadas preparándose para este día. Los primeros cimientos
se colocaron cuando Akio Morita y su protegido Norio Ohga ampliaron
la empresa al campo del entretenimiento, con las adquisiciones que
realizaron a finales de la década de 1980 de negocios musicales y
cinematográficos en Estados Unidos. Ahora, al principio de un nuevo
milenio, si se quiere hacer plenamente realidad la visión de la red, es
esencial que Sony encuentre una forma de compaginar mejor sus
empresas de hardware y de contenidos. Aunque los aparatos consigan
conectividad total, seguirá siendo fundamental que las empresas de
entretenimiento de Sony proporcionen buenos contenidos y servicios
para mantener el interés de los consumidores. No hay lugar en el que
esta urgente colaboración entre empresas sea más importante, y sin
embargo tan difícil de explicar para Sony, que en una nueva línea de
productos denominada Cocoon, que se exhibió en el evento Dream
World 2002 de Sony. Cocoon es un acceso "inteligente" a Internet, en el
que Sony ha depositado sus esperanzas para que transforme la forma
de consumir vídeo, música y otros productos y servicios, y que la
empresa está desarrollando para emplearlo en la distribución por banda
ancha.
Sony lo describe como "el futuro de la televisión"; de hecho, si Cocoon

cuaja, podría terminar por convertirse en una parte integrante del televi-
sor, como ocurre en la actualidad con el sintonizador.
257
El primer producto Cocoon, un "servidor de canal" que salió a la venta

en Japón en noviembre de 2002 por 1.100 dólares es una especie de
grabador de vídeo, parecido a los receptores TiVo o ReplayTV
disponibles en Estados Unidos para que los abonados puedan grabar
programas y películas de televisión. El Cocoon puede almacenar hasta
15 horas de vídeo de alta definición o 100 horas de televisión normal.
También existe la opción de duplicar la capacidad de Cocoon en caso
de que los consumidores así lo deseen. Al igual que otras grabadoras
de disco duro en tiempo real, permite a los espectadores interrumpir la
emisión de la programación en directo, rebobinar, saltarse los anuncios,
y realizar otro tipo de operaciones con el vídeo. Cocoon también ha sido
construido para comunicarse por una red doméstica con un VAIO u otra
marca de ordenador personal, y a través de una conexión permanente
de banda ancha con Internet. Si conecta de esta forma el aparato,
podrá programar una sesión de grabación a distancia, desde un
ordenador en la oficina o desde un teléfono móvil que pueda navegar
por Internet. Cocoon tiene también inteligencia artificial para "aprender"
qué tipo de programas le gusta ver a su propietario, basándose en un
cuestionario que aparece en pantalla y un análisis de lo que el usuario
graba en el disco duro. Cuando cuenta con esos datos, examina de
forma autónoma la emisión y graba programas similares, creando en la
práctica un canal personal de televisión, (iracias a su conectividad con
la red, es posible actualizar el Cocoon para que ofrezca nuevos
productos y servicios cuando aparezcan. Imagínese lo siguiente: futuros
equipos de sonido estéreo de Sony de la serie Cocoon que sean
capaces de examinar los servicios musicales en Internet para buscar
nuevas canciones que se ajusten a sus gustos y preferencias. Tal vez
Sony Music incluso pudiera enviar muestras de artistas nuevos para
atraer las ventas de música ONLINE.
Los televisores dotados con Cocoon son un ejemplo de una de las cua-
tro categorías de productos de "acceso" en los que Sony está basando
su estrategia. (Los otros son el ordenador VAIO, la consola de juegos
PlayStation 2, y los aparatos móviles.) La idea de que los aparatos se
puedan personalizar por sí mismos y se puedan adaptar a su
propietario es un elemento fundamental de la estrategia digital de Sony.
Claramente ha configurado el desarrollo de prototipos de ordenadores
258
personales futuros como por ejemplo el VAIO Content Egg y el

"ordenador sensorial" hexagonal mencionado anteriormente.
Otra parte esencial de la estrategia de Sony podría ser el AIBO, su

mascota robotizada. El Laboratorio de Criaturas Digitales de la empresa
ya está trabajando en robots bípedos, y Toshitada Doy, presidente del
laboratorio, cree que los robots pueden eclipsar a los ordenadores
personales en cuanto a crecimiento de producto en todo el mundo
dentro de dos o tres décadas. Los robots AIBO más avanzados ya
pueden reconocer órdenes verbales, mostrar estados de humor
programados y localizar el rostro de sus propietarios en medio de una
multitud.
No obstante, AIBO fue diseñado principalmente como un elemento de

entretenimiento. El próximo robot de Sony, cuyo nombre en código es
SDR-4X, actuará más como un acompañante que como una mascota.
El SDR-4X, que se espera que llegue al mercado dentro de un año o
dos, puede describirse acertadamente como la personificación tangible
de Astro-Boy, un famoso personaje de dibujos animados del Japón de
postguerra, que combinaba el cerebro de un joven en el cuerpo de un
robot humanoide. En las demostraciones, el SDR-4X de medio metro
de altura camina sobre dos piernas hasta un micrófono, hace un gesto
amable, y comienza a hablar y a cantar con una dulce voz de tono
agudo. Tiene dos "ojos", que le proporcionan una percepción de
profundidad y la capacidad de calcular las distancias, y si se cae, es
capaz de volver a ponerse de pie. Los diseñadores de Sony imaginan
un día en el que estos robots bípedos, conectados a la red doméstica,
tal ve/ sean capaces de recordar a sus ancianos propietarios que es la
hora de tomar su medicación, "cantar" canciones cuando éstas se
retransmitan a través del acceso digital de la casa, o actuar como un
guardia de seguridad itinerante cuyos ojos proyectan la imagen a través
de una conexión remota de red.
No obstante, los directivos de Sony afirman que, a pesar del hincapié

que se hace en los servicios y contenidos basados en la red, la
empresa no abandonará su enfoque centrado en el hardware, sus
raíces originales. En sus laboratorios de investigación y desarrollo, los
ingenieros ya están tratando de perfeccionar algunos de los productos
259
principales de Sony: una pantalla de televisión no mucho más gruesa

que unas cuantas hojas de papel, proyectores de vídeo de alta
definición que convierten paredes enteras en pantallas de proyección, y
"palillos digitales", un puntero digital que permite al usuario coger un
archivo o imagen directamente de un ordenador o un monitor de pared
y depositarlo, por ejemplo, en la pantalla de televisión de casa, del
mismo modo que utilizaría unos palillos para mover un trozo de comida
de un plato a otro.
Otros grupos empresariales que han puesto en marcha una visión de

entretenimiento de banda ancha han dado un traspiés, dando a los ana-
listas un respiro para plantearse si el mercado de consumo está listo
para recibir toda la sofisticación y las posibilidades de la era digital con
los brazos abiertos. En muchos sentidos, debido a su trayectoria y
experiencia, es posible que Sony tenga una ventaja competitiva frente a
rivales como Hewlett-Packard, Microsoft y Philips a la hora de llevar a
cabo la transición al mundo de la banda ancha y convencer eficazmente
a los consumidores. Tiene centros de diseño consolidados que saben
claramente cómo diseñar productos de consumo que sean atractivos y
funcionales. Cuenta con un sistema de distribución global contrastado y
está en permanente contacto con los consumidores. Posee un
exhaustivo conocimiento de la tecnología de conectividad y del modo de
comercializarla. La unidad de productos inalámbricos ha tenido también
una serie de éxitos entre los cuales cabe mencionar el organizador de
bolsillo Clié y los ordenadores portátiles VAIO. La unidad Sony-Ericsson
está teniendo problemas financieros, pero algunos de sus productos,
entre los cuales se incluye el teléfono tribanda con pantalla a color T68,
han funcionado muy bien en el mercado. Incluso unidades de negocio
que tradicionalmente han estado enfrentadas ,están encontrando poco
apoco sinergias. Cuando los desarrolladores de juegos de Sony
desarrollan un nuevo producto, ahora no sólo se udapta para la
IMayStation 2, sino también para las Cliés de Sony y los teléfonos
Sony-Ericsson. Los ingenieros de software de Sony Pictures
Entertainment piensan en el modo de desarrollar servicios de
contenidos compatibles con los ordenadores y los organizadores de
bolsillo de Sony. Los diseñadores de Sony incluso han rediseñado el
Walkman para que se integre con los ordenadores personales VAIO y el
260
servicio de música ONLINE de la empresa conjunta Pressplay de Sony

Music.
Si tenemos en cuenta todos estos logros, parece que Sony está

determinada a adoptar este futuro interconectado. Sin embargo, no
sucederá tan rápidamente.
La pieza más grande y probablemente más importante que sigue faltan-

do en el rompecabezas de la red de banda ancha es la propia red. En el
mayor mercado de consumo de Sony, Estados Unidos, la penetración
de la banda ancha sólo llegará al 30% para finales de 2005. Para que la
visión de un futuro interconectado de Sony funcione, la empresa no
puede prescindir de la banda ancha. La empresa confia en obtener una
buena parte de sus ingresos de la distribución digital de música, vídeo,
juegos y otros servicios. No obstante, si la mayoría de los
estadounidenses continúan accediendo a Internet a través de lentas
líneas de teléfono que no son capaces de transportar vídeo y música,
¿podrá Sony permitirse el lujo de esperar hasta que se generalice la
banda ancha?
Es la primera vez en la historia de Sony que la empresa está fabricando

productos que van por delante de la capacidad de la infraestructura
para utilizarlos, explicó un analista. Cuando la empresa creó las
primeras radios de transistores o los televisores Trinitron, ya existían
emisoras de radio y cadenas de televisión. Cuando crearon el
Walkman, todo el mundo utilizaba ya las cintas. Existe un gran
interrogante sobre las redes de banda ancha y si los consumidores van
a estar preparados para lo que Sony piensa ofrecer. Sin lugar a dudas
la banda ancha terminará por generalizarse en Estados Unidos. No
obstante, Sony tendrá que encontrar fuentes alternativas de ingresos
para mantener el impulso hasta que su visión de la banda ancha
interconectada se materialice por completo.
Según la mayoría de los analistas, por ahora Sony cuenta aún con
cierto protección frente al riesgo total. Es muy probable que sea capaz
de obtener ingresos de áreas suficientes, como por ejemplo la unidad
de juegos, para cubrir las carencias de beneficios a corto plazo. Sin
embargo, este planteamiento presupone, desde luego, que Sony es
261
capaz de concebir productos pensados para la banda ancha que

resulten atractivos para los consumidores. La empresa ha tratado de
poner a prueba primero el mercado en su país de origen, en Japón.
Está previsto que más de la mitad de los hogares japoneses dispongan
de acceso a Internet de banda ancha para finales del año 2005. Por lo
tanto, productos tales como el Airboard y Cocoon, así como los nuevos
Cliés y VAIOs, se están probando en el mercado japonés, donde los
consumidores por lo general se sienten más entusiasmados por los
aparatos que los consumidores de otros lugares que prestan más
atención al precio. Sin embargo, como ha demostrado la experiencia,
no es fácil convencer a los consumidores de que se aparten de la era
autónoma de los aparatos electrónicos. El Walkman interconectado fue
un gran éxito en Japón, pero en Estados Unidos no ha cuajado. Ni
siquiera fue fácil convencer a los consumidores japoneses con el ele-
gante aunque técnicamente defectuoso eVilla, el primer intento de Sony
con un electrodoméstico de Internet, que se lanzó en 2001.
El Airboard, uno de los productos preferidos de los directivos de Sony,

ha recibido respuestas poco entusiastas incluso por parte de los con-
sumidores japoneses. Como señaló un directivo de Sony: "Los con-
sumidores no tienen información suficiente sobre lo que pueden hacer
con ello. No saben si se trata de un televisor, un ordenador u otra cosa.
Creo que tenemos que formar más a los consumidores". Los directivos
de Sony confían en que con Microsoft y otras empresas fabricantes de
ordenadores esforzándose por introducir los tablet PC, el televisor-PC
tablet de Sony tendrá más oportunidades en el mercado.
Los directivos de Sony creen sinceramente que están apostando por la

estrategia adecuada y que la empresa se va a imponer en la era digital.
Se remiten a la esencia fundamental del espíritu de Sony que Ibuka
expuso en el folleto fundacional en 1946: la innovación sale del
corazón. Sony se ha forjado una respetable reputación a lo largo de 50
años gracias a la invención de productos fantásticos, no gracias a la
imitación. Es lo que los directivos de Sony denominan ADN de Sony: el
constante impulso por soñar y crear.
Es posible que la empresa no siempre alcance los estándares que se

marca, pero desde luego lo intenta. En el sitio web de la empresa, la
262
siguiente declaración, en tecnicolor, resume perfectamente el alma y la

esencia de lo que se esfuerza por ser Sony: "No estamos aquí para ser
lógicos. Ni previsibles. Estamos aquí para tratar de alcanzar infinitas
posibilidades.
Alentamos a pensar de forma novedosa, para que puedan surgir aún

más ideas fantásticas... Nos arriesgamos. Superamos las expectativas.
Ayudamos a soñar a los soñadores".
NOTAS
Si desea más material de lectura, consulte Peter Lewis, "Sony Re-dreams Its Future",
Fortune, 10 de noviembre de 2002, y Kuriko Miyake, "Sony showcases new VAIO line-
up", IDG News Service, 12 de septiembre de 2002.
Parte de la información adicional de este capítulo proviene de entrevistas con

Masanobu Sakaguchi, Kei Sakaguchi, Jyunji Tsuyuki, Mack Araki, Kenichi Fukunaga y
Eiichi Yamamoto, empleados de Sony de Estados Unidos y de Japón.
263
264

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Sony Todo Listo 2016

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INNOVAR AL ESTILO SONY

Conozca sus secretos

Shu Shin Luh

Reservados todos los derechos. Queda prohibido re-

© 2003 Shu Shin Luh

Traducción: Idoia Bengoechea

Composición: huella preimpresión

ISBN de la colección: 84-234-2468-5

Aunque Sony no me concedió entrevistas con sus directivos, sus em-

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Shu Shih Luh

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