Caso práctico

Jairo Vaca
Marketing Avanzado
Introducción a la Empresa.
La empresa Barceló, que comenzó dando nombre a un pequeño negocio de transporte de
viajeros, es en la actualidad uno de los más importantes y prestigiosos grupos turísticos
españoles. Detrás de esta trayectoria se encuentra el trabajo incansable de tres generaciones
de la familia Barceló a lo largo de sus más de setenta años de historia. El origen de Barceló se
remonta a 1931, cuando Simón Barceló decide fundar la empresa Autocares Barceló en la
localidad de Felanitx (Mallorca).
En 1954 la actividad se amplía hacia el negocio de agencias de viajes, constituyéndose seis
años más tarde Viajes Barceló. La actividad hotelera no llegará hasta 1960, año en el que se
construye en Mallorca el primer hotel del Grupo. Esta actividad empieza con fuerza y pronto
se ampliará al resto de Baleares (1968) y la Península (1970). Desde entonces, el crecimiento
constante ha hecho de Barceló un potente grupo internacional de empresas,
internacionalizado, diversificado y con un alto prestigio en gestión hotelera en los mercados
internacionales.
El Grupo Barceló ofrece una amplia gama de servicios hoteleros. Sus actividades se dirigen
hacia dos segmentos de mercados claramente diferenciados: el turismo vacacional y el
turismo de negocio. En total, Barceló cuenta con 152 hoteles repartidos en 18 países de
cuatro continentes. En sus establecimientos puede albergar más de 59.000 personas en las
más de 38.000 habitaciones de las que disponen sus centros. Los hoteles vacacionales de
Barceló ofrecen al cliente un importante conjunto de valores añadidos (comodidad,
funcionalidad, atractivas ubicaciones, degustación de la más exquisita gastronomía local,
dotación de modernas instalaciones como campos de golf, piscinas, gimnasios para la
práctica de los más diversos deportes, y actividades lúdicas). En turismo vacacional, Barceló
centra sus esfuerzos en la explotación de destinos que cuentan con un alto potencial de
crecimiento, entre ellos, sus mercados naturales: España y Latinoamérica. Barceló también
cuenta con una amplia gama de hoteles urbanos, especialmente preparados para el turismo
de negocio. Barceló dedica especial atención al cliente de empresa y aspira a convertir sus
hoteles urbanos centros de referencia obligada para la celebración de reuniones y viajes
profesionales. Para ello, Barceló ha equipado sus hoteles y salones con modernos equipos
para la realización de presentaciones audiovisuales, como el cybercorner o business center,
centros con soluciones avanzadas en informática y comunicaciones.
La capacidad hotelera de Barceló se ha incrementado un 145% desde 1995, hasta superar las
59.000 plazas. Este crecimiento espectacular la convierte en una de las tres primeras
compañías hoteleras de España por número de establecimientos y facturación. También es
líder en ciertos países de Latinoamérica, ocupando el primer lugar en países como República
Dominicana, Panamá y Costa Rica. Además, es la cadena hotelera de capital español con
mayor presencia en EE.UU. La expansión de Barceló se ha fundamentado en cuatro líneas de
actuación sólidas y coherentes con la trayectoria empresarial del grupo: la reinversión de
beneficios, la política de alianzas, la política de management hotelero y su
internacionalización. Gracias a su política de reinversión de beneficios, el patrimonio
hotelero del grupo está en constante crecimiento. Así destaca la realización de continuas
mejoras para la ampliación y modernización de sus establecimientos e infraestructuras. Ésta
es la base de su crecimiento futuro, ya que le permite acometer una expansión sin hipotecas
ni riesgos innecesarios. Su vocación global e inquietud por abrir nuevos mercados le ha
llevado a convertirse en la primera cadena hotelera española que ha entrado en mercados
como Cabo Verde, China y Ecuador, aunque en ocasiones, no con demasiado éxito, como en
el caso de China, donde su Joint Venture con la empresa local se disolvió a los pocos meses
de ser inaugurado su hotel en Shangai.
Sin embargo, su crecimiento y expansión internacional también se ha encontrado, en
ocasiones, con problemas y escollos importantes, que ha tenido que superar con estrategias
creativas y asumiendo nuevos riesgos. El Caribe es donde Barceló tiene más hoteles
implantados. Sin embargo, EE.UU. es, de manera destacada, el mayor país emisor del mundo
a esa zona. Además, el cliente americano es muy rentable para las compañías hoteleras
vacacionales, al soportar un premium en tarifa del 15% superior al de los turistas europeos o
latinoamericanos. Sin embargo, a principios de los años 90, los huéspedes estadounidenses
sólo representaban un mero 1% en el total de los hoteles Barceló en el Caribe. Con el objetivo
de captar una mayor cuota de estos clientes, Barceló realizó importantes inversiones en
comunicación y publicidad en el mercado estadounidense entre los años 1990 y 1992.
Las campañas no funcionaron y los estadounidenses seguían sin seleccionar a los hoteles
Barceló en sus destinos vacacionales. La evidencia del sector hotelero indica que es difícil
captar clientes americanos para los hoteles del Caribe si éstos no tienen una marca
establecida en su país de origen. El cliente norteamericano presenta una enorme aversión al
riesgo cuando viaja al extranjero, volviéndose muy marquista en lo que a selección de hoteles
y resorts se refiere. Debido a su interés en captar una mayor cuota del turista norteamericano
en el Caribe, Barceló Hotels & Resorts optó entonces por instalarse en el mercado americano
y aprender desde dentro la dinámica de turista norteamericano.
Así, en 1993, el Grupo Barceló compra un hotel en Washington D.C. Era la primera entrada
del Grupo en los EE.UU. y el estar presente en el país más importante del mundo desde el
punto de vista hotelero y, precisamente en su capital, sonaba realmente atractivo para la
dirección del grupo mallorquín. Barceló adecuó el hotel a su imagen y marca corporativa, tal
como lo estaba haciendo en otras partes del mundo con resultados muy positivos. Sin
embargo, la operación en EE.UU. fue caótica en sus primeros años. Las reservas cayeron en
un 70% en el primer año y se mantuvieron bajas en el segundo. Los directivos de Barceló
estaban convencidos de que los problemas no eran de calidad del servicio ni las instalaciones,
ya que de los pocos clientes que se hospedaban en el hotel, la gran mayoría repetían.
Tampoco era un problema de precios, ya que sus distintas tarifas corporativas, personales y
de grupos eran realmente competitivas.
Preguntas
1. ¿Por qué el hotel comprado por Barceló, que funcionaba bien a una capacidad de
aproximadamente el 80% anual, ve caer su facturación de forma tan dramática?

Tomando en cuenta lo mencionado en el caso de Barceló con respecto a que los

estadounidenses presentan una gran aversión al riesgo cuando viajan al extranjero, además
de que son fieles a las marcas conocidas. El no estar familiarizados con la marca, el público
objetivo no seleccionaba sus Hoteles, pese a que se hayan instaurado en el país objetivo, las
personas no tenían confianza de una marca nueva.
Esto también se ve relacionado con la falta de análisis en la comunicación y el marketing que
se realizó a inicios del periodo en el que la cadena de hoteles intento ingresar a Estados
Unidos. Parte de esto tiene que ver con la teoría de la adaptación al mercado local, el cual se
basa en adaptar un producto o servicio a las preferencias y expectativas del público local,
dicho esto, Barceló no se enfocó en primero identificar las preferencias además no se
preocupó de buscar alianzas con cadenas locales para que su marca genere confianza en los
estadounidenses y al contrario solo buscó un espacio y aplicar su misma técnica aplicada en
el resto de países que se encuentra presente.
Finalmente, la percepción del valor en los estadounidenses se vio afectado ya que, a pesar
de la buena calidad del hotel, la percepción del valor puede haber sido baja y esto debido a
que el estadounidense no estaba familiarizado con la marca de Barceló.

2. ¿Qué posibles soluciones puede haber implantado el grupo Barceló para recuperar la
rentabilidad del hotel?
Una de las principales soluciones que se hubieran implementado es la alianza con marcas
locales de Estados Unidos, esto hubiese ayudado a ganar reconocimiento a nivel nacional y
hubiera generado confianza en el mercado objetivo.
Otra solución que se hubiera implementado es la mejora en su comunicación y marketing,
que, una vez realizadas las alianzas, se hubiese lanzado campañas de marketing mencionando
las ventajas y novedades innovadoras de los hoteles de Barceló. Al mismo tiempo se hubiese
creado planes de fidelización para impulsar una metodología de marketing pull, con el fin de
que los clientes lleguen a la marca por sí mismos.
Finalmente, se hubiese generado una estrategia de segmentación y posicionamiento en el
mercado con el fin de identificar las preferencias y los comportamientos que podrían atraer
a los estadounidenses realzando las características que diferencian a Barceló del resto de
cadenas de hoteles.

3. ¿En qué medida la propiedad de un hotel en el mercado estadounidense permite a

Barceló captar clientes para sus hoteles en el Caribe?
En primer lugar, el que Barceló cuente con su marca instaurada en el mercado
estadounidense genera un mayor reconocimiento de la marca en los turistas, además se
pueden brindar experiencias que pueden ser aprovechadas para proyectar futuras
vacaciones en los viajeros. De igual forma Barceló puede utilizar su hotel en Estados Unidos
para aplicar promociones y ofertar paquetes especiales que incluyan estadías en el caribe,
además de brindar cortesías a los clientes para que las ofertas puedan ser mas atractivas. Y
finalmente, mediante un plan de referidos a nivel mundial poder generar mayor confianza en
la marca y mayor exposición a nivel global.

4. ¿Es necesaria la inversión en compra de hoteles para desarrollarse en un mercado?

Se puede decir que no es una etapa definida para poder desarrollarse, sin embargo, puede
ayudar a expandir la marca a nivel internacional o depende en donde se adquiera el hotel.
Por otro lado sería importante analizar la economía de la organización para poder realizar
varias propuestas de expansión de mercado, por ejemplo, si se quisiera llegar a un mercado
más grande o se quiere abarcar mas clientes debido a que sus instalaciones no se dan abasto
o simplemente se quiere expandir, se puede intentar el arrendamiento de instalaciones, lo
cual ahorrará los costos y además el impacto que tendría el hotel al no funcionar en el lugar
establecido no sería tan grande ya que sus bienes pueden ser trasladados a otras
instalaciones.
Tomando en cuenta que nos encontramos en la era de la IA y la innovación y automatización,
ahora se puede invertir considerables cantidades para poder exponer la marca mediante
redes sociales y landings de servicios hoteleros, esta estrategia si llevará de forma mas rápida
la marca al mercado y logrará que esta se desarrolle y crezca, siempre y cuando el contenido
publicado sea de calidad y las ofertas se encuentren bien definidas.