Presupuesto basado en Resultados (PbR)

y Sistema Integral de Evaluación del

Desempeño (SIED)
Tema 4. Presupuesto basado en
Resultados (PbR) y Presupuesto base
cero
Contenido

1. 4.1Conceptos de PbR y de la Gestión para

Resultados
2. 4.2La experiencia internacional
3. 4.3Hacia la elaboración del PbR en México
4. 4.4El PbR en el Gobierno del Estado de México
5. 4.5Presupuesto Base Cero

4.1. Conceptos de PbR y de la Gestión

para Resultados
Como hemos comentando la Administración Pública Federal (APF)
ha asumido un nuevo reto para el desarrollo nacional sustentable,
el cuál demanda acciones de mayor profundidad e impacto,
nuevas estrategias que permitan aumentar de manera rápida la
productividad de la APF y elevar su impacto en la sociedad y en la
economía del país.
La relevancia de estos propósitos se expresa en el Programa
Nacional de Financiamiento del Desarrollo 2013 – 2018
(PRONAFIDE), en el cual se establecen los objetivos, estrategias y
líneas de acción en materia del sector hacendario y financiero
para alcanzar las grandes metas y estrategias generales
plasmadas en el PND. Para lograrlo, se proponen un total de seis
objetivos generales, 35 estrategias y 144 líneas de acción que
buscan democratizar el acceso a proyectos con potencial de
crecimiento y preservar la estabilidad macroeconómica.

Para contribuir a mantener la estabilidad macroeconómica se

requiere contar con un sistema hacendario simple, progresivo,
que fomente la formalidad y genere más recursos. Para ello, el
PRONAFIDE busca garantizar una implementación plena y efectiva
de las disposiciones fiscales establecidas en la Reforma
Hacendaria.
Por otro lado y conforme a lo dispuesto en el Artículo 45 de la Ley
de Presupuesto, las dependencias y entidades deberán Observar
la administración por resultados para cumplir con oportunidad y
eficiencia las metas y objetivos previstos En sus respectivos
programas presupuestarios. Para ello, el proceso de
programación- presupuestación del PPEF se realizará bajo el
enfoque de gestión para resultados (GpR), el cual se considera
una estrategia que:
i. Usa información del desempeño para mejorar la toma de
decisiones.
ii. Incluye herramientas de planeación estratégica, uso de
modelos lógicos, monitoreo y la evaluación de los resultados.
4.1.1. Antecedentes
En la década de los 80 y 90, Nueva Zelanda, Reino Unido y
Australia realizaron reformas en sus presupuestos, actualmente,
Dinamarca, Suecia, Corea, Canadá, Holanda y Chile, entre otras
naciones, cuentan con un PbR. Es un hecho que su implementación
ha generado diferentes resultados; sin embargo destacan algunos
benéficos relevantes:
1. Permite ubicar y definir de manera efectiva los recursos
necesarios para cada programa y acción pública, basándose
en la identificación de los elementos claves o críticos, y en los
procesos y flujos específicos, para transitar de una asignación
inicial de gasto a una que valore objetivamente el impacto
sobre las variables sociales o económicas.

2. Otorga gran énfasis a la planeación, al diseño e implantación

de políticas públicas y a la comunicación, para que los
actores conozcan los objetivos y las metas previstas y
alcanzadas.

3. Genera vínculos más fuertes entre la planeación,

programación, presupuestación, seguimiento y evaluación,
transparencia y rendición de cuentas, lo que obliga a una
discusión de política pública más integral y coordinada.

4. Facilita la mejora del desempeño institucional e incrementa la

eficiencia de los programas.
 5. Brinda mayor transparencia mediante la generación de más y
mejor información para el público y para las legislaturas
respecto de las metas y prioridades del gasto, y de cómo los
diferentes programas públicos contribuyen a alcanzar dichas
metas.

6. Mejora la continuidad en el trabajo de las agencias

gubernamentales (equivale a entidades y dependencias en
México), reduce la incertidumbre de su administración y
control, mediante el establecimiento de objetivos claros, e
impulsa un enfoque hacia resultados.

4.1.2 Conceptos, objetivos y

ventajas

CONCEPTO DE PbR
El PbR, como instrumento de la GpR, consiste en un conjunto de
actividades y herramientas que permitirá que las decisiones
involucradas en el proceso presupuestario incorporen,
sistemáticamente, consideraciones sobre los resultados
obtenidos y esperados de la aplicación de los recursos públicos, y
que motiven a las dependencias y entidades a lograrlos, con el
objeto de mejorar la calidad del gasto público federal y la
transparencia en la rendición de cuentas.
El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas
sobre los resultados esperados y alcanzados para la asignación
de los recursos, con la finalidad de fortalecer la calidad del
diseño y gestión de las políticas públicas, programas públicos y
desempeño institucional, cuyo aporte sea decisivo para generar
las condiciones sociales, económicas y ambientales para el
desarrollo nacional sustentable.

En otras palabras, el PbR busca elevar la cobertura y la calidad de los bienes

y servicios públicos, mediante la asignación de recursos a los programas que
sea prioritarios y estratégicos para obtener los resultados esperados.

CONCEPTO DE GpR
La Gestión para Resultados (GpR) es un modelo de cultura
organizacional, directiva y de gestión que pone énfasis en
los resultados y no en los procedimientos. Aunque también
interesa cómo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qué se
hace, qué se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la
población; es decir, la creación de valor público*. Así, el objeto de
trabajo de la GpR son el conjunto de componentes, interacciones,
factores y agentes que forman parte del proceso de creación del
valor público: son relevantes el PND, en el que se definen los
objetivos de Gobierno; el PEF, que es la asignación de recursos al
proceso de creación de valor; los costos de producción; y, los
bienes y servicios que se producen.
OBJETIVO DEL PbR
El PbR pretende que las definiciones de los programas presupuestarios
se deriven de un proceso secuencial alineado con la planeación –
programación, estableciendo objetivos, metas e indicadores en esta
lógica, a efecto de hacer más eficiente la asignación de recursos,
considerando la evaluación de los resultados alcanzados y la manera
en que las dependencias y entidades ejercen los recursos públicos.
El PbR tiene los objetivos específicos siguientes:

1- ALINEAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO HACIA LOS

RESULTADOS
2.- FORTALECER LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA
RESULTADOS
3.- MEDIR EL DESEMPEÑO PARA EVALUAR LOS RESULTADOS
4.- ASIGNAR RECURSOS CONSIDERANDO LA EVALUACIÓN DE
LOS RESULTADOS ALCANZADOS
5.- ESTABLECER UNA DINÁMICA ORGANIZACIONAL ORIENTADA
A RESULTADOS

OBJETIVO DE TRABAJO DE LA GpR

El objetivo general de la GpR es generar capacidad en las

organizaciones públicas para que logren, mediante la gestión del
proceso de creación de valor público, los resultados consignados
en los objetivos del PND y los programas derivados del mismo.
Los objetivos específicos de la GpR son:
 Objetivo GpR 1
1 Ofrecer a los responsables de la administración pública la información
y el conocimiento que les permita controlar y optimizar el proceso de
creación de valor público, a fin de alcanzar el mejor resultado posible
respecto a lo que se espera de la acción del gobierno.

Objetivo GpR 2
Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos
públicos, para que de forma documentada y amplia puedan rendir
cuentas y así permitir que la ciudadanía y las instancias de control
correspondientes puedan evaluar los resultados de su gestión.

Objetivo GpR 3
Apoyar la modernización de la gestión pública y la evaluación de su
desempeño, con la correspondiente administración de incentivos a las
organizaciones, no a las personas.

Ventajas del Presupuesto Basado en Resultados (PbR).

I.
Vincular los programas presupuestarios y los objetivos estratégicos de
las dependencias y entidades con el Plan Nacional de Desarrollo y sus
programas.

II.
Implantar la matriz de indicadores como una herramienta de planeación
estratégica para los programas presupuestarios que genere los
indicadores, estratégicos y de gestión, que permitirán evaluar el logro
de los resultados.

III.
Mejorar la programación para orientarla a resultados.

IV.
Incentivar una nueva dinámica organizacional al interior de las
dependencias y entidades, vinculando las unidades y áreas responsables
de la planeación, programación, presupuesto y evaluación, con las
unidades administrativas encargadas de los programas presupuestarios.

4.1.3 Características de los

principios de la GpR

Como revisamos en el módulo 2, la GpR permite y facilita a los

administradores públicos contar con un mejor conocimiento y
mayor capacidad de análisis, diseño de alternativas y toma de
decisiones para que logren los mejores resultados posibles, de
acuerdo con los objetivos fijados, y para ello se basa en los cinco
principios, que retomaremos a continuación:

Principio 1
Centrar el diálogo en los resultados (que el enfoque se mantenga
siempre en la gestión para resultados).

Características clave:
 El diálogo con los múltiples interesados tiene lugar a lo largo de
cualquier iniciativa de desarrollo (por ejemplo, planificación,
implementación y evaluación del marco de pobreza de un país, la
estrategia de asistencia al país, marco del sector/programa, o proyecto)
para asegurar que la concentración se mantenga siempre en la gerencia
con miras a los resultados.
 Todos los socios e interesados directos clave se apropian
conjuntamente del proceso de definir y ejercer una gerencia para
resultados en todas las fases (sin importar cuando entran en el proceso)
y acuerdan asumir la responsabilidad colectiva de la orientación de los
resultados de cualquier iniciativa.
 Los gerentes usan estrategias de evaluación de riesgos y de gestión
de riesgos para asegurarse de que todos los interesados directos
comprendan los riesgos que probablemente afecten el logro de los
resultados y para ayudarles a que trabajen juntos para encarar estos
riesgos.

Principio 2
Alinear las actividades de planeación, programación, presupuestación,
monitoreo y evaluación, con los resultados previstos.

Características clave:
 Las estrategias y actividades de implementación están diseñadas para
apoyar directamente a los resultados (tal como se han definido en los
propios planes nacionales o sectoriales de desarrollo del país socio) y
se adaptan continuamente con el transcurso del tiempo para asegurar
el logro de los resultados planificados.
 Los indicadores y las estrategias de M&E se vinculan lógicamente a
los efectos e impactos deseados, y demuestran claramente si los
resultados identificados se están logrando.
 El mismo conjunto de indicadores se usa sistemáticamente a lo largo
de cualquier intervención de programa o proyecto para aportar
pruebas del desempeño de los resultados en curso. Las actividades de
M&E continuas analizan el grado en que los resultados planificados
realmente se logran con el fin de ir ajustando la implementación
según sea necesario.

Principio 3
Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más
sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.

Características clave:
 La medición y la información sobre los resultados se mantienen lo más
exacto posible para crear eficiencias y apoyar la comunicación eficaz
entre los interesados directos.
 Los resultados del país se miden a través de indicadores definidos por
el país que son selectivos, económicos y realistas de manera de
generar sólo la cantidad correcta de datos de desempeño.
 Se usan los indicadores de riesgo y de desempeño institucional para
seguir los cambios clave de contexto que puedan afectar el logro de
los resultados.
 Los países y las agencias de desarrollo están comprometidos a reducir
al mínimo los costos y evitar la duplicación mediante el uso de
indicadores definidos por el país que sirven de base para la evaluación
e información de desempeño y que se empleen para la toma de
decisiones acerca de ajustes o medidas de mitigación.

Principio 4
Usar la información de resultados para el aprendizaje administrativo y la
toma de decisiones, así como para la información y rendición de
cuentas.

Características clave:
 Los resultados planificados se definen de forma clara al comienzo de
cualquier intervención, y luego se identifican los recursos y los
insumos requeridos para lograr estos resultados (no viceversa, como
era el caso en el pasado).
 Los gerentes de desarrollo tienen la latitud, flexibilidad y autoridad
para organizar los recursos según sea necesario para lograr los
resultados deseados según la intervención de desarrollo vaya
avanzando. Los resultados planificados forman el punto focal para
cualquier decisión de gestión en curso.
 Si las metas clave no se alcanzan, los interesados directos y los
gerentes analizan conjuntamente cómo y por qué los planes o las
estrategias se han salido de curso, cómo podrían retomar el curso y
luego tomar las medidas correctivas de forma constructiva y de apoyo
mutuo para alcanzar los resultados.

Principio 5
Usar la información de resultados para el aprendizaje administrativo y la
toma de decisiones, así como para la información y rendición de
cuentas.

Características clave:
 La información generada mediante la medición continua del
desempeño es fácilmente accesible a todos los interesados directos
en cualquier intervención de desarrollo.
 Ya sea positiva o negativa, la información de desempeño se usa para
apoyar la toma de decisiones constructiva y proactiva en la gestión y
para fomentar el aprendizaje.
 La evaluación del desempeño y la rendición de cuentas para el logro
de resultados tiene en cuenta tanto los factores contextuales como los
riesgos y hace los ajustes correspondientes.
 Aún ante los retos y riesgos que se presentan, los gerentes de
programas y proyectos continúan preguntando “¿por qué estamos
haciendo esto?” y siguen centrados en las oportunidades de
aprendizaje inherentes en el proceso de gestión del desempeño.

4.1.4 Alcances
Esta metodología se adoptará en todas las dependencias y
entidades.
La siguiente imagen muestra la cobertura del GpR , PbR y el SED
en la Administración Pública Federal.
Como podemos observar la gestión para resultados es la
integradora de las acciones de la administración pública actual, al
realizar modificaciones estructurales tanto al proceso como a los
elementos a considerar en la asignación de recursos a sus
actividades, con énfasis en las decisiones que prevén la alineación
de las políticas y programas públicos con los objetivos establecidos
en el PND, y sopesando de manera ponderada el logro de
resultados y su consistencia con dichos objetivos. De esta manera,
se conoce en qué se gasta, pero sobre todo, qué resultados se
obtienen con la utilización del presupuesto.

Este sistema permite centrar la toma de decisiones en los

resultados tanto de PbR y el SED, alinea la planeación estratégica,
el monitoreo y la evaluación con los resultados. Y la información de
los resultados son utilizados para el aprendizaje y la toma de
decisiones, así como para la rendición de cuentas.

Lo anterior implica, de forma destacada, que se ajusten y fortalezcan

los mecanismos de coordinación entre los responsables de la
ejecución de las actividades y programas presupuestarios, y las áreas
de planeación, evaluación, presupuesto, control y vigilancia.
Asimismo, se establecen diversas acciones de mejora continua; y, se
postula que esta nueva visión debe arraigarse entre los servidores
públicos y generar un cambio en la manera de hacer las cosas en la
 APF. de coordinación entre los responsables de la ejecución
de las PF.
Ahora recordemos los componentes del esquema integral
del PbR, recuerdas cuáles son sus elementos y su relación.

No hace mucho en la administración pública se presupuestaba por

programas, ahora se prevé que sea por resultados.
La transición hacia el PbR significa un esfuerzo de la mayor
trascendencia en el quehacer de la administración pública, ya
que se transforma de fondo las practicas, reglas, sistemas,
métodos y procedimientos del proceso presupuestario. Debido a
su magnitud y alcance. El PbR requiere de acciones estratégicas,
consistentes y sostenibles, así como de una coordinación
efectiva al interior de la Administración Pública Federal, con
otros órdenes de Gobierno y con los Poderes de la Unión.
Para logarlo, como servidores públicos debemos de pensar de
forma diferente al momento de planear, establecer los
resultados
4.1.5 Metodología del PbR

Para su ejecución las dependencias y entidades realizaran las

siguientes actividades:
a. Vincular el Plan Nacional de Desarrollo y sus programas con
los objetivos estratégicos de las dependencias y entidades y
con los programas presupuestarios.
b. Cargar la matriz de indicadores para cada programa
presupuestario.
c. Adoptar mejoras cualitativas en la estructura programática.
Revisemos un mapa general de este proceso.

4.1.5.1 Planeación estratégica del

PbR vinculación de objetivos.
El proceso presupuestario que deriva cada año en el PEF es un
medio para lograr un vínculo entre el PED y los programas
presupuestarios que reflejan el quehacer cotidiano y que, por
tanto, pueden ser monitoreados en el transcurso del ejercicio fiscal
y evaluar sus resultados.
4.1.5.2 Consideraciones

1. Se vinculará el programa sectorial, o el que corresponda, con

el PND, a través de los objetivos de los ejes de política
pública (el mismo procedimiento deberá ser aplicado para el
caso de los programas institucionales, especiales y regionales
del PND)
2. Las dependencias definirán sus objetivos estratégicos de
acuerdo al ramo presupuestario que les aplique y los
vincularán con el programa sectorial, a través de los
objetivos sectoriales a los que corresponda.
3. Las entidades definirán sus objetivos estratégicos para
efectos de su programa y presupuesto institucional y los
vincularán con el programa sectorial a través de los objetivos
sectoriales a los que corresponda.

4.1.5.3 Programas
presupuestarios
La introducción de la categoría Programa Presupuestario está
relacionada con la aplicación de la Metodología de Marco Lógico
MML y su resultado expresado principalmente en la Matriz de
Indicadores MI. La MI es una herramienta de planeación que
permite alinear la contribución de los programas presupuestarios
a: los objetivos estratégicos de las dependencias y entidades; los
objetivos de los programas derivados del PED; y, en
consecuencia, los objetivos del PND.
Al elaborar sus estructuras programáticas, las dependencias y
entidades tomarán como base las categorías de función,
subsunción, actividad institucional y programas presupuestarios
que sirvieron de base para dar cumplimiento a lo establecido en
el artículo 42, fracción II, de la Ley de Presupuesto.

Lo anterior tiene como propósito incorporar el enfoque

de resultados en la definición y construcción de las
categorías y los elementos programáticos, a través de
una nueva sintaxis programática que exprese de
manera directa la gestión pública para resultados.

4.1.5.4 Matriz de indicadores (MI)

La aplicación de la Ml ayuda a mejorar el diseño y la lógica

interna de los programas presupuestarios; la definición de sus
objetivos , indicadores y metas- sintetizados en la MI y facilita el
establecimiento y la evaluación de resultados.
Además, coadyuva a homologar los términos de la comunicación
entre los actores que intervienen en los procesos de planeación
y de presupuestación.
Permite alinear el fin, propósito, componentes y actividades, así
como los objetivos, indicadores, medios de verificación y
supuestos para cada uno de los programas presupuestarios y se
elaborará conforme a la metodología para la elaboración de la
matriz de indicadores de los programas presupuestarios de la
APF.
Como hemos revisado el PbR se enfoca en la definición y
establecimiento claro y sencillo de los objetivos y resultados que
prevén alcanzar los programas a los que se asignan recursos
presupuestarios.
Los indicadores son la medición del logro de los objetivos y un
referente para el seguimiento de los avances para la evaluación
de los resultados esperados y alcanzados.
De esta forma, los objetivos, los resultados, los programas el
presupuesto y los indicadores, integran un sistema dinámico y
abierto que se debe traducir concretamente en:
1. Crecimiento en el bienestar y calidad de vida en la población
objetivo.
2. Impulso efectivo e incentivos adecuados a la actividad
económica y el empleo con sustentabilidad ambiental.
3. Aumento en la cobertura y calidad de la infraestructura
pública.
4. Mayor cobertura y mejor calidad de los servicios públicos.

Con esto en mente, revisemos la experiencia de su

aplicación a nivel internacional.