今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか
些末なコードレビュー - naoyaのはてなダイアリー なおやさんのエントリーを読んで改めて感じました。これはコードレビューについての話ですが、言いたいことは本質的なことについて話せるかどうかという点だと思います。 いい加減、「コミュ力」という単語で片付けるのはやめよう 「エンジニアはコミュ力がない」とかいわれますが、コミュ力とかいう単語１つで片付けてほしくないです。少なくとも普段の会話におけるコミュニケーションと仕事におけるコミュニケーションって別物ですよね。 先ほどのコードレビューの話ですが、仕事においてのコミュニケーションってどれだけ本質について話せるかなんですよ。要するに、情報を整理して正しく相手に伝えるということ。となると、仕事におけるコミュニケーション力って職種とは直接的に関係してこないと思っています。 「コミュニケーション能力」の意味の違い 「仕事におけるコミュニケーション能
育休を終えて仕事復帰して九ヶ月ほど経ちますが、共働きしつつ一歳児と生活していくために、様々な生活上の合理化をはかりました、以前はシュロ箒で床を掃き、週末は焼き菓子を作り、天然生活みたいなほっこりライフを送っていたわたくしですが、こうなるともうほっこりどころじゃねえ、ルンバ買うぞルンバ！ということになってしまいました。 前提家族構成ネジ子(土日祝日休み、7時に家を出て保育園経由で出勤、通勤片道一時間、9〜16時までの時短勤務、保育園経由で18時に帰宅)、夫(日曜休み、5時30分〜7時の間に出勤、19〜20時頃帰宅)、子供(一歳女児、家から1.5km離れた保育園に通う)、猫住んでいるところは埼玉県自家用車なし妻の実家までは車や電車で一時間 家事はできるだけ機械にやってもらうワーキングマザー三種の神器といえば、ロボット掃除機・洗濯乾燥機・食洗機、です。この三つを備えたところ、一人分くらいの労働力
Rebuild: 32: How We Work Remotely (Naoya Ito)でのremote workの話で「どう自己管理して集中できる環境を作るか」みたいな話が少しあったので，今の自分の環境をまとめておく．ぼくは割り込みや誘惑にとても(!!!)弱いので，色々と工夫した結果それなりにうまく回るようになった． デスクトップ環境 普段の工夫 ブラウザ(プロファイルとfacebook) ポッドキャストでmiyagawaさんが触れていたけれど，ぼくもGoogle ChromeのProfileを仕事用とそうでないものとで分けている． 特にFacebookが問題で，仕事でFacebookメッセージをよく使うため仕事中にfbメッセージを返す→そのままFacebookをしばらく見てしまう→気が付いたら延々Facebook見てた，ということが頻発していた． そのため，今はFacebookは基本
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By Steve Jurvetson ITベンチャー企業の創業者やCEOが集まり意見を交換するイベント「Cultivate 2013」が開催され、IT業界の成功者たちが「自らが経験した失敗」や「よりよいリーダーになるには？」などのトピックで講義を行いました。HubSpotでは、イベント内容の一部が公開されており、その中でも聴衆から高い評価を得た講義をまとめてみました。 Cultivate 2013 - O'Reilly Conferences, October 14 New York, NY http://cultivatecon.com/cultivate2013/ Lessons from Leaders on Cultivating Culture http://dev.hubspot.com/blog/notes-from-cultivatecon-2013 ◆ティム・オライリー
34. スケジュール 先行開発チーム 仕様策定チーム 開発チーム １ヶ月 ２ヶ月 ３ヶ月 ４ヶ月 ５ヶ月 ６ヶ月 ▼先行開発 ベースラインアーキテクチャの策定やコア機能を先行で開 発。何度となくハマったが、難易度の高い部分に取り組んだ ことによって早期に多くことを学習できた。 顧客 １０年戦士 ５年戦士 13年5月26日日曜日 35. スケジュール 先行開発チーム 仕様策定チーム 開発チーム １ヶ月 ２ヶ月 ３ヶ月 ４ヶ月 ５ヶ月 ６ヶ月 ▼既存システム調査 既存システム要件／機能を分析し、随時「仕様策定チーム」 と連携。テスト仕様書に積極的にフィードバックし、仕様書 の精度を上げていった。 顧客 １０年戦士 ５年戦士 13年5月26日日曜日
1959年生まれ。神戸大学卒業後、日本ＩＢＭに入社。日本オラクル、ケイデンスを経て、ＥＭＣジャパン副社長。2002年、日本オラクルへ復帰。専務として営業・マーケティング・開発にわたる総勢1600人の責任者となり、BtoBの世界の巨人、ラリー・エリソンと仕事をする。2004年にスティーブ・ジョブズと出会い、アップル・ジャパンの代表取締役社長に就任。iPodビジネスの立ち上げからiPhoneを市場に送り出すまで関わり、アップルの復活に貢献。 現在（株）コミュニカ代表取締役、（株）ヴェロチタの取締役会長を兼任。また、（株）Plan・Do・See、（株）エスキュービズム、（株）リザーブリンク、（株）Gengo、（株）Ｆ.Ａ.Ｎ、(株)マジックハット、グローバル・ブレイン（株）の顧問を務める。その他、私塾「山元塾」を開き、21世紀の坂本龍馬を生み出すべく、多くの若者へのアドバイスと講演活動を行ってい
業務における報告は、個人的には簡潔であるほど好ましい。話しかたこそ丁寧なのに、本題に相当する内容がなかなか始まらない報告は、できることならやめてほしいなと思う。 簡潔な報告には行動目標が含まれている 何かのプレゼンテーションを行うときには、それを聞いた相手がどうなってほしいのか、あらかじめ目標を立てておかないといけない。目標なしにスライドを飾っても面白いプレゼンテーションにはならないし、なによりもそうしたプレゼンテーションは、聞いた人に満足が生まれない。 業務におけるちょっとした報告もまた、それを聞いた相手にどうなってほしいのか、行動目標みたいなものを頭に置いて行うと、簡潔で分かりやすい報告を行うことができる。 報告を行なって、相手に判断させたいのか、それとも病棟に来てほしいのか、あるいは書類にサインをさせたいのか、行動目標のある報告は、前半の2割ぐらいを聞いた時点で、自分なりに何をすれば
イノベーションの成功確率を高めるには、そのプロセスに顕れる悪しき兆候を見逃さないようにすべきであるとマグレイスは語る。それらの多くは成功体験や高収益事業への固執に起因しているという。 多くの企業はイノベーションの取り組みを、意図せずしてみずから妨げている。先日、その症状を示す5つの兆候をコロンビア大学のメディアフォーラムで説明したが、ここに改めて紹介しよう。 1. 取り組みが長続きしない 映画で次のような情景を、誰もが観たことがあるだろう。組織のごく少数の人たちが、もっとイノベーションを進めよう、あるいは既存のものと異なるイノベーションを成し遂げようという情熱に駆られ、新たな取り組みを始める。若手や中堅の社員であれば、少人数のチームを編成し、典型的な部門の壁を乗り越えることに努め、新しいチャンスを見出すかもしれない。幹部クラスであれば、イノベーションへの衝動はスカンクワーク（特命チームによ
外注化が進む「現場に近い仕事」 続いての「会社の不可逆過程」は「外注化」です。会社の中のさまざまな業務は、はじめはその会社にしかできない付加価値の高い内容だったものが次第に多数の人ができるように標準化され、「付加価値の低い仕事」となって、関連会社やサプライヤへの外注が進むようになっていきます。 会社の業務はいわゆる「ノンコア業務」から順番に外注化が進んでいきます。何重もの 複雑な多層下請け構造 で有名な建設業界はもとより、「ITゼネコン」とも表現されるSI（System Integration）業界においても、実際にプログラムを行っているのは関連会社や協力会社の場合がほとんどですし、あるいはテレビ番組の制作や旅行会社の現地ガイドなど、いわゆる「現場に近い仕事」ほど外注化は進行しています。 もちろんこれは、経営的には意味があります。ある程度定型化されて、他社に対しての差別化要因とは関係ない業
「結果が出る行動力」のことを「実行力」と定義しているのが、『ビジネスマンのための「実行力」養成講座 すごい偉業もこんな小さな一歩から』（小宮一慶著、ディスカヴァー携書）。では、実行力の本質とはどんなものなのでしょうか？ その点について、著者はこうまとめています。 行動して、 結果を出して、 それを継続する （8ページより） 行動してみないとわからないことがたくさんあるからこそ、これが真の実行力だということです。日本はま大きな閉塞感に包まれていますが、「信念」を持ち、自ら一歩踏み出す「行動力」を持つことができたら、日本は大きく変わるはずだと断言しています。 自分自身を良くするために、自身の自己実現のために、一歩を踏み込む行動力を持っていけばいい。それが結果として、会社の業績を変え、いまのこの日本の空気さえ変えます。 （18ページより） 説得力のある考え方ですが、そんな本書のなかから、第1章「
前回では改善活動の展開を自身だけでなく、部下や後輩などにも広げる方法を紹介しました。空間軸での効果の拡大を目指したわけです。最終回である今回は時間軸の観点、つまり将来にわたって効果を継続させることを目指していきます。それでは以下のチェックシートをやってみてください（図）。 改善の効果を定着させるためには、属人的な能力に頼り切りにしないための「仕組み」が非常に重要になります。以下では、まず仕組みが担う「役割」を最初に解説し、それから仕組みを作る際のポイントを具体的に伝えていきます。 「人が気をつける」というルールは御法度 「仕組み」の役割の1つ目は、人間の能力を補完し、常に100％の能力を出せる状態に近づけることです。人間は非常に高い能力を持っていますが、それを常に発揮できるわけではありません。その不確実な部分を仕組みで補うことで、より確実に成果を上げられるのです。 例えばトヨタ自動車の安全
この連載では「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回までは、「11のネガティブ特性」の一つ目である「先を読まない、深読みしない、刹那主義」を例にとって、筆者が塾や会社で指導しているネガティブ特性を排除するためのマインドセットとスキルセットについて説明した。 11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回は二つ目のネガティブ特性である「主体性がない、受け身である」を取り上げる。 主体性がなく受け身な人間は「絶対に成長しない」
サムスンの決定はなぜ世界一速いのか
今から7〜8年前だったと思う。当時のソニー会長の出井伸之氏が報道ステーションでのインタビューで「サムスンから学ぶことは何もなかった」と語っていた。WEGAという平面ブラウン管技術を持つがあまり、薄型液晶への投資が遅れ、サムスンと提携したことを振り返っての発言だったと思う。 技術面では確かにその通りだったのかもしれない。しかし、きっとソニーはほかに学ぶことがあったのだと思う。その後のサムスンの躍進のヒントがそこにあったはずだ。 「サムスンの決定はなぜ世界一速いのか」はサムスンに電子常務として10年勤務した経験を持つ著者が書いた世界首位を走り続けるサムスンの秘密だ。 サムスンや韓国企業は日本ではまだあまり評価されていないように感じるし、下手をすると、褒めた人間が売国奴扱いされかねない。だが、ここまで成長していることは紛れもない事実であり、そこから生ぶことは多いはずだ。本書が真実を語っているかど
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