「担当者が不在のときに、クライアントから問い合わせが来て困ってしまった」「担当者が休みで業務が滞ってしまった」……多くの方はこのような経験をしたことがあるのではないでしょうか。 特定の社員だけが業務を担当することで、結果的に仕事が停滞してしまう状態のことを、「属人化」と呼びます。しかし本来は、誰でも同じように取り組んで、一定のアウトプットを出せることが理想です。 そこでこの記事では、仕事が属人化してしまうリスクや原因について紹介します。また、属人化を解消するためにおすすめしたい「業務標準化」及び、マニュアル整備の重要性についても触れていますので、属人化を課題に感じている方は、ぜひ参考にしてみてください。 業務の属人化とは 「業務の属人化」とは、特定の社員だけが業務を担当することにより、いざその当人が業務を離れた際、その内容や進め方がわかる人がいない状態のことを指します。 近年、企業が業務に
「日本語が上手すぎる大使」として注目される駐日ジョージア大使のティムラズ・レジャバさんは、日本の高校を出た後、早稲田大学に進学し、卒業後、老舗企業キッコーマンで働いていた。レジャバさんは「キッコーマンに3年間勤務しました。それまでの学校生活で集団行動には慣れていましたが、以心伝心の意思伝達、会社と一体化する社員の仕事ぶりには衝撃を受けました」という――。 ※本稿は、ティムラズ・レジャバ『日本再発見』（星海社新書）の一部を再編集したものです。 早稲田大学を出て、老舗企業のキッコーマンに入社した 私がキッコーマンに入社したのは、学生向けの新卒採用枠ではなく、外国人採用枠でした。早稲田大学を卒業する前、一般的な就活シーズンはとっくに終わっている時期に、たまたま見つけたのです。私の父は発酵の研究もしていましたから、醤油という大豆を発酵させて作る調味料のメーカーに多少の縁や興味を感じなかったわけはな
まあお悩みですけどね、技術的に難しいことってありますよね。で、他のメンバーに任せておくと、いつ終わるかわからない。聞いてもわからんわからんばかりで、こりゃダメだと言う時のことです。 いつものように、それ私が引き取るよ、ってその課題を引き取って、難易度の低いタスクを他のメンバーに任せます。まあそのタスクも大量なので、誰かがやらなきゃいけないし、高度な問題のために大量のタスクが積みあがるのもそれはそれでまずい。適材適所と言えばそうなのですが、本当にこれでいいのかなと毎回思います。 だって、またこの高度な問題に対するトラブルシューティングを見ることなく、メンバーは最終的に「できた」という形を手順書なりなんなりで確認することになります。ああこうやればできたのか、という感動があればまだいいですが、忙しいのでそんなことしている暇は多分ありません。 これ、私はまたスキルを一つ積み上げたのですが、どう考え
業務において、できることなら避けたい状態の代表例が「属人化」です。 Google検索してみても、様々な方法で改善方法の提案がされていますね。 御社でも経営者やコンサルタントから1度くらい「属人化した現状を改善する！」「誰にでも仕事が出来るようマニュアルを作るように！」など指摘されたことがあるのではないでしょうか。 でも、ちょっと一度立ち止まって考えてみましょう。 本当に「属人化＝悪」なのでしょうか？実は属人化が有利に働くケースがあるかもしれません。 今回は「属人化」という言葉を改めて振り返ります。 そもそも「属人化」ってどういう意味？ぞくじん【属人】 その人に属すること。法律などで、人を基本として考えること。（⇔属地） 出典：デジタル大辞泉（小学館） ビジネスの現場においては、業務がある特定の個人に属してしまい、その人しかやり方が分からない状態を指します。 多くの場合は批判的に用いられるよ
以前に比べて仕事が明らかに多くなって忙しいのに、上司や先輩からは「お前の仕事のやり方が悪い」と不当な評価を受けていると感じることはありませんか？ そんな上司や先輩、同僚に対して「自分の仕事について何も知らないくせに」「実際に仕事をしているのは自分だけなのに」と孤独感を感じていませんか？ もしかしたらその状況、企業体制が「属人化」しているのが原因かもしれません。 今回は属人化という状況を解説しつつ、解決する具体的な方法を個人・組織それぞれで紹介します。 属人化とはまずは一般的な言葉の意味から見てみましょう。Weblio辞書からの抜粋です。 「属人化」の言葉の意味 「企業などにおいて、ある業務を特定の人が担当し、その人にしかやり方が分からない状態になることを意味する表現。 多くの場合批判的に用いられ、誰にでも分かるように、マニュアルの作成などにより「標準化」するべきだとされることが多い。企画・
生産要素に占める資本の割合が低く、労働との結合度の高い産業のこと。労働者1人当りの設備投資額（＝労働の資本装備率）の低いものを一般に労働集約型産業とよぶ。反対概念は資本集約型産業。労働集約型産業は、農林水産業など第一次産業と流通・サービス業など第三次産業に多く、その諸作業の機械化には、製造業に比べて、多くの制約が存在する。わが国の場合、農林水産業でも二次加工部門を中心に資本装備の高度化が図られてはいるものの、欧米に比べ、零細経営が支配的であるため、労働集約型産業からの脱皮にはほど遠いのが実情である。製造業では、軽工業部門に多く、生産技術の観点からみると、繊維、雑貨など労働集約型産業の製品は「低加工度型製品」（資本集約型のそれは「高加工度製品」）とよぶこともできる。流通面では、経済の高度化を背景に流通合理化や物流革新が急展開しているものの、なお合理化の余地は大きい。サービス業では、企業関連サ
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今回から、多くの企業に共通している課題を見ていきます。コンサルティングの現場からは、よく「特定の人に業務が偏っている」という相談をいただきます。私たちはこの状況のことを「業務属人化」と呼んでいます。（企業によっては「個人商店化」と呼んでいたりもします）「優秀な人に業務が集中してしまう」との声も聞かれますが、本当なのでしょうか？実は、優秀なのではなく業務を手放すことができていないだけ、かもしれません。 業務を手放すことができない理由は大きく2つあります。 ①育成するスキル・手段を持っていない （育成のための時間を確保するタイムマネジメントができてない） ②自身の業務が他の人に奪われてしまうという恐怖感を持っている 後者の場合は単にスキルの問題ではないため根深く、特定の業務を「自分にしかできない」と思い込み、優位性や評価を保つために、簡単に人に業務を渡そうとはしません。 業務の属人化によりさま
PCが並ぶ職場で、人どうしの「ヨコの繋がり」が失われている。お互いの仕事が見えず、偏りが生じ、その結果、ムダな時間が費やされる――解決法はないだろうか？ ※【講義編】はこちら（http://president.jp/articles/-/17940） タスクボードは、実地でどう運用されているのだろうか。 訪れたのは、マーケティングリサーチのクロス・マーケティンググループ（東京都新宿区）。改善塾の1期目が終わったばかりだ。毎週水曜日に現場のマネジャークラスが午前・午後で計6時間弱集まる。 筆者が仰天したのは、マネジャーの田中真人氏（39歳）が「ワークプレイスツアー」と呼ぶシステムだ。 「一マネジャーの部署に他のマネジャー複数が巡回、活動状況を見聞きし、提言する“ツアー”」（田中氏） わが身に置き換えてみた。編集部の海千山千デスク3人が残る1人を糾弾……うう、嫌な予感しかしない。 「最初は意見
Copyright 2015 FUJITSU LIMITED 属人化を排するということ ～フラット化されたチームの構築～ 富士通株式会社 共通ソフトウェア開発技術本部 ソフトウェア開発技術統括部 ソフトウェア技術センター 大脇 斉 0 自己紹介 大脇 斉（おおわき ひとし） 略歴 1988年 富士通入社 Fortranコンパイラ開発 2003年 共通部門に異動 ソフトウェア技術の実践と展開、プロセス改善 2012年 社内向けクラウドサービス統合プロジェクト（ぬまくらシステム） アジャイル歴 2013年 ぬまくらシステム開発にスクラムを導入（スクラムマスター） 現在 別の社内システム開発のスクラムマスター 現在の業務 社内 ソフトウェア開発部門へのアジャイル開発推進 Copyright 2015 FUJITSU LIMITED 沼津ソフトウェア開発クラ
日本人が休みを取らない理由は1位が「人手不足」、2位が「同僚が休んでいない」、3位が「お金がない」だった。また、休みを取ることに「罪悪感がある」と考える日本人の割合は59％だった。 9月12～29日にネットを使って調査し、28の国と地域の9424人が回答した。 関連記事 “ワンオペ”で叩かれた「すき家」のいま 2014年に人手不足によって国内1985店のうち1250店で深夜営業を休止した「すき家」。あれから約2年半。休止していた店舗の約9割が深夜営業を再開した。同社はどのようにして、深刻だった人手不足問題を解決したのだろうか。 サラリーマンの平均年収 今年一番多くもらった業種は？ 今年のサラリーマンの平均年収は？――インテリジェンス調べ。 「残業（長時間労働）は仕方ない」はもうやめよう 電通の新入社員が過労自殺するという事件が起こり、話題になっている。政府はいま「働き方改革」を進めて長時間
こんにちは、らくからちゃです。 先日、こんな記事を読ませて頂きました。 普段は、製造業のお客様をメインに、原価や会計に関するシステムの導入の支援や活用提案をさせて頂いておりますが、製造現場の仕組みづくりのお手伝いをさせていただくこともあります。その時の経験から、 そして生産情報、すなわち製造業の情報化に関わる分野は、カバーすべき範囲が広いのだ。受注管理システムから始まって、生産計画、BOM（部品表）、製造指示、在庫管理、品質管理、出荷管理、進捗管理、現物管理、POP、設計情報管理、と際限がない。それに比べ、流通情報で覚えるべきなのは販売管理、仕入在庫管理、カードくらいでよかった（当時はまだインターネットは普及していなかったのだ）。 どうして同じ情報システムに関わる科目なのに、製造業と流通業でかくも守備範囲の広さが違うのか？ それは、「製造業の方が業務プロセスが多くて複雑だから」である。 に
日本の「コンビニエンスなサービス」 近所に風邪を引いたときにいく行きつけの病院がある。街の病院だか外科、呼吸器科などあり、入院施設もある中規模病院である。そこ以外行くことがないので世の中のレベルはわからないか、サービスの悪さはまるで別世界に来たようである。長く待たされるし、愛想はないし、医者はいつもやるきなさげだし。日本でこんなサービスが悪いのは、病院か、役所関係ぐらいだと思う。しかし逆に考えると、一般のサービスレベルが上がって、病院や役所関係が取り残されているのだろう。だからたまにいくと驚いてしまう。 現在の日本の快適なサービスは決して「至れり尽くせり」のサービスが向上したのではなく、「マクドナルド化」によるだろう。サービスがマニュアル化されて、いつも安定した対応が期待できる。待たせない処理、待たせてもどれぐらいかかるかの的確な情報伝達など。このような、「コンビニエンスなサービス」が標準
トラブルの原因分析について、このところ2回にわたって考えてきた（「熱気球の浮上、または原因分析のシステムズ・アプローチについて」・「経験から学びすぎることの危険 ～ゆらぎある事象の原因分析について」 ）。原因分析の手法にこだわっているのは、それが「学び」と「成長」の鍵だからである。自らの能力を向上させ、成長するためには、仕事の結果（成果）から学ぶべきだと、わたしは信じている。個人も、組織集団も、である。 仕事の結果としてトラブルが生じたら、そこから素直に学ぶ。成功からも学べるが、失敗から学ぶ方が、記憶に強く残るからだ。そして（当然ながら）すべてに成功できる人なんていない。あの本田宗一郎だって、「自分は失敗ばかりしていた」と言っているくらいだ。他人から見たら成功でも、自分ではそこに足りない点を見る、というのがこの経営者の卓越した点だったのだろう。 さて、繰り返すが、『根本原因』Root Ca
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